Bimbo Ejemplo

1
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo sobre el Grupo Bimbo, se ubica en un contexto de cierre del ao

2006 e inicios del ao 2007, donde la alta Direccin del Grupo se plantea y cuestiona
sobre las estrategias que debe seguir, ahora que recientemente ha efectuado su
ingreso al mercado Chino, y los resultados de sus operaciones en USA y Latam,
todava no estn logrando los niveles de rentabilidad y generacin que tiene la Matriz
(Mxico). De esta manera se describe y analiza toda la informacin histrica, y su
evolucin, para proponer alternativas interesantes, mediante un planeamiento
estratgico a (3) aos del 2008 al 2010; donde se identifican sus ventajas competitivas
de diferenciacin, y fortalezas, las mismas que se utilizarn para mejorar su posicin
competitiva; y aprovechar las oportunidades del mercado en sus nuevas inversiones y
el desarrollo de sus productos. Nos internalizamos en la empresa, para analizar su
misin, visin, cultura y valores; y plantearnos algunas modificaciones que permitan
alinearse a los objetivos corporativos, que buscan alcanzar un claro dominio en cada
mercado donde compiten.
Con en el modelo CAGE y otras herramientas, evaluamos y decidimos, hacia donde

debe priorizar su internacionalizacin, y que elementos se deben de considerar en el
proceso del planeamiento estratgico, presentando un modelo estructurado para el
anlisis del entorno, la generacin y la implementacin de las estrategias, con su
Tablero de Mando para su monitoreo y control.
En el aspecto financiero, en base a las estrategias de las diferentes reas y parmetros

de crecimiento esperados, determinamos los flujos, proyectamos sus estados de
resultados, y retorno en un escenario probable, el mismo que luego es sensibilizado.
Aqu se observa que el Grupo tiene una alta capacidad de generacin de flujo, la misma
que deben ser orientadas a palanquear sus Inversiones, priorizando el mercado USA
como lo determina el modelo CAGE y China en base a su potencial. A corto y mediano
plazo se plantea estrategias para reforzar su competitividad, a travs de la de
innovacin en sus productos, mejoras en sus canales de distribucin, apoyadas en
sistemas informticos. Adems se plantean otras estrategias, en planes de recursos
humanos, responsabilidad social empresarial, operaciones, marketing y finanzas.
2
CAPITULO 1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
1.1 Consideraciones Generales
1.1.1 El Contexto
En general, la industria de la panificacin es altamente competitiva y diferenciada, por

lo que la segmentacin y volumen de estos productos, responden a colectividades con
dimensiones y hbitos de consumo diferentes. Los factores culturales, econmicos y
demogrficos, impulsaron a Bimbo a travs de I&D, a ofrecer una gran variedad de
productos.
Con relacin a los productos, las preferencias revelan el nfasis cada vez mayor de los
consumidores, en obtener pan fresco con menor contenido de azucares, grasas y sales,
y que, incorporen a su vez mayores nutrientes y fibras. Una demostracin de la
importancia de estos criterios, es la preocupacin por la obesidad en nios y adultos.
Otro factor emergente, cuya relevancia contempornea es ms visible que antes, es el
desarrollo de la influencia decisoria de los nios. Ellos ms que antes, tienen capacidad
para influenciar a sus padres en la decisin de compra.
En relacin a la oferta, se observa tendencias a la concentracin monoplica de las

marcas, velocidad de innovacin y desarrollo de productos afines, creatividad de
empaques y cierto grado de integracin vertical de la industria.
Algunos factores de riesgo o de presin a la industria, son los precios y la disponibilidad

de las materias primas. As como las modificaciones a las normas ambientales que
exigen una gestin ms responsable con el medio ambiente. Otros riesgos, son las
legislaciones con normatividades laborales proclives a los trabajadores.
Este es el contexto, en el cual las empresas ms exitosas, convierten estas
particularidades en oportunidades para globalizar sus operaciones. En este mbito,
destaca como una de las empresas lideres el Grupo Bimbo S.A. de C.V.
1.1.2 La Empresa
Fundada en la ciudad de Mxico en el ao 1945, por la familia Servitje y amigos de

ascendencia catalana, que tuvieron la intuicin de ofrecer el producto pan industrial de
molde con atributos de frescura, buena presentacin, higinico, y con reposicin
3
oportuna, como una clara oportunidad de hacer negocio, es por ello que comenzaron
con una planta y 10 unidades de reparto.
En el caso particular de Mxico, su cercana al mercado americano influy tambin en

algunos hbitos de consumo, especficamente del pan industrial.
Desde sus orgenes el Grupo Bimbo en Mxico, tuvieron la necesidad de seguir
creciendo, y buscaron la oportunidad, de ampliar su mercado natural hacia el exterior,
por lo que deciden ingresar al mercado americano a travs de exportaciones, hasta
mediados de la dcada de los 80.
En el 2006, el Grupo decide convertirse en la primera empresa latinoamericana, de

productos de consumo en el mercado chino, por lo cual planifican su ingreso analizando
previamente su cultura durante 02 aos, en esta fase de investigacin la empresa
contrata inmigrantes chinos, quienes dan informacin para que la empresa entendiese
las necesidades y los gustos de los consumidores.
La compaa desarrolla diseos de tecnologa y automatismos vinculados a su

produccin, en lo concerniente a la fabricacin de maquinaria, recurre a la contratacin
de terceros, con la finalidad de proteger el diseo creado, la compaa acuerda con el
proveedor firmar un convenio de confidencialidad. Los desarrollos tecnolgicos son
patentados.
Al 31 de diciembre del 2006, Bimbo es una de las empresas de panificacin ms

grandes del mundo, cuenta con ms de 70 plantas y 800 agencias de distribucin
localizadas estratgicamente en 16 pases de Amrica Europa y Asia 1.
Al finalizar el ao 2006 las ventas por reas geogrficas se muestran consolidadas en
el cuadro siguiente:
1.2 PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

1
Grupo Bimbo S.A. de C.V.; Reporte Anual 2006
4
Como indica en sus memorias, la estrategia general de la empresa est orientada a la

globalizacin, el desarrollo del valor de sus marcas, y a la satisfaccin total de sus
clientes. Para ello, su estrategia interna reconoce como imperativas, las caractersticas
de ser plenamente humana, innovadora y competitiva.
Para materializar su estrategia general expresada en la misin y visin-, la empresa
desarrolla novedosas estrategias funcionales las mismas que se indican, y sern
evaluadas en la Cadena de Valor y Anlisis interno, como:
Calidad y precio, Servicio a clientes, Aprovechamiento de sinergias y

consolidacin operativa, Desarrollo del valor de las marcas, Apoyo a los insumos
estratgicos, Crecimiento y consolidacin de operaciones internacionales,
Diversificacin de productos, Certificacin, mejora e innovacin de procesos,
Estrategia social.
MISIN2:
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras

marcas, comprometindonos a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana.

Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros
clientes y consumidores
Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin de largo plazo.
1.3 DEFINICION DEL PROBLEMA
No han obtenido los resultados esperados en Brasil y China, y poca rentabilidad

en Latam y USA.
Su cultura organizacional busca proteger los valores tradicionales, pero no es lo
suficientemente flexible, para adaptarse rpidamente a las costumbres y hbitos
de los nuevos mercados.
Tienen deficientes polticas de Gobierno Corporativo, sus directores son a la vez
accionistas.
Falta talentos con experiencia en internacionalizacin e identificados con su
cultura.
2
Roberto Servitje, Bimbo Estrategia de xito Empresarial, Editorial Pearson Educacin. Mxico
5
CONCLUSION:
El Grupo requiere mejorar su Plan Estratgico, que le permita consolidarse como lder y
tener una presencia adecuada a nivel Global, incrementando el valor de sus acciones
en el mercado.
1.4 ENFOQUE Y DESCRIPCION DE LA SOLUCION PREVISTA
El liderazgo de una empresa comienza desde la proyeccin misma en su interior,

hasta la definicin de su producto o servicio como una marca lder ante los
consumidores finales, e incluso los que an no lo son, pero que podran llegar a
serlo. En este sentido, alcanzar un liderazgo que cumpla con todos estos
requerimientos no es tarea fcil, sin embargo, es el principal enfoque sobre el
que tiene que trabajar el Grupo Bimbo.
Disear un plan estratgico que viabilice la visin de la empresa al 2010, con un
liderazgo que cumpla la definicin de sus productos como una marca lder ante
los consumidores finales; y rentabilice las inversiones, as como lo hace en
Mxico, en el resto de pases donde tiene presencia.
1.5 CONCLUSIONES INICIALES:
Consideramos que el problema exige en primer lugar definir la estrategia competitiva de

la empresa, para luego elaborar una propuesta estratgica global. La estrategia
general, es lograr una posicin dominante en todos los mercados donde opera, a
travs de estrategias de desarrollo y penetracin de marcas, y absorbiendo a las
empresas competidoras.
El enfoque del Grupo es alcanzar un liderazgo que comience desde la proyeccin
misma en su interior, hasta la definicin de su producto como una marca lder 3
CAPITULO 2. INTERNACIONALIZACION
2.1 Antecedentes.
El inters de BIMBO por participar en los mercados internacionales, particularmente en

USA, Latinoamrica y, ltimamente en Asia; se debe a las dimensiones del mercado y
a su gran potencial de crecimiento, en lo referente a la relacin de consumo entre pan
tradicional y pan empacado.
3
Joan Maggreta, Gestipolis , mayo 2007
6
Aunado a ello, est el inters de la empresa en diversificar su riesgo y capitalizar el

know-how de su experiencia de trabajo, aprovechando la diversificacin que presentan
los mercados locales. La siguiente tabla presenta los hitos ms importantes de su
experiencia de internacionalizacin:
AO REGION ASPECTOS DE INTERES

La empresa se posiciona en los estados fronterizos de Mxico a travs de la adquisicin de
HASTA
USA varias plantas productivas, como Orbit Inc. en 1993, Fabila Foods Inc. 1994, La Fronteriza
INICIOS
1994, y C&C Bakery 1995, Pacific Pride Bakeries, Suandy Foods Inc. y Proals Trading Co.
DE 1998
1996,
Se adquiere Mrs. Bairds, la panificadora ms grande con ventas de 300 millones de
dlares. Fines de la dcada de los 80, la empresa adquiere Pacific Pride Bakery y se
1998 USA
instala. En la dcada de los 90, y transcurso de la dcada de los aos 2,000, el Grupo
invirti ms de $1,000 millones, solo para adquirir diversas empresas del sector,
destacando la compra de Mrs. Bairds, y Oroweat (2002)
Compra el 50% de las acciones de Dayhoff, empresa dedicada al sector de la confitera.
1999 USA Bimbo se asocia con la empresa Macma. Adquiri la empresa Four-S. Bimbo continua con
su estrategia de aprovechamiento de sinergia y consolidacin operativa , fusionando
administrativa y operativamente a sus empresas de esta regin
El Grupo Bimbo tiene operaciones en Centro y Sud Amrica, (12 pases) con pocos
1998 LATAM mrgenes de rentabilidad, llegando inclusive a alcanzar slo el 1.3 % de las Ventas
Regionales. Enfrenta problemas por diferencias de hbitos de consumo y competitividad
de precios.
En la ciudad de Cali, Bimbo adquiere una serie de activos .Realiza una alianza con Mc
Donalds y se convierte en el proveedor nico en bollera, para todas las cadenas de
1999 LATAM
restaurantes en Venezuela, Colombia y Per. En Costa Rica, Bimbo compra la marca
Tulipn , a la empresa Panacea S.A.
Adquiere la segunda empresa panificadora ms importante del Per, Pan Pyc .
2000 LATAM
En Guatemala adquiere la empresa La Mejor
El Grupo Bimbo realizo estudios de mercado durante 02 aos, bajo un proceso llamado: Conocimiento
en profundidad de los consumidores para lo cual emplean inmigrantes chinos y llegar a conocer a
travs de ellos los hbitos de consumo.
El mercado chino en este sector es tan competitivo y fragmentado, que ninguna empresa llegar a tener
CHINA una cuota superior al 2%. Dado que la visin del Grupo es tener un claro liderazgo mundial, deciden
ingresar en el mercado asitico en el 2006, con una inversin en China de US 11MM al comprar la
empresa Panrico de Beijin; sabiendo que la cultura China se encuentra en un proceso de globalizacin.
El Grupo Bimbo implementa la distribucin de sus productos y reposicin de estanteras a travs de
bicicletas
2.2 Estrategias.
El Grupo Bimbo por cultura, tiene una clara visin de ser un Lder Global de la industria
de la panificacin, dulces y en general la industria de alimentos donde incursiona. Para
ello, su estrategia de internacionalizacin muestra los siguientes rasgos distintivos:
2.2.1. Adquisicin o Asociacin de Marcas Lderes. Crecimiento y consolidacin

de operaciones internacionales. Para consolidarse como lder en el continente
americano, el Grupo ha realizado inversiones a travs de asociaciones estratgicas y/o
7
adquisiciones de empresas lderes del sector. Asimismo, BIMBO ha puesto especial

inters, en que las empresas con las que ha realizado adquisiciones o asociaciones
cuenten con marcas de reconocido prestigio y presencia, en los mercados a los que
atienden, permitiendo acceder rpidamente a los canales de distribucin desarrollados
por las empresas adquiridas y asociadas4.
2.2.2 A travs del desarrollo de servicios de fabricacin exclusivos para cadenas
lideres. Por otra parte, se observa que ambas divisiones actan de forma coordinada, y
cualquiera de ellas podra entrar a un mercado antes que la otra. El ejemplo es el caso
de Europa del Este, donde las condiciones del mercado de la panificacin son muy
competitivas y tradicionales. Ah el Grupo Bimbo ha entrado al rubro de la chocolatera.
2.2.3 Aprovechamiento de Sinergias entre las empresas del Grupo. Uniendo
esfuerzos entre las empresas, para el logro de eficiencias que mejoren sus
caractersticas competitivas.
2.3 Conclusiones
2.3.1 Las estrategias de internacionalizacin han funcionado parcialmente y requieren

un plazo para lograr las metas deseadas.
2.3.2 Los mayores problemas de la empresa en los mercados internacionales, son el
desarrollar una adecuada segmentacin de clientes, construir la propuesta de valor
correspondiente, y lograr las eficiencias de costos necesarias para aumentar los
mrgenes.
2.3.3 Algunos pases tienen una legislacin laboral ms inflexible, lo que impide a la
empresa obtener los mrgenes por distribucin, que si logra en pases como el Per.
CAPITULO 3. ANALISIS EXTERNO
3.1 EL modelo de las distancias de CAGE
El modelo CAGE refleja una matriz o tabla, con 04 componentes o variables (Culturales,
Ambientales, Geogrficas y Econmicas), que se entrelazan y tienen un impacto
favorable o desfavorable para las relaciones comerciales, en este caso entre 2 pases.
El modelo proporciona una forma til de agrupar influencias bilaterales especficas de
pares de pases, el cual ayuda al anlisis comparativo. Se ha escogido un total de 12
pases, 08 de los cuales son mercados, donde BIMBO ya est posicionado;
4
Memoria Anual 2006 Grupo Bimbo S.A. de CV
8
principalmente en toda Amrica y China; y en otros 04 pases, los cuales podran ser
mercados potenciales interesantes por su tamao y caractersticas.
De esta manera, reflejaremos este modelo en (2) tablas CAGE,
PAISES ACTUALES: USA, Brasil, Argentina, Chile; Colombia, Per, Venezuela y

China. (Anexo N01)
PAISES POTENCIALES: Japn , Canad, India y Rusia (Anexo N02)
Se determin la ponderacin, de cada una de las variables de Sensibilidad y

Atractividad de acuerdo al modelo, se asignaron los factores a considerar para cada
una de las variables, y los valores de las influencias de cada pas. Con estos factores,
obtuvimos el indicador CAGE de cada pas.
CONCLUSIONES:
Pases actuales:
En los pases actuales, al margen de Mxico, donde tiene un dominio pleno de mercado
con una participacin del 90%, y desde luego sin perder de vista la competencia y el
entorno en el origen; el pas ms atractivo es sin duda EEUU, el cual refleja segn el
modelo una menor sensibilidad (distancia) de 0.19 en una escala de 0 a 1; y tiene
adems un ingreso per cpita en el 2007 de USD 45,800. Esto, debido al alto nivel de
ingreso per cpita de 0.10, dimensin de mercado 0.15; riesgo pas 0.10 y otras
9
variables de sensibilidad geogrfica como son, distancia y medios de comunicacin-

transporte (0.10); lo cual hace muy interesante y atractivo este mercado, para continuar
invirtiendo. En segundo lugar, los pases latinos como Argentina, Chile, Colombia y Per
se muestran atractivos segn el modelo, lo cual se corrobora con la presencia de Bimbo
en estos pases, por tener una corta distancia en la atractividad Cultural, Administrativa
y Econmica, en factores muy comunes, donde bordean factores con distancias de
0.15 a 0.20; predominando los factores de idioma y hbitos alimenticios. Entre los
pases a destacar donde se encuentra BIMBO; se presenta China como revelacin,
refleja sustentando con relativamente una corta distancia de 0.29; segn el modelo
CAGE, por el factor gravitante de ndole econmico, donde la dimensin de mercado
hace atractivo el inters de cualquier inversionista, entre ellos sin duda BIMBO Mxico,
especial atencin tambin en la atractividad, se da por el tema de los costos laborales y
directos, el tamao del pas y los medios de comunicacin y transporte.
Pases Potenciales: Mayor detalle ver Anexo N 02
1.1 Anlisis del Entorno General

A fin de evaluar las tendencias en el ao 2007, recurrimos al anlisis PESTEL tomando
como pas base Mxico incluyendo como mercados objetivos los pases de Estados
Unidos, Brasil, y China. Se obtendrn las Oportunidades (O) y Amenazas (A) de cada
factor analizado.
10
3.2.1 Factores Polticos

Mxico en el 2007, da inicio a una nueva etapa democrtica con la asuncin de un
nuevo gobierno que ofrece generacin de empleo, y la lucha frontal contra el
narcotrfico, para el periodo 2007-2012.
La incertidumbre poltica al inicio del gobierno con la aplicacin de medidas de
austeridad, crea posibles reducciones de ingresos por Ventas en Bimbo. Sin embargo,
la institucionalidad se ve ms apreciada por la decidida lucha contra el narcotrfico y la
inseguridad social.
Al 2007 Mxico es el segundo pas con mayor nmero de TLCs, que abarca 43 pases
en 03 continentes. Esto favorece la internacionalizacin de las empresas mejicanas,
como es el caso de BIMBO va la reduccin de aranceles a sus productos e insumos.
En el caso de EEUU la apreciacin general es la de estabilidad poltica y un alto
desarrollo de la institucionalidad.
Con referencia a China, como pas vemos que se encuentra en una etapa de transicin
poltica caracterizada por la convivencia de postulados pertenecientes al rgimen
socialista y la generalizacin de prcticas de comercio y negociaciones occidentales.
Como resultados son visibles algunas contradicciones sociales que el gobierno maneja
de forma discreta, un ejemplo es la falta de acceso libre a las redes sociales.
CAMBIO EN LA RELACIN EFECTO PROBABLE EN

PAIS TENDENCIA ESTADO
CLIENTE/PROVEEDORES BIMBO
Cliente: disminuye capacidad
Incertidumbre poltica,
adquisitiva Menores ingresos por
con reciente eleccin de A
Proveedor: Mantiene precios Ventas
Felipe Caldern
estables.
Lucha frontal contra el Cliente: Mayor confianza Reforzar posicionamiento
MEXICO O
narcotrfico y corrupcin Proveedor: Mayor confianza de su marca
Cliente:: Oportunidad de Mejores condiciones para
Fuerte impulso a Mayores
nuevos productos internacionalizacin y
acuerdos y tratados de O
Proveedor: Fuentes ahorro de costos por
libre comercio
alternativas de insumos insumos.
Cliente: Credibilidad y
Situacin poltica e confianza en el pas.
Mayores ingresos por
institucional democrtica Proveedor: Credibilidad y O
Ventas
y estable confianza en el pas.
USA
Cliente: Podran acceder a
productos de nuevos
Plataforma Comercial Menores ingresos por
competidores A
Amplia. Mltiples TLC's ventas
Proveedor: Nuevas fuentes
de obtencin de insumos.
11
Cliente: mantiene capacidad

Estabilidad poltica al
adquisitiva, confianza en el Condiciones apropiadas
2007 con reeleccin del
pas. para seguir invirtiendo en O
Presidente, Luis Inacio
Proveedor: Mantiene precios Brasil.
Lula da Silva.
estables.
Cliente: Inseguridad y
posible desconfianza en el Mayores gastos por
Dificultades en reduccin
BRASIL pas. seguridad, siniestralidad y
de la corrupcin y la A
Proveedor: Posible necesidad de reforzar
violencia.
desconfianza. transparencia
Cliente: Posibilidad de
Ampliacin de Acuerdos
acceder a nuevos productos. Mejores condiciones de
Comerciales. Mltiples
Proveedor: Ms alternativas abastecimiento. O
TLCs
de obtencin de insumos.
Sociedad de vida
Cliente: posibilidad de
modestamente regular,
acceder a nuevos productos. Mayores ingresos por
CHINA estabilidad poltica y O
Proveedor: Nuevas fuentes Ventas.
progreso social
de insumos.
consolidado.
3.2.2 Factores Econmicos

Para el anlisis econmico y las tendencias, emplearemos 02 variables
macroeconmicas. Inflacin y PBI per cpita de los siguientes pases, con el objetivo de
conocer la real capacidad de consumo en cada uno de los pases.
Mxico: La inflacin en los ltimos 09 aos del periodo comprendido entre 1999 al
2007, muestra un tendencia decreciente (bajando significativamente de un 15% al
4.0%) lo que refleje un manejo ordenado en la poltica econmica del pas, as como el
poder adquisitivo (ingreso Per Cpita) se ha incrementado en este periodo en un 45%.
12
Estados Unidos: La inflacin anualizada se ha mantenido en un rango de 2% al 3.4%

en el periodo 1999 al 2007, lo que demuestra una economa muy estable, el PIB refleja
un incremento del 37% del periodo en mencin.
China: La variable tasa de inflacin nos refleja un incremento en niveles controlables, para una
economa en constante crecimiento, lo cual aunado a un PIB que ha crecido en un 42%.
Brasil: La economa de Brasil refleja una tasa inflacionaria moderada con tendencia
decreciente en los ltimos 2 aos, a excepcin del ao 2003 donde llega a un ndice de
14.7; ao de asuncin del gobierno de Lula, en que gener mucha incertidumbre. En
tanto, el ingreso per cpita reflej a lo largo del periodo un incremento sostenido
llegando a un ingreso per cpita de 9,500 (54% ms que en 1999).
13
CAMBIO EN LA RELACIN EFECTO PROBABLE

CLIENTE/PROVEEDORES EN BIMBO
Cliente: Aumenta su capacidad
Tasa de Inflacin,
adquisitiva Mayores ingresos por
decreciente llegando a O
nivel de 4% al 2007
estables y bajos inventarios
MEXICO
Cliente: Incrementa capacidad de
PBI Per cpita, creciente
consumo. Mayores ingresos por
en los 3 ltimos aos, $ O
Proveedor: Mayores ventas, mayor Ventas
12,400 en el 2007.
confianza.
Cliente: Aumenta su capacidad
Tasa de Inflacin, estable
adquisitiva Mayores ingresos por
y baja llegando a nivel de O
2.9 % en el 2007
USA estables y bajos inventarios
Cliente: Incrementa capacidad de
PBI Per cpita, creciente,
consumo. Mayores ingresos por
llegando $ 45,800 en el O
Proveedor: Mayores ventas, mayor Ventas
2007
confianza.
Tasa de Inflacin, estable Cliente: Aumenta su capacidad
Condiciones
y baja llegando a nivel de adquisitiva
apropiadas para seguir O
3.5 % en el 2007 Proveedor: Mantiene precios
invirtiendo en Brasil.
estables y bajos inventarios
Mejores condiciones de
BRASIL
PBI Per cpita, creciente, . Cliente: Incrementa capacidad de abastecimiento, no
llegando $ 9,500 en el consumo. tanto de competencia
2007 Proveedor: Mayores ventas, mayor por naturaleza de su O
confianza. principal producto
(pan)
Cliente: Incrementa capacidad
Tasa de Inflacin, estable
adquisitiva Menores ingresos por
y baja llegando a nivel de O
4.8% en el 2007
estables.
CHINA
PBI Per cpita, creciente,
Reforzar
llegando $ 5,400 en el Cliente: Mayor confianza
posicionamiento de su O
2007 Proveedor: Mayor confianza
marca
3.2.3 Factores Socioculturales

14
Para el anlisis sociocultural y considerando que los productos del Grupo Bimbo son
considerados de consumo masivo, emplearemos 03 variables macroeconmicas. Tasa
de Crecimiento Poblacional, Poblacin total y Tendencia del consumo de los siguientes
pases, con el objetivo de conocer las tendencias de las costumbres, y a qu poblacin
se deben de dirigir las estrategias, previamente estratificadas a definirse en las
estrategias funcionales.
15
Mxico: muestra una tasa de crecimiento poblacional promedio de 1.32%, con una
poblacin que alcanza 109 MM. As como una tendencia consumo que se incrementa
anualmente en el 1% en el periodo 1998 al 2006
Estados Unidos: muestra una tasa de crecimiento poblacional promedio de 0.98%, con
una poblacin de 301 MM. As como una tendencia de consumo se refleja en un
incremento anual del 1.76% en el periodo 2008 al 2006.
16
Brasil: muestra una tasa de crecimiento poblacional promedio de 1.26%, con una
poblacin mayor a 189 MM de habitantes. La tendencia de consumo muestra altibajos
en el periodo 1998-2006, con un decrecimiento promedio en el periodo (-0.74%).
China: muestra una tasa de crecimiento poblacional promedio de 0.66%, con una gran
poblacin de 1,317 MM. Con una tendencia de consumo creciente sustancial, en
promedio del 11.73% en el periodo 2000 al 2005.
CAMBIO EN LA RELACIN EFECTO PROBABLE ESTADO

PAIS TENDENCIA
Cliente: aumenta cuantitativamente
Incremento en Tasas de el segmento de mercado
MEXICO crecimiento poblacional Proveedor: Posible reduccin de O
Ventas
y consumo precios de insumos por ventas de
mayor volumen
Incremento en Tasas de Cliente: aumenta cuantitativamente
crecimiento poblacional el segmento de mercado
USA Mayores ingresos por
y consumo. Proveedor: Posible reduccin de O
Ventas
precios de insumos por ventas de
mayor volumen
Tasa de crecimiento Cliente: competencia productos
poblacional creciente, sustitutos, barras de cereales y los
pero consumo yogurts, que se consumen Menores ingresos por
BRASIL A
decreciente y variable. habitualmente en el ventas
Proveedor: Posible disminucin de
precios de insumos
Incremento en Tasas de Cliente: aumenta capacidad
crecimiento poblacional adquisitiva Mayores ingresos por
CHINA O
y consumo Proveedor: Mantiene precios Ventas
estables.
3.2.4 Factores Tecnolgicos
Existen diversas instituciones pblicas y privadas dedicadas a la Investigacin y

Desarrollo en las reas de tcnicas de panificacin, anlisis de harinas y anlisis de
cereales. Los desarrollos de mayor xito incluyen una gama completa para la mejora de
la harina, insumo bsico en la industria panificadora, as mismo diversas empresas
privadas proveen de mantecas especiales a la industria panificadora
El sector panadero es cada vez ms consciente de la eficiencia energtica, con
tecnologas que reducen el consumo energtico del horno, es decir se puede emplear
energa del vapor permitiendo un ahorro de energa considerable. 5
5
www.worldbakers.com MIWE (Michael Wenz Gmbh)
17
El desarrollo longitudinal de la red de carreteras pavimentados y no pavimentados en el

2007, de los pases en anlisis, estn en amplio crecimiento, destacando USA con ms
de 6500,000 Kms. Seguido por la China con 3583,715 Kms.
CAMBIO EN LA RELACIN EFECTO PROBABLE

TENDENCIA ESTADO
Aumento de las
investigaciones y Ofrecer productos a los
Cliente: acceso a productos exclusivos
desarrollo de insumos en diversos segmentos de O
Proveedor: acceso a insumos especializados
la industria de la mercado
panificacin
Cliente: Bimbo puede acceder a diferentes
Creciente desarrollo de
segmentos de mercados Mayores ingresos por
las vas de comunicacin O
Proveedor: Posible reduccin de precios de Ventas
referente a carreteras
insumos por disminucin del costo flete
Cliente: Bimbo puede ofertar mejores precios
de sus productos Optimizar costos de
Eficiencia energtica O
Proveedor: Posible reduccin de precios de ventas
insumos por disminucin de costos de energa
3.2.5 Factores Ecolgicos
Los consumidores estn optando con mayor frecuencia por panes ms saludables,
funcionales, envasados, de elaboracin industrial. Los fabricantes responden a esta
tendencia con lanzamientos de productos sin sal, sin grasas trans, que contribuye a
proteger el sistema cardiovascular
Existe una tendencia a las variedades gourmet, los productos de panadera funcionales
y ricos en fibras, los envases ecolgicos, las porciones miniatura o los formatos con
porciones individuales

TENDENCIA ESTADO
Cliente: acceso a productos con
Productos con insumos naturales Ofrecer productos a los
insumos naturales
agrcolas, desarrollados con diversos segmentos de O
Proveedor: acceso a insumos
controles biolgicos mercado
especializados
1.1.1 Factores Legales

El Grupo Bimbo ha desarrollado competencias legales adecuadas para obtener
acuerdos de cooperacin con otras empresas favorables para sus intereses. Un
ejemplo interesante de ello es la negociacin con Arcor; que posibilito a Bimbo el
acceso a su tecnologa de punta en la fabricacin de chocolates con derecho a
18
incursionar en el mercado americano a cambio de un acuerdo favorable para acceder al

mercado mexicano
Un elemento de conflictividad legal es el fortalecimiento de las regulaciones sanitarias y

de proteccin de la competencia, tendencia generada por la integracin econmica. El
mercado exige una mayor calidad del producto, prcticas de sinceramiento de la
publicidad, trazabilidad de insumos y otros. En algunos pases se tiende a evitar las
prcticas monoplicas. Un elemento muy importante son las regulaciones laborales.
Las polticas de estabilidad del personal de ciertos pases con fuerte tendencia
proteccionista, pueden significar un riesgo para la empresa.

- Aumento en las Cliente: aumenta/ disminuye
regulaciones de: cuantitativamente el segmento de
- Seguridad y mercado segn el comportamiento de Mayores ingresos por
MEXICO O
Salud ocupacional. la empresa. Ventas
- Defensa del Proveedor: Precios estables de
consumidor. insumos negociados con anterioridad.
Aumento en las
regulaciones de:
Cliente: aumenta / disminuye
- Seguridad y
cuantitativamente el segmento de
Salud ocupacional.
USA mercado segn el comportamiento de Mayores ingresos por
Bastante exigente. O
la empresa. Ventas
- Defensa del
Proveedor: Precios estables de
consumidor
insumos negociados con anterioridad.
-Defensa de
estabilidad laboral
Aumento en las Cliente: Poco consumo de pan
regulaciones de: industrial. Cliente incrementa o
BRASIL - Seguridad y disminuye su consumo segn
Menores ingresos por
y Salud ocupacional. comportamiento de la empresa. A
ventas
LATAM - Defensa del Proveedor: Precios de insumos
consumidor. negociados por volumen con
anterioridad.
CHINA Aumento en las Cliente: Poco consumo de pan.
regulaciones de: Mayor consumo de sustitutos.
Defensa del Proveedor: Precios de insumos O
Ventas
consumidor estables con tendencia al incremento
por razones macroeconmicas.
Mantener las Cliente: consumidor ms exigente, Continuar exigencia y O
regulaciones de en aspectos de calidad, seguridad y mejora de estndares
exigencia de confianza en el producto sanitarios, puede ser una
calidad sanitarias valla alta de alcanzar en
en aspectos Proveedor: Certificarse, formalizarse algunos competidores
microbiolgicos, y alinearse a exigencias sanitarias y informales, por tanto se
fsico qumicos y de calidad. refleja para BIMBO como
organolpticos. una oportunidad de
mercado.
19
Continuar exigencia y
Mantener las
Cliente: consumidor ms exigente, mejora de estndares
regulaciones de
en aspectos de calidad, seguridad y sanitarios, puede ser una
exigencia de
confianza en el producto valla alta de alcanzar en
calidad sanitarias
algunos competidores
en aspectos O
Proveedor: Certificarse, formalizarse informales, por tanto se
microbiolgicos,
y alinearse a exigencias sanitarias y refleja para BIMBO como
fsico qumicos y
de calidad. una oportunidad de
organolpticos
mercado.
3.3 Matriz Evaluacin de Factores Externos (EFE)

A partir de la evaluacin de las Conclusiones de las Tendencias del Anlisis del Entorno
General (PESTEL), y el anlisis del Grado de Atraccin de la Industria, se desarrolla la
Matriz EFE para el Grupo BIMBO.
Se ha identificado las principales Oportunidades y Amenazas, ponderando el valor
relativo de cada una de ellas y asignndoles una calificacin entre 1 y 4 en funcin de
las acciones que el Grupo BIMBO toma en el desarrollo de sus operaciones en la
industria panificadora.
El valor total ponderado es de 2.97, superior al promedio, lo que nos demuestra que las
acciones y estrategias adoptadas optimizan las oportunidades externas y previenen las
amenazas, sin embargo es importante trabajar de manera constante para mejorar y
potencializar las oportunidades hasta el momento descubiertas, teniendo en cuenta que
este es un mercado competitivo, cuyas costumbres y hbitos de los consumidores en el
que no es posible dejar de lado ningn detalle
La Matriz EFE elaborada se presenta a continuacin:

20
3.4 Anlisis de la Industria

Para analizar el atractivo del sector de panificacion industrial, utilizaremos el modelo de
las cinco fuerzas de Porter; para los cual nos basaremos en los mercados de USA y
Mexico al 2006, ya que por si solo estos (2) paises representan ms del 90% de las
Ventas de Bimbo.
Respecto a las variables, de cada fuerza competitiva se asigna la siguiente puntuacin

para determinar el Grado de atraccin de la industria: 1 muy poco atractiva, 2 poco
atractiva, 3 neutral, 4 atractiva y 5 muy atractiva
Una vez asignada las puntuaciones en las variables, se halla el resultado promedio de
las variables, cifra que corresponder al Grado de Atractividad de la industria.
3.4.1 Matriz de Proveedores:
La industria de panificacin que por sus caractersticas requiere el dominio del mercado
(ventas de volumen), constituye de por s una alta barrera para que los proveedores
estimen una integracin vertical hacia adelante por los grandes niveles de inversin,
infraestructura y distribucin.
La principal debilidad de los industriales panificadores, es la disponibilidad y precio del
insumo bsico que es el trigo (commodities); cuya productividad depende en gran
medida de factores exgenos (condiciones climticas).
21
En este contexto, la estrategia de BIMBO consiste en el aprovisionamiento flexible.

Una de sus herramientas principales, es el trabajo en conjunto con el proveedor. Para
comprarles exige el desarrollo del proveedor asistindolos tcnicamente -en algunos
casos- para alcanzar los estndares que requiere la empresa.
De otro lado, la empresa tambin realiza compras de insumos en el mercado de
futuros - mercado de commodities-. Otro elemento observado es su capacidad para
conformar carteles de compradores como es el caso de Argentina.
Grado de atraccin de la industria Menor 1 2 3 4 5 Mayor

Nmero de proveedores. Bajo 4 Alto
Disponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor. Baja 2 Alta
Costos de cambio de proveedor.
Altos 3 Bajos
Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante. Alta 4 Baja
Amenaza de la industria de integrarse hacia atrs. Baja 3 Alta
Contribucin de los proveedores a la calidad del producto o
Alta 2 Baja
servicio.
Contribucin a los costos de la empresa por parte de los
Alta 2 Baja
proveedores.
Importancia de la industria en la rentabilidad de los proveedores. Baja 4 Alta
PROMEDIO 3
Este resultado (3), denota que la industria de panificacin resulta con una atractividad
neutral, debido a que a grandes volmenes de insumo, existe cierta dependencia de
los precios y de la calidad, que puede afectar la rentabilidad de las empresas.
3.4.2 Barreras de entrada (amenaza de nuevos competidores):
Las estrategias de desarrollo de un mercado aplicadas por el Grupo Bimbo en las

plazas, constituyen barreras formidables de entrada para los posibles competidores en
el segmento especifico del pan industrial. En el caso de la dulcera y chocolatera el
Grupo BIMBO, experimenta la competencia natural de una industria con caractersticas
de una amplia y sofisticada diversificacin y una demanda de activos fijos relativamente
accesible a inversionistas locales; situacin que posibilita una competencia intensa.
En el caso de los pases con culturas distintas, donde existe una clara preferencia por el
pan artesanal, existen amenazas de productos sustitutos desarrolladas con relativo
xito por las propias cadenas de autoservicios y otras orientadas a un servicio gourmet.

Requerimientos de capital. Bajos 4 Altos
22
Economas de escala. Bajas 4 Altas

Regulaciones para ingresar a la industria. Baja 4 Alta
Diferenciacin del producto. Baja 3 Alta
Identificacin de marcas. Baja 4 Alta
Costos de cambio para el cliente. Bajos 2 Altos
Acceso a canales de distribucin. Alto 4 Bajo
Acceso a tecnologa de punta. Alto 5 Bajo
Efecto de la experiencia. Bajo 4 Alto
PROMEDIO 4
Como resultado de esta examen (4), se observa que la cadena productiva y de

comercializacin de la industria de la panificacin constituye una muy fuerte barrera de
entrada para nuevos competidores, en este sentido para el GRUPO BIMBO la industria
es atractiva.
3.4.3 Matriz de Barreras de Salida Barreras de salida (una variable de

la rivalidad entre competidores):
Especializacin de activos Alta 1 Baja
Costos tangibles e intangibles de salida. Altos 2 Bajos
Relaciones estratgicas. Altas 4 Bajas
Barreras emocionales y culturas corporativas Altas 2 Bajas
Restricciones gubernamentales y sociales. Altas 3 Bajas
PROMEDIO 2
El resultado de la barrera de salida (2) constituye una fuerza con tendencia a costos
relativamente altos para el retiro de la industria lo que la hara poco atractiva, para que
Bimbo se retire de la industria.
3.4.4 Matriz de Poder de Negociacin de los Compradores
Por sus caractersticas competitivas de adquirir y desarrollar las marcas lideres en los
mercados en que incursiona el Grupo Bimbo, tiene una enorme capacidad para
administrar el poder de sus clientes que probablemente no conocen que la mayora de
los productos pertenecen al mismo fabricante, quedndole un nmero relativamente
escaso de sustitutos para satisfacer su demanda.
Una vez dominada la oferta de productos en el mercado, la empresa ejerce su

capacidad de marginar un mayor porcentaje, haciendo cada vez ms rentable y atractiva su
presencia en el mercado.
23

Nmero de clientes. Bajo 5 Alto
Disponibilidad productos sustitutos. Mucha 4 Poca
Costo de cambio para el cliente. Bajo 2 Alto
Amenaza del cliente de integrarse hacia
Bajo 5 Alto
atrs.
Amenaza de la industria de integrarse
Baja 1 Alta
adelante.
Contribucin a la calidad del producto del
Baja 4 Alta
cliente.
Poder adquisitivo de los clientes. Baja 4 Alta
Sensibilidad al precio. Alta 2 Baja
Fidelizacin a la marca. Baja 4 Alta
PROMEDIO 3
El poder de negociacin de los compradores de los productos Bimbo (3), es neutral

porque a pesar de tener Bimbo una gran variedad de productos; los clientes exigirn
siempre precio y calidad.
3.4.5 Matriz de Amenaza de Productos Sustitutos:
En el caso de los productos sustitutos existen una diversidad de productos que pueden
sustituir el consumo del pan industrial, constituyndose en alternativas de caractersticas y
costos variable que van desde la alternativa gourmet hasta productos tradicionales de costo
relativamente bajo.

Sustitutos cercanos Muchos 2 Pocos
Costos de cambio para el cliente Bajos 2 Altos
Agresividad del productor de sustitutos Alta 2 Baja
Valor / precio del sustituto Alto 4 Bajo
Propensin a probar sustitutos Alta 3 Baja
PROMEDIO 3
En relacin a la fuerza atractiva de los productos sustitutos (3), en la matriz se refleja

en un valor neutral, debido a la existencia de productos sustitutos, y los clientes
estaran dispuestos a cambiar por la fuerte competencia.
3.4.6 Matriz de Rivalidad entre competidores:

Competidores importantes. Muchos 4 Pocos
Crecimiento relativo de la industria. Lento 4 Rpido
Costos fijos. Altos 2 Bajos
Sobrecapacidad. Alta 2 Baja
Diferenciacin del producto. Baja 4 Alta
24
Diversidad de competidores. Alta 3 Baja

Compromisos estratgicos. Altos 3 Bajos
Rentabilidad de los competidores. Baja 3 Alta
PROMEDIO 4
Bimbo muestra un perfil favorable desde el anlisis del grado de atraccin frente a los
competidores, con un promedio de (4), dado que existen relativamente pocos
competidores fuertes y sus marcas ejercen una fuerte diferenciacin de sus productos.
Por otra parte no se conoce/existen compromisos estratgicos entre competidores en
la industria, destinados a combatir la presencia de la empresa.
3.4.7 Grado de Atraccin General de la Industria

Para determinar el grado de atraccin general de la industria, se realiza la evaluacin global
a partir de las matrices desarrolladas, promediando el puntaje obtenido en cada una de ellas:
Poder de los proveedores. Alto 3 Bajo
Barreras de entrada. Bajas 4 Altas
Barreras de salida. Altas 2 Bajas
Poder de los clientes. Alto 3 Bajo
Amenaza de productos sustitutos. Alta 3 Baja
Rivalidad entre competidores. Alta 4 Baja
Evaluacin global 3
Como resultado general del anlisis de la fuerzas de la atractividad del sector de

panificacin (3), Bimbo tiene atractividades interesantes que le favorecen, como las
altas barreras de entradas por el nivel de Inversin, infraestructura y alta tecnologa;
otro factor importante y atractivo para Bimbo es el alto poder de negociacin que tiene
con los proveedores por los volmenes de insumo. Finalmente un factor a considerar es
la poca atractividad de la industria por la alta disposicin de los productos sustitutos; por
lo que la empresa debe mantener un ptimo nivel de calidad y precio.
3.5 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
A continuacin se elabora la Matriz de Perfil Competitivo para el Grupo Bimbo, para

identificar el grado de debilidad o fortaleza con respecto a sus principales competidores
sobre factores que se consideran claves para tener xito en la industria de la
panificacin.
25
El factor crtico ms importante I&D, determina el xito de estas empresas en la

industria de la panificacin, por cuanto el anlisis del perfil del consumidor determina el
tipo de producto deseado, Bimbo tiene la ms alta puntuacin, lo que se interpreta que
tiene una mejor posicin estratgica frente a sus competidores.
3.6. Conclusiones
El Grupo Bimbo tiene suficientes factores crticos que hacen que el desarrollo de sus
operaciones sean lo suficientemente exitosas en los diversos pases en donde ha
incursionado.
CAPITULO 4: ANALISIS INTERNO
4.1 Anlisis de la Cadena de Valor
El anlisis de las interrelaciones entre el desempeo de las actividades primarias y sus

actividades de apoyo nos ha permitido construir la presente Cadena de Valor. Destacan
como factores de ventaja competitiva la fortaleza de los recursos de infraestructura, una
cultura de calidad en sus procesos, en los pases de mayor competitividad el Grupo
Bimbo experimenta problemas de retencin de talentos gerenciales, un alto grado de
eficiencia y eficacia en sus logsticas de entrada y salida.
26
La siguiente es la Cadena de Valor del Grupo Bimbo CV:
4.2 Evaluacin de la Cadena de Valor

Las matrices de las actividades primarias y de soporte que se muestran a continuacin
detallan las caractersticas ms relevantes de la Cadena de Valor, sus indicadores, y el
grado de soporte que suministra a las estrategias de la empresa.
Actividades de Soporte:
Infraestructura:
Actividades de la cadena de valor Indicador de la empresa Fortaleza /

Debilidad
Prctica de la Calidad e innovacin ndice de aceptacin de productos y lanzamiento de Fortaleza

nuevos productos por ao. Relevante
Alta capacidad gerencial y de ndice de alianzas estratgicas, crecimiento de la Fortaleza

negociacin internacional empresa.
Marcas de primera lnea Grado de penetracin y crecimiento del producto Fortaleza

relevante
Posicin econmica y financiera Fortaleza

slida ROI, Mrgenes de utilidad relevante
27
Recursos Humanos:
Debilidad
Bajo Nivel remunerativo Promedio remunerativo BAJO respecto a la media Debilidad

del sector. relevante
Adecuados Programas de integracin y Estmulos y premios (% empleados reconocido Fortaleza

reconocimiento del personal anualmente) relevante
Bsqueda de Rentabilidad sostenida y en Fortaleza

Equipo Gerencial con enfoque
crecimiento
Por Resultados
Horario Laboral Extenso Horas promedio semana/trabajador Debilidad
Inadecuadas polticas de retencin de Cantidad de cuadros formados y promovidos Debilidad

talento Gerencial y lneas de sucesin Nivel de rotacin de personal Gerencial relevante
Tecnologa:
Debilidad
Adecuado Registro de Patentes Exclusividad de marcas Fortaleza
Alto ndice de desarrollo de nuevos Numero de nuevos productos lanzados al mercado. Fortaleza
productos
Adecuado nivel de Investigacin sobre Mejoras de procesos debidos a calidad de insumos. Fortaleza
calidad y desarrollo de insumos
Alto desarrollo/ diseo de equipos para Nmero de patentes de modificaciones en planta de Fortaleza
lnea de produccin produccin. relevante
Abastecimiento:
Debilidad
Adecuado nivel Negociacin por N de Cotizaciones - registro histrico de compras Fortaleza
compras de escala y a futuros.
Adecuada coordinacin con proveedores Saldos Promedio de Inventario de materia prima e Fortaleza
y abastecimiento ptimo de inventarios Insumos. Lotes ptimos
Desarrollo, capacitacin y alianzas Cantidad de proveedores Fortaleza

estratgicas con proveedores relevante
Actividades Primarias
Logstica de Entrada:
Debilidad
Adecuado sistema de recepcin y Numero de rechazos por no cumplimiento de Fortaleza
28
verificacin de estndares de insumos estndares. relevante
Adecuado Nivel de Almacenamiento % de Rotacin de materiales e insumos Fortaleza
Optima Planificacin de stock y control Alta exactitud de inventarios y registro de das no Fortaleza
de inventarios trabajados por quiebra de stock
Operaciones:
Debilidad
Adecuado sistema de Innovacin de Numero de desarrollos presentados en el periodo e Fortaleza
productos ingresados al mercado.
Fabricacin de acuerdo a estndares de
calidad establecidos Produccin rechazada en el periodo. Fortaleza
Diseo de planta orientado al logro de Costo del lote de produccin (economa- bajos) Fortaleza
eficiencia de procesos
Reciclado de productos devueltos o % de Conversin de productos devueltos Fortaleza

generacin de nuevos orientados a otros Mrgenes de utilidad de productos convertidos relevante
mercados
Cuidado y proteccin de la salud del Nmero de accidentes laborales en el periodo Fortaleza

trabajador relevante
Logstica de Salida:
Debilidad
Amplia red de distribucin de productos. Nmero de puntos de entrega. Fortaleza
Ms de 32, 000 rutas a diciembre 2006.
Conformacin de Redes Independientes Costos Promedio de distribucin. Fortaleza
de distribuidores. (Reduccin de costos Numero de Distribuidores independientes
fijos)
Aplicacin de mtodos de logstica Reduccin del costo/km de entrega y recoleccin Fortaleza
moderna. Entrega y recoleccin.
Distribucin conjunta de produccin de Fortaleza
asociados al Grupo Bimbo. Ingresos generados por distribucin de produccin de
terceros.
Marketing y Ventas:
Debilidad
Buena Publicidad de la Marca Gestin de reas de exhibicin M2 en supermercados Fortaleza
y puntos de venta. Relevante
Adecuada Investigacin de las Numero de productos con modificaciones en su
tendencias del mercado productos preparacin para adaptarlos a las nuevas tendencias. Fortaleza
saludables -
Desarrollo de campaas publicitarias en Crecimiento de la participacin de mercado. Fortaleza
medios masivos. Crecimiento en puntos de venta.
Desarrollo de empaques atractivos y Volumen de Ventas / Tamao del mercado Fortaleza
presentaciones Nmero de empaques rediseados.
29
Crecimiento de la oferta de productos de Nuevos lanzamientos de productos en el periodo Fortaleza

panificacin.
Servicio al Cliente:
Debilidad
Desarrollo de un servicio de orientacin N de consultas web Fortaleza
WEB para conformacin de loncheras
saludable.
Desarrollo de un servicio de atencin de Nmero de quejas en el periodo. Fortaleza
quejas
4.3 ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES. MATRIZ VRIO
Esta herramienta, es usada para completar el anlisis interno de la empresa, es decir

determinar su posicin competitiva o de desempeo, frente a otras de su sector. Se
culmina con la Matriz VRIO que es un acrnimo de las caractersticas del
recurso/capacidad: valioso, raro, inimitable (incluidos los no sustituibles), y el usado, por
la organizacin.
Luego de obtener los principales recursos y capacidades, podremos a travs de la
matriz VRIO; calificar y ponderar, como influye en la ventaja competitiva cada recurso o
capacidad, de la empresa; y si su implicancia es temporal, sostenida o de paridad.
De la Cadena de Valor, podemos obtener los siguientes Recursos y Capacidades:
Segn el cuadro, el Grupo Bimbo tiene una posicin de Liderazgo en su sector pues
solo tiene paridad o ventajas
30
4.4 Determinacin de la Ventaja Competitiva y Estrategia Genrica
Segn la matriz VRIO, el Grupo Bimbo tiene 01 ventaja competitiva sostenible, que es
El Valor de su Marca, la cual es una de sus mayores activos intangibles, En Mxico,
6
segn Interbrand, una las tres marcas ms valiosas pertenece a Bimbo, as mismo el
Grupo Bimbo tiene 05 ventajas competitivas temporales, importantes entre ellas la
Capacidad en I&D y la Produccin con Alta Tecnologa, las mismas que pueden ser
aprovechadas durante su tiempo de vigencia para incrementar sus ingresos por ventas,
y posicionarse como lder en el sector de la industria de la panificacin. Considerando
estas caractersticas de Ventaja Competitiva, la estrategia genrica ms adecuada para
BIMBO es la de Diferenciacin.
4.5 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
Como resultado del anlisis de la Matriz EFI se puede apreciar, que el Grupo Bimbo,
cuenta con suficientes fortalezas, supera sus debilidades y obtiene una calificacin total
de 3.10, por lo que puede competir adecuadamente dentro de su mercado.
4.6 Conclusiones
6
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31
Se observa que el Grupo Bimbo tiene recursos o capacidades importantes, como el

Reconocimiento de su Marca, y la Calidad e Innovacin. Estas fortalezas sustentan en
gran medida los resultados empresariales del Grupo, y pueden permitirle fijar un
liderazgo en su sector. La Automatizacin de los Procesos Productivos y tecnologa,
tambin resultan determinantes para el crecimiento de sus operaciones, en todos los
pases/regiones.
Por otro lado, debe trabajar sobre los aspectos dbiles como el Desarrollo de Lneas
de Sucesin y Rotacin del personal del nivel Directriz; para continuar creciendo en
las regiones fuera de Mxico
CAPITULO 5: FORMULACION DE OBJETIVOS
5.1 Propuesta de Misin y Visin
Antes de formular las propuestas de la Misin y Visin de Bimbo, es importante hacer

un anlisis de la industria de panificacin, para definir el Negocio del Grupo, y como
establece su estrategia en las diferentes regiones donde opera.
Definicin del Negocio:

Bimbo, desarrolla sus actividades en un escenario extremadamente competitivo, con
ventas diarias de retail y alto volumen; compiten con otras empresas que estn en el
sector de panadera industrial, y panaderas de pan artesanal que ofrecen variedad de
productos sustitutos.
Adicionalmente, el Grupo ofrece una amplia gama de productos alimenticios de la

industria de la panificacin y harinas; con alto contenido de innovacin y diferenciacin,
que pone a disposicin del mercado, con adecuados estndares de calidad, salubridad
y frescura. Complementa esta lnea de ventas, la oferta de sus productos de snacks,
chocolatera y caramelos.
Bases para la definicin de la Misin y Visin

32
Trabajaremos con la Matriz de Abell7 para definir esos conceptos:

Para que existe la organizacin?: para satisfacer las necesidades del mercado de la
industria de la panificacin
Cul es su objetivo?: crear, disear y elaborar productos de la industria de la

panificacin
Quines son sus clientes?: consumidores que gustan de productos de alta calidad en
base a insumos que son obtenidos respetando el medio ambiente, y a precios
accesibles.
Cules son sus responsabilidades y derecho frente a sus colaboradores? Brindar

trabajo decente, y seguro, con niveles remunerativos competitivos, y desarrollando al
personal
Cul es su obligacin con la sociedad? Respetar la ecologa y el medio ambiente,

desarrollar a las comunidades aledaas a travs de programas de desarrollo sostenible
Sustentado en estas Bases se plantea lo siguiente para BIMBO .
Propuesta de la Misin:
Anlisis de los componentes bsicos de la misin actual:
Componente de Misin actual Anlisis
Cliente Se indica ( busca la satisfaccin del cliente)
Bien o servicio Se menciona (industria panificacin).
Mercado No est explcito
Tecnologa No est explcito
Preocupacin por la supervivencia, el crecimiento y la

Se indica parcialmente (visin de LP)
rentabilidad
Responsabilidad Social No se indica
Concepto que tiene la empresa de si. Se indica (Lder internacional en panificacin
7
Abell, Derek F. Defining the business: the starting point of strategic planning. New Jersey: Prentice Hall, 1980
33
Misin Actual Misin Propuesta

Elaborar y comercializar productos Somos un Grupo Empresarial lder en de productos de panadera y otros
alimenticios, desarrollando el valor de alimentos saludables, de marca reconocida por su alta calidad e
nuestras marcas, comprometindonos a
innovacin tecnolgica, con precios accesibles y de acuerdo a las
ser una empresa: Altamente productiva y
expectativas de nuestros clientes en todas las regiones donde operamos;
plenamente humana.
desarrollando a nuestro personal, asumiendo un alto sentido de
Innovadora, competitiva y fuertemente responsabilidad social con la comunidad global, y el medio ambiente;
orientada a la satisfaccin de nuestros generando bienestar a nuestros stakeholders, con adecuada rentabilidad
clientes y consumidores. y visin de largo plazo para nuestros accionistas.
Lder internacional en la industria de la

panificacin, con visin de largo plazo
Anlisis de los componentes bsicos de la visin actual:
Componente de Visin Actual Anlisis

Panorama del futuro No se especifica
Marco competitivo No se especifica:
Objetivos fundamentales No es especfico: Lograr un creciente volumen y participacin

de nuestras marcas. Cliente como razn de ser
Fuentes de ventajas competitivas No es especifica: desarrollo del personal centrada en su

filosofa y aprendizaje
Preocupacin por la supervivencia, el No est explcito.

crecimiento y la rentabilidad
Filosofa Se menciona: vivir nuestra filosofa
Concepto que tiene la empresa de s No est explcito

misma
Preocupacin por su imagen pblica No se menciona.
Preocupacin por los empleados Se menciona: busca el desarrollo de su personal
Propuesta de la Visin:
Visin Actual Visin Propuesta
Hacer de nuestro negocio un negocio, ser Ser un Grupo con un claro liderazgo mundial en la
productivos. Alcanzar los niveles de rentabilidad industria panificadora, que a travs de la
establecidos. investigacin, desarrollo y la innovacin introduzca
Lograr un creciente volumen y participacin de
constantemente nuevos productos complementarios
nuestras marcas. Estar cerca de nuestros
consumidores y clientes, ellos son nuestra razn de saludables; que fortalezcan nuestra marca,
ser. satisfagan las necesidades y expectativas de
34
Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice nuestros clientes; cumpliendo el marco legal de los
plenamente (vivir nuestra filosofa). Orientados mercados donde operamos, con rentabilidad, visin
permanentemente a aprender. de largo plazo, responsabilidad social y cuidado del
medio ambiente.
5.2 Objetivo General
En funcin a la visin y misin antes indicadas se plantea el siguiente objetivo

general:
Ser una empresa con presencia en mercados internacionales dando a conocer y

ofreciendo productos alimenticios funcionales, asegurando a los accionistas el
crecimiento de la empresa, con visin a largo plazo, un rendimiento competitivo, y a
nuestros trabajadores una retribucin competitiva.
5.3 Objetivos Estratgicos
5.3.1.1 Mejorar el EBITDA del Grupo, en base a incrementos mnimos del 8%

anual a nivel Consolidado.
5.3.1.2 Alcanzar anualmente a nivel consolidado, un ROA mnimo de 8% y un

ROE mayor al 9%.
5.3.1.3 Mejorar el posicionamiento del Grupo Bimbo, en el sector de panadera

industrial, logrando un crecimiento anual, en su participacin de mercado a
nivel regin y/o pas donde participan:
Mxico y China: 1% USA y LATAM: 2%

5.3.1.4 Obtener un mnimo anual de 02 adquisiciones / fusiones o alianzas
importantes en el mercado local y/o internacional.
5.3.1.5 Expandir el nmero de rutas con un crecimiento mnimo anual de 2,000

nuevas rutas por ao.
.
35
CAPITULO 6: GENERACION DE ESTRATEGIAS
6.1 MATRIZ FODA (Cruzado)

La matriz fortalezas-oportunidades-debilidades amenazas, es un instrumento de ajuste
importante que nos va a permitir desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de
fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.
36
6.2 MATRIZ PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra

a continuacin, es otro instrumento importante que a travs del marco de sus cuatro
cuadrantes, indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva
es la ms adecuada para implementar en una organizacin dada.
37
El grupo Bimbo se ubica en el cuadrante de Perfil Agresivo, con una posicin que le
permite utilizar sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas,
superar las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Como conclusin del
anlisis de la matriz PEYEA, podemos identificar las principales estrategias:
Consolidar en el mercado Chino y en las operaciones actuales internacionales y

Penetracin en los mercados
fortalecer el portafolio de productos
Desarrollo de productos Fortalecer el rea de Investigacin y Desarrollo, para elaborar productos

funcionales funcionales acorde con las necesidades del mercado
6.3 MATRIZ INTERNA EXTERNA

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje
X y los totales ponderados del EFE en el eje Y. La matriz consta de 09 cuadrantes que
se definen en base a los valores antes indicados, estableciendo estrategias diferentes
por cada uno de los cuadrantes. Los tipos de estrategia son:
38
Cuadrante I, II, IV III, V, VII VI, VII, IX
Estrategia Crecer y Construir Retener y mantener Cosechar o desinvertir
El resultado de la matriz EFE es de 2.97 y el de la matriz es de 3.10, cuya combinacin

ubica en la matriz Interna Externa en el cuadrante II, que corresponde a las
estrategias de crecer y construir:
En base a este resultado se concluye que las estrategias intensivas (penetracin en el

mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) son las ms convenientes
para el Grupo Bimbo. En relacin a los diferentes mercados en donde Bimbo desarrolla
sus operaciones se elaborarn las estrategias especficas para cada Regin.
1.2 Matriz de la Gran Estrategia
En el caso particular del Grupo Bimbo, se observa que segn el mercado donde
operan sus empresas, aplica estrategias distintas, como se detalla en el siguiente
cuadro:
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

39
Cuadrante II Cuadrante I
1. CHINA 1. MEXICO
2. BRASIL 2. U.S.A.
3. LATAM
POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE
Cuadrante III Cuadrante IV
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
El Grupo tiene fuertes ventajas competitivas, y dependiendo de los mercados donde

opera, la empresa adopta estrategias del Primer Cuadrante (Desarrollo de mercado y
producto, penetracin de mercado e integracin vertical); y del Segundo Cuadrante
(Desarrollo de mercado y producto, penetracin de mercado e integracin horizontal).
Acompaan a estas estrategias, el crecimiento de su mercado, por ser productos que

cubren necesidades bsicas, que van de la mano con el crecimiento demogrfico y los
estilos de vida.
CAPITULO 7: SELECCIN DE LA ESTRATEGIA
7.1 Matriz de Alineamiento Estratgico

La matriz de alineamiento estratgico permitir determinar cules de las estrategias
identificadas en las matrices FODA, PEYEA, EFE y EFI, se repiten con mayor
frecuencia. Se muestra en el Anexo N 03. Del anlisis realizado, se observa que todas
las estrategias sealadas se muestran entre 01, 02 y 03 veces, se priorizarn aquellas
40
que se repiten 02 y 03 veces, y se agruparn aquellas que tengan similitud, en la Matriz

de Planeacin Estratgica Cuantitativa.
7.2 Alineamiento de las estrategias con los objetivos estratgicos:

En la tabla de alineamiento de las estrategias con los objetivos estratgicos se puede
mostrar que todos los objetivos estratgicos estn atendidos por lo menos con una
estrategia.
7.3 Descripcin de la estrategia seleccionada

Estrategia en un ambiente Global: El ambiente favorece al Grupo Bimbo a continuar
internacionalizndose, debido a los mercados potenciales existentes en las diversas
regiones y al crecimiento del consumo en el sector de panificacin industrial.
Estrategia Corporativa: Continuar penetrando en nuevos mercados y desarrollando
mercados existentes, ganando cada vez mayor participacin en el mercado.
Estrategia de Negocio: Expandir el portafolio de productos a travs de las
adquisiciones de plantas y marcas, aunado al fortalecimiento del rea de Investigacin
y Desarrollo, el cual deber innovar productos enfocados en la tendencia del consumo
de alimentos funcionales.
CAPITULO 8: LAS ESTRATEGIAS Y PLANES FUNCIONALES
8.1 PLAN DE MARKETING

8.1.1 Acciones Estratgicas de Marketing
Considerando las regiones en la cuales el Grupo Bimbo desarrolla sus operaciones, y

su portafolio de productos, se adoptar las siguientes acciones de marketing:
41
Desarrollo de Mercado: continuar con el proceso de internacionalizacin, en las

regiones USA, Latam y China.
Penetracin de Mercado: incrementar las ventas con los productos actuales.
Desarrollo de Nuevos Productos: para adaptarlos a los actuales y nuevos

segmentos de mercados, con las nuevas tendencias de consumo.
8.1.2 Objetivos de Marketing

En el Corto, Mediano y Largo plazo (2008 al 2010):
Incrementar el volumen de ventas anuales en Mxico de 12%, en mercados del

exterior USA, Latam 20%; y en China 30%, en relacin al ao anterior
Lograr un claro liderazgo en el mercado mundial, procurando ubicar y
mantenerse dentro de los 05 principales Grupos de panificacin mundial,
expresado en volmenes de venta en millones de US$.
Posicionar las marcas con las nuevas generaciones, mejorando su percepcin
en un 10% al final del ao 2010, dentro de este segmento y en los principales
mercados de Bimbo (Mxico, USA, Latam y China).
8.1.3 Estrategia de Crecimiento

En razn de que los productos ofrecidos por Bimbo, siguen la tendencia de los
alimentos funcionales que buscan sus consumidores; la estrategia de crecimiento ser
la de Desarrollo del Producto, de esta forma los productos ofrecidos por la empresa
tendrn el soporte del prestigio, imagen y la lealtad de la marca que caracteriza al
Grupo Bimbo
8.1.4 Estrategia de Posicionamiento

Teniendo en cuenta que muchos de sus consumidores han crecido con la slida
trayectoria de la marca Bimbo, se buscar un enlace con las nuevas generaciones.
8.1.5 Estrategia de Segmentacin
Por la gran cantidad de productos (manejan ms de 5,000), se realizar una micro
segmentacin, que satisfaga una necesidad concreta identificada.
42
8.1.6 Mezcla de Mercadotecnia

Estrategia de Producto:
El producto no solo tiene que ser capaz de satisfacer las necesidades, los
requerimientos y los deseos del consumidor al cual va dirigido, sino que tambin debe
estar adaptado a las tendencias de consumo de productos funcionales, con elevado
valor nutricional, y nuevas opciones saludables; adems de contar con una importante
fuerza competitiva frente a las ofertas de la competencia.
No todos los productos son globales y que se hace necesario al disear una poltica de
nuevos productos, se analicen los problemas econmicos, comerciales, tcnicos y
culturales de cada pas, ya que al conocer las dificultades de cada mercado pueden ser
satisfechas sus necesidades sin tener que sacrificar la personalidad de la compaa
obteniendo as todo lo que desean. Detrs de la poltica de estos nuevos productos se
encuentra un equipo de Investigacin y Desarrollo con alta tecnologa innovadora.
Estrategia de Precio:
Los precios se establecen de acuerdo al nivel de ingreso de los consumidores de cada
regin, por marca, canal y mercado, y se ajustarn para compensar la fuerte alza de los
costos de las materias primas y posibles presiones inflacionarias.
Estrategia de Plaza:
Se expandirn los canales de ventas, enfocndose en el manejo de categoras de
productos y a los puntos de ventas. Se empleara una amplia gama de herramientas de
anlisis para dividir las regiones por canal, tamao, marca e inclusive por productos,
con el fin de atender las necesidades especficas de cada segmento.
Estrategia de Promocin:
Los medios grficos, radiales y visuales, comunicarn las ventajas diferenciales de los
productos Bimbo con respecto a la competencia, de manera que esta comunicacin
vincule siempre a un smbolo: la Marca
8.1.7 Presupuesto de Mercadotecnia

43
El ingreso de las Ventas Totales del Grupo Bimbo en el 2007 tuvo un crecimiento anual
del 11.26% respecto al 2006, consideramos que las estrategias de marketing deben de
tener un incremento presupuestal de mercadotecnia en el corto, mediano y largo plazo:
Para Mxico, un crecimiento en ventas del 12%; y del 20% anual en promedio para
USA y Latam para los (3) aos planeados, es decir del 2008-2010
PRESUPUESTO MERCADOTENCIA (MILLONES DE PESOS) 2007 2008 2009 2010
Distribucin 460.21 532.30 617.81 719.13
Publicidad y Promocin 141.60 163.79 190.09 221.27
Equipamiento de Mercadotecnia 70.80 81.89 95.05 110.64

Investigacin continua de mercadotecnia que mejore la
segmentacin de la oferta 14.16 16.38 19.01 22.13
Modelo de Pagos y Solicitud de pedidos de su venta retail, va

web - ON LINE con incentivos y promociones 21.24 24.57 28.51 33.19
TOTAL ANUAL 708.02 818.93 950.47 1106.36
8.2 Plan de Operaciones
8.2.1 Introduccin
Las operaciones concentran primordialmente actividades de transformacin de unos

inputs en outputs, susceptibles de ser considerados productos o servicios. Corresponde
a lo que podra llamarse el saber hacer de la empresa 8
Capacidad instalada actual: El Grupo cuenta al 2006, con 72 plantas en 3
Continentes: 5,000 productos; 100 marcas reconocidas; 32,000 rutas; 38,000
vehculos de transporte, 1000,000 de puntos de venta y 85,000 colaboradores.
8
Beatriz Muoz Seca, Josep Riverola: Del buen pensar el Mejor hacer, Cap. 4 El Mundo de las Operaciones pg. 73. Edicin Mc
Graw-Hill. Interamericana de Espaa
44
8.2.2 Objetivos:
El objetivo general de Bimbo, es lograr que todos sus clientes y consumidores en

todos sus mercados, tengan acceso oportuno a sus productos, en ptimas
condiciones de salubridad, frescura; con adecuados mrgenes de rentabilidad y a
un costo competitivo.
Objetivos al ao 2008 y siguientes:
- Procesos operativos ms eficientes, que atiendan la mayor demanda generada

por escalas de crecimiento y nuevos mercados, con una mejora del 10%
promedio en el Lead Time de la entrega de las rdenes y/o pedidos de sus
clientes (en relacin al ao anterior)
- Mejorar, Concentrar o Migrar funciones, tareas y controles administrativos; de las
distintas plantas/oficinas del Grupo buscando mayor eficiencia en costos, a fin de
reducir el gasto administrativo en un rango del 0.5%, con respecto al ndice del
ao anterior.
Objetivos de mediano plazo (ao 2009):

- Alinear los procesos operativos para todas las Regiones enmarcadas dentro de
las polticas de RSE del Grupo. Indicador: N pases por regin alineadas a la
poltica RSE
- Reducir los costos generados por las rdenes de compra a travs de la
implementacin de un sistema de pedidos directos va Web. Indicador: % de
reduccin de costos operativos en la generacin de rdenes de compra.
Objetivos de largo plazo:
45
- Disminuir los costos de energa usada en proceso de panificacin en todas las

regiones/plantas. Indicador: % Disminucin de costos
Proceso de produccin bsico:
El Grupo al igual que otras empresas de transformacin, sus procesos se inician con la
compra y aprovisionamiento de insumos, para luego darle el valor agregado a traves
de diferentes procesos de produccin; que terminan con la distribucin y venta a sus
clientes, como se puede apreciar les dan a su producto tradicional pan empacado ,
en el grfico siguiente:
8.2.3 ACCIONES ESTRATEGICAS DE OPERACIONES
Para el cumplimiento de los objetivos antes indicados y dada la necesidad de seguir

atendiendo la mayor demanda generada para los productos de Bimbo, en condiciones
de mayor eficiencia en costos, y atributos tangibles; el Grupo tiene la imperiosa
necesidad de responder desde el corto plazo, con implementacin de estrategias de
mejora de procesos operativos, y ahorros de costos; plantearemos las siguientes
estrategias operativas:
Iniciar un proceso de implementacin de un Sistema de Gestin de Inocuidad

Alimentaria (ISO 22000) de manera progresiva en cada una de las regiones
donde opera la empresa.
Fortalecer las sinergias de las areas funcionales de soporte con el upgrade del
Centro de Servicios Compartidos.
Establecer un modelo de distribucin y solicitud de pedidos de su venta a nivel
retail, via On Line con incentivos y promociones.
Implementar nuevas alternativas de energa para los hornos de panificacin.
Presupuesto
46
El presupuesto para implementar estas estrategias del Plan de Operaciones ser MM$
11,600 (millones de Pesos) que en trminos relativos representara el 3.15% de los
ingresos por ventas del ltimo ao
PRESUPUESTO OPERACIONES (MILLONES DE PESOS) 2008 2009 2010
Adquisicin / modernizacin plantas USA 1,780 2,280 2,880
Adquisicin / modernizacin plantas Latam 240 240 240
Adquisicin / modernizacin plantas MEXICO 140 140 140
Adquisicin / modernizacin plantas CHINA 80 80 80

Reemplazo Sistemas Energa y Otros Equipos/Unidades de
Transportes > eficiencia de costos 200 200 200
Implementacin progresiva del ISO 22000, inocuidad
procesos productivos (RSE) 20 20 20
Extensin y mejora procesos del CSC (Centro de Servicios
Compartidos) y TI 20 20 20
Investigaciones en mejoras de procesos de fabricacin y
mejoradores de insumos 20 20 20
TOTAL ANUAL 2,500 3,000 3,600
8.3 PLAN DE RECURSOS HUMANOS
El Grupo Bimbo considera que el logro del presente Plan Estratgico, permitir
consolidar una organizacin con una probada VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE,
cuyo Recurso Humano genere valor, a travs de elementos que transformen la
empresa. Por ello se propone desarrollar un Plan de Recursos Humanos basado en la
Gestin por Competencias,
8.3.1 OBJETIVOS
Implementar Sistema y Cuadros de Lnea de Sucesin, para que los

Funcionarios se proyecten adecuadamente para asumir cargos de mayor
responsabilidad. Indicador: % de posiciones de cargos directivos cubiertos por
promocin interna
Disear nueva estructura organizacional de la compaa alineada con las
estrategias, Indicador: Aprobacin de la nueva estructura
Desarrollar competencias laborales para los Funcionarios del Grupo Bimbo, que
les permita cumplir con los desafos estratgicos planteados por el Directorio y
47
para un mejor desempeo individual y grupal. Indicador: % Avance de

competencias desarrolladas.
Implementar un Nuevo Manual de descripcin de FUNCIONES (MOF), en base a
nuevas competencias laborales, que permita determinar las brechas de las
competencias deseadas vs. las competencias reales. Indicador: Aprobacin del
MOF y N de colaboradores que no cubre el perfil deseado.
Aplicar una encuesta de Clima Laboral que permita conocer y comprender la
percepcin y sentir de los trabajadores con relacin al ambiente laboral del
Grupo Bimbo, para ello se aplicar el Indicador: GESTALT, definido como la
relacin emocional del trabajador frente a su empresa 9
Mejorar los programas de evaluacin de desempeo. Indicadores:

o % de objetivos logrados por trabajador y por rea.
o % de productividad por reas de produccin.
Implementar una poltica salarial que busque equidad interna y competitividad

externa. Indicador: % de Incidencia de rotacin por salario
8.3.2 Estructura de Competencias Laborales
Se agruparn las competencias laborales en 03 grupos:

1. Enfoque hacia Resultados Estratgicos: estas competencias le permitirn al
ejecutivo del Grupo Bimbo implementar la Visin, Misin y Objetivos Estratgicos
propuestos, esta competencias son:
a. Pasin por los resultados

b. Visin Global de los Negocios
c. Anticipacin e Iniciativa
2. Liderazgo de Equipo: son las competencias que les permitir a los ejecutivos
generar el recurso Humano que se necesita para la sostenibilidad y conduccin
del Grupo Bimbo:
9
Gestalt: es un concepto psicolgico que postula que los conceptos son percibidos en su totalidad y no como la mera
suma de sus partes constitutivas, en donde La totalidad es mayor que la suma de las partes, el nivel de satisfaccin
promedio en el sector de alimentos se encuentra en el 80%
48
a. Direccin de otros
b. Creacin de Talento
c. Influencia para conseguir compromiso de los colaboradores e
interlocutores
3. Gestin de las relaciones con el entorno: estas competencias le permitir al
ejecutivo del grupo establecer condiciones internas y externas para el desarrollo
de las operaciones:
a. Entendimiento Intercultural
b. Integridad
c. Compromiso con el grupo
d. Interaccin con el entorno
8.3.3 Modelo de Gestin de Recursos Humanos

El modelo a establecer destaca en primera instancia los procesos del rea de Recursos
Humanos; que con la aplicacin de las mejores prcticas de negocio se obtendr 03
resultados que a la postre coadyuvan a la Rentabilidad del grupo. Ver Fig. No. 1
El primer resultado nos genera un adecuado clima laboral, desarrollo de conocimientos

y habilidades, con el correspondiente compromiso e identificacin de todo el personal, y
la determinacin de las competencias laborales, el segundo resultado est aunado a los
criterios de desempeo y el campo de aplicacin en el que se realiza el trabajo (equipos
y materiales utilizados, especificaciones de seguridad, naturaleza de la informacin
generada y utilizada, ambiente de trabajo).
El tercer resultado desencadena en un trabajador capacitado, que realiza su trabajo con

altos estndares de productividad, calidad, consciente de la calidad, y socialmente
responsable, que lo adopta como parte de su quehacer
49
PRESUPUESTO RRHH (MILLONES DE PESOS) 2008 2009 2010

1. Ampliacin Programa Competencias Laborales 16.38 19.01 22.13
2. Mejora Poltica Salarial y Retencin del Talento 368.52 427.71 497.86
3. Reestructuracin: nuevos MOF y Otros 24.57 28.51 33.19
TOTAL ANUAL 409.46 475.24 553.18
Fig. No. 1
Para consolidar al Grupo Bimbo como una empresa slida con crecimiento sostenible,
sus trabajadores deben de ser liderados por profesionales competentes, totalmente
identificados, para ello consideramos que los objetivos propuestos, deben de tener un
presupuesto adicional, para el periodo 2008-2010, equivalente a 0.5% del Ingreso Total
por Ventas
8.4 PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Se aplicar un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con visin

estratgica de futuro, con un enfoque de Sostenibilidad en todas las acciones, que
incluyen resultados econmicos, sociales y ambientales.
Definimos para el Grupo Bimbo a los siguientes como sus grupos de inters prioritarios:
Accionistas, Colaboradores, Proveedores, Clientes, Comunidad y Medio Ambiente.
8.4.1 Acciones Estratgicas:

50
Las empresas del Grupo Bimbo deben mantener su compromiso de buenos vecinos
contribuyendo con:
El desarrollo de iniciativas de inclusin social, dirigidas a contribuir con la mejora de

la calidad de vida.
Promover el desarrollo social en donde se realizan las operaciones del grupo,
brindando nuevas oportunidades laborales.
Cumplir con altos estndares de calidad ambiental y social, teniendo en cuenta los
indicadores internacionales del Global Reporting Initiative (GRI) 10
Consolidar una convivencia armoniosa con su grupo de inters.
8.4.2 Objetivos Estratgicos de RSE
Asegurar el uso de buenas prcticas de Gobierno Corporativo, buscando la

presencia de directores independientes en cantidad y calidad adecuada. Indicador:
% de Directores Independientes
Implementar un Programa de Manejo de Residuos Slidos que este identificado con
sus posibles impactos y las medidas de prevencin, mitigacin y control de cada uno
de estos, en las comunidades de influencia en donde se desarrollan las operaciones
del Grupo Bimbo. Indicadores:
o Medicin del volumen total de residuos generados: N de Toneladas /da
o Clasificacin y caracterizacin de los residuos: % de residuos de cada

tipo
Establecer sistemas para detectar, evitar y corregir los riesgos potenciales para la
seguridad y la salud en el trabajo de los colaboradores, lo que de alguna manera
exige mecanismos proactivos, adems de reactivos. Indicador: Tasas de
absentismos, y accidentes.
Generar Valor a los accionistas en un marco empresarial responsable y respetuoso
de las leyes, el medio ambiente y la sociedad en su conjunto. Indicador: Valor
econmico generado y distribuido incluyendo ingresos, costos de explotacin,
compensaciones a colaboradores, y otras inversiones comunitarias.
Establecer relaciones de confianza y respeto mutuo que permiten el crecimiento y
desarrollo de los proveedores. Indicador: N de consultas en aspectos tcnicos
10
Memoria de Reporte de Sostenibilidad, elaborado por ente internacional
51
Impulsar cadenas de desarrollo con los productores de materias primas. Indicador:

% de productos comprados localmente.
Fortalecer el sistema de Seguridad Alimentaria, a travs de la implementacin del
Sistema de Gestin de Inocuidad Alimentaria ISO 22000, logrando un mnimo del
95% clientes satisfechos encuestados. Indicador:
N de clientes satisfechos encuestados/N de clientes encuestados
Aplicar alternativas de suministro de energa a los actuales hornos de panificacin

por sistemas de
PRESUPUESTO RSE (MILLONES DE PESOS) 2008 2009 2010
vapor y Promocionar y desarrollar Iniciativas de Inclusin gas.
Social 164 190 221
Indicadores:
%prdidas por calor vs % energa trmica til

% Energas renovables vs. % energa no renovable consumida
% Energa autogenerada vs. % energa adquirida
Elaborar programas de comunicacin que transmitan los valores nutricionales de

los productos Bimbo y la higiene personal. Indicador: N de charlas
Promover iniciativas de comunicacin con los clientes y conocer as sus
sugerencias, inquietudes y recomendaciones para construir mejores relaciones
comerciales. Indicador: N de canales de comunicacin.
Ser reconocidos como una marca que promueve programas de RSE con las
comunidades adyacentes a sus operaciones
El presupuesto asignado para los aos 2008, al 2010, ser del 0.2% de las Ventas del
ao anterior.
8.5 PLAN FINANCIERO
8.5.1 Situacin Financiera al 2006 - 2007
De la revisin de los estados financieros de la empresa al ao 2006 -2007 se tiene que

el Grupo Bimbo es una organizacin que maneja un grado de liquidez razonable para el
52
sector de 1.10 (Activo Circulante / Pasivo Circulante), con una generacin importante de
recursos por operaciones del negocio que determinaron un EBITDA de $ 5,926 MM
(pesos mexicanos) que representa un 9% de las ventas totales.
En relacin a su solvencia muestra un grado adecuado con los siguientes ratios de:
Activos total / pasivo total: 2.3
Patrimonio / deuda: 1.31
8.5.2 Estructura y Poltica de Financiamiento
La propuesta financiera a ser desarrollada considera en primer trmino los recursos

necesarios para la implementacin de las estrategias y presupuestos de las diferentes
reas funcionales del Grupo. Un segundo aspecto importante a considerar, es mantener
una estructura de financiamiento equilibrado, entre los aportes de recursos por
generacin propia y un nivel de endeudamiento con terceros; que no genere mayores
riesgos cambiarios, es decir los financiamientos deben de estar calzados con su
moneda local.
Los resultados esperados por la implementacin de este Plan Financiero que va del
2008 al 2010, proyectamos alcanzar los siguientes indicadores: ROE > 9%, ROA >
8%, con una estructura de financiamiento de cobertura propia > 40%. (Patrimonio /
Activo Total). Como polticas de financiamiento, las inversiones del Grupo sern
cubiertos inicialmente con Crditos Puentes Bancarios (sindicados), a ser sustituidos
dentro de un plazo anual, con la emisin de papeles burstiles de Largo Plazo en
moneda local, que cubrirn hasta un 80% de las Inversiones; y el saldo restante de las
inversiones sern cubiertas con generacin de recursos propios, a continuacin se
muestra el cuadro del resumen de la inversin incremental y su financiamiento:
53
8.5.2 Clculo del Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)

54
Dado que el COK del Grupo es 10% (mayor que el WACC) se usar como tasas de
descuento para evaluar las propuestas. Para analizar la eficacia de nuestra propuesta,
plantearemos un anlisis de los flujos incrementales de:
Un primer escenario sin aplicacin de la estrategia.
Las premisas de este escenario, se basa en los ratios de crecimiento histrico del
periodo 2003 - 2006. En base a este crecimiento, elaboramos una tendencia de
crecimiento orgnico sin inversiones mayores, que las que existan en el periodo en
mencin.
Un segundo escenario en el cual se est considerando la estrategia propuesta,
donde se realizarn importantes inversiones en el periodo 2008 - 2010. Estos
montos de inversin incorporan los desembolsos previstos en el marco de las
respectivas estrategias funcionales; inicialmente dentro de una situacin probable o
moderada. Esta inversin adicional dar una proyeccin de mayores ventas y por lo
tanto mayores utilidades
Estos resultados de una situacin probable, los sensibilizaremos para analizar su
comportamiento bajo las expectativas, optimista y pesimista de crecimiento.
Utilizando las consideraciones expuestas se han elaborado las proyecciones financieras

cuyos resultados finales VAN y TIR se presenta a continuacin, con las siguientes
premisas para cada uno de los escenarios:
55
1. En el escenario probable: los supuestos planteados de crecimiento de ventas y

participacin de costos de ventas por regin se proyectan las siguientes cifras:
56
Analizando los rendimientos econmicos y financieros obtenidos en el escenario

probable, podemos observar que los beneficios que se alcanzaran ofreceran un VAN
de 51,757 MM$ y un TIR 44%, lo que significara que invirtiendo en la estrategia
propuesta la empresa obtendra una rentabilidad superior a la opcin sin estrategia
2. En el escenario optimista, tenemos los siguiente resultados:
3. En el escenario pesimista: tenemos los siguientes resultados

57
CAPITULO 9: EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

9.1 MAPA ESTRATEGICO (BSC)
En el siguiente cuadro se muestra el mapa estratgico del Grupo Bimbo, donde se

grafican los objetivos estratgicos, y los componentes de la estrategia.
En el anexo N12 se muestra el Cuadro Integral de Mando, en el cual se detalla para

cada perspectiva, los objetivos estratgicos y sus indicadores correspondientes a los de
resultado como los de actuacin, que nos permitirn monitorear y controlar el logro de
los indicadores de resultado e efecto. En el Cuadro Integral de Mando hemos detallado
las metas cuantitativas correspondientes a cada indicador y la iniciativa estratgica que
permitir obtener la meta. Esta iniciativa estratgica es el punto de partida para los
planes operativos de las diversas reas funcionales.
58
CAPITULO 10: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1 CONCLUSIONES
El pas que se muestra ms atractivo para las inversiones del Grupo, es sin lugar a
dudas USA, y es en este mercado, donde Bimbo debe priorizar sus inversiones y
adquisiciones. Tambin se debe continuar impulsando las operaciones en China, por el
gran potencial de su mercado, y el surgimiento de la clase media.
Del anlisis Pestel, la tendencia generalizada de los consumidores y de las oficinas
reguladoras exigen mejoras de las condiciones nutricionales de los alimentos, tambin
refleja este anlisis que las condiciones de estabilidad de los mercados se mantendrn
a pesar de los indicios de las crisis econmicas que se avecinan.
Las alianzas estratgicas que se propone con nuevos centros de investigacin,
lograrn reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos. De la misma forma, el
fortalecimiento del rea de I & D, para la elaboracin de productos funcionales,
permitir al Grupo Bimbo posicionarse dentro de las actuales necesidades de los
mercados, que cada vez tienden a buscar alimentos con altos valores nutricionales.
La estrategia que se propone para el desarrollo del talento humano, generar la
existencia de disponibilidad de funcionarios que generen valor, a travs de elementos
que transformen al Grupo y con las competencias laborales para ocupar los cargos
directivos, que se requieren en los pases donde se han establecido.
1.3 RECOMENDACIONES
Recomendamos realizar durante el plan estratgico 2008 -2010:
Continuar con las inversiones buscando, nuevas oportunidades de adquisiciones

o fusiones en mercados de USA, LATAM, Mxico y China, con una estructura
equilibrada de financiamiento.
Aplicar un programa de Responsabilidad Social Empresarial, que les permita ser
reconocidos como una Organizacin con probada ventaja competitiva y
sostenible.
Establecer un posicionamiento que busque un enlace con las nuevas
generaciones y las tendencias del mercado de alimentos funcionales.
10.3 RECOMENDACIONES ACADMICAS:

59
Creemos que debemos contar con un reforzamiento ms profundo y detallado de

los temas de Comercio Internacional y financieros, que al final de cuenta son los
ms determinantes, en la toma de las decisiones de los nuevos proyectos,
planes e inversiones de cualquier Grupo o empresa de este nivel.
Es as que desde esta perspectiva financiera, creemos podra aportar valor al

estudio el considerar el anlisis del valor de la empresa, para las estrategias
propuestas; situacin que nos ha servido como modelo en la presentacin de
nuestro anlisis.
Bibliografa:
Ghemawat, Panjak (2008) Redefiniendo la Globalizacin, Ediciones Deusto.

60
Porter, M.E (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Businexx
Revieww, 1-18
Bravo Orellana, S. (2008) Teora Financiera y Costo de Capital. Lima: Universidad

ESAN
Juan Manuel Martnez, Tendencias de la Panadera, Revista Panera Forma e Informa,

N27, ao 2011, pginas 14-17
Mxico y sus Tratados de Libre Comercio con otros pases, Fondo Monetario
Internacional, World Economic Outlook Database, 2009.
China Hechos y Cifras 2007, www.china.org.cn
Informe de Riesgo Pas: China, Corp. Research, Junio 2010
Reportes Anuales del Grupo Bimbo S.A. de CV, 2003 al 2006, www.grupobimbo.com.mx
Datos de Participacin en el mercado de Panificacin Industrial, Datamonitor, 1998

-2004
Indicadores socioeconmicos 1996-2006, Indexmundi
Reporte Especial BANORTE, Anlisis Fundamental del Grupo Bimbo, 4 TRI. 2006,
Febrero 2007
Bakery Industry In China: Shanghai, Shandong, Henan Are The Most Important
Manufacturing Bases, AUTOR:
http://www.amazon.com/dp/B0035B5M5E/ref=cm_sw_su_dp PRLog (Press Release) -
Feb 24, 2010 As shown in this report, the major distribution areas for bakery industry are
Shanghai, Shandong and Henan. More than 70 above sized enterprises located in
Shanghai with total sales of US$ 1 billion, accounting for 12% over that in China.
DRIVERS IMPULSORES DEL MERCADO DE PANADERIA EN ASIA.

www.foodnavigator-asia.com Amit Srivastava, analista de mercado y autor del informe,
Products Inshigts; Bakery and Cereal in China, sostiene que el salto rpido de 1,500
nuevos productos de panadera en un solo ao pone a China entre los tres primeros
pases con un mas alto valor de mercado para los prximos 3 aos
ANEXOS
Anexo 01 Matriz CAGE Pases Actuales

61
Anexo 02 Matriz CAGE Pases Potenciales
Anexo 03 Matriz de Alineamiento Estratgico
Anexo 04 Estado de Resultados Proyectados sin Propuesta Estratgica
Anexo 05 Estado de Resultados con propuesta Estratgica en un Escenario

Moderado
Anexo 06 Balance Proyectado por los aos 2008 al 2010
Escenario Moderado con Propuesta Estratgica
Anexo 07 Estado de Flujos de Efectivo Grupo Bimbo S.A. de C.V.
Anexo 08 Saldo de la Deuda de Largo Plazo
Anexo 09 Estado de Resultados Proyectados con propuesta Estratgica en un

Escenario Optimista
Anexo 10 Coeficientes Claves de Desempeo Econmico Financiero Previstos

para la Empresa
Anexo 11 Estado de Resultados Proyectado con propuesta Estratgica en un

Escenario Pesimista
Anexo 12 Cuadro Integral de Mando

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1

El presente trabajo sobre el Grupo Bimbo, se ubica en un contexto de cierre del ao

Con en el modelo CAGE y otras herramientas, evaluamos y decidimos, hacia donde

En el aspecto financiero, en base a las estrategias de las diferentes reas y parmetros

CAPITULO 1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1.1 Consideraciones Generales

En general, la industria de la panificacin es altamente competitiva y diferenciada, por

En relacin a la oferta, se observa tendencias a la concentracin monoplica de las

Algunos factores de riesgo o de presin a la industria, son los precios y la disponibilidad

Fundada en la ciudad de Mxico en el ao 1945, por la familia Servitje y amigos de

En el caso particular de Mxico, su cercana al mercado americano influy tambin en

En el 2006, el Grupo decide convertirse en la primera empresa latinoamericana, de

La compaa desarrolla diseos de tecnologa y automatismos vinculados a su

Al 31 de diciembre del 2006, Bimbo es una de las empresas de panificacin ms

1.2 PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Como indica en sus memorias, la estrategia general de la empresa est orientada a la

Calidad y precio, Servicio a clientes, Aprovechamiento de sinergias y

Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras

Altamente productiva y plenamente humana.

1.3 DEFINICION DEL PROBLEMA

No han obtenido los resultados esperados en Brasil y China, y poca rentabilidad

1.4 ENFOQUE Y DESCRIPCION DE LA SOLUCION PREVISTA

El liderazgo de una empresa comienza desde la proyeccin misma en su interior,

1.5 CONCLUSIONES INICIALES:

Consideramos que el problema exige en primer lugar definir la estrategia competitiva de

El inters de BIMBO por participar en los mercados internacionales, particularmente en

Aunado a ello, est el inters de la empresa en diversificar su riesgo y capitalizar el

AO REGION ASPECTOS DE INTERES

2.2.1. Adquisicin o Asociacin de Marcas Lderes. Crecimiento y consolidacin

adquisiciones de empresas lderes del sector. Asimismo, BIMBO ha puesto especial

2.3.1 Las estrategias de internacionalizacin han funcionado parcialmente y requieren

CAPITULO 3. ANALISIS EXTERNO

3.1 EL modelo de las distancias de CAGE

De esta manera, reflejaremos este modelo en (2) tablas CAGE,

PAISES ACTUALES: USA, Brasil, Argentina, Chile; Colombia, Per, Venezuela y

PAISES POTENCIALES: Japn , Canad, India y Rusia (Anexo N02)

Se determin la ponderacin, de cada una de las variables de Sensibilidad y

variables de sensibilidad geogrfica como son, distancia y medios de comunicacin-

Pases Potenciales: Mayor detalle ver Anexo N 02

1.1 Anlisis del Entorno General

3.2.1 Factores Polticos

CAMBIO EN LA RELACIN EFECTO PROBABLE EN

Cliente: mantiene capacidad

3.2.2 Factores Econmicos

Estados Unidos: La inflacin anualizada se ha mantenido en un rango de 2% al 3.4%

CAMBIO EN LA RELACIN EFECTO PROBABLE

3.2.3 Factores Socioculturales

CAMBIO EN LA RELACIN EFECTO PROBABLE ESTADO

3.2.4 Factores Tecnolgicos

Existen diversas instituciones pblicas y privadas dedicadas a la Investigacin y

El desarrollo longitudinal de la red de carreteras pavimentados y no pavimentados en el

CAMBIO EN LA RELACIN EFECTO PROBABLE

3.2.5 Factores Ecolgicos

CAMBIO EN LA RELACIN EFECTO PROBABLE EN

1.1.1 Factores Legales

incursionar en el mercado americano a cambio de un acuerdo favorable para acceder al

Un elemento de conflictividad legal es el fortalecimiento de las regulaciones sanitarias y

CAMBIO EN LA RELACIN EFECTO PROBABLE EN

3.3 Matriz Evaluacin de Factores Externos (EFE)