E-book gratuito exclusivo para clientes Admintotal, PCB Pymes Consulting del Bajío y Nenka Business Solutions

La Empresa en Tiempos de
Pandemia
No me preocupa lo que sucederá, solo por lo que hay que hacer…

ESTRATEGIAS DE RESILIENCIA Y SUPERVIVENCIA PARA NEGOCIOS

Nenka Business Solutions | PCB Pymes Consulting del Bajío | Admintotal

Sergio Otero Flores

Consultor Asociado
Nenka Business Solutions
Introducción
La situación actual por la que están pasando las empresas es única, a diferencia de otras
emergencias que se han vivido en nuestro país como fue la crisis de la gripe aviar H1N1 en
la que se afectaron empresas de manera relevante y como consecuencia el tema de
administración de riesgos tomo un lugar prioritario en el mundo corporativo; en el caso del
Covid-19 la afectación ha sido distinta por el hecho de ser sistémica. Esto último significa
que las consecuencias dadas las recomendaciones por las autoridades de gobierno y
salud tocan en primer lugar fibras socio-culturales, y como efecto las económicas. No
existe sector económico y actividad socio-cultural que no haya sido afectada por estas
acciones de prevención, por tanto no se tienen atencedentes de planes de acción ante
contingencias tan graves ni tampoco claras las consecuencias en cambios de uso y
costumbres sociales.

El interés de este trabajo hecho en conjunto por Nenka Business Solutions y PCB Pymes
Consulting del Bajío, es apoyar a las MiPymes con el ofrecimiento de distintas estrategias
y planes de acción que coadyuven a la resiliencia y supervivencia en esta etapa crítica de
contingencia, y a la vez tener la posibilidad de poder sobreponerse y continuar operaciones
en la etapa de arranque post-contingencia.

El presente E-Book está basado en

investigación documental de recomendaciones
provistas por instituciones gubernamentales,
salud pública, consultores especializados, y
experiencias profesionales propias; no existe
bibliografía contemporánea que atienda
estrategias empresariales y administración de
riesgos ante contigencias sistemáticas
enfocadas a MiPymes. La micro, pequeña y
mediana empresa tienen características únicas
que la separan de las grandes empresas, inclusive dentro de la categoría MiPyme existen
distinciones operativas-funcionales que no necesariamente compartirán el mismo enfoque
de ejecución de algunas de las estrategias y planes de acción recomendadas. Ante lo
anterior es necesario que el directivo/ empresario sea objetivo en categorizar las distintas
características de su negocio y evaluar el proceder de cómo implantar las
recomendaciones expuestas de la manera más exitosa posible.

Para los clientes de sistemas administrativos o ERPs, como es el caso de nuestro sistema
Admintotal, tendrán el punto a favor de contar con información concreta que apoye al
análisis de datos y mejore la toma de decisiones al momento de ejecutar dichas estrategias
y acciones. Durante el documento aparecerán menciones de la información que pueden
obtener de sus sistemas y así poder trabajar con los datos exportados a cualquier
aplicación de hoja de cálculo. Con ello, se hace implícito que la información de la empresa
en Admintotal esté al día y sus datos sean veraces.

Los temas en general que se tocarán en este documento son:

• Comprender la situación actual y el impacto socio-económico: Vivir en los tiempos del

Covid-19.
• Un nuevo estilo de liderazgo ante los tiempos presentes.
• Revisión y estrategia en el manejo del Capital Humano… mantener la tripulación hasta
que llegue la calma.

PÁGINA 1
• Todo sobre las finanzas… mantener a flote el barco durante la tormenta.
• Revisión de los procesos… aprovechamiento de las nuevas tecnologías.
• Proveedores y clientes… mantenerse operando durante la tormenta.
• El ajuste al modelo de negocios de la empresa… antes como antes, ahora como ahora.
• Como en los deportes, hasta las estrellas tienen suplentes… plan de sucesión temporal
a puestos claves.
• Preparación y respuesta de seguridad y salud en la empresa y el Capital Humano.

En conclusión, aquellas empresas que inviertan en resiliencia estratégica, operativa y

financiera a los riesgos globales emergentes, como es el caso del Covid-19, estarán mejor
posicionadas para responder y recuperarse; es un hecho que el impacto económico será
grave, habrá empresas que no podrán resistir el golpe, cadenas de suministro -en especial
en las que esté involucradas pymes- se veran disruptadas. Significa que los empresarios
deberán desarrollar una actitud proactiva ante la situación, tomar “las riendas” del destino
de su negocio, romper paradigmas; replantear objetivos y formas de gestión, todo el el
objeto de resistir el temporal y tener lo suficiente para el reinicio de operaciones en la
normalidad.

En el Apendice A se resume los puntos donde las empresas deben prestar especial
atención y lo expuesto en el presente trabajo.

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Vivir en los tiempos del Covid-19
Debido a la acelerada propagación de contagio del coronavirus (Covid-19), la Organización
Mundial de la Salud se ha visto en la necesidad de declararla como emergencia de salud
pública. A diferencia de otras contingencias consideradas en estrategias de
administración de riesgos1 es altamente probable que la mayoría de las empresas no estén
preparadas para sostener impactos muy prolongados en todos los niveles: bienestar del
capital humano, la operación interna, las cadenas de suministro, cambios en usos y
costumbres de los clientes, y por supuesto la economía en general como consecuencia de
una enfermedad infecciosa que se propaga a nivel mundial.
El coronavirus ya no se
considera una amenaza
inminente, sino una realidad
que está golpeando a todas las
empresas, sin consideración a
su giro, tamaño o localización
geográfica, y por ello,
considerar nuevas estrategias
y acciones es prioritario para
dar un primer paso importante para su supervivencia, y estar listos cuando llegue el
momento de “normalidad” de operaciones. ¿Cuánto tiempo? Es la pregunta hecha tanto
por empresarios y especialistas. “Boston Consulting Group, estima una cuarentena en
México entre la primera semana de junio y la tercera de julio”2, es decir, que, en el mejor de
los escenarios, las empresas deben enfocarse en estrategias de resiliencia en ambientes
de bajos ingresos hasta finales de Julio del presente año. El autor del artículo recalca
que se considera un final de contingencia hasta la fecha expuesta, sin embargo el
rearranque de operaciones no será ordinario, ya que “los estragos de la recesión mundial
se verán por años, pues el golpe fue sistémico”, por tanto se deben sopesar cambios tanto
internos como externos en las actividades, como por ejemplo las consecuencias que
tendrán en el futuro una mayor eficiencia operativa desde la perspectiva del Capital
Humano, o la alteración en los hábitos de consumo de los clientes posterior a la
contingencia. El proceso será lento, con ajustes profundos en ambas partes del juego
(empresa y cliente).

Las fases de la contingencia

El primero paso para comprender la situación y saber qué estrategias y acciones aplicar,
es entender el significado de las cuatro fases de la pandemia:

• Fase 1: Preparación. Las primeras medidas son orientadas hacia la gente infectada, o
que viajó a una zona de riesgo, esté apartada del resto de la población sana. Los
primeros pacientes son aislados y comienza una investigación para identificar su
actividad y las personas con las que pudieron estar en contacto. En este contexto, se
definen protocolos y se determinaron los hospitales para atender a los casos.
• Fase 2: Contención (Fase actual -abril 2020). Consiste en identificar a aquellas
personas que traen esta infección importada desde el extranjero y lograr una
contención adecuada. En este escenario, los ciudadanos deben implementar medidas

1 Las cuales se enfocan en la continuidad del negocio; aquí la situación en particular, dada su afectación sistémica: sociales,
culturales y económicos.
2 La crisis que llega; ¿Sin ingresos hasta cuándo? (n.d.). Retrieved from https://www.elfinanciero.com.mx/opinion/alberto-

tovar/la-crisis-que-llega-sin-ingresos-hasta-cuando

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 que eviten que el virus se propague a nivel domiciliario, comunitario, a nivel de espacios
colectivos y eso es con medidas básicas de higiene y al evitar las concentraciones. Las
autoridades inician labores de distanciamiento social, como cierre de escuelas,
limitación de viajes e implementación de trabajo a distancia. Otra serie de eventos
privados y manifestaciones quedan canceladas para evitar aglomeraciones de
personas. Estas medidas buscan dar tiempo a las instituciones de salud para
prepararse para la epidemia y una transición a la tercera etapa. Autoridades estatales y
municipales pueden tomar otras consideraciones, algunos podrían considerarse como
extremas, como es el caso del Estado de Sonora y el municipio de Hermosillo, donde
se inician restricciones de distanciamiento más drásticas: limitar salir del hogar a
cuestiones esenciales (bancos, salud y alimentos), el paro de operaciones de negocios
de giros o actividades no esenciales, limitaciones al acceso de clientes en los puntos
de venta, entre otras.
• Fase 3: Contagio Comunitario. La estrategia de salud es diferente y va desde una
lógica de detección y atención individual a una de acción colectiva. Existe una mayor
expansión de contagio. En esta fase circula activamente el virus. Ya no se trata de
frenar la epidemia sino de mitigar sus efectos. Las instituciones médicas detectan y
atienden los casos de la enfermedad, con el fin de mitigar los efectos. La atención de
pacientes no graves es realizada de forma ambulatoria, es decir, no son internados en
los hospitales, en tanto que los casos graves son atendidos en centros definidos. Existe
la paradoja en esta fase, ya que algunas de las restricciones implantadas en la fase 2
pueden aliviarse al mismo tiempo, ya que el virus realmente circula por todas partes,
por lo tanto, ciertas precauciones serán inútiles.3.
• Fase 4: Transmisión Sostenida. Es aquella en la cual se registra una segunda ola de
contagio; es decir, cuando se producen casos de transmisión comunitaria sostenida.
En este caso, las autoridades sanitarias deben garantizar a la ciudadanía el manejo
oportuno de la emergencia y garantizar los recursos. Su puede entender como un
crecimiento exponencial de la población.

Representación gráfica de contagio esperada en Francia4

Las empresas tendrán que lidiar con la intensificación de los riesgos políticos, económicos
y de seguridad sanitaria: A la fecha de la creación de este documento (abril 2020), México
se encuentra en Fase 2 durante la primera quincena de abril; esto lleva a considerar qué

3 Ruiz, N. (2020, March 26). ¿Cuáles son las fases del coronavirus en México? Retrieved from
https://noticieros.televisa.com/historia/coronavirus-cuales-son-fases-covid19-mexico/
4 Ruiz, A. (2020, March 6). Coronavirus: las cuatro fases del plan de prevención en Francia. Retrieved from

https://www.france24.com/es/20200306-coronavirus-francia-epidemia

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estrategias se deben tomar para asumir resiliencia y de supervivencia durante la fase
donde existen las restricciones más fuertes de distanciamiento y afectación de
operaciones de algunos sectores económicos. Ello obliga a buscar nuevas formas de
relacionar a la empresa con sus clientes, posiblemente ajustar tanto los canales de
comunicación, así como los de distribución o punto de venta. La clave para los negocios
es la preparación, para atender los efectos de la fase actual y estar listos durante la tercera
fase la cual podría provocar un incremento mayor a las restricciones de distanciamiento.

En cuanto a la capacidad de respuesta y actuar del gobierno en sus tres niveles, esto en
general se ha evaluado como “aceptable” en cuanto a su reacción y actividades
desarrolladas en el tema social, más claramente en cuestiones concernientes al
distanciamiento social, educación y actividades de prevención. Diversos actores
económicos, sociales y políticos evalúan mejor a nivel general a los gobiernos estatales y
municipales que al federal. A este último se le critica más su falta de reacción en tiempo
tanto en acciones concretas de prevención (Fase 1) así como no valorar en su propia
relevancia la gravedad de contagio de la enfermedad y su impacto económico, y la
capacidad real de atender el fenómeno en sus distintas fases. En cuanto al tema
económico y empresarial, se ha evaluado mejor los apoyos y acciones que los gobiernos
municipales y estatales han ofrecido, a diferencia del gobierno federal, que aun al mes de
abril de 2020, se le considera “Ambigua”5, o aun juzgan hasta destructivos los planes o
falta de planes del gobierno federal para apoyar al sector empresarial, en especial a las
pymes6; esto incluye tanto apoyos de financiamiento del sector público como algunas
consideraciones en el tema fiscal que podría dar un respiro a las empresas: esto la ha
llevado por un lado a decidir ante la poca liquidez la disyuntiva de enfrentar sus
obligaciones fiscales o mantener a flote su plantilla laboral.

En acorde a lo expuesto, el sector empresarial debe plantear estrategias y acciones en

consonancia a la Fase en la que se encuentre el país, como son las restricciones impuestas
y otras limitaciones, y con ello poder ayudar a resistir y sobrellevar con éxito la etapa, y se
tenga lo suficiente para poder arrancar operaciones nuevamente. Aun así, se recomienda
de todas formas aprovechar todos los apoyos que ofrezca el gobierno en sus tres niveles,
así como los que ofrezcan las instituciones financieras y cámaras empresariales. Se
sugiere asignar a una persona de la empresa para estar al pendiente de todo tipo de apoyo,
así como el aprovechar los contactos que puedan tener en las distintas redes
empresariales y sectoriales; en este tema toma prioridad aprovechar todo lo que se ponga
en la mesa, por más pequeño o “insignificante” que pudiera considerarse, recuerden que
se requiere obtener todo el oxígeno posible para la supervivencia.

5 CMS Medios. (2020, April 1). Ambigua, emergencia para empresas por coronavirus. Retrieved from
https://www.informador.mx/economia/Ambigua-emergencia-para-empresas-por-coronavirus-20200401-0023.html
6 Destrucción sin límite. (n.d.). Retrieved from https://www.elfinanciero.com.mx/opinion/macario-schettino/destruccion-sin-

limite

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Un nuevo estilo de liderazgo ante los tiempos presentes
Liderazgo es un bien muy perseguido y valorado en las organizaciones. Ellas buscan de
manera constante a individuos con habilidades de liderazgo, al ser considerados como
activos relevantes que pueden ser factores clave de éxito para la misma. En el caso de las
MiPymes, el propio empresario funge la función de líder, recae en él la responsabilidad
como capitán de llevar a buen puerto el barco durante la tormenta. Él decidirá si dirige el
barco hacia donde desea o si deja que el viento lo lleve.

La situación actual requiere que los lideres no

sean reactivos, es decir, dejar conducir sus
sentimientos, pensamientos y
comportamientos de acuerdo con lo que
ocurre en su entorno. Ser reactivo puede
llegar al límite de aceptar abiertamente que el
entorno el que decide todo por ellos mismos,
es decir, convertirse en personas totalmente
dependientes. Si los empresarios solamente
reaccionan en base a los apoyos que
ofrezcan entes externos, o el
comportamiento y misericordia de sus
proveedores y clientes, esa dependencia será mortal. La base de la propuesta en este E-
book es el comportamiento proactivo de los líderes empresariales, es decir, asumir ser
responsables de sus propias vidas; su conducta es una función de sus propias decisiones
y no de sus condiciones, el tener la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan; por tanto, su conducta es producto de su propia elección consciente, basado en
principios y valores, y no como producto de las condiciones externas a él 7.

El concepto de liderazgo se ha investigado a profundidad, en especial desde la década de

los 90 a la fecha, en la cual se ha considerado desde una perspectiva de ser un rasgo
propio de la persona, o un comportamiento; también se investiga desde una perspectiva
relacional, o de procesamiento eficiente de información. La realidad es que liderazgo es un
concepto complejo multidimensional, y dependerá del uso o aplicación de este en acorde
a la circunstancia presente8. Para efectos prácticos de este trabajo, liderazgo es un
proceso por el cual un individuo influye en un grupo de personas para lograr un
objetivo común. Para relacionar este concepto con el enfoque que se quiere dar, este se
considera como un proceso por ser un medio que no es ni rasgo o comportamiento, sino
un evento transaccional entre el líder y sus seguidores. El que sea un proceso, implica que
tanto el efecto e influencia es bidireccional entre líder y seguidores, al ser considerado de
esta forma, significa que es accesible a todos, por tanto, no siempre las personas con
autoridad o con posición formal desarrollan su liderazgo, y ello puede incidir positivamente
en la organización. De acuerdo con la definición, influencia concierne en la manera cómo
afecta el líder a sus seguidores, sin esto no existe liderazgo. Objetivo común, se refiere al
propósito mutuo que tienen tanto lideres como seguidores; el líder dirige toda su energía
hacia los individuos de la organización que intentan lograr algo juntos.

7 Covey, S. R. (1996). Los [siete] 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la
empresa. Paidós.
8 Leadership: theory and practice / Peter G. Northouse. -- 6th ed.

PÁGINA 6
Liderazgo Situacional
Existen distintas teorías o enfoques de liderazgo, la cual se acepta como más adecuada,
aquella según las circunstancias, el tipo de líder y seguidores e información. Para este caso
en particular, se recomienda usar el enfoque de Liderazgo Situacional. Como el nombre
del enfoque implica, se orienta el liderazgo en situaciones: la premisa de la teoría implica
que diferentes situaciones exigen
diferentes tipos de liderazgo.
Desde esta perspectiva, ser un líder
efectivo requiere que adapte su
estilo a las demandas de distintas
situaciones; enfatiza que el
liderazgo se compone de una
dimensión directiva y de apoyo, y
que cada uno debe aplicarse
apropiadamente en una situación
dada. Para determinar lo que se
necesita en una situación particular, un líder debe evaluar a sus empleados y dimensionar
cuán competentes y comprometidos están para realizar una tarea determinada. Basado en
el supuesto de que las habilidades y la motivación de los empleados varían con el tiempo,
el liderazgo situacional sugiere que los líderes deben cambiar el grado en que son
directivos o de apoyo para satisfacer las necesidades cambiantes de los seguidores. Esta
perspectiva propone cuatros niveles de estilos que dependerán del nivel de dirección
(enfoque en la tarea) y grado de apoyo (enfoque en la relación) dicte la situación: Directivo
(alto directivo, bajo apoyo), Coaching (alto directivo, alto apoyo), Soporte (bajo directivo,
alto apoyo), Delegativo (bajo directivo, bajo apoyo).

El estilo de liderazgo recomendado dada la situación actual es el Directivo; en esta

perspectiva, el líder enfoca la comunicación en el logro de la meta y pasa una menor
cantidad de tiempo utilizando comportamientos de apoyo. Al utilizar este estilo, un líder da
instrucciones sobre qué y cómo los objetivos deben ser alcanzados por sus empleados y
luego los supervisa cuidadosamente.

Se tienen ventajas y desventajas al utilizar el estilo Directivo. Una de sus ventajas es el ser
intuitivamente sensible y de fácil de entendimiento y aplicación en una variedad de
entornos. Además, no da oportunidad a malinterpretar instrucciones, se les dice lo que
debe y no debe hacerse en varias situaciones y contextos a los seguidores. Como
desventajas, el que pueda provocar altos niveles de estrés si se utilice como único estilo en
el mediano y largo plazo; otra razón relevante es cuando se tienen a empleados de alto
grado de competencia, la cual puede verse como micro administración desde su propia
perspectiva, por tanto, el líder debe identificarlos (evaluar sus competencias y
capacidades) y dar con detalle los resultados que se espera de ellos y considerar
explícitamente sus propias competencias.

La importancia del liderazgo en situaciones de crisis

¿Por qué es relevante este tema? La incertidumbre será el ambiente que dominará por
un buen periodo de tiempo; y la capacidad que se tenga para adaptarse a este nuevo
entorno de cambios bruscos, crisis sorpresivas y otras disrupciones va a ser determinante.
Además, en lo inmediato los frentes son muchos y se deben atacar de manera coordinada.
La capacidad de planificar con éxito durante el brote de coronavirus o una crisis similar y
mitigar los impactos en la empresa es el resultado de un entendimiento completo de los

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riesgos, una planificación integral, capacitación y prácticas regulares, y una estrategia para
mantener estas capacidades en el tiempo9.

El tema de liderazgo es considerado en

este trabajo porque en situaciones de
crisis, el líder debe tomar un papel
preponderante, enfático en orientar a
todo el grupo a un solo objetivo: resistir y
sobrevivir. Ahora bien, el manejo de un
grupo significa también la existencia de
un elemento contra el cual el líder debe
luchar sin tregua: la agenda propia del
individuo. Las personas tienen sus propios intereses, los cuales, en tiempos de crisis,
pueden verse afectadas, por ello la incertidumbre es un elemento que debe el líder trabajar
para eliminarlo o por lo menos atenuarlo. Si no existe un liderazgo fuerte, el grupo podría
ejercer un mayor poder, es decir el pensamiento grupal detonará la irracionalidad en la
toma colectiva de decisiones, por tanto, el líder perderá control de la situación y como
consecuencia se perderá el rumbo de la empresa; siempre hay que tener en mente:
“Donde manda capitán, no manda marinero” 10.

En estos momentos, en la empresa se deberá hacer todo a mayor velocidad, considerable

adaptabilidad al cambio, mayor eficacia en la capacidad de ejecución, y mejorar la toma de
decisiones; no hay oportunidad para dejar a criterio del individuo, sino que habrá muchas
situaciones en las que se tendrá que decidir, dar prioridad, abandonar, aplazar y solicitar; y
todas en base al logro del objetivo en común y no subordinado a los intereses individuales
de cada empleado. El rechazo al cambio será grande, pero se atenuará siempre y cuando
el líder sepa cómo transmitir la relevancia de la situación, la necesidad que todos tengamos
el mismo interés de mantener a flote la empresa y por tanto el propio sustento de cada
integrante de la organización.

Habilidades de liderazgo a desarrollar

¿Qué debe hacer el líder? Antes que todo, el líder debe tener determinación, persistencia,
optimismo realista y calma. Evidentemente, llegarán sensaciones de miedo, estrés y
ansiedad, pero hay que canalizarlas para tomar decisiones. Ayudará a tomar calmar y
distinguir lo que se puede controlar de lo que no; como lo comenta Stephen Covey en su
libro “Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, enfocarse en el círculo de
influencia, lo que está en nuestras manos hacer. Para el logro de la supervivencia de la
empresa, se requerirá un estricto alineamiento a la misión y a los objetivos que se deseen
lograr, sin permitir que factores internos desvíen tanto la atención del propio líder como sus
seguidores. Cuando se trata de salvar la empresa, ninguna medida es demasiado
extrema11.

Algunas recomendaciones para el líder son:

• Tener empatía con las personas, sin que por esto deje de ser directo y ejecutivo,
compartir la información con el equipo entero, pues de todos depende su propia
supervivencia.

9
(n.d.). Retrieved from https://www.marsh.com/co/insights/research/coronavirus-impacto-negocios.html
10 Se recomienda ver la serie Shackleton. La odisea de la Antártida (Charles.Sturridge,2002).
https://www.youtube.com/watch?v=vWHbby9EYUs
11 Arreola, J. (2020, March 24). Guía completa de 10 pasos para manejar tu negocio en tiempos del coronavirus. Retrieved

from https://www.entrepreneur.com/article/348077

PÁGINA 8
• Tener obsesión por el objetivo, y eliminar cualquier tipo de barreras que interfieran para
cumplirlo.
• Tener más paranoia de la habitual, pero la canaliza con calma.
• Actuar con determinación y más pronto que tarde. Saber que pagar por ver será un
error muy costoso. Esto implica dar las malas noticias a tiempo, para que los demás las
digieran, y tener más alternativas en el camino al tener en mente que una postura de
“sálvese quien pueda” no debe ser de las primeras opciones.
• Nunca debe perder de vista el mercado, así como las necesidades y exigencias del
cliente en este momento. Debe tener toda la empatía necesaria para poder mantener
clientes o cuentas importantes para la organización, de manera que pueda rediseñar
su modelo de negocio y operaciones a la nueva realidad que enfrenta.

Algunos pasos para ejecutar el nuevo estilo de liderazgo son:

• Definir los objetivos que se deben alcanzar.

• Clarificar el método o manera de cómo se operará por el momento de la crisis la
empresa.
• Quitar o remover todo obstáculo que pudiera interferir en la eficiencia operativa
(burocracia innecesaria).
• Proveer todo el apoyo y soporte, inclusive el entrenamiento necesario para los casos
que se requiera cambiar o ajustar algunas funciones o procesos.
• Debe entrenar a sus gerentes para que ellos mismos manejen un estilo de liderazgo
similar con su propia gente, ya que ellos deben…
o Dar instrucciones claras sobre las tareas que deben ejecutarse.
o Dejar en claro qué se espera de cada uno.
o Cómo deben ejecutarse las tareas.
o Y el tiempo en las que deben ejecutarse.
o Definir los estándares de desempeño esperado.
o Definir reglas y políticas a sus subordinados.

Por último, se debe recordar que el estilo de liderazgo recomendado es temporal, es decir
hasta que se calme la tempestad, ya que en el largo plazo pudiera ser desgastante tanto
para el lider como a sus seguidores; sin embargo, durante momentos de crisis, los
seguidores buscan y se dejan guiar por un liderazgo fuerte, con carácter moral, con
seguridad en su toma de decisiones, con objetivos y métodos claros; ya que todo ello
ayudará a dar un ambiente de mayor certidumbre, porque recapitular en el titubeo, al miedo
y la dependencia al entorno solamente genera mayor inseguridad e incertidumbre
golpeando la moral en la organización, y podría dañar en el mediano y largo plazo el destino
de la propia empresa. Por ello se debe mostrar verdadero liderazgo, al mantener
comunicación constante, clara, y dar actualizaciones con regularidad. También es
importante que se tenga la capacidad de manejar las emociones de los empleados,
especialmente mantenerlos en constante calma emocional y saber mandar mensajes de
tranquilidad, para que el ruido exterior y los rumores no los confundan; esto definitivamente
no se puede delegar.

PÁGINA 9
Revisión y estrategia en el manejo del Capital Humano…
mantener a la tripulación hasta que llegue la calma.
Se tiene que pensar muy bien qué opciones existen antes de despedir personal, ya que
podría ser un error muy grave, y ser muy relevante si se cuenta con muy buena
colaboración, es decir empleados
competentes y comprometidos, ya que
será muy difícil reconstruir un equipo
logrado. Obviamente si la posición es estar
a punto de la quiebra, se podría negociar
para evitar una crisis absoluta para ambas
partes. Si la situación es otra, se deberá
optar por adecuar compromisos y explorar
salidas creativas, al hacerse énfasis en la
temporalidad de la situación y la espera en
regresar a la actividad normal.

Si se toma como premisa base no despedir a nadie, se requiere explicar claramente a los
empleados que no son tiempos normales y se requerirá trabajar duro además de
incrementar la productividad para poder mantener los empleos. Como líder, es relevante
hacer el esfuerzo de transmitir y demostrar una real preocupación por la procuración de la
salud y trabajo de los empleados, en especial por aquellos más comprometidos. Si se logra
lo anterior, habrá confianza en ellos y se comprenderá que todos estarán juntos en todo el
proceso.

Acciones para lograr la supervivencia del Capital Humano

Existen proposiciones de algunas estrategias, pero se deben aclarar primeramente con su
asesor legal, sin embargo, el espíritu de ellas es reducir un poco el costo laboral, que los
empleados no pierdan su trabajo y que la empresa pueda seguir generando ingresos para
obtener liquidez suficiente para afrontar compromisos con proveedores y el fisco; ahora
bien, si se detectan colaboradores de baja productividad y poco desempeño, y los no
comprometidos, o que quieran irse, se deberá prescindir de ellos:

• Comunicar a los empleados la situación actual de la empresa, qué políticas se estarán

implementando, posibles escenarios que pueden presentarse y que principios dictarán
las decisiones de respuesta. Tomar en cuenta la opinión de los empleados.
• Adelgazamiento horizontal organizacional, eliminar o reubicar posiciones de mandos
medios para mayor eficiencia operativa – preparar los controles necesarios.
• Eliminación temporal de bonos e incentivos.
• Eliminación de tiempos extra.
• Reducción de salarios como consecuencia de menos horas trabajadas a la semana.
• Rotación de turnos: Si tres personas hacían 8 horas de turno cada una por 5 días a la
semana, pero por falta de demanda o de insumos de producción, se puede iniciar una
rotación de turnos, donde se reducen los días de trabajo de 5 a 4, pero se rotan las
personas para asegurar que siempre hay alguien trabajando.
• Muchas empresas tienen plantilla especializada, por tanto, debe enfocarse en
mantenerla. El perderla sería sumamente costoso y la curva de aprendizaje es larga.
Intenta llegar a un acuerdo con ellos, como trabajar tres días y pagar cuatro, o medios
días para suavizar los costos fijos.

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• Adquisición por parte del patrón de bienes esenciales para los hogares de los
empleados; así no todos tienen que exponerse al contagio mientras que reciben sus
bienes en la empresa.
• Adelanto de sueldos para que los empleados puedan prever con tiempo y adquirir los
bienes necesarios para sobrellevar la contingencia.
• Adquisición del equipo de protección adecuado para que los empleados se mantengan
saludables y productivos.
• Asesoría técnica sobre cómo responder ante ciertas situaciones y notificar al empleado
nuevos protocolos o cambios en los mismos.
• En caso de que se llegue a tratar con un sindicato, hay que firmar un acuerdo donde se
estipule que, de manera temporal, se pagará un porcentaje del sueldo durante el
tiempo que estén mermadas las labores.

Como se recalca, las propuestas anteriores deben revisarse con el asesor legal, además
se debe considerar lo siguiente12:

• La Secretaría del Trabajo y

Previsión Social (STPS) hizo un
llamado a los trabajadores a
acudir a su unidad de salud en
caso de presentar síntomas de
infección respiratoria y, si el
médico lo indica, permanecer en
casa para su recuperación. “Los
trabajadores deben notificar a su
jefe inmediato o supervisor si se
va a ausentar por estas causas”,
dice la STPS.
• No se puede exigir a los empleados trabajar de manera remota. El trabajo remoto debe
ser opcional para mitigar riesgos. Sin embargo, se les puede exigir cuando el gobierno
mexicano emita una resolución en la que declare una emergencia sanitaria; cuando
exista una causa de infección razonable y el Comité de Salud y Seguridad de la oficina
determine que el trabajo remoto es una medida preventiva para evitar el contagio entre
empleados.
• Aun si el empleado no puede trabajar de manera remota, se deben pagar los salarios.
Si el gobierno mexicano declara una emergencia sanitaria, y en función de esta
emergencia la relación laboral se suspende (no se les exigirá a los empleados prestar
servicios y el empleador no está obligado a pagar sus salarios), los empleados solo
tendrán el derecho de recibir el pago de un salario mínimo por cada día de suspensión
durante un plazo máximo de un mes. En este caso, el empleador no necesita obtener
una autorización de la Junta Laboral para suspender la relación laboral.
• Los empleados que se aíslen de manera voluntaria no tienen derecho a cobrar su
salario de manera normal.
• Los empleados pueden negarse a asistir a la empresa sólo si el gobierno mexicano
declara una emergencia sanitaria.
• Los empleadores pueden exigir a los empleados que presenten exámenes médicos
que consideren adecuados en cualquier momento para garantizar un lugar de trabajo
saludable y prevenir enfermedades contagiosas.

12Hernández, G. (2020, April 9). Coronavirus y empleo: las medidas que pueden tomar los centros de trabajo. Retrieved
from https://www.eleconomista.com.mx/empresas/ Coronavirus-y-empleo-las-medidas-que-pueden-tomar-los-centros-
de-trabajo-20200316-0045.html

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• Obligaciones como empleador para mantener un entorno de trabajo seguro (pueden
incluir):
o Mantenerse al día con los cambios en las recomendaciones gubernamentales,
médicas y de viajes.
o Emitir recordatorios de buenas prácticas de higiene.
o Proporcionar instalaciones adecuadas para el lavado de manos, desinfectante
de manos y pañuelos de papel.
o Limpiar las áreas comunes.
o Brindar información a los empleados sobre los síntomas causados por el virus
y sobre qué deben hacer si tienen dudas.
o Mantener actualizados a los empleados sobre cambios en las políticas y
prácticas (por ejemplo, en las políticas de trabajo remoto o de viajes) a causa
de la propagación del virus.
o Incentivar a los empleados a limpiar su espacio de trabajo.
• En principio, los empleados no deben rehusarse a viajar por instrucciones dadas por el
empleador, pues sería considerado desobediencia en el trabajo, lo que constituye un
causal de despido. No obstante, los empleados pueden, válidamente rehusarse a viajar
a los países afectados, para prevenir la transmisión del Covid-19.
• Ante cierres de negocios como consecuencia de la declaración del gobierno mexicano
de una emergencia sanitaria y en función de ésta las relaciones laborales se suspendan
(no se les exigirá a los empleados prestar servicios y el empleador no está obligado a
pagar sus salarios), los empleados sólo tendrán el derecho de recibir el pago de un
salario mínimo por cada día de suspensión durante un plazo máximo de un mes.

Observaciones al implantar Home Office

Ha tomado auge el concepto de Home Office, traducido al castellano como teletrabajo o
en américa latina como trabajo remoto; sin embargo, deben hacerse algunas
consideraciones adicionales a las ya expuestas:

• Se debe segmentar la fuerza laboral,

ya que no todo se puede hacer
desde el hogar, en especial las que
tienen que ver con operaciones
como almacén, traspasos, etc. Las
áreas más obvias para
transformarlas en trabajo remoto
son las administrativas, ventas,
compras y cobranza (considerar
suministrar telefonía celular, en
especial utilizar WhatsApp Business para integrar catálogo de productos):
o El área administrativa tiene objetivos de costos como son los controles de
gastos, envío de facturas, nómina y demás que perfectamente hoy se pueden
hacer desde casa, si cuentan con un Cloud ERP, será posible hacerlo desde
manera remota, al igual que el pedidos y cotizaciones, así como facturar de
manera remota.
o Aprovechar al máximo el módulo de E-Commerce de sus ERPs el cual ayuda
a la venta directa y administración de clientes empresariales, como es el caso
de la descarga de Facturas y Estados de Cuenta.
• Comunicar a los empleados las expectativas del trabajo remoto, es decir, definir
políticas de herramientas, de productividad —con sus respectivas métricas—, de

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 disponibilidad, de juntas virtuales, y de gestión de datos e información crítica o
confidencial.
• Obtener las aplicaciones óptimas
para el trabajo remoto. Existen
algunas sin costo, pero con límites
de cantidad de usuarios, por
tanto, para reuniones generales
se debe considerar si vale mejor
dividirlas en reuniones por el
máximo permitido de manera
gratuita. Para videoconferencias
se recomienda las aplicaciones
propuestas por Google, así como la aplicación Zoom. Se puede aprovechar la
aplicación Google Drive para trabajo colaborativo en el uso de herramientas como
hojas de cálculo y procesadores de palabras, sin embargo, será necesario utilizar
cuentas de Google personales si se quiere utilizar el modo gratuito, a menos que la
empresa esté dispuesta en invertir en G-Suite.
• Tomar en consideración que algunas áreas de la localidad tengan menor accesibilidad
debido a menor potencia de Internet en los domicilios de los empleados, o
equipamiento no óptimo
• De ser necesario y de acuerdo con el puesto o relevancia de la función, proveer una PC
o laptop de la empresa, además podría conseguirse conexión de datos móvil en caso
de requerirse mayor capacidad de conexión.
• Toda comunicación debe hacerse a través de correo electrónico por motivos de
respaldo y sustento. Por cuestiones de seguridad, se recomienda ampliamente utilizar
email de la empresa y no utilizar la dirección email personal de los empleados.
• Respetar el horario de trabajo, no pensar que el hecho de trabajar en casa signifique
disponibilidad las 24 horas del día, así como respetar los días de descanso (a menos
que existe una situación de emergencia).
• Se debe anticipar que trabajar en casa serán menos cantidad de horas efectivas
dedicadas al trabajo. Es natural por los distractores del hogar, sin embargo, también se
ha documentado que al tener definidos claramente qué “entregables” o se tenga algún
métrico de desempeño, se ha incrementa la productividad.
• Tener paciencia, en especial hacia aquellos empleados que nunca hayan trabajado
desde casa. Considerar dedicar tiempo para entrenar al uso de las herramientas,
específicamente aquellas que tengan que ver con videoconferencia y trabajo remoto
vía pc (ejemplo TeamViewer). Esto es por la posibilidad para aquellos que no estén
familiarizados con trabajo remoto o en el uso de tecnologías de información puedan
estresarse y afectar su productividad.

El esquema de Home Office puede tener efectos positivos para la empresa durante y
posterior a la contingencia:

• Ahorro en costos fijos en las instalaciones, en especial el consumo eléctrico por menor
uso físico de espacio.
• En el mediano plazo podría considerarse de manera fija el esquema en algunos puestos
para disminuir o aprovechar al máximo los metros cuadrados utilizados del local.
• Los empleados se podrían acostumbrar a trabajar por objetivos y cumplimiento de
metas, por ende, incrementar la productividad. Este esquema facilita el seguimiento
del desempeño del trabajador.

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• Para empleados muy competentes y comprometidos pero que tienen problemas para
asistir a trabajar, como por ejemplo situaciones de maternidad, con niños pequeños,
dificultad de traslado a la oficina, o por situaciones de salud familiar, el trabajar en casa
es muy atractivo. Se gana con ello mayor lealtad de personal difícil de sustituir, además
de mayor incremento de productividad.
• Cambiar por entero o ajustar en parte el modelo de negocio de la empresa
o Por un lado, al operarlo con una estructura de costos mucho menor a la actual.
o Descubrir nuevos segmentos de mercado que manejen de manera más eficaz
el comercio electrónico.
o Posibilidad de contratar a personas más calificadas o competentes pero que
radiquen en otras localizaciones geográficas y con ofertas de sueldo de
mercado local, y las cuales no costea (tanto para la empresa como para el
empleado) cambiar de ubicación geográfica.

Como nunca los centros de trabajo han sido afectados por la pandemia, cuyas
consecuencias desde el aspecto laboral (donde obviamente se estima una pérdida
considerable de empleos) no se han podido visualizar. Sin embargo, se esperan cambios
sustanciales en usos y costumbres por parte de los empleadores y los empleados, como
consecuencia de las restricciones
impuestas por el gobierno.
Específicamente sobre el uso
generalizado y obligado del
esquema de trabajo remoto o
Home Office; cuyo esquema
pasó de ser algo novedoso a ser
cotidiano; en sí para muchos
empleados, después de un mes
consecutivo de trabajar de esta
manera, han tenido que hacer
ajustes que se han transformado
en nuevos hábitos de trabajo, en
sí ha sido un acomodo integral laboral-hogar cuyas consecuencias no se han podido
evaluar. La utilización de las nuevas tecnologías de información y aplicaciones, así como
el uso intensivo de Cloud ERPs como lo es Admintotal, comercio electrónico y otras
herramientas, podrán cambiar de manera radical el panorama laboral en México. Como ya
se explicó, se recomienda en primer lugar revisar con el asesor legal las propuestas que
mejor se puedan implementar en la empresa, pero también se sugiere cómo adecuar el
modelo de negocio de la empresa a raíz del trabajo remoto, y cómo aprovechar los
beneficios y ventajas que podrían obtenerse y con ello, no solamente sobrevivir esta etapa
de la afectación por el Covid-19, sino el descubrir nuevas ventajas competitivas para el
negocio.

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Todo sobre las finanzas…
mantener a flote el barco durante la tormenta.
El objetivo estratégico principal que la empresa debe buscar lograr es mantenerse a flote
por lo menos hasta finales de julio de 2020, en acuerdo a las predicciones de muchos
analistas los cuales esperan sea el término de la contingencia. Las empresas son
clasificadas como organizaciones con
fines de lucro, cuya premisa principal es
la maximización de las utilidades; sin
embargo, por la situación actual la
filosofía principal será la minimización de
pérdidas con la intención de
recuperarlas en el futuro o en el
momento de la “normalización”. Para
ello, lo más urgente es mantener la
liquidez suficiente para poder enfrentar todos los compromisos básicos de operación de
13

un negocio, principalmente cumplir con el pago de sueldos, gastos esenciales de

administración y operación, compromisos financieros y fiscales.

Afectación de la crisis en relación con el giro o sector

Para comprender mejor qué estrategias aplican a la empresa, lo primero que debe hacerse
es evaluar el giro o sector en el que se encuentra, ya que algunos tendrán impactos
negativos mayores y de recuperación más lenta que otros14:

• Alta exposición: Industria textil, manufactura, automotriz y sus cadenas logísticas,

bienes de consumo duraderos, juegos de azar, turismo, entretenimiento, aerolíneas,
transporte rodado de pasajeros, logística y comercio en general exceptuando el de
alimentos. En general todo aquello que se considera no esencial y mayormente
afectado por restricciones de distanciamiento social ante la contingencia.
• Mediana exposición: Bebidas, productos químicos, manufacturas, medios, metales y
minería, petróleo, gas y sus servicios, agricultura, compañías de servicios, acereras,
tecnología de hardware.
• Baja exposición: Construcción y materiales, defensa, equipamiento y transporte,
rentas y bienes raíces, paquetería, productos farmacéuticos, bienes raíces, alimentos
y su venta minorista, telecomunicaciones y gestión de residuos
• Mayor potencial de impacto positivo: Compañías de servicios basados en Internet,
comercio electrónico, entrega a domicilio, minería de oro.

Con la información anterior, se debe evaluar el impacto en la disminución de transacciones:

A mayor exposición, mayor necesidad creativa o de ajustes en el modelo de negocios se
requerirá (tema que se verá de manera posterior en el presente E-book), además que serán
los sectores de mayor afectación en ingresos, y posiblemente también la recuperación más
lenta a niveles de normalidad; será necesario mantener alerta a la comunicación
gubernamental y sectorial en caso de apoyos o cambios, además de tener intercambio
constante de información con su red social y empresarial.

13 Liquidez: capacidad de una empresa para generar dinero en efectivo en la cantidad y en el momento requerido.
Solvencia: capacidad de respaldo de una empresa para hacer frente a sus obligaciones financieras (deudas).
14 Arreola, J. (2020, March 24). Guía completa de 10 pasos para manejar tu negocio en tiempos del coronavirus. Retrieved

from https://www.entrepreneur.com/article/348077

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Revisión del mercado atendido
La siguiente etapa de revisión es el tipo de mercado que se atiende. Existen dos opciones:

• B2B (Business to Business/ Negocio a Negocio). Significa que la empresa forma

parte de la cadena de suministro de sus propios clientes. La exposición se concentra
si los productos o servicios son esenciales o no para la operación de sus clientes. Las
empresas clientes, al igual que la propia, buscará recortar en primer lugar gastos no
esenciales operativos durante la contingencia; lo más probable es pausar proyectos,
mayor lentitud en pagos o dispersión de recursos, aversión al riesgo, y menor
experimentación. Es posible que sólo se apoye o beneficie a aquellos proyectos en los
que se obtengan altas tasas de retorno en tiempos de recuperación muy cortos;
además de que solicite negociar los plazos de créditos a tiempos mayores que la
duración de la contingencia.
• B2C (Business to Consumer/ Negocio a Consumidor). Significa que la empresa
atiende directamente a los consumidores. Si los productos o servicios son de consumo
básico, éstos podrían no afectarse de forma tan drástica. Sin embargo, se debe
aceptar que ante la contingencia habrá una disrupción en el estilo de vida de los
clientes o consumidores, por lo que las prioridades cambiarán (más influenciado por el
distanciamiento social – aislamiento que por cuestiones económicas). Significa menos
lujos, viajes, entretenimiento, eventos deportivos, entre otros. A menos que el
segmento al que se atienda es de menores ingresos, entonces habrá menor necesidad
de consumir productos o servicios no esenciales para la vida diaria, por tanto, se debe
evaluar si lo que ofrece la empresa es considerado como básico o como un lujo. A
pesar de todo, hay que recordar que la disrupción tiene más que ver por el tema de
restricciones ejercidas a la población por parte de las autoridades, por tanto, se abre la
oportunidad de ajustar los canales de comunicación y distribución, y posiblemente
buscar otros segmentos de mercado (aquí es donde las redes sociales, el comercio
electrónico y la entrega a domicilio toma relevancia para la supervivencia). También
significa que el tiempo de ocio provocado por el aislamiento, implica la disposición de
las personas en adquirir productos de su interés, y consumirán siempre y cuando los
ofertantes ajusten su canal de distribución. En otras palabras, no es que el cliente no
necesite o quiera los productos o servicios que una empresa ofrezca, sino que no
puede por las restricciones impuestas el adquirirlos, todo dependerá del cristal con el
que se mira la situación actual15.

La liquidez es rey
La falta de liquidez es mortal para una empresa, por tanto, se deben hacer una serie de
análisis, revisiones y ajustes en la gestión de flujo de efectivo en la empresa:

• Efectivo: Planear tener más efectivo líquido de lo habitual, para evitar que la
desaceleración en los ingresos o el crecimiento no resulten en falta de dinero.
• Líneas de crédito: Asegurar las líneas de crédito que tiene la empresa, ya sean
revolventes, preautorizadas, entre otras, estén disponibles y vengan de fuentes
sólidas. También se pueden adquirir créditos nuevos con el fin de inyectar capital de

15
Existe una antigua historia sobre una vieja compañía de zapatos que mandó a un representante de ventas a una zona de
África para investigar si la empresa podía vender zapatos allí. Después de algunos días, el hombre de ventas envió un
mensaje a la compañía diciendo: “La gente aquí no usa zapatos. Todo el mundo anda descalzo, no existe mercado. Es una
pérdida de tiempo”. El gerente, de todas maneras, pensó en verificar esta conclusión y envió a uno de sus mejores
vendedores a la misma región. A los pocos días, el segundo representante llamó a la empresa y dijo: “La gente aquí no usa
zapatos. Existe un mercado enorme. Nos vamos a forrar en billetes… ¡Envíen todos los zapatos de nuestros almacenes!”.

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 trabajo a la empresa. Negociar con las instituciones financieras las líneas de crédito
para buscar flexibilidad en los mismos (aprovechar los apoyos que el sector financiero
esté promoviendo).
• Cuentas por cobrar: Recibir anticipos, cobrar a quién debe y retrasa sus pagos. De
manera adicional, las cuentas por cobrar ayudan al momento de solicitar un crédito
para capital de trabajo.
• Egresos: Negociar con todos los proveedores la flexibilidad de pagos a través de
descuentos, plazos más largos, financiamientos temporales, entre otros, para
conservar un mayor capital de trabajo en periodo de crisis.

La etapa subsecuente es la revisión de

consumo de efectivo de la empresa al ritmo
actual hasta el término del mes de julio de
2020. Se debe analizar los gastos fijos,
financieros y variables; posteriormente el
ingreso real para con ello restársele los
gastos analizados y determinar si existe
flujo positivo o negativo. Con ello se puede
entonces estimar o proyectar cuanto
tiempo tiene la empresa para quedarse sin
dinero. Con esta información de procederá
a analizarse a detalle tanto los ingresos como los gastos en todas sus categorías y poder
explorar las estrategias, alternativas o decisiones que deban tomarse.

Mantener los gastos a la mínima expresión

Es fundamental la revisión de gastos administrativos y operativos, en especial aquellos que
sean fijos, los superfluos y no prioritarios, recordar que muchos gastos se convierten en
costumbre en época de vacas gordas por el bajo impacto a las finanzas de la empresa, sin
embargo, siempre habrá qué hacer ajustes para prepararse en tiempos de vacas flacas16.
Por ello se recomienda lo siguiente:

• Involucrar a todo el personal para la búsqueda de oportunidades de ahorro (sin

descuidar la calidad tanto de los productos y/ servicios, como en la atención y servicio
al cliente); así como la participación de todos para evitar gastos innecesarios, es decir
fomentar la cultura del ahorro.
• Agrupar todas las operaciones de compras de los distintos departamentos en uno
único, para evitar duplicidades.
• Eliminar cualquier gasto pequeño, de preferencia centralizar todo gasto para mejorar
control como medida temporal.
• Eliminar el uso de caja chica, desangra a la empresa de manera alarmante y sin ruido.
• Analizar aquellos procesos o actividades de la empresa que no aportan valor añadido,
y que pueden ser perfectamente subcontratadas para conseguir un ahorro económico
y de eficiencia.
• Reducir gastos en expansiones, gastos hormiga, equipo de cómputo, intangibles,
equipo de oficina, lujos corporativos, viajes, membresías, anualidades, tarjetas
corporativas y gastos discrecionales.
• Buscar y adquirir pólizas de seguros adecuadas a la situación actual; en especial la
revisión de pólizas actuales.

16 Génesis 41

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• Aplicar medidas de ahorro en
los gastos energéticos (luz,
agua y gas), como por ejemplo
apagado de luces y equipos de
oficina durante las noches y
fines de semanas,
programación de una
temperatura eficiente mediante
termostatos, cambio de
bombillas tradicionales por
otras más eficientes, etc.).
o Revisar optimización de gastos fijos como resultado de trabajo remoto de los
empleados y su efecto a un menor uso de metros cuadrados de espacio
(menor presencia del personal en las oficinas, como por ejemplo el cierre
temporal de espacios de oficina -optimización de espacios físicos-).
• Si existe exceso de espacio de oficina sin utilizar ver la opción de subarrendar.
• Renegociar el alquiler de las oficinas para reducir los costos fijos, ya que, en épocas de
crisis, el propietario preferirá cobrar menos que arriesgarse a tener un local vacío.
• Evolución a lo digital. Eliminación del uso de papel en la oficina (eliminar la impresión),
aprovechar al máximo lo que la tecnología pueda ofrecer con el objeto de atenuar los
gastos de papelería y similares. El objeto es disminuir sustancialmente el gasto de
material de oficina.
• Deshacerse de la copiadora, evitar imprimir hojas; la organización debe aprender a
utilizar documentos digitales.
• Optimizar la publicidad de la empresa en radio, prensa o televisión, y sustituirla (en
parte, y dependiendo del tipo de negocio) por la publicidad on-line, utilizando sitios web
o redes sociales, por ejemplo, que son medios más baratos.
• Revisar los planes de telefonía e internet, tanto fija como móvil.
• Utilizar la videoconferencia para mantener reuniones como medio de ahorro (de tiempo
y económico) en desplazamientos. El objeto es eliminar los gastos de viaje y viáticos.
• Reducir todos los gastos relacionados con transporte.
• Revisar el gasto de combustible, específicamente los controles y el uso que se da al
consumo de este, el cual debe enfocarse exclusivamente para el servicio de mensajería
interna utilizado para los clientes y traspasos entre puntos de venta
• Evaluar el costo de fletes, y aprovechar cómo acumular los envíos para no incrementar
el costo.
• Evitar los envíos express, y cambiarlos a normal para aprovechar menores costos.
• Como propietario, deberá asignarse un sueldo para poder facilitar la proyección de
gastos.
• Eliminar temporalmente los aumentos de sueldos, bonos y dividendos.
• Eliminar tiempos extra. Revisar los motivos por los cuales se requiere tiempo extra y
eliminar su causa raíz.
• Revisar y ajustar el costo de seguridad social, en especial observar qué se puede hacer
estratégicamente con la prima de riesgo, y revisión de las aportaciones por posibles
ajustes salariales.
• Prescindir de comidas de trabajo, además de organizar el tiempo en la oficina de tal
forma que la empresa no pague alimento a los empleados.
• Reducir monto de las líneas de crédito de los clientes
• Revisar opciones de bancos que ofrezcan menos cargos, o por lo menos opciones
menos costosas.

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• Buscar nuevos o diferentes materiales de empaque, que abran la oportunidad de
sustituir los actuales debido a costos más bajos.
• Tratar de reciclar donde sea posible: papelería, tarimas, etc.
• Utilizar sellos en lugar de etiquetas, en especial en procesos internos.
• Calibrar y dar mantenimiento en instrumentos y equipos de medición y pesaje, de tal
forma se elimine la posibilidad de pérdidas por errores.
• Mayor control y análisis en las devoluciones.
• Calcular Pareto de Ventas para tener los inventarios al mínimo, en especial concentrar
el inventario en el 20% de los productos que representan el 80% de las ventas. El objeto
es tener lo mínimo de capital inmóvil en inventario.
o Atender con especial cuidado el inventario de productos perecederos o con
fecha de caducidad, con atención a aquellos que presentan baja rotación (de
preferencia dejar de comprarlos).
• No sobre inventariar, tratar de ligar niveles de inventario con presupuesto de ventas, o
aprovechar Generador de Pedidos de Admintotal.
• Revisar inventario de productos con fecha de caducidad para buscar venderlos en
primer lugar y evitar desperdicios.
• Controlar el desperdicio como consecuencia de mal manejo de materiales o productos
por parte del personal, con el objeto de encontrar causa raíz.
• De preferencia subcontratar servicios no relacionados con el objeto de la empresa, con
el objeto de ahorrar en prestaciones.
• Considerar arrendar equipo en lugar de adquirirlos, con el objeto de evitar
descapitalización.
• Evitar la compra de equipo y maquinaria que no sea necesaria, y máxime si ya se cuenta
con ella. No es necesario estrenar vehículos o tener la última tecnología, a menos sea
por la oportunidad de obtener menores costos de operación que los actuales.
• Ser oportuno en el pago de impuestos y declaraciones con el objeto de reducir
cualquier costo por multas.
• Revisar todas las regulaciones relacionadas con protección civil para evitar multas.

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Revisión de los procesos…
aprovechamiento de las nuevas tecnologías
La reducción de costos en la empresa es el producto de diversas actividades que lleva a
cabo la dirección o la gerencia. Lamentablemente en muchas empresas tratan de reducir
los costos sólo mediante el recorte de gastos; encontrándose entre las acciones típicas el
despido de personal, la reestructuración y
la disminución de proveedores. Este tipo
de actitudes provoca la interrupción del
proceso de calidad y da como resultado el
deterioro de ésta. Sin embargo, a pesar de
la contingencia los clientes y
consumidores exigen aun la mejor calidad
al menor precio y una entrega puntual, es
decir la situación cambian, pero las
exigencias se mantienen igual. Se debe
recordar que, al disminuir costos, pero al mismo tiempo mantener los ingresos se obtiene
la productividad, y esta es consecuencia de la planificación y el esfuerzo. Por ello es
indispensable manejar el negocio con la mente abierta para detectar las prácticas que nos
ayuden a disminuir costos.

El ciclo operativo de la empresa

Esta se entiende como el tiempo del proceso
que tienen lugar desde que la empresa recibe
los productos, materia prima o la solicitud de
orden de servicio, hasta que el cliente compra o
recibe el servicio solicitado. Es necesario
eliminar los tiempos muertos que ocasionan
pérdida de eficiencia, retrasos en la entrega, es
decir, buscar cómo acortar los tiempos desde
solicitud del cliente hasta su pago.

Los problemas que ocurren en el ciclo operativo

usualmente son consecuencia al diseño
defectuoso de procesos:

• Sobre inventariarse o no inventariarse lo suficiente. En estos momentos se requiere

tener lo óptimo, por lo que el uso del Generador de Pedidos de Admintotal ayudará a
abastecerse en tiempo y forma en acorde a las nuevas estadísticas de venta
• Se recomienda reducir la oferta de productos, enfocarse en mantener aquellos cuya
demanda no ha disminuido de manera considerable y cuidar aquellos que coincidan
en tener márgenes de utilidad deseables. Poner en oferta aquellas líneas de producto
que han presentado una disminución considerable de rotación, con el objeto de
adquirir liquidez y mejorar la rotación general de inventarios (evitar capital inmóvil).
• Es muy fácil que el personal pueda cometer errores, como lo es la captura incorrecta
de datos, colocación física incorrecta de los productos, dificultad de identificación
correcta de las órdenes. Se deben eliminar todos los factores que faciliten se pueda
cometer errores con alta probabilidad.
• Cuidar el mal manejo de materiales, es decir evitar desperdicios por errores y
accidentes, como lo es el dañar accidentalmente inventario y productos.

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• No aprovechar la tecnología como control. Sistemas como Admintotal facilitan el uso
de código de barras, control de pedidos, solicitudes de traspasos, rutas, etc. Además,
el aprovechar el uso de herramientas tecnológicas como escáneres de código de
barras o sensores.
• Eliminar tiempos muertos por equipos que pudieran detener o disminuir la velocidad de
los procesos. Normalmente son roturas o fallas mecánicas de vehículos, equipos o
maquinaria esencial para la ejecución de los procesos. Se requiere evaluar el estado
de todos los equipos, en especial los que puedan considerarse como críticos17. revisar
el cumplimiento de mantenimiento preventivo o considerar la sustitución temporal
mediante arrendamiento para aquellos que sean críticos.
• Supervisar el cumplimiento de los tiempos de entrega de proveedores, de igual manera
poner especial atención a las entregas al cliente. Por la liquidez, el tema mantener o
acortar en lo posible el ciclo operativo toma importancia.

Aprovechamiento de las nuevas tecnologías

La relevancia de las nuevas tecnologías en la situación actual no tiene precedentes. El uso
intensivo de aplicaciones como son las relacionadas con la comunicación ha roto
paradigmas de gestión de empresas. El trabajo remoto ha provocado el aprovechamiento
de herramientas de videoconferencia, de almacenamiento como Dropbox o Google
Drive, mayor uso de correo electrónico o mensajería instantánea como Whatsapp.

La automatización de procesos de
gestión será clave como estrategia
central durante la contingencia, el uso de
sistemas administativos llamados ERP18
como lo es Admintotal dará ventajas a
nuestros clientes. El tener información al
día y en tiempo real , dará la oportunidad
de tomar decisiones rápidamente, ajustar
estategias y acciones, o corregir
desviaciones o errores. Por ello la
importancia de confirmar que todos los
usuarios del sistema estén capacitados y sepan utilizar a profundidad las funciones de su
ERP relacionadas con su puesto. Sus representantes de ERP pueden ayudar en la asesoría
y soporte en las funciones, se recomienda contactarlos para revisar algunos puntos o
funciones en los que se tiene duda o explorar opciones aprovechadas.

Aunque se han mencionado recomendaciones relacionadas con los procesos de

operación, en el tema adminitrativo tambien se encontrarán áreas de oportunidad que se
puedan mejorar. Se aconseja ajustar los procesos administrativos de la empresa a los del
ERP, en este caso Admintotal; este comentario se sustenta por la manera en la que diseñó
el sistema: Todos los procesos administrativos se automatizaron basados en las mejores
prácticas de gestión y finanzas, pero también desde la perspectiva de facilitar y eficientar
la operación del usuario, y desde la óptica de facilidar el seguimiento y supervisión. Se
debe asegurar que todo el personal que tenga acceso al sistema tenga su propio acceso
de usuario, ya que toda transaccíón realizada mantiene un registro a detalle, con ello se
puede dar seguimiento y supervisión en caso de detectar algun error o inconsistencia.

17 Un equipo se considera crítico si por una falla detiene completamente al proceso, que sea muy costosa su reparación o
sustitución, o tardío el tiempo de reparación.
18 ERP – Enterprise Resource Planning, Planeación de Recursos Empresariales.

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Por último, revisar todos los procesos de la empresa, tanto administrativos como
operativos, empatarlos al flujo de su ERP para asegurar tanto eficiencia como facilidad de
seguimiento; hacer énfasis en los puntos de control, revisar con el representante del
sistema cómo se lleva a cabo el seguimiento, con ello se dará tranquilidad de control a los
líderes. Asegurar con todo el personal que utilice al máximo el sistema, apoyarse en ellos
para ideas de mejora y eficiencia. Si se trabaja en desarrollar una cultura de ahorro en la
empresa, la participación del personal será trascendental en la mejora continua de los
procesos.

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Proveedores y clientes…
mantenerse operando durante la tormenta
En puntos anteriores se ha comentado sobre el tipo de mercado en el que opera la empresa
(B2B o B2C), y el trabajar para mejorar las condiciones con clientes y/ proveedores en aras
de asegurar liquidez para la empresa. Sin embargo, no será sencillo este proceso, por
tanto, se deben tomar en cuenta dos perspectivas para el análisis: quien impacta de
manera más relevante (Principio de Pareto) y cómo se evalúa su capacidad/facilidad de
negociación:

• El Principio de Pareto o también conocido como la Regla del 80/20: Significa que el
20% del esfuerzo produce el 80% de los resultados; lo anterior aplicado en el mundo
de los negocios significa que existen muchas acciones que no ofrecen a la empresa
resultados óptimos o eficaces, por tanto, se debe enfocar el esfuerzo en aquellas que
sí lo hacen, por ello también se le
conoce a la Regla del 80/20
como el Principio de la Eficacia.
Por ejemplo, la regla implica que el
20% del catálogo de productos
y/o clientes, proveen el 80% del
ingreso; el 20% del personal
aporta el 80% del ausentismo,
etc. Ahora bien, si se realiza un
estudio de mayor profundidad se
puede entonces obtener la
Distribución Pareto o la Regla de la Raíz Cuadrada; este es un análisis aún más
agresivo de las proporciones y explica que la raíz cuadrada de los elementos de
influencia produce el 50% de los resultados. Por ejemplo, si la empresa cuenta con
3500 productos en su catálogo, el resultado del cálculo19 implica que 59 productos del
catálogo aportan la mitad de los ingresos de la empresa. Dada la gravedad de la
situación, es posible que utilizar la Regla de la Raíz Cuadrada sea lo más adecuado
para enfocar todo el esfuerzo (recordar que son escasos los recursos por la situación
actual) para asegurar el 50% de los resultados.
• Capacidad/Facilidad de Negociación. También se conoce como Palanca de
Negociación, y se refiere a las herramientas a las que se tiene disponible y puedan dotar
de ventajas o incrementar la probabilidad de alcanzar los objetivos, en algunos casos
(siempre y cuando sean necesarios) ejercer presión sobre la contraparte y persuadirla.
Algunas son habilidad negociadora, poder negociador, acceso a información,
condiciones de la oferta (calidad, precio, entrega, financiamiento, entre otros).

Análisis de los clientes

El primer paso mantener a los clientes informados de cualquier impacto en la entrega de
productos o servicios, en especial si la empresa maneja B2B, es decir, forma parte de la
cadena de suministro de sus propios clientes. En caso de alguna situación problemática o
critica para el caso anterior, deberá darse aviso si las obligaciones contractuales no pueden
cumplirse como resultado de la disrupción del proveedor o de la producción, es importante
mantener abiertas las líneas de comunicación para revisar los plazos o invocar cláusulas
de "fuerza mayor" o "acto de Dios". Esas medidas proactivas ayudarán a mitigar los daños

2
19 La operación es… √3500 = 59.1

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punitivos o las responsabilidades relacionadas con las obligaciones disrumpidas del
cliente.

Para comenzar el análisis, se debe el determinar pareto de clientes, posteriormente y de

manera inmediata asignar a un ejecutivo o ejecutivos que den atención personalizada a
este grupo de clientes. Se recuerda que este grupo representa del 50% al 80% del ingreso
de la empresa, la pérdida de uno de ellos podría afectar seriamente la liquidez del negocio.
Este análisis tambien se realizar para la cartera de cuentas por cobrar. Al tener la relación
de clientes se debe evaluar el nivel de apalancamiento de negociación que se tenga con
cada uno, no se debe olvidar que la premisa del convenio que debe hacerse es encontrar
en común el método más adecuado de relación comercial para que ambar partes se
apoyen en el plan de supervivencia durante la contingencia por coronavirus.

Las recomendaciones consideran que ya se han detectado a este grupo crítico de clientes:

• Revisar manifestaciones de
cambio de consumo,
contactarlos para detectar
nuevos requerimientos de
necesidades para asegurar
continuidad en su
comportamiento de consumo.
Esto pueden ser ajustar los
canales de distribución como
es la entrega a domicilio, el
pago por medios electrónicos
como es la página de E commerce de Admintotal, pago en domicilio, etc.
• Proponer productos similares o alternativos, combinaciones con productos
complementarios, promociones especiales, mejoras en ciclo de entregas, cualquier
estrategia que mantenga el hábito de consumo al cliente.
• Estimular la compra al contado, posiblemente con promociones de compra mayores o
descuentos (cuidar que no sean agresivos de tal forma que sea problema para la
empresa).
• Para los que tengan linea de crédito.
o Avisar o negociar la reducción de las líneas de crédito y plazos para los clientes.
Considerar un análisis individual y no hacerlo de manera global ya que existe la
posibilidad de que existan clientes que tienen aun la liquidez y capacidad de
seguir operando en normalidad (Revisar sectores de poco exposición).
o Clientes que pertenezcan en sectores de alta exposición, proponerles una
reestructura de su crédito para ofrecer un plan de pagos accesible según sea
el caso. Solamente se ofrece esta oferta cuando las condiciones del cliente
sean muy adversas, por tanto requiere de comunicación y revisión a detalle de
la situación, porque al ofrecer el plan de pagos o reestructura no se podrá surtir
a crédito producto o servicios.
o En la medida de lo posible, acercarse al cliente para proponer el adelanto de
pagos o liquidaciones de los mismos, quizá sea necesario formular descuentos
por pronto pago o liquidación de adeudo. Nuevamente requiere de
conocimiento profundo de la situación, comportamiento o condiciones
actuales de operación del cliente (no confundir con la actuación histórica o su
comportamiento).

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 o A los que aun no tengan vencimiento, asegurar que cumplirán sus
compromisos de pago, con ello se podrá tener tiempo para negociar opciones
de pago en caso que así lo requiera el cliente.
o Los que tengan cartera vencida, es preferible negociar plan de pagos para
obtener flujo, además que se da oportunidad de evitar que se convierta a
estatus de incobrable.
o Tener como objetivo de mantener siempre “viva” la cartera, dar siempre
oportunidad a este grupo de clientes clave de ofrecer opciones para pagar,
más vale tener un flujo continuo hasta el término de la contingencia.
o En los casos que sea posible o factible, considerar el tema de factoraje.

En el análisis realizado del pareto de clientes, se debe ir evaluado el comportamiento

durante la contingencia. Se recuerda que las propuestas son temporales, las cuales tienen
caducidad (a nivel cliente individual) en cuanto la situación del cliente comience a
normalizarse.

Análisis de los proveedores

En el caso de los proveedores deberá primero
evaluarse las condiciones en las que se
encuentran, si están en alto niveles de riesgo
deberán sustituirse por otros que puedan dar
continuidad de suministro. El tamaño del
proveedor es una característica del poder de
negociación y resiliencia: entre mayor sea su
tamaño, mayor resiliencia y mayor poder de
negociación tendra; si el proveedor es
MiPyme, se deberá considerar que tienen
mayor exposición ante la crisis, menos
resiliencia y menor poder de negociación.

En el caso de evaluar crisis en puntos importantes de la cadena de suministro, deberá

actuarse con rapidez para sustituir los proveedores actuales con otros con los cuales se
podrá negociar condiciones que no afecten el servicios a los clientes.

El tema central será negociar los adeudos y reducir los pagos, buscar liquidez. Es obvio que
ellos tambien estarán desesperados por recursos y los querán de inmediato. Se debe
recordar que los papeles se voltearán, tal y como se tendrá que negociar cuando la
empresa es a la vez proveedor de otras. Igual que el tema anterior, se deberá enfocar la
negociación en mantener liquidez y una operatividad aceptable durante la contingencia,
debe existir un mutuo interés de seguir operando.

Con los proveedores se deberá considerar tres situaciones:

• Precio (en caso que las cotizaciones sean en dólares). Con las fluctuaciones y
cambios tan fuertes en el dólar, básicamente la reposición de inventario siempre la
harán al último tipo de cambio; así que se tiene que ir a negociar precio.
• Plazo. Se debe recordar que se han alterados los ciclos del negocio, éste dato se debe
tener presente al momento negociar. Por ejemplo, si ya se tenia 45 días de crédito con
el proveedor, aumentar lo más posible esos días de pago. En promedio para esta
recesión los analistas recomiendan de 15 a 20 días de pago extra.

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• Comunicación constante. No esconderse de los proveedores ni acreedores. El “dar
la cara” causa seguridad y certidumbre de que la empresa asumirá su compromiso. ;
se requiere empatía como elemento necesario para negociaciones en las que se busca
es un beneficio mutuo de lograr conseguir prolongación de operaciones durante la
contingencia.

Como conclusión, se debe recapitular que se busca asegurar el abastecimiento o mínimo

requerimiento de suministro para la supervivencia durante la contingencia. Se debe tomar
en cuenta que este tipo de negocaciones se debe tener una muy buena relación con los
proveedores; se debe recordar que el que negocia es el empresario, no la empresa, por
tanto es un acto fundamentalmente personal, por ello parte fundamental de una
negociación es la confianza mutua entre las partes; porque si el empresario no cuenta con
la empatía de sus proveedores, le será muy difícil llegar a una negociación buena.

Los acreedores
En el caso de los acreedores, solamente se tienen dos opciones:

• Aprovechar los apoyos por la

contingencia. En el caso de
los acreedores que pertenezca
al Sistema Financiero
Mexicano, existe la
oportunidad de optar por los
apoyos que ofrezcan las
instituciones a los clientes.
Esto incluye tanto intituciones
financieras, afianzadoras y
asesguradoras. Se debe
observar que las instituciones ofrecerán condiciones distintas unas a otras, pero si
habrá apoyos disponibles.
• Reestructuración de créditos. La clave de negociación son dos factores: tasa de
interés y plazo. A mayor plazo, mayor tasa de interés. Explorar tota la oferta posible,
será necesario contar con garantías que faciliten las negociaciones, es decir, tener
mayor palanca de negociación.
• No caer en cartera vencida y no dejar que se convierta en incobrable. La
contigencia terminará en algún momento, y se requerirán recursos para llevar la
operación a niveles “normales”, sin embargo estos se tienen que obtener de fuentes
institucionales de financiamiento, en esencia por ser las más accesibles y con costos
más adecuados a las tasas de retorno que manejan las empresas. El estar condiciones
negativas se cierrran las puertas para el acceso a este recurso.

Adicionalmente hay que revisar los contratos, especialmente los existentes con
proveedores, servicios y otros insumos, los de arrendamiento, los de tecnología, y otros
que pudieran ser muy caros. Hay que buscar si hay cláusulas de terminación de contrato
por fuerza mayor, que no se consideran de incumplimiento.

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El ajuste al modelo de negocios de la empresa…
antes como antes, ahora como ahora
Como se ha discutido en puntos anteriores, el impacto social por la pandemia del Covid-
19 debido a las restricciones para fortalecer el distanciamiento social y aislamiento, pueden
provocar cambios permanentes20. Los sistemas sociales, ya sean economías completas u
organizaciones individuales, son muy difíciles de cambiar. Con el tiempo, las empresas se
convierten en estructuras complejas y burocráticas, con tantas rutinas arraigadas que son
casi imposibles de modificar. Sin embargo, el coronavirus puede ser esa sacudida externa
que redefina en su esencia algunas áreas de cómo vivimos nuestra vida. En lugar de
simplemente recuperarnos y volver a como estábamos antes del coronavirus, algunos
cambios pueden ser para siempre.

Antes como antes, ahora como ahora21

En tres áreas de nuestra vida económica, los cambios producidos por el coronavirus
pueden ser más duraderos de lo que se piensa:

• Viajes de negocio. Los viajes de negocios a menudo se consideran esenciales para el

éxito de las organizaciones y la eficacia de su gestión. No hay duda de que los
encuentros cara a cara ayudan a construir relaciones y confianza, que son cruciales
para que un proyecto tenga éxito. Pero ahora que las empresas y otras organizaciones
se ven forzadas a reducir radicalmente o detener los viajes de negocios, quizá se den
cuenta de que no son tan esenciales después de todo, siempre que encuentren
alternativas que funcionen. Ahora que los empleados se apoyan en llamadas a través
de Skype o Zoom en lugar de volar por todo el planeta para conocerse en persona,
quizá se den cuenta de que las videoconferencias son una buena alternativa: más
flexible, más amigable con su vida familiar y más sostenible para el medio ambiente.
Los líderes empresariales, mientras tanto, ven la posibilidad de reducir gastos
drásticamente de manera permanente. Así que, en el futuro, quizá se vean una
cantidad de viajes de negocios significativamente más baja. Esto puede afectar a
sectores que dependen enteramente por la industria turística de negocios.
• Trabajo remoto – Home Office. Los diversos arreglos para trabajar de forma flexible
están cada vez más extendidos. Ahora que el trabajo remoto es una necesidad, tanto
los líderes como los empleados tendrán que desarrollar capacidades y averiguar cómo
hacerlo de forma efectiva. Los individuos serán forzados a crear nuevas rutinas, y las
empresas tendrán que encontrar la forma de crear espacios online para que los colegas
interactúen fuera de las reuniones formales. Pero no sólo es cosa de las grandes
empresas el trabajo remoto: también las MiPymes están tirando de tecnología, muchas
estrenándose en esto de trabajar desde casa, con el fin de tratar de mantener su
actividad diaria sin que el negocio se vea muy afectado y sin poner en riesgo la salud
de sus empleados. El coronavirus puede impulsar un cambio cultural importante en las
organizaciones, consiguiendo que empresas reacias a estos nuevos modelos de
trabajo y de gestión del tiempo, abocadas a probarlos por obligación, comprueben su
viabilidad y sus beneficios no sólo para los empleados, sino también para la
productividad y los costos de la empresa, y decidan mantenerlo cuando pase la
tormenta y todo retorne a la normalidad.

20 Fortwengel, J. (2020, March 25). Coronavirus: 3 maneras en que la pandemia de covid-19 puede cambiar nuestras vidas
de forma permanente. Retrieved from https://www.bbc.com/mundo/noticias-51993353
21 Frase recordada de José María Leyva (Cajeme) caudillo de la etnia yaqui del Estado de Sonora.

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• Alteración de la industria. Muchos sectores industriales ya estaban en un proceso de
cambio significativo antes de la llegada del coronavirus. Las medidas adoptadas para
luchar contra el brote acelerarán estos cambios sísmicos. Los servicios de streaming
se están convirtiendo en un superagitador de una gran variedad de industrias. El
cambio llegará tanto del lado de la oferta como del de la demanda. Un creciente
número de personas empezarán a usar estos servicios, los disfrutarán y se convertirán
en fieles clientes. Y la oferta también cambiará. Los tradicionales serán debilitados y
quizá se queden sin negocio, y los agitadores continuarán invirtiendo desde una
posición reforzada. El sector educativo será otro gravemente alterado, ya que muchos
verán la educación a distancia como una opción viable para realizar estudios sin
necesidad de reubicarse geográficamente y con la posibilidad de menores costos. El
comercio en general sufrirá un ajuste, donde se romperán paradigmas en las que el
cliente se forzaba en ir físicamente al local para adquirir sus productos, en especial
ropa, calzado, maquillaje, etc., y lo hará remotamente aprovechando el comercio
electrónico y la apertura global de oferta.

La mención de lo anterior es una muestra del impacto generalizado y sistemático que

provocará la pandemia y con potencial que sea permanente el ajuste. Cada vez son más
los especialistas que prevén un cambio profundo sociocultural y económico. Por tanto, las
empresas deben estar convencidas de ajustar sus modelos de negocios ante esta nueva
situación.

Conocer el modelo de negocio

Un modelo de negocio es la manera que una empresa o persona crea, entrega y captura
valor para el cliente22. No es cómo se opera una empresa, sino resalta aquello que hace la
hace única al mercado que atiende.

Lienzo de Modelo de Negocios de Alex Osterwalder

El cuadro en el que muestra el lienzo de modelo de negocios, resalta los puntos clave que
apoyan o aseguran el valor o aquello que hace valioso el producto o servicio que adquiere
el cliente.

22Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and
challengers. John Wiley & Sons.

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Partes del lienzo:

• Segmentos de clientes: segmentación de mercado o grupo de personas a los que

vamos a venderles nuestro producto o servicio. Pueden agrupar los públicos por las
necesidades, canales, relaciones u ofertas. Algunos ejemplos de segmentos serían el
mercado de masas (muy amplios), los nichos de mercado (muy específicos), los
diversificados (distintos públicos muy distintos) o los multi-segmentos (que dependen
de varios clientes a la vez).
• Propuesta de valor: características y beneficios que se encargan de crear valor para
cada uno de esos segmentos. En esta parte se debe explicar qué es lo que ofrece a los
clientes y por qué van a comprarlo. Algunas características de esta propuesta podrían
ser la novedad, el rendimiento, la personalización, el diseño o el precio.
• Canales: medios a través de los que la empresa se va a comunicar y va a hacer llegar
su propuesta de valor al cliente. Pueden ser canales propios (de los socios) o externos
y directos o indirectos y están divididos en 5 fases (notoriedad, evaluación, compra,
entrega y postventa).
• Relación con el cliente: tipo de relación entre la empresa y el cliente. Puede ser
asistencia personal, self-service o automatizado (mezcla de ambas).
• Fuente de ingresos: ¿de dónde va a llegar el dinero a la empresa? ¿Cómo se va a
generar el beneficio? Algunos modelos de fuente de ingreso podrían ser la venta
directa en un único pago, el pago por uso o la suscripción.
• Recursos clave: los recursos más importantes para que todo lo anterior funcione.
Pueden ser físicos (vehículos, edificios, …), intelectuales (patentes, copyrights, …),
humanos (expertos clave, empleados muy valorados, …) o financieros (efectivo,
crédito, …).
• Actividades clave: si hay recursos clave, también tiene que haber actividades claves.
¿Cuáles son las actividades sin las que tu negocio moriría? ¿Son de producción? ¿De
solución a problemas individuales? ¿De una plataforma a través de la que funciona toda
la startup?
• Socios clave: colaboradores y personas que son claves para que el negocio arranque
y funcione. ¿Y por qué se buscan estos socios clave? Porque se busca optimizar los
recursos (contratar proveedores), reducir riesgos con alianzas estratégicas y adquirir
recursos y actividades que no tiene propia empresa.
• Estructura de costos: el clásico desglose de los gastos que va a tener el modelo de
negocio. Se incluyen los costos fijos, variables, las economías de escala para reducir
costos y todo lo relacionado con el gasto.

Ejemplos de modelos de negocios

• Multicomponente. El mismo producto se vende en distintos entornos y a distintos

precios y presentaciones.
• Cebo y Anzuelo. Este modelo de negocio consiste en vender un producto que
necesite consumibles, ejemplos son las impresoras y máquinas para procesar café en
tasas individuales.
• Afiliación: La empresa que desea vender un producto y establece algún tipo de
recompensa para los proveedores, empresas o personas que atraigan clientes o
pedidos para sus productos.
• Franquicia o licencia: Este tipo de modelo de negocio, de franquicia, permite a
emprendedores apostar por “explotar” un negocio que ya está probado, que funciona
y que se replica en un lugar donde todavía no existe.

PÁGINA 29
• Suscripción. Este modelo de negocio consiste en que el usuario paga una suscripción
y a cambio recibe una propuesta de valor que compensa la cuota que paga.

Recordemos que el eje de un modelo de negocio es la Propuesta de Valor, que consiste en

saber qué tengo yo que no tienen los demás y la gente está dispuesta a pagar por ello.

Lo que la pandemia cambiará del modelo de negocio de la empresa

Una realidad: las empresas encontrarán que su modelo de negocio no puede ser el mismo
que hace un mes: las premisas de mercado ya cambiaron, también las prioridades de los
clientes.

Antes de realizar cambios, se debe considerar:

• Enfocarse en el núcleo del negocio antes de pensar en cualquier otro frente.

Cerrar todo lo que sea experimental y lo que no genere negocio. Reubicar a los equipos
de trabajo para que se concentren en generar ingresos.
• El retorno de inversión manda. Analizar cada proyecto y las decisiones que impliquen
inversión (publicidad, por ejemplo) y revisar su retorno de inversión. Buscar que cada
uno tenga un margen positivo, mientras más alto mejor. Y buscar bajar el costo de
adquisición de clientes y favorecer los contratos a pequeña escala.
• Volverse digital. Si aún no se ha hecho, buscar cómo ofrecer los servicios de manera
digital y remota. Y si ya se hizo, buscar que la empresa sea más efectiva y eficiente.
Después del coronavirus, el mundo acelerará los negocios digitales.
• Genera lealtad. Debido a que la economía será menos sofisticada, es posible que
otras empresas se empiecen a dedicar a lo que se dedica la propia empresa. Buscar
diferenciarsee y ser la primera opción de los propios clientes.
• Otros ingresos. Cuando se hayan asegurado las operaciones nucleares (Core
Business), pensar en otras formas de conseguir ventas. Algunas pueden ser: venta de
inventario o insumos en exceso, servicios adyacentes al core de negocio, brindar
consultoría.
• Ser ofensivo. Una recesión abre oportunidades y podría tomarse alguna estrategia
para jugar al ataque. Por ejemplo, la competencia podría quebrar, la recuperación
podría ser muy rápida, los clientes podrían cambiar sus gustos. Permanecer vigilante,
porque podría haber sorpresas.

Los ajustes al modelo de negocio en la empresa serán:

• Segmentos de clientes. Pueden

cambiarse a nichos de mercado
en otras localizaciones
geográficas por la facilidad que
ofrece el comercio electrónico.
Ofrecer los productos/ servicios a
segmentos de mercado que están
cómodos con los nuevos canales
de distribución, específicamente
el comercio electrónico.
• Propuesta de valor. La principal
será la convenciencia y otros
beneficios adquiridos por las nuevas formas de comercializar derivadas por el
distanciamiento y aislamiento social.

PÁGINA 30
• Canales. Las redes sociales y el comercio electrónico dominarán los distintos
mercados.
• Relación con el cliente. tipo de relación entre la empresa y el cliente. Puede ser
asistencia personal, self-service o automatizado (mezcla de ambas).
• Fuente de ingresos. La venta directa por e-commerce, suscripciones.
• Recursos clave. La tecnología en todos sus niveles.
• Actividades clave. La transición a la automatización, uso intensivo de tecnología, y
trabajo remoto.
• Socios clave. Todo lo relacionado a tecnologia e informática.
• Estructura de costos. El impacto por el uso intensivo de tecnología y trabajo remoto
influirá estructuras de costos más delgada y eficientes, en especial el la reducción de
costos fijos.

PÁGINA 31
Como en los deportes, hasta las estrellas tienen suplentes…
plan de sucesión temporal a puestos claves

En una situación con pandemia y en combinación con una

recesión económica, peligran tanto los puestos de trabajo
como las personas, que se pueden contagiar y ser baja. Por
ello se requiere establecer un plan de sucesión en caso de
que algún puesto o alguna persona sea baja. En el corto
plazo, se solucionan las vacantes que de manera temporal
vayan apareciendo; en el largo plazo, en especial en puestos
o funciones clave, el contar con un suplente facilita la
administración de vacaciones y elimina la sensación de
indispensabilidad.

Para lograr el plan de sucesión de puestos:

• Resaltar aquellas funciones o puestos críticos para el ciclo del negocio.

o Revisar qué personas son candidatas idóneas para ser suplentes.
o Considerar el tiempo requerido para que el candidato adquiera las
competencias necesarias (curva de aprendizaje)
• Desarrollar planes de entrenamiento para todos los puestos clave.
• Probar los suplentes al aprovechar la programación de vacaciones.

Se debe considerar que los suplentes tambien requieren de políticas para la toma de
decisiones, se busca que no sea un “levanta pedidos”, sino que efectivamente pueda
ejecutir productivamente el puesto. Adicionalmente debe considerarse la habililidad de
liderazgo y respeto que tengan los candidatos para el resto del personal que estará
subordinada en el momento que supla la función.

Tambien se deben desarrollar protocolos claros de flujo de trabajo para contrarrestar los
déficit de personal. En caso de bajas de personas que no podrán retornar por el motivo
que sea, se debe considerar que la oferta será muy limitada, el tema de contratar a
personas de otras localidades y que puedan trabajar de manera remota se debe ver como
una oportunidad.

La operación de la empresa es una de las últimas cosas que se pueden perder. Es

importante revisar los sistemas y la información, de forma que se tengan copias de
seguridad y respaldos, así como las llaves de acceso a ellos. Recuerda que el mismo
empresario podría ser una baja.

PÁGINA 32
Preparación y respuesta de seguridad y salud en la empresa y
el Capital Humano
Es vital hacer un censo del personal,
sus padecimientos, edad y género
para ver qué áreas operativas son
vulnerables a ser afectadas por
enfermedades y rotar al personal para
no exponer a los más vulnerables. Es
vital no dejar de pagar el IMSS del
personal para que pueda recibir
atención si es necesario y
reintegrarse a su trabajo una vez se
recuperen.

Lo que se presenta a continuación se centra en algunos pasos prácticos que las

organizaciones pueden tomar para reducir los riesgos para el personal, los clientes y la
interrupción del negocio. Además se recomenda a las organizaciones a buscar
actualizaciones y seguir los consejos de los organismos de salud mundiales y locales, y las
autoridades gubernamentales nacionales y locales. Las recomendaciones son provistas
por la Organización Mundial de Salud. Recomendaciones de la OMS para Prevenir,
Responde y Recuperar en áras de trabajo puede revisarse en el Apéndice B. En el Apéndice
C se resalta la importancia de evitar reuniones y eventos de la empresa para disminuir la
posibilidad de contagio.

Como se transmite la enfermedad

Cuando una persona contagiada por Covid-19, al exhalar, estornudar o toser, pueden
liberar gotas de líquido infectado. La mayoría de estas gotas caen sobre superficies y
objetos cercanos, como escritorios, mesas o teléfonos. Las personas pueden atrapar
COVID-19 al tocar superficies u objetos contaminados, y luego tocarse los ojos, la nariz o
la boca. Si están parados a menos de un metro de una persona con COVID-19, pueden
atraparlo respirando gotas expulsadas o expulsadas por ellas. En otras palabras, COVID-
19 se propaga de manera similar a la gripe.

La mayoría de las personas infectadas con COVID-19 experimentan síntomas leves y se

recuperan. Sin embargo, algunos experimentan enfermedades más graves y pueden
requerir atención hospitalaria. El riesgo de enfermedades graves aumenta con la edad: las
personas mayores de 40 años parecen ser más vulnerables que las menores de 40. Las
personas con sistemas inmunes debilitados y personas con afecciones como diabetes,
enfermedades cardíacas y pulmonares también son más vulnerables a enfermedades
graves.

Formas simples de prevenir la propagación de COVID-19 en su lugar de trabajo

Las medidas de bajo costo a continuación ayudarán a prevenir la propagación de
infecciones en su lugar de trabajo, como resfriados, gripe e infecciones estomacales, y
protegerán a sus clientes, contratistas y empleados.

PÁGINA 33
 Los empleadores deberían comenzar a
hacer estas cosas ahora, incluso si
COVID-19 no ha llegado a las
comunidades donde operan. Ya
pueden reducir los días de trabajo
perdidos debido a una enfermedad y
detener o retrasar la propagación de
COVID-19 si llega a uno de sus lugares
de trabajo.

• Asegúrese de que sus lugares de trabajo estén limpios e higiénicos

o Las superficies (por ejemplo, escritorios y mesas) y los objetos (por ejemplo,
teléfonos, teclados) deben limpiarse con desinfectante regularmente.
o ¿por qué? Debido a que la contaminación en superficies tocadas por
empleados y clientes es una de las principales formas en que COVID-19 se
propaga
• Promover el lavado de manos regular y minucioso por parte de empleados, contratistas
y clientes.
o Coloque dispensadores desinfectantes para manos en lugares prominentes
alrededor del lugar de trabajo. Asegúrese de que estos dispensadores se
rellenen regularmente
o Exhiba carteles que promuevan el lavado de manos: solicite estos a su
autoridad local de salud pública.
o Combine esto con otras medidas de comunicación, como ofrecer orientación
de los oficiales de seguridad y salud ocupacional, sesiones informativas en las
reuniones e información en la intranet para promover el lavado de manos.
o Asegúrese de que el personal, los contratistas y los clientes tengan acceso a
lugares donde puedan lavarse las manos con agua y jabón.
o ¿por qué? Porque el lavado mata el virus en sus manos y previene la
propagación de COVID-19
• Promover una buena higiene respiratoria en el lugar de trabajo.
o Exhibir carteles que
promuevan la higiene
respiratoria. Combine esto
con otras medidas de
comunicación, como ofrecer
orientación de los oficiales de
seguridad y salud
ocupacional, información en
reuniones e información en la
intranet, etc.
o Asegúrese de que haya máscaras faciales y / o pañuelos de papel disponibles
en sus lugares de trabajo, para aquellos que desarrollan secreción nasal o tos
en el trabajo, junto con contenedores cerrados para desecharlos de manera
higiénica.
o ¿por qué? Porque una buena higiene respiratoria previene la propagación de
COVID-19
• Aconseje a los empleados y contratistas que consulten y sigan las recomendaciones
de prevención de viaje nacionales antes de emprender viajes de negocios.
• Informe a sus empleados, contratistas y clientes que si COVID-19 comienza a
propagarse en su comunidad, cualquier persona que tenga tos leve o fiebre leve (37.3

PÁGINA 34
 C o más) debe quedarse en casa. También deben quedarse en casa (o trabajar desde
casa) si han tenido que tomar medicamentos, como paracetamol / acetaminofeno,
ibuprofeno o aspirina, que pueden enmascarar los síntomas de infección.
o Siga comunicando y promoviendo el mensaje de que las personas necesitan
quedarse en casa incluso si tienen síntomas leves de COVID-19.
o Exhiba carteles con este mensaje en sus lugares de trabajo. Combine esto con
otros canales de comunicación comúnmente utilizados en su organización o
negocio.
o Sus servicios de salud ocupacional, la autoridad local de salud pública u otros
socios pueden haber desarrollado materiales de campaña para promover este
mensaje.
o Deje en claro a los empleados que podrán contar este tiempo libre como baja
por enfermedad.

Preparando su lugar de trabajo en caso de que COVID-19 llegue a su comunidad

• Desarrolle un plan de qué hacer si alguien se enferma con sospecha de COVID-19 en
uno de sus lugares de trabajo.
o El plan debe abarcar poner a la persona enferma en una habitación o área
donde están aislados de los demás en el lugar de trabajo, limitar la cantidad de
personas que tienen contacto con la persona enferma y comunicarse con las
autoridades sanitarias locales.
o Considere cómo identificar a las personas que pueden estar en riesgo y
apoyarlas, sin invitar al estigma y la discriminación a su lugar de trabajo. Esto
podría incluir personas que han viajado recientemente a un área que informa
casos, u otro personal que tiene condiciones que los ponen en mayor riesgo de
enfermedades graves (por ejemplo, diabetes, enfermedades cardíacas y
pulmonares, edad avanzada).
o Informe a su autoridad local de salud pública que está desarrollando el plan y
solicite su opinión.
• Promueva el trabajo remoto de manera
regular en toda su organización. Si hay un
brote de COVID-19 en su comunidad, las
autoridades sanitarias pueden aconsejar a las
personas que eviten el transporte público y los
lugares concurridos. El trabajo remoto ayudará
a su negocio a seguir operando mientras sus
empleados se mantienen seguros.
• Desarrolle un plan de contingencia y continuidad comercial para un brote en las
comunidades donde opera su negocio.
o El plan ayudará a preparar a su organización para la posibilidad de un brote de
COVID-19 en sus lugares de trabajo o comunidad. También puede ser válido
para otras emergencias de salud.
o El plan debe abordar cómo mantener su negocio en funcionamiento, incluso si
un número significativo de empleados, contratistas y proveedores no pueden
ir a su lugar de negocios, ya sea debido a restricciones locales de viaje o porque
están enfermos.
o Comuníquese con sus empleados y contratistas sobre el plan y asegúrese de
que estén al tanto de lo que deben hacer, o no hacer, en virtud del plan. Haga
hincapié en puntos clave como la importancia de mantenerse alejado del
trabajo, incluso si tienen síntomas leves o han tenido que tomar medicamentos

PÁGINA 35
 simples (por ejemplo, paracetamol, ibuprofeno) que pueden enmascarar los
síntomas
o Asegúrese de que su plan aborde las consecuencias sociales y de salud mental
de un caso de COVID-19 en el lugar de trabajo o en la comunidad y ofrezca
información y apoyo.
o Para las pequeñas y medianas empresas sin apoyo interno de salud y bienestar
del personal, desarrolle asociaciones y planes con sus proveedores locales de
servicios sociales y de salud antes de cualquier emergencia.
o Su autoridad de salud pública local o nacional puede ofrecerle apoyo y
orientación para desarrollar su plan.

Como conclusión, ahora es el momento de prepararse para COVID-19. Las precauciones

y la planificación simples pueden hacer una gran diferencia. La acción ahora ayudará a
proteger a sus empleados y su negocio. Realizar todas estas acciones te llevará una gran
carga emocional y de energía, por lo que es importante cuidarse. Por el mismo COVID-19,
habrá que estar en las mejores condiciones físicas posibles, dormir bien, dedicar tiempo a
recargarse internamente, pero también ayudará realizar meditación y tener tanto círculos
de amistad como profesionales para estar desfogando las intensas vivencias y otros
pensamientos.

PÁGINA 36
Conclusiones Finales

Para combatir la creciente

incertidumbre hay que estar
preparados ante lo inesperado. En
este caso la pandemia del
Coronavirus es un evento único en
el presente siglo por su impacto a
nivel sistémico. Se estiman
consecuencias profundas no solo
en el aspecto económico, sino en
cambios a nivel socio culturales que
podrían llevar a ajustes en la manera
como las empresas deberán hacer
negocio y operar. Se ha escrito que
las organizaciones más sobresalientes en el mundo tienen líderes que se preguntan por las
razones de su éxito y descubren que, muchas de ellas, no son sostenibles porque lo que
proporcionaba el éxito en el pasado no será lo necesario para tener éxito en el futuro. Por
ello el auge de utilizar herramientas como lo son Planeación y Administración Estratégica,
sin embargo, la situación actual empuja a hacer cambios más profundos, por que ya no se
trata de obtener una ventaja competitiva, sino resolver la situación temporal de resistir la
contingencia y sobrevivir hasta su término, y posteriormente tener lo suficiente para llevar
a un nivel operacional “normal” con las condiciones resultantes del mercado por la
pandemia.

Algunas recomendaciones que resumen lo expuesto en el presente documento y otras

adicionales:

• Seguir la información y los datos muy de cerca, tener comunicación directa con los
grupos de interés cuando les pueda afectar dicha información.
• Por las redes sociales se está circulando información en demasía, además hay que
agregar vacíos de información oficial o de poca credibilidad. Existe una saturación que
no permite comprender lo que está pasado. Por ello, no dejarse llevar por lo último leído,
incluido de expertos virólogos o epidemiólogos, y poner las cosas en contexto para no
sobre reaccionar y reconsiderar constantemente el entendimiento de lo que está
pasando.
• Evitar la burocracia interna, encontrar nuevos métodos de control (para nuestros
clientes Admintotal, el aprovechar al máximo el sistema), y crear numerosos
documentos que habrá que mantener actualizados.
• Dar una equilibrada respuesta a las comunicaciones, necesidades de los empleados,
viajes, trabajo remoto, estabilización de la cadena de suministro, seguimiento y
previsión del negocio y, finalmente, formar parte de la solución
• Tomar resoluciones que favorezcan la resiliencia e ir organizando a la empresa para la
siguiente crisis (lo que sigue después de la contingencia – Fase 4), y reflexionar sobre
lo aprendido y preparárse para un mundo que cambiará cuando se resuelva esta crisis
del coronavirus.

El esfuerzo hecho para crear este E-book es para apoyar en esta etapa crítica a nuestros
clientes. Es muy probable que muchos ya hayan tomado precauciones y acciones
pertinentes, sin embargo, la preparación de la empresa para la situación presente es

PÁGINA 37
mucho más compleja; se debe actuar desde distintos frentes o puntos, ya que el impacto
es tanto sanitario como de disrupción económica. Se trabajó en ordenar todas las
recomendaciones que analistas, expertos y lo que el marco teórico de la administración
propone para situaciones externas de crisis como las que se está viviendo en estos
momentos. Se buscó poner en un solo documento todas estas ideas con el objeto de que
forme parte de las referencias de consulta de nuestros empresarios. Se les recuerda que
no están solos en esta lucha por sobrevivir, sino que juntos, compartiendo nuestras
experiencias y conocimiento podremos salir adelante.

Agradezco el apoyo de Jorge Fraustro de PCB Pymes Consulting del Bajío y a Jorge
Gamiz de Admintotal.

Atentamente

Sergio Otero Flores

Consultor Asociado Nenka Business Solutions
Cloud ERP Admintotal • Contabilidad • Pymes • Empresas Familiares

Web nenka.org
Blog Los Negocios al Detalle
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PÁGINA 38
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(662) 216-7462
admintotal.com
Apendice A
Las empresas deben prestar especial atención a:

• Las personas. El personal es primero. El personal puede enfermarse, ponerse ansioso

por los riesgos o no presentarse al trabajo debido a asuntos de seguridad, el cuidado
de familiares enfermos y restricciones de viaje. Será importante apoyar a su personal
durante un evento pandémico y planificar ante cualquier ausencia, de manera
particular en roles fundamentales.
• Viajes. Siga los consejos. Los consejos oficiales de viaje pueden cambiar a medida que
se propaga una pandemia, lo que significa que las políticas de viaje deben ajustarse
rápidamente. Además de viajar con su propio personal, debe considerar los riesgos
potenciales relacionados con cualquier visitante que llegue de áreas infectadas.
• Operaciones. Prepárase para la disrupción. Las interrupciones operativas podrían
generar retrasos significativos y mayores costos de trabajo. Para algunas empresas, el
evento provocará una caída en la demanda de los clientes, mientras que otras deberán
estar preparadas para manejar un aumento.
• Cadena de suministros. Gestione las vulnerabilidades de la cadena de suministro. Las
cadenas de suministro pueden verse interrumpidas por retrasos y presentarse
aumentos de costos para insumos o servicios, ya sea a través de proveedores que
experimentan problemas operativos directamente, como resultado de restricciones de
viaje o escasez de productos en demanda.
• Reputación. Asegúrese de que las respuestas sean oportunas y reflexivas. El
comportamiento de una organización durante una crisis puede dañar
significativamente la confianza del personal, los clientes y otras partes interesadas. Una
respuesta deficiente puede tener consecuencias negativas duraderas. Hay
investigaciones que muestran que una crisis mal manejada resulta en una caída
promedio y sostenida en el rendimiento de las utilidades netas del 12%.

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Apendice B
La siguiente información proporciona orientación sobre el desarrollo de algunas de las
acciones que debe tomar al prevenir, responder o recuperarse de un brote de este tipo23.

Prevención
• Oficinas/Equipos
o Garantizar regímenes de limpieza regulares y apropiados.
o Exhibir consejos de higiene adecuados.
o Identificar ubicaciones y / o equipos que sean particularmente vulnerables a las
interrupciones y cree planes de contingencia para estos.
• Actividades claves
o Establecer programas de sensibilización sobre el tema de enfermedades
infecciosas e higiene.
o Asegúrese de que los planes de gestión de incidentes incluyan enfermedades
infecciosas como posibles escenarios.
o Garantizar la capacitación cruzada entre el personal que desempeña funciones
críticas (para proporcionar recursos de reserva).
o Considerar informar a los sindicatos, si es necesario.
• Proveedores
o Hable con proveedores importantes para comprender sus planes.
o Identificar proveedores alternativos como respaldo.
o Revise cualquier responsabilidad contractual en caso de retrasos,
cancelaciones o problemas de calidad.
• Tecnologías de Información
o Evalúe y ponga a prueba los mecanismos de continuidad de los sistemas
principales o la infraestructura de la red, particularmente donde se puede
ampliar el trabajo remoto.

Responder
• Oficinas/Equipos
o Continúe las actividades de higiene y saneamiento.
o Identifique el espacio para segregar / aislar equipos o individuos si es necesario.
o Explore los medios para limitar el contacto con partes interesadas externas.
• Actividades claves
o Registre y haga seguimiento a las ausencias del personal.
o El personal que no está bien debe ser enviado a casa / buscar tratamiento
médico o decirle que se mantenga alejado del trabajo.
o Considere el trabajo en casa siempre que sea posible.
o Reorganice cualquier viaje del personal para evitar la propagación / exposición.
o Proporcione comunicaciones regulares.
• Proveedores
o Almacene suministros críticos si es posible.
o Continue comunicándose con los proveedores existentes, fomentando la
apertura sobre su nivel de interrupción.
o Adapte los pedidos y los acuerdos de envío para que se ajusten a la demanda
actual (particularmente importante cuando se espera una mayor demanda).

23 (n.d.). Retrieved from https://www.marsh.com/co/insights/research/coronavirus-impacto-negocios.html

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• Tecnologías de Información
o Utilice llamadas telefónicas y de videoconferencia en lugar de reuniones cara a
cara siempre que sea posible.
o Continúe monitoreando el sistema de TI y la disponibilidad de la red, de forma
remota si es posible.
o Comunique cualquier información importante interna y externamente durante
todo el incidente. demanda).

Recuperar
• Oficinas/Equipos
o Regrese las instalaciones a la normalidad.
• Actividades claves
o Desarrolle un plan para gestionar los trabajos pendientes, contratando personal
temporal si es necesario.
o Comunicarse con partes interesadas externas.
o Considere los exámenes médicos para cualquier personal que haya estado
enfermo o en contacto con personas que han estado enfermas.
o Ofrezca medidas de asistencia social para las personas afectadas.
o Actualice y extienda la continuidad del negocio y los planes de respuesta para
incluir protocolos para pandemias
o Desarrolle y distribuya orientación para volver al trabajo.
o Realice actualizaciones regulares con el personal para rastrear el progreso
superando los retrasos.
• Proveedores
o Consiga nuevos proveedores si es necesario.
o Revise las lecciones aprendidas con proveedores importantes.
o Haga pedidos adicionales para compensar los suministros bajos si es
necesario.
o Explore / recurra a cualquier cláusula contractual relevante que pueda ayudar
a limitar los costos o aumentar la velocidad de recuperación.
o Decida si cualquier incumplimiento de los KPI del contrato constituye un
incumplimiento de compensación.
• Tecnologías de Información
o Revise el desempeño de los sistemas de TI y actualice los mecanismos de
resiliencia según sea necesario.
o Documente los mecanismos de trabajo alternativos que se utilizaron como
parte de los mecanismos del Plan de
o Continuidad de Negocios de la organización.

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Apendice C
Cómo gestionar el riesgo COVID-19 al organizar reuniones y eventos
¿Por qué los empleadores y organizadores deben pensar en COVID-19? Los organizadores de
reuniones y eventos deben pensar en el riesgo potencial de COVID-19 porque:

• Existe el riesgo de que las personas que asisten a su reunión o evento puedan traer
involuntariamente el virus COVID-19 a la reunión. Otros podrían estar expuestos sin saberlo a
COVID-19.
• Si bien COVID-19 es una enfermedad leve para la mayoría de las personas, puede enfermar
gravemente. Alrededor de 1 de cada 5 personas que toman COVID-19 necesita tratamiento
hospitalario.

Consideraciones clave para prevenir o reducir los riesgos de COVID-19

ANTES de la reunión o evento

• Consulte los consejos de las autoridades de la comunidad donde planea celebrar la reunión o
evento. Sigue sus consejos.
• Desarrolle y acuerde un plan de preparación para prevenir infecciones en su reunión o evento.
• Considere si se necesita una reunión o evento en persona. ¿Podría ser reemplazado
por una teleconferencia o un evento en línea?
• ¿Podría reducirse la reunión o el evento para que asistan menos personas?
• Asegure y verifique los canales de información y comunicación por adelantado con
socios clave como las autoridades de salud pública y atención médica.
• Solicite suministros y materiales suficientes, incluidos pañuelos de papel y
desinfectante para manos para todos los participantes. Tenga máscaras quirúrgicas
disponibles para ofrecer a cualquier persona que desarrolle síntomas respiratorios.
• Monitorear activamente por dónde circula COVID-19. Informe a los participantes de
antemano que si tienen algún síntoma o se sienten mal, no deben asistir.
• Asegúrese de que todos los organizadores, participantes, empresas de catering y
visitantes en el evento proporcionen detalles de contacto: número de teléfono móvil,
correo electrónico y dirección donde se hospedarán. Indique claramente que sus
detalles se compartirán con las autoridades locales de salud pública si algún
participante se enferma con una sospecha de enfermedad infecciosa. Si no están de
acuerdo con esto, no pueden asistir al evento o reunión.
• Desarrolle y acuerde un plan de respuesta en caso de que alguien en la reunión se enferme con
síntomas de COVID-19 (tos seca, fiebre, malestar general). Este plan debe incluir al menos:
• Identifique una habitación o área donde alguien que se siente mal o que tenga síntomas
pueda aislarse de manera segura
• Tenga un plan sobre cómo se pueden transferir de manera segura desde allí a un
centro de salud.
• Sepa qué hacer si un participante de la reunión, un miembro del personal o un
proveedor de servicios dan positivo para COVID-19 durante o justo después de la
reunión
• Acuerde el plan por adelantado con su proveedor de atención médica o departamento
de salud asociado.

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DURANTE la reunión o evento

• Proporcione información o una sesión informativa, preferiblemente oralmente y por escrito,

sobre COVID-19 y las medidas que los organizadores están tomando para que este evento sea
seguro para los participantes.
• Generar confianza. Por ejemplo, como rompehielos, practique maneras de saludar sin
tocar.
• Fomentar el lavado regular de manos o el uso de alcohol para todos los participantes
en la reunión o evento
• Anime a los participantes a cubrirse la cara con la curva del codo o un pañuelo de papel
si tosen o estornudan. Suministre pañuelos desechables y contenedores cerrados para
desecharlos.
• Proporcione detalles de contacto o un número de línea directa de salud al que los
participantes puedan llamar para pedir consejo o para brindar información.
• Exhiba dispensadores de desinfectante para manos a base de alcohol prominentemente
alrededor del lugar.
• Si hay espacio, organice los asientos de manera que los participantes estén al menos a un metro
de distancia.
• Abra las ventanas y puertas siempre que sea posible para asegurarse de que el lugar esté bien
ventilado.
• Si alguien que comienza a sentirse mal, siga su plan de preparación o llame a su línea directa.
• Dependiendo de la situación en su área, o de los viajes recientes del participante,
coloque a la persona en la sala de aislamiento. Ofrézcale una máscara a la persona para
que pueda llegar a casa de manera segura, si corresponde, o a un centro de evaluación
designado.
• Agradezca a todos los participantes por su cooperación con las disposiciones vigentes.

DESPUÉS de la reunión

• Conserve los nombres y detalles de contacto de todos los participantes durante al menos un
mes. Esto ayudará a las autoridades de salud pública a rastrear a las personas que pueden
haber estado expuestas a COVID-19 si uno o más participantes se enferman poco después del
evento.
• Si alguien en la reunión o evento fue aislado como un caso sospechoso de COVID-19, el
organizador debe informarles a todos los participantes. Se les debe aconsejar que se controlen
los síntomas durante 14 días y que tomen su temperatura dos veces al día.
• Si desarrollan una tos leve o fiebre leve (es decir, una temperatura de 37.3 C o más), deben
quedarse en casa y aislarse. Esto significa evitar el contacto cercano (1 metro o más cerca) con
otras personas, incluidos los miembros de la familia. También deben llamar a su proveedor de
atención médica o al departamento de salud pública local, dándoles detalles de sus viajes y
síntomas recientes.
• Agradezca a todos los participantes por su cooperación con las disposiciones vigentes.

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