Cacao

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CAPTULO 1
PANORAMA DE LA INDUSTRIA DEL CHOCOLATE
El propsito de este captulo es dar a conocer el potencial de crecimiento que

representa el cacao para nuestra economa, siendo el Ecuador el mayor productor de
cacao fino o de aroma del mundo. Por tanto, debemos explotar esta ventaja absoluta
con la que contamos, para no ser solamente proveedores de materia prima, sino
tambin, fabricantes de productos terminados de excelente calidad como es el caso
del chocolate donde podemos distinguirnos por la calidad de nuestro cacao, el mismo
que cuenta con exquisitas notas sensoriales florales, aroma y sabor inigualable.
En este captulo se explicarn las diferentes etapas para la elaboracin de

chocolates, desde la plantacin del cacao pasando por los productos semielaborados
que se obtienen de este y finalmente la combinacin de estos productos del cacao,
junto con el azcar, leche, frutos secos, etc., que forman los diferentes tipos de
chocolate.
Finalmente, se describirn las diferentes variedades de chocolate y presentaciones,

as como tambin las propiedades de estos productos. Y por ltimo sealaremos los
mltiples beneficios que conlleva el consumo de este apetecible producto.
19
1.1 Antecedentes Histricos

1.1.1 Breve historia del cultivo de cacao en el Ecuador
1.1.1.1 Origen del cultivo y exportacin en Amrica Tropical
El origen del cultivo y consumo del cacao fueron iniciados por los indgenas
toltecas, aztecas y mayas en Mxico y Centroamrica mucho antes del
descubrimiento de Amrica. Lo consuman como una bebida llamada xocoatl, que por
su sabor amargo no agrad a Montezuma y su gente. Su uso por los espaoles
comenz en 1550 cuando unas religiosas aadieron dulce y vainilla al chocolate. La
bebida que inicialmente era consumida solamente por la corte y realeza europea,
pronto pas a uso ms extendido, lo cual origin una gran demanda de la pepa. El
cultivo y exportacin fueron concedidos mediante Cdula Real como exclusivos de
Mxico, Centroamrica, Venezuela y Trinidad y Tobago. Ecuador tena la
exclusividad de obrajes y lanas.
1.1.1.2 Inicios del cultivo
En la segunda mitad del siglo XVI fue tan rentable el negocio del cacao, que
atrajo el inters de empresarios guayaquileos de cultivar este producto, a pesar de
las prohibiciones establecidas mediante las Cdulas Reales. Ya en 1623, el
Corregidor de Guayaquil, Don Diego de Portugal, informa a la Corte de Espaa que
haba un gran nmero de plantas sembradas en la provincia y que su producto era
comercializado clandestinamente desde Guayaquil, primero por Acapulco y
posteriormente, por prohibiciones desde Espaa, sala por los puertos de Sonsonate
en Nicaragua, Ajacutla y Amapala en Guatemala.
La produccin y comercio clandestino desde Guayaquil en vez de detenerse,

sigui en aumento, pero esta vez con envos a Acapulco desde el Callao, lo cual
motiv que el Cabildo de Caracas entre 1593 a 1778 elevara quejas y solicitudes al
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Rey y las Cortes para parar la produccin y el negocio de cacao en Guayaquil, pero
sin tener xito. Finalmente, en 1789, el Rey Carlos IV permiti, mediante Cdula
Real, el cultivo y exportacin de cacao desde la costa ecuatoriana.
1.1.1.3 Evolucin del cultivo en la costa ecuatoriana durante la

Colonia
GRFICO 1.1.1.3.1
PRODUCCIN DEL PERODO COLONIAL
Fuente: Asociacin Nacional de Exportadores de Cacao ANECACAO
Segn fuentes histricas, desde principios de 1600 ya haban pequeas

plantaciones de cacao a orillas del ro Guayas y se expandieron a orillas de sus
afluentes el Daule y el Babahoyo, ros arriba, lo cual origin el nombre de cacao
"Arriba" en el mercado internacional, que va ligado a su denominacin de origen. La
variedad que da origen a este cacao se denomina nacional y botnicamente pertenece
a los denominados forasteros amaznicos. La variedad nacional, productora del
cacao arriba y reconocido mundialmente por su aroma floral, es producido
exclusivamente por Ecuador.
21
El Grfico 1.1.1.3.1 muestra datos de produccin del perodo colonial (1600-

1820). En 1630 ya se registraron envos de hasta 40.000 fanegas (110 libras),
creciendo en 1775 a 50.000 cargas (81 libras); en 1809 aumenta la produccin a
150.000 quintales y llega en 1821 a 180.000 quintales. Estos datos indican que,
durante la colonia, pese a las prohibiciones reales, hubo un importante incremento de
reas de siembra y exportacin de cacao, la mayor parte por va de contrabando.
Durante los aos de lucha por la independencia (1800-1822), la produccin de

cacao fue la fuente ms importante para su financiamiento. Significaba entre el
40 al 60% de las exportaciones totales del pas y pagaba hasta el 68% de los
impuestos del Estado.
1.1.1.4 Expansin del cultivo y aporte econmico del primer siglo de

la Repblica (1821-1920)
GRFICO 1.1.1.4.1
TENDENCIA DE PRODUCCIN DEL CACAO

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En base a las nuevas leyes de la Repblica sobre concesiones de tierras, muchas

familias adineradas de la costa ecuatoriana adquirieron grandes propiedades y las
destinaron a cacao. A estos latifundios se denominaron los Grandes Cacaos.
El Grfico 1.1.1.4.1 muestra una tendencia de produccin variable entre

120.000 a 160.000 quintales por ao entre 1820 a 1860, debido especficamente a la
crisis del mercado mundial y las revoluciones internas en el pas. A partir de esta
dcada, se produce un incremento creciente de 15.000 TM (330.000 qq) en 1880 a
40.000 TM (880.000 qq) en el perodo 1915-1920. Muchos de los grandes
productores confan la administracin de sus fincas a terceras personas y viven con
sus familias grandes temporadas en Europa. Entre 1880 a 1890, el Ecuador fue el
mayor exportador mundial de cacao, sitial que comenz a perderlo a favor de
Ghana, hacia fines del siglo.
Siendo el cacao el principal producto generador de divisas y recursos, permiti

la creacin de los primeros bancos del pas y fue tambin el soporte para el
manejo poltico y econmico de los grupos gobernantes de turno. La produccin
de las haciendas de cacao se haca contratando mano de obra barata y explotada, con
peones provenientes de la costa y de la sierra.
1.1.1.5 Crisis de la Escoba de la Bruja y la Monilla, de la Guerra

Mundi Mundial y la depresin
En 1918, cuando producamos aproximadamente 50.000 TM. aparece la Monilla,

enfermedad que junto a la Escoba de bruja devastaron las plantaciones de cacao
hasta llegar a reducir la produccin, a menos de la mitad. A consecuencia de estas
enfermedades, fenmenos climticos como el del nio, desastres econmico, social y
tcnico el precio internacional del cacao se coloco de 0,26 a 0,09 centavos de sucre
por quintal.
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El Ecuador hace su mejor esfuerzo para mantener el cultivo, pero esta crisis trajo la
quiebra de varias industrias y el despido masivo de trabajadores en el puerto
principal; originando la huelga general que termin en masacre el 15 de Noviembre
de 1922.
1.1.1.6 Perodo de recuperacin del cultivo hasta la situacin actual
GRFICO 1.1.1.6.1
La crisis descrita promovi el abandono y venta de la mayora de grandes

haciendas (lotizacin), las cuales fueron compradas por pequeos y medianos
propietarios. Estos comenzaron, desde fines de la dcada de los aos 30 y 40, a
renovar y sembrar nuevas huertas, utilizando semillas de los rboles que haban
tolerado las enfermedades, lo cual dio origen al actual complejo varietal,
denominado hbrido nacional por venezolano.
Este hbrido es el resultado del cruzamiento natural entre los rboles

sobrevivientes de la variedad nacional y rboles de la variedad trinitario, introducida
de Venezuela a principios de siglo, por considerarla ms productiva y tolerante a las
enfermedades.
24
La produccin de esta etapa llega hasta 33.000 TM en 1960. En esta dcada se

produce un nuevo incremento de reas de siembra en base a reparticin de tierras
valdas y de haciendas improductivas por la Reforma Agraria, lo cual en los aos
sucesivos produce niveles de produccin crecientes, hasta estabilizarse al final de la
dcada de los 80 con producciones que fluctan alrededor de las 80.000 TM por ao
en promedio hasta la presente, en un rea aproximada de 360.000 has.
La produccin de cacao ha exhibido una tendencia creciente desde la dcada del

cuarenta hasta finales de los ochenta. En la dcada de los noventa su comportamiento
ha sido errtico, pero se mantuvo por encima de 75 mil Tm, con excepcin de 1998.
Durante este ao, la produccin de cacao fue afectada por el fenmeno del nio,
reduciendo su produccin un 52% con respecto al ao anterior, obteniendo tan solo
40.000 Tm. En los aos que siguen la produccin se recupera y para el ao 2003 se
obtienen 100 mil Tm. de grano.
De la misma forma, la superficie cosechada estuvo en constante expansin hasta la

dcada de los ochenta. En la dcada del noventa se observa una disminucin del rea
del 1,1% en promedio cada ao desde 1991 hasta el ao 2003. El rea cosechada pas
de 331,8 mil hectreas en 1991 a 285 mil hectreas en 2003, como resultado de un
escenario mundial de precios bajos que llevo a que se sustituyera cacao por otros
cultivos ms rentables.
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1.1.1.7 Ubicacin de las principales zonas cacaoteras del Ecuador
La cosecha de mayor volumen tiene lugar en abril, mayo y junio. Las principales
provincias ecuatorianas productoras de cacao son Los Ros con el 35%, Guayas con el
25%, Manab con el 14%, Esmeraldas con el 8%, El Oro con el 5%, Bolvar y
Cotopaxi con el 3% y Pichincha con el 4% de la superficie productora. (Ver grfico
1.1.1.7.1).
GRFICO 1.1.1.7.1
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Las principales zonas productoras de cacao fino y de aroma del Ecuador son:
Guayas: Milagro, Lorenzo de Garaycoa, Mariscal Sucre, Roberto Astudillo,

Bucay, Naranjal, Yaguachi, El Empalme, Naranjito y Balao.
Los Ros: Vinces, San Juan, Puebloviejo, Ventanas, Mocache y Quevedo.
Bolvar: Echeanda.
Manab: Chone y Calceta.
El Oro: Pasaje y Santa Rosa.
FIGURA 1.1.1.7.1
PRINCIPALES ZONAS PRODUCTORAS DE CACAO FINO Y DE AROMA DEL
ECUADOR
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1.2 VARIEDADES DE CACAO

1. 2.1 Clasificacin botnica del cacao
1.2.1.1 Cacao Criollo
El cacao criollo se desarroll ms especficamente en una zona que abarca desde el

norte de Ecuador (Esmeraldas), Colombia, Venezuela, Centroamrica hasta las selvas
tropicales de Mxico. Este tipo de cacao se caracteriza por tener mazorcas de
coloraciones verdes y rojizas en estado inmaduro, tornndose amarillas y anaranjado
rojizas, respectivamente, cuando estn maduras.
La forma de la mazorca es de tipo cundeamor y angoleta, con cinco pares de surcos

e igual nmero de lomos bien diferenciados, la superficie de la mazorca es por lo
general rugosa. Los cotiledones de las semillas son de color blanco o lila. Este tipo de
cacao es mayormente susceptible a enfermedades, pero el chocolate que se obtiene de
sus pepas es de excelente calidad y de los ms apetecidos en el mundo, especialmente
por sus sabores a nueces y frutas.
FIGURA 1.2.1.1.1
1.2.1.2 Cacao forastero

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El cacao forastero amaznico evolucion en la cuenca alta y baja del ro amazonas,

encontrndose de modo silvestre en la amazona de Ecuador, Colombia, Per,
Venezuela y Brasil. Desde ah se distribuy al frica, sudeste asitico y Oceana. Es
el cacao mayormente cultivado en el mundo, cerca del 80% de la superficie cacaotera
mundial est sembrada con este tipo. La coloracin de las mazorcas en estado
inmaduro es verde y amarillas cuando estn maduras. La forma del fruto es
tpicamente amelonada y del tipo calabacillo, con surcos y lomos poco profundos, con
cscara casi lisa. El interior de la almendra es prpura. De este tipo se obtiene un
chocolate con sabor bsico de cacao.
FIGURA 1.2.1.2.1
1.2.1.3 Cacao trinitario
El cacao tipo trinitario, se form de manera espontnea de un cruce entre cacaos

criollos y forasteros amaznicos en la isla de Trinidad (de ah deriva su nombre),
pasando luego a Venezuela, Colombia y el resto del mundo. De este cruce
heterogneo se presentan diversidad de formas intermedias de mazorca, lo mismo que
la coloracin, pudindose hallar tonos verdes y rojizos, e inclusive una mezcla de
ambos. El color interno del cotiledn es morado. La calidad que se obtiene de este
cacao varia, pues el cultivado en Trinidad se considera fino, mientras que el cultivado
en frica se considera cacao corriente. El clon CCN-51 cultivado ampliamente en el
Ecuador, es considerado cacao ordinario, corriente o comn.
FIGURA 1.2.1.3.1
29
Distincin aparte merece el cacao Nacional, que evolucion en una zona

especfica del Ecuador. Botnicamente se lo considera un forastero amaznico,
pero difiere de este por sus caractersticas especiales de calidad; por est
caracterstica, otros autores sealan un parentesco ms afn al tipo criollo.
Tiene la tpica forma de mazorca amelonada, pero con estrangulaciones en la
base y el pice de la misma, con surcos y lomos poco profundos. El color
interno de las almendras es violeta plido o lila, aunque en algunas ocasiones
se observan semillas blancas. De este tipo de cacao se obtiene uno de los
mejores chocolates del mundo, por su sabor y aroma floral nico entre la
especie.
FIGURA 1.2.1.2..2
1.2.2 Clasificacin comercial del cacao
Desde el punto de vista comercial e industrial, en el mercado mundial

generalmente se clasifican los granos de cacao en dos categoras:
1.2.2.1 Cacao ordinario

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Son granos producidos por los cacaos tipo Forastero; stos son utilizados en la
fabricacin de manteca de cacao y de productos que tengan una elevada proporcin
de chocolate.
1.2.2.2 Cacao fino o de aroma
En trminos generales, los granos de cacaos Criollos y Trinitarios

corresponden a lo que en el mercado mundial se conoce como cacao fino o de aroma.
ste es utilizado usualmente en mezclas con granos ordinarios o Forastero para
producir sabores especficos en los productos terminados. Los granos
correspondientes a esta categora dan caractersticas especficas de aroma o color
en chocolates finos de revestimientos o capas de cobertura. Tambin se usan
(aunque cada vez menos) para producir cacao en polvo que se emplea como aroma en
algunas recetas y en la preparacin de algunos alimentos y bebidas.
La oferta mundial de cacao fino o de aroma es relativamente reducida y representa

aproximadamente el 5% del cacao producido en el mundo.
Por ello seguimos siendo productores de materias primas, un pas subdesarrollado,

que constantemente necesita buscar nuevos productos y nuevos mercados para no
quedarse an atrs en el desarrollo.
Por consiguiente debido al potencial crecimiento que representa los productos

derivados del cacao, ciertas empresas llenas de creatividad, innovacin, pasin y fe, e
inspirados por darle a nuestro cacao un sitio a un ms preponderante y promover su
consumo, han decidido expandir la cadena de valor del mismo, produciendo
chocolates dignos de venderse en las mejores chocolateras del mundo. Estos
chocolates llevan la palabra arriba no solo como sinnimo de calidad sino como
denominacin de origen, que a ms de darle mayor valor agregado a un producto que
31
por naturaleza lo tiene, revaloriza la labor de todos aquellos involucrados en esta

actividad.
Todos los ecuatorianos debemos saber que el Ecuador es el mayor productor de

cacao fino del mundo1 (Costa de Marfil en frica, es el mayor productor de cacao
ordinario) y debemos conocer los beneficios que tienen para la salud el consumir
chocolates sin mucha azcar y nada artificial.
TABLA 1.2.2.2.1
Debido a la relevancia del cacao en nuestra economa las empresas ecuatorianas no

poseen en la actualidad de estrategias idneas de internacionalizacin, que les
permita colocar productos de mayor valor agregado, como es el caso del chocolate, en
mercados competitivos como Estados Unidos y la Unin Europea.
Pero lo ms importante es que debemos estar conscientes del potencial que existe
en el cacao nacional o arriba, que merece ser explotado, apuntando a la excelencia y
1
TABLA 1.2.2.2.1 : Fuente y elaboracin ANECACAO.
32
convertir a nuestro pas en un fabricante de chocolates no solo para exportarlos sino

para el consumo domstico y a la larga, lograr un balance con la produccin para
beneficio de todo el sector
1.3 PROCESO DE TRANSFORMACION DEL CACAO

1.3.1 Proceso de transformacin
Para lo obtencin de un buen chocolate, lo esencial, como en todos los

procesos, es obtener una materia prima de buena calidad. En este proceso est
compuesto por varias etapas que comienzan con la plantacin del
Theobromae.
1.3.2 Plantacin
Como ya se ha mencionado, el Theobromae necesita para desarrollarse, cierta

cantidad de sombra que evite que su hojas sean expuestas directamente a la
luz solar. Esta circunstancia exige antes de plantar los Theobromae, plantar
otras plantas que sean capaces de ofrecer la sombra necesaria.
FIGURA 1.3.2.1
PLANTACIONES

33
Existen 2 tcnicas utilizadas actualmente para ello; las denominadas sombra

temporal y sombra permanente.
Temporal
Es aquella que proporciona sombra en el establecimiento de una plantacin de

cacao por un corto tiempo (3 aos) y sirve para proteger a las plantas jvenes del
exceso de luminosidad que afecta a los tejidos en crecimiento; tambin sirve como
fuente de ingreso al productor para solventar costos de mantenimiento del cultivo.
FIGURA 1.3.2.2
SOMBRA TEMPORAL
Permanente
Es la que reemplaza a la sombra temporal, destinada a proporcionar la sombra

definitiva al cacao, tiene como propiedad regular factores como: temperatura,
humedad y luminosidad. Es decir protege a las plantas de cacao contra al accin de
los rayos solares y los vientos fuertes; aporta con materia orgnica, mantiene la
34
humedad y la disminucin de la incidencia de las malezas. El numero de rboles de

sombra dependen de las condiciones climticas de la zona donde se va a sembrar el
cacao. El distanciamiento de siembra puede ser 20 X 20 m; 25 X 25 m 30 X 30 m.
1.3.3 Cosecha
El proceso de cosecha consta de los siguientes pasos:
Maduracin de los frutos

El fruto debe ser cosechado completamente maduro, esto ocurre entre los 160 y
185 das de haber ocurrido la fecundacin de la flor. De lo contrario el muclago no
ofrece los niveles de azcar necesarios para que la almendra logre una buena
fermentacin, dndole a sta alta astringencia y acidez.
Eliminacin de los frutos enfermos.
FIGURA 1.3.3.1
FRUTOS ENFERMOS
Eliminacin de las mazorcas sobre maduras

Si esto no se realiza se pueden incluir almendras en estado de germinacin, lo
cual crea sabores indeseables.
35
Evitar herir las almendras
Para partir las mazorcas sin daar las almendras, se utiliza un mazo,
generalmente de madera, en vez de un objeto afilado, ya que ste podra causar
"heridas" en las almendras.
Bajar las mazorcas con las herramientas adecuadas
Las herramientas a utilizar varan segn la posicin de la mazorca. Si estas

previsiones no son tomadas, se podran causar heridas a la planta que afecten su
rendimiento.
Manejo de los restos de la cosecha
Si los restos de la cosecha no son manejados adecuadamente, stos se podran

convertir en focos de contaminacin patgena.
1.3.4 Prefermentacin
Es un proceso mediante el cual se disminuyen los agentes qumicos causantes de la

astringencia y el amargor, as como se aumenta la intensidad del sabor a Cacao.
Consiste en guardar los frutos cosechados bajo techo durante un perodo de tiempo de
5 a 10 das antes de abrirlos y extraer las almendras.
1.3.5 Fermentacin
Es un proceso mediante el cual ocurre la eliminacin del muclago que recubre las
almendras y la muerte del embrin que se encuentra dentro de estas. Es esencial para
la formacin de las sustancias precursoras del sabor y aroma a chocolate. Este
36
proceso se logra colocando las almendras en recipientes adecuados para ello,

generalmente que faciliten la evacuacin de los lquidos producidos en el proceso, y
tapados de tal manera que se cree un ambiente semicerrado, durante un periodo de
tiempo que oscila entre los 3 y 5 das.
FIGURA 1.3.5.1
FERMENTACIN
El proceso consta de 2 etapas:
Etapa de hidrlisis o fase alcohlica

Donde las levaduras ayudan a transformar los azucares del muclago en alcohol, el
cual con la ayuda del oxigeno se oxida y transforma a su vez en cido actico, el cual
entre otras funciones, mata al embrin contenido en al almendra. Esta etapa se realiza a
temperaturas e 40C y con PH de 4.0 y 5.0
Etapa de Oxidacin
Se inicia a la par de la mayor penetracin del oxgeno en las almendras.
Paralelamente el nivel de humedad disminuye progresivamente, hasta que se detiene
la actividad enzimtica por la falta de agua. Esto ocurre durante la fase de secado
propiamente dicha.
37
1.3.6 Secado
FIGURA 1.3.6.1
SECADO
Esta prctica tiene como fin primordial detener la actividad enzimtica el

descender el nivel de humedad el 45-60%, nivel existente al finalizar la fermentacin,
a 7-8%. Este nivel final de humedad es necesario para su manipulacin y
almacenamiento, puesto que si es menor la almendra se torna quebradiza, y si es
mayor, la almendra puede sufrir el ataque del moho. Para ello, la masa de granos es
extendida en los llamados patios de secado, que normalmente son de cemento y
pueden o no, tener un techo de plstico o de vidrio, por un periodo de 6 a 8 das.
FIGURA 1.3.6.2 FIGURA 1.3.6.3

38
1.3.7 Lavado
Fue una prctica muy comn. El objetivo del lavado es remover los residuos de
muclago que an puedan quedar en las almendras, disminuyendo el riesgo de la
accin del moho en las estas. Se realiza despus de la fermentacin y antes del
secado. Paralelamente facilita el proceso del lavado y le otorga a las almendras un
color tostado muy agradable a la vista.
1.3.8 Pulido
Tiene la misma funcin del lavado, es decir, lograr un almendra libre de residuos.
Su mayor desventaja es que necesita de ms mano de obra o gastos extras de energa
elctrica en el caso del uso de pulidoras de almendras mecnicas.
1.3.9 Almacenamiento
Las condiciones de almacenaje de la almendra de Cacao deben ser bastante

rigurosas.
La humedad de las almendras debe mantenerse en 7%
La humedad relativa del aire debe ser menor a70%
Las pilas de sacos deben estar separadas entre si por pasillos de 1 m de ancho.
FIGURA 1.3.9.1
ALMACENAMIENTO
39
1.4 PRODUCTOS SEMIELABORADOS DEL CACAO
1.4.1 Licor o Pasta de cacao
Es una pasta de color caf que se obtiene de la molienda del grano tostado, al cual
se han eliminado las impurezas y las cascarillas. El licor de cacao contiene toda la
grasa y las caractersticas organolpticas del cacao. El licor es utilizado en la
preparacin del chocolate. Los mejores chocolates del mundo llevan en su frmula el
cacao ecuatoriano.
1.4.1.1 Elaboracin del Licor de cacao
Los nibs de cacao (pedazos de cotiledn) una vez tostados y pelados se someten a
una molienda en grandes rodillos de acero hasta obtener licor, tambin denominado
pasta de cacao, pasta de chocolate, masa de cacao o chocolate no edulcorado.
El calor generado en el proceso derrite grasa de la almendra.
FIGURA 1.4.1.2
LICOR DE CACAO
40

El licor puede seguir dos caminos:
* Someterse a prensado para obtener manteca y torta, o,

* Utilizarse para fabricacin de chocolates.
El licor destinado para obtencin de manteca y torta se refina hasta partculas muy
pequeas (75 a 100 micrones).
Para evitar sensacin arenosa se necesita otra molienda dejando tamao de
partcula en 18 micrones.
Una partcula ms pequea facilita extraccin de manteca.
Licor para chocolate no necesita ser tan refinado, a mayor partcula se necesita
menos manteca de cacao para dar la misma sensacin delicada que el licor finamente
molido.
1.4.2 Manteca de cacao
Es la materia grasa que se obtiene luego de prensar el licor de cacao, del cual se
extrae aproximadamente 45-50% de manteca. Tiene varias aplicaciones industriales
por sus cualidades hidratantes en productos farmacuticos y cosmticos. La manteca
de cacao para exportacin es embalada en fundas de polietileno de alta densidad
dentro de cartn corrugado.
1.4.2.1 Elaboracin de la manteca de cacao
Licor de cacao contiene de 53 a 56% de materia grasa

Licor se introduce en prensas hidrulicas que elimina porcentaje predeterminado de
manteca de cacao dejando torta segn necesidades del producto final con 6% a 24%
de contenido de manteca.
De la torta se obtiene manteca mediante solventes.
La manteca extrada se filtra y almacena en estado lquido en recipientes o se envasa
en camiones o moldes en cajas de cartn.
41
FIGURA 1.4.2.2
MANTECA DE CACAO
Posterior a la salida de la manteca de la atemperadora, se revisa su adecuada

cristalizacin para garantizar un producto termoestable, es decir, que no se funda o
derrita, siempre y cuando se transporte y almacene en condiciones adecuadas.
La dureza de la manteca vara segn origen (% de triglicridos):
Manteca ms dura proveniente de Papua Nueva Guinea y Malasia.
Manteca menos dura proveniente de Brasil.
La fusin incipiente esta comprendida entre 31,2-32,7C y la completa entre 32-
34C.
La manteca de cacao sta fundamentalmente constituida por triglicridos (aprox.
94%) con pequeas cantidades de diglicridos (aprox. 4%) y monoglicridos
(<1,3%).
Manteca obtenida de cacaos de baja calidad y/u obtenida por solventes es
desodorizada y destinada a productos farmacuticos y cosmticos.
42
1.4.3 Torta de cacao

Es el remanente del licor de cacao, luego que se ha extrado la manteca.
Se obtiene en bloques de forma circular, los cuales se muelen y pulverizan y se
conoce como polvo.
Del prensado del licor de cacao se obtiene manteca de cacao (parte lquida) y torta de
cacao (parte slida).
Torta puede contener de 6 a 24% de manteca.
FIGURA 1.4.3.1
TORTA DE CACAO
Si la grasa residual de la torta de extrae con solventes, se obtiene el cacao

desmantecado o desgrasado.
La torta se empaca en sacos en pequeos pedazos y se vende genricamente como
torta de cacao.
1.4.4 Polvo de cacao

Se comercializa en forma de polvo corriente y polvo solubilizado el que depende
del pH (acidez) de la preparacin. Otra forma de comercializarlo es polvo con azcar
y sin azcar. Es un ingrediente esencial para la preparacin de dulces y postres de
chocolate; se lo exporta en fundas de papel kraft.
43
La torta de cacao se tritura o se muele muy finamente hasta convertirla en polvo.

Se denomina polvo natural al que no ha sido tratado con lcali, usado en repostera y
confitera y constituye base del sabor de las cubiertas compuestas.
Polvo alcalizado se denomina soluble, aunque no es realmente soluble, sino que se
deja mojar.
FIGURA 1.4.4.1
POLVO DE CACAO

44
1.4.5 PROCESO INDUSTRIAL DEL CHOCOLATE
GRFICO 1.4.5.1
PROCESO INDUSTRIAL DEL CHOCOLATE

45
La mezcla sea para fabricar un chocolate de leche, amargo o blanco debe ser
refinada, es decir, sometida a una molienda fina que garantiza que cuando el
chocolate se funda en la boca, no se sienta en el paladar ninguna partcula o
aspereza.
Despus este polvo refinado se lleva a una concha (maquina especial para
fabricacin de chocolatinas), donde por accin mecnica (fuerzas de friccin y
cizalla) y por adicin de manteca de cacao, el polvo se convierte en un fluido
viscoso llamado licor de chocolatina.
Luego de un tiempo de 8 hasta 48 horas o ms de constante agitacin en la

concha - el tiempo depender de la calidad deseada -, la masa se deposita en
tanques para luego atemperar (proceso de cristalizacin especial para
chocolatinas).
La masa de chocolate finalmente se deposita en moldes, se enfra, se desmolda

y finalmente se empaca.
1.5 CHOCOLATES
1.5.1 Origen del Chocolate

El chocolate como lo conocemos hoy surgi en Europa, pero es originario de
Amrica. Algunas versiones dicen que el origen de la planta del cacao se sita en
Amrica Tropical, en los bosques ecuatoriales y en los valles amaznicos; otras la
ubican como una planta tropical originaria de Mxico.
Se cuenta que en la poca de auge de los toltecas, estos descubrieron que las
semillas de cacao cambiaban su aroma y sabor cuando se caan al suelo hmedo y se
pudran, pero al lavar estos granos, y luego morderlos, su sabor cambiaba y se
46
tornaban ms dulzones (este proceso luego se lo conocera como fermentacin), para

lograr este cambio en los granos, los dejaban de 5 a 10 das, lo que originaba tal
cambio que el aroma se acentuaba y ayudaba a su conservacin. Descubrir este
proceso ayud a los indgenas a mejorar la cosecha de estos frutos, quienes no
esperaban que los frutos estallen, sino que, por medio de sus machetes, los
desprendan del tallo; an hoy se lo sigue cosechando de la misma manera.
FIGURA 1.5.1.2
MAZORCA DE CACAO
Una vez lograda la putrefaccin (fermentacin) de las semillas, se las desenterraba,

y se les quitaba las envolturas podridas y se las lavaba; luego colocaban esos granos
al sol para que se sequen y se tuesten. Esta masa de cacao, que los indgenas obtenan
despus de estos procedimientos, era batida con agua fra y, a veces, endulzada con
miel, as nace el xocolatl.
El chocolate no es un invento reciente. El chocolate -sinnimo de placer- nace de la

semilla de un rbol, pero antes de que mayas y aztecas lo utilizaran como bebida para
ofrendar a los dioses, los frutos del cacao se utilizaban como moneda, se los llamaba
cacahuatl y era el nico instrumento disponible para el pago de impuestos.
47
En el siglo III, la clase alta de los Mayas consuma la bebida de chocolate con fines
ceremoniales. Mezclaban el cacao con miel, pimentn, vainilla, chile, y tambin con
otras especias.
Los espaoles, una vez que probaron el cacao, ya no pudieron prescindir del
mismo, razn por la cual extendieron el rea para su siembra. Fue as como su cultivo
se extendi, primero, en Trinidad en 1525, y luego por toda la zona tropical de
Amrica, y luego se lo comenz a cultivar en Asia, Oceana y frica, estableciendo
bases para la futura economa de estos lugares. En 1879 se introdujo el cacao en
Costa de Oro (hoy Ghana) y a fines del siglo XIX, en Camern y el Congo
(Leopoldville).
Los frailes, que se haban establecido en Mxico, mandaron al puerto de Barcelona

una partida de cacao y la frmula para su elaboracin, llevaron la frmula al
Monasterio de Piedra, y all los frailes empezaron a preparar esta tentadora bebida, y
a consumirla, sobre todo durante los periodos de abstinencia, por considerarla muy
energizante.
Cuenta la historia que unas monjas que vivan en Oaxaca, crearon una bebida dulce
con cacao, azcar de caa y canela; fue rpidamente aceptada y se la difundi por
Espaa y el resto del continente europeo.
FIGURA 1.5.1.3
MAZORCA DE CACAO
Segn la historia, en 1728 surgi la primera fbrica de chocolate en Inglaterra; y en

1756 en Alemania; en 1781 Francia ya tena varias fbricas. Los que ms saben
48
cuentan que fueron los suizos los que lograron transformar la pasta de cacao en el
chocolate que conocemos actualmente.
1.5.2 Etimologa y Definicin de la palabra Chocolate

El nombre de chocolate deriva del azteca tchocolatl, que lo tomaron a su vez de los
Mayas, para los que choco significaba ruido y at, agua; alusin al ruido producido al
disolver y batir el chocolate en agua caliente.
La palabra Chocolate segn los diccionarios significa Pasta Comestible,

compuesta de cacao, azcar y canela o como la mezcla homognea de cacao y
azcar a la que eventualmente se incorporan especies ( vainilla, canela), que tiene la
propiedad de formar con agua caliente una masa fluida uniforme como una
emulsin. Esto nos sirve para saber como es conocido el chocolate alrededor del
mundo.
FIGURA 1.5.1.3
CHOCOLATES
1.5.3 ETAPAS PARA LA ELABORACIN DEL CHOCOLATE

GRFICO 1.5.3.1
49
1.5.4 PRESENTACIONES DE CHOCOLATES
Los chocolates son presentados en forma de barras individuales, con los diferentes
tipos de chocolate como: blanco, de leche, amargo o bitter, y pueden llevar rellenos
como: almendras, avellanas, nueces, arroz inflado, sirop de fresa. Tenemos, tambin,
los especialistas en exquisitos bombones, con diferentes formas, colores y los ms
variados rellenos.
Tabletas de chocolate. De Chocolate negro, de Chocolate con leche, de

Chocolate blanco, de Chocolate con frutos secos y Chocolates rellenos (trufa,
caf, pralin, licor, etc.). Cuando el porcentaje de Cacao supera el mnimo
establecido por la legislacin se puede aadir un calificativo de calidad, como
por ejemplo extrafino.
FIGURA 1.5.4.1
TABLETAS DE CHOCOLATE
Fuente: www.ecuacocoa.com
Chocolatinas, barritas y grageas. Favorecen el consumo entre comidas y

ayudan a reponer energas cmoda y rpidamente a las personas que realizan
esfuerzos fsicos e intelectuales.
50
FIGURA 1.5.4.2
CHOCOLATINAS
Bombones. Popularizados por las damas francesas del siglo XVII que
llevaban trocitos de chocolate en cajitas para degustarlos a cualquier hora, hoy
da existen en multitud de combinaciones y formas, con variados rellenos, sin
ms lmite que el de la imaginacin.
FIGURA 1.5.4.3
BOMBONES
51
Chocolate a la taza. Chocolate en polvo, para tomar espeso en desayunos,

meriendas y tentempis de madrugada. Tan espaol que la denominacin
chocolate a la taza figura en nuestro idioma en los productos de todo el
mundo.
FIGURA 1.5.4.4
CHOCOLATE A LA TAZA
Soluble de cacao. Imprescindible en el desayuno, tomado con leche, o en la

merienda, espeso a la espaola o ms claro, a la francesa, segn el gusto del
consumidor.
FIGURA 1.5.4.5
SOLUBLE DE CACAO

52
Cremas al cacao. Merienda favorita de nios y ms de un adulto, las cremas

para untar suman al pan todos los beneficios del cacao y el chocolate.
1.5.5. VARIEDADES DE CHOCOLATE
Las variedades de chocolate ms conocidas son:
Bitter: licor de cacao, manteca de cacao y azcar.
Chocolate negro: contiene entre un 35 y un 70 % de pasta de cacao, adems de

manteca de cacao, azcar, etc.
Chocolate con leche: contiene leche en polvo, azcar y aromatizantes

mezclados con manteca de cacao. Su sabor el dulce y su textura, untuosa.
Chocolate sin azcar: es la masa de chocolate solidificada sin aadir azcar o

slidos lcteos.
Chocolate blanco: elaborado con manteca de cacao a la que se aade leche

condensada o en polvo, azcar y esencia de vainilla. Su sabor es ms dulce y
su textura ms cremosa que el anterior.
Chocolate Lquido: Viene en forma lquida, y fue desarrollado para hornear.

Sin embargo al ser elaborado con aceite vegetal en vez de manteca de cacao,
esto para garantizar su liquidez, no presenta un sabor confiable.
Chocolate Fondant: Se elabora con manteca de cacao. Es el chocolate fundido

comn y se vende en tabletas.
Chocolate amargo o chocolate solo, se hace con cacao en polvo, azcar y

aromas. Es el tipo ms corriente y se vende en tabletas y en barras.
53
La cobertura de chocolate es un chocolate de confitera con un elevado

contenido en manteca de cacao que permite muchos usos.
Tambin hay chocolates con avellanas, con frutos secos, con cereales, con
frutas, con gustos especiales, rellenos, bombones, chocolatinas.
1.5.6 Chocolate como alimento y sus propiedades
El chocolate es un alimento nutritivo, ejerce en el organismo una accin

estimulante parecida a la del caf o t aunque en menos grado. Es considerado como
alimento energtico por las cantidades de manteca, azcar y sustancias nutritivas que
contiene, as como vitaminas adicionales durante su proceso.
1.5.6.1 Principal Componente del Chocolate: Manteca de Cacao
La manteca de cacao constituye el componente ms importante en la formulacin

de productos de chocolate.
Es responsable de las caractersticas fsicas como el brillo y el color, y propiedades

como dureza, textura, contraccin, punto de fusin, etc.
FIGURA 1.5.6.1.1
MANTECA DE CACAO
54
Por lo tanto, el proceso de solidificacin del chocolate se ve afectado por la

cristalizacin de la manteca de cacao.
Propiedades fsicas de productos de chocolate dependen del estado cristalino de la

manteca de cacao y, existen hasta cinco formas cristalinas diferentes (polimorfismo),
cada una con diferentes caractersticas termoestables. Pero slo formas Beta tienen
propiedades deseadas para la manufactura del chocolate.
1.5.6.2 PROPIEDADES DEL CHOCOLATE
El chocolate contiene unas 600 sustancias qumicas, algunas de ellas se le han

atribuido propiedades curativas. Se dice que pueden combatir el cncer y las
enfermedades cardiovasculares, tambin puede proteger el sistema inmunolgico,
todo ello por el contenido de flavonoides, sustancia que tambin la contiene el vino.
Contiene adems, fsforo, magnesio, hierro, potasio, calcio, vitamina E, tiamina y

riboflavina, cafena, teobromina y taninos. Es rico en antioxidantes naturales. Una
racin de 20 gramos contiene 106 kilocaloras, las mismas que un cambur o banano.
El consumo de chocolate no tiene relacin con el acn as que los jvenes adictos al
chocolate pueden consumirlo sin remordimiento.
Existen cuatro minerales importantes que deben estar siempre presentes en el

organismo. Ellos reducen la propensin a frecuentes enfermedades. Otra razn
saludable para consumir chocolate.
55
El Calcio
Previene la Osteoporosis, enfermedad que ataca principalmente a las mujeres
despus de los 30 aos.
El Magnesio
Es importante para mantener y conservar los msculos saludables y para evitar la

ansiedad.
El Hierro
Impide la aparicin de la anemia.
El Zinc
Adems contiene Feniletilamina, una sustancia con propiedades estimulantes,

tambin una barra de chocolate negro contiene tantos flavonoides como 6 manzanas,
4 tazas de t, 28 vasos de vino blanco y 2 de tinto.
FIGURA 1.5.6.2.1
PROPIEDADES DEL CHOCOLATE
Fuente: www.chocolates.com.co
56
1.5.6.3 BENEFICIOS DEL CHOCOLATE
Triptfano.- El contenido del cacao en este aminocido favorece la

produccin de serotonina, un neurotransmisor que lleva a una seal nerviosa que
produce felicidad.
Feniletilamina.- Es otro aminocido presente en el cacao que se relaciona con

las anfetaminas.
Anandamina.- Es un compuesto que activa receptores cerebrales que

producen placer y lucidez mental. Adems previene problemas cardiovascular,
porque contiene cido esterico, por ello se le considera beneficioso para el
organismo, porque contrarresta el colesterol malo.
Fibra diettica.- El cacao contiene un 6% que se diluye en funcin de sus

otros ingredientes. Es beneficiosa para favorecer el movimiento intestinal.
Polifenoles.- El cacao aporta estos elementos, sustancias antioxidantes

relacionadas con la prevencin del proceso aterosclertico y de la aparicin de
algunos tipos de cncer. Su presencia en el cacao es muy relevante y adems,
estimulan la produccin de prostacilinas que contribuyen a reducir la presin
arterial.
Flavonoides.- El chocolate por ser rico en flavonoides que es una clase de

polifelones reduce el riesgo de formacin de trombos que son cogulos
sanguneos segn el Dr. Carl Keen nutricionista de la Universidad de California.
57
Chocolate es beneficioso para el corazn.- Estudio detallados por expertos

del Centro de Hipertensin Arterial y prevencin cardiovascular de la Universidad
de LAquila, Italia dice que el chocolate negro ayuda a bajar la presin arterial en
personas hipertensas porque contiene fenoles antioxidantes que protegen al
organismo de enfermedades cardiovasculares. Estas sustancias combaten los
radicales libres y retrasan los procesos de envejecimiento celular.
El consumo de CHOCOLATE cuenta con el respaldo de la Academia

Americana de Pediatra porque protege la dentadura. El calcio, el fsforo y la
manteca del cacao presentes en el chocolate son una ayuda para tener dientes
sanos.
FIGURA 1.5.6.3.1
CHOCOLATE NEGRO
La caries, esa molesta afeccin dental que afecta principalmente a los nios y
atormenta a los padres, se puede ayudar a prevenir con un alimento delicioso
como el chocolate.
58
Reduce los niveles del colesterol malo (LDL) y de resistencia a la insulina,

problema que adolece personas con diabetes de tipo II y obesos.
El consumo de Chocolate Negro neutraliza el endurecimiento de las arterias

en fumadores y evita problemas cardiacos graves.
El chocolate es bueno para la tos: Un ingrediente en el chocolate podra ser

utilizado para combatir la tos persistente y para fabricar medicamentos ms
efectivos contra esa enfermedad, segn indicaron investigadores del colegio
imperial de Londres.
Reduce el Stress: Segn unos estudios realizados por la Universidad de

Bradford, comer chocolate durante la poca de exmenes ayuda a reducir el nivel
de stress.
El chocolate y la longevidad: Un reciente estudio realizado por

investigadores del Harvard School of Public Health ha descubierto una asociacin
entre el consumo del chocolate y la longevidad.
La accin antioxidante del fenol puede ser el responsable de la longevidad.

"El fenol se encuentra en el chocolate," dice Lee, profesora de Epidemiologa.
"El fenol tambin se encuentra en el vino tinto, y bien sabemos que el vino tinto
equivale a un corazn sano."
FIGURA 1.5.6.3.1
CHOCOLATES
59
CAPTULO 2
ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA DEL

CHOCOLATE
El propsito de este captulo es dar a conocer como se comporta la Industria de

chocolate tanto a nivel mundial como local, con el fin de desarrollar un plan
estratgico que nos permita penetrar en este mercado altamente competitivo.
As mismo, describiremos las firmas competitivas ms importantes a nivel

mundial, definiendo la demanda y oferta de estas empresas, para darnos una
perspectiva de la competencia a nivel internacional y, a su vez para conocer los gustos
y preferencias de los consumidores.
Adicionalmente, como parte de este anlisis del entorno de la industria del

chocolate, utilizaremos como herramienta de trabajo el Anlisis de las Cinco Fuerzas
de Porter para entender con claridad el comportamiento de los agentes econmicos
en el mercado internacional y local; el mismo que nos permitir bosquejar una
estrategia competitiva optima para las empresas ecuatorianas que desean competir en
los mercados internacionales y locales.
La industria de chocolate nacional es un sector altamente competitivo, pero aun se

encuentra en una etapa de crecimiento tanto a nivel local como internacional. El
mercado nacional de chocolates es altamente competitivo y cuenta con empresas de la
talla de Nestl y Ferrero (empresas multinacionales), Confiteca, la Universal, y
60
Ecuacocoa (empresas nacionales).
2.1 ANLISIS DE OFERTA Y DEMANDA DE LAS EMPRESAS DEL

CHOCOLATE A NIVEL MUNDIAL Y LOCAL
2.1.1 La industria de chocolate a nivel mundial
A nivel mundial, el mercado de la fabricacin de chocolate se encuentra altamente

concentrado y se caracteriza por productos muy especializados, con alta imagen de
marca y pas de origen.
Las principales empresas productoras son americanas y europeas, as Mars,

Cadbury, Hershey y Nestl estn a la vanguardia del mercado de chocolates
mundial, este es el resultado de altas inversiones en investigacin y tecnologa,
acompaados por un importante componente publicitario y de mercadeo que hace que
los productos de estas compaas se conozcan ampliamente en todo el mundo.
Aunque el mercado del chocolate ha alcanzado todas las regiones del mundo,
todava el 60% es consumido en Estados Unidos y la Unin Europea, representando
solamente el 20% de la poblacin mundial. La mejora en el nivel de vida, el
desarrollo de nuevos productos, la publicidad y las campaas de promocin han
contribuido al incremento del consumo de chocolates a nivel mundial.
Aunque el consumo total de chocolate aument en un 2% en el 2000, descendi

posteriormente en un 0.8% en el 2001. Se produjo cierta recuperacin en 2002 con un
crecimiento del consumo total de chocolate al 3.3% superior al registrado durante los
61
seis aos anteriores, seguido por un aumento modesto en 2003; se registr un

descenso notable en el consumo aquel ao en Brasil y Suiza1.
GRFICO 2.1.1.A
Las compaas Nestl, Mars y Cadbury concentran el 59% de la produccin de

chocolates mundial2. Estas empresas adquieren cerca del 50% del cacao que se
comercializa en el mundo, bien sea en forma de granos o de bienes intermedios,
dominan la distribucin de chocolates a nivel mundial y algunas de ellas cuentan con
infraestructura de molienda en los pases productores, poseen fbricas y distribuidoras
en los pases europeos y norteamericanos, adems tienen presencia en naciones
asiticas, latinoamericanas y africanas.
GRFICO 2.1.1.B
1
Grfica 2.1.1.A: Consumo Per cpita del Chocolate a nivel mundial.
2
Grfica 2.1.1.B: Participacin De Las Principales Empresas De Chocolate a nivel mundial UNCTAD.
62
Sin embargo en la actualidad, en Estados Unidos, las empresas Mars y Hershey

copan el mercado con una cuota del 75%. En Europa, el grupo suizo Nestle, Mars,
Cadbury y con la entrada reciente de Ferrero acaparan las dos terceras partes de un
mercado muy competitivo. Dado que estos grupos son los ms grandes compradores
de los ingredientes sin refinar del chocolate, tienen el poder de hacer bajar los precios
o subir las exigencias de calidad, sobre todo cuando la oferta es pletrica.
2.1.1.1 FIRMAS COMPETITIVAS MS IMPORTANTES A NIVEL

MUNDIAL EN LA INDUSTRIA DEL CHOCOLATE
EUROPA
NESTLE
SUIZA
FIGURA 2.1.1.1.A
CHOCOLATES NESTLE
63
Fuente: www2.swissinfo.org
Despus de 31 aos de intento, Daniel Peter dedujo cmo combinar leche y polvo
de cacao, dando como resultado El chocolate de leche.
Peter, un amigo y vecino de Henri Nestl, empez con una compaa que sera
conocida en el mundo rpidamente con la fabricacin de chocolate. Durante tres
dcadas, los socios como Peter, Cailler, Kohler confiaron en Henri Nestl para la
comercializacin y especializacin de la leche. En 1929, se produjo una fusin
inevitable donde la fabrica fue adquirida por Henry Nestl.
A nivel de Demanda:
La multinacional Suiza es todo un gigante en Brasil, donde ostenta el 37% del

mercado de chocolates. Su ltima novedad es una caja de bombones Nestl
Noblesse, pensada para aquellos consumidores que buscan un precio asequible.
Nestl, Kraft y Garoto, poseen el 90% de todas las ventas en Brasil.
En Chile, Nestl ocupa un 33% del volumen de ventas y el valor de estas es slo el
28% del mercado; mientras que en Espaa las tabletas de chocolate de Nestl y Milka
controlan ms del 46% del volumen de ventas.
Productos chocolates:
64
Extrafino
Noir
Grands
Chocolats
Nestl Posters
Jungly
Dolca
Crunch
Milkybar
Kit Kat
Nesquik
Caja Roja
Quality street
Chocolait chips
Fruits Lion
Smatie
A nivel de Oferta:
Las barras de chocolate KitKat se encuentran entre los dulces ms vendidos en el

mundo desde que fueron creados en Reino Unido en 1930.
KitKat es una marca global con US$1.600 millones en ventas en 2004; la gigante
Suiza promociona esta marca en mercados nuevos como China, India y Europa del
Este, convirtindolo en el segundo dulce de chocolate ms popular del mundo, detrs
de Mars.
Nestl Venezuela, S.A., inaugur la nueva Lnea de Produccin del Producto Kit
Kat, en su planta de Santa Cruz de Aragua, hecho que permitir a la multinacional de
origen suizo satisfacer la demanda del mercado nacional y a la vez convertirse en
Centro de Produccin desde Venezuela para Amrica Latina y otros mercados
internacionales.
La nueva lnea de Produccin Kit Kat cuenta con la tecnologa de punta y est lista
para satisfacer la demanda del mercado nacional que absorbe anualmente ms de 15
millones de unidades. Del mismo modo, abastecer a pases como Mxico, Chile,
Colombia, Guatemala, Panam, Costa Rica, Colombia, Per, Argentina y Ecuador
entre otros.
KRAFT FOODS
FIGURA 2.1.1.1.B
TOBLERONE
Toblerone ha sido catalogado como el mejor producto que han elaborado las casas
chocolateras del pas alpino.
Han encontrado una combinacin ideal de chocolate con leche, almendras y miel
que le da un sabor que es un autntico placer para nuestro sentido gustativo.
La historia de este dulce empieza en el ao 1867 en Berna (Suiza), cuando Jean

Tobler abre una tienda de dulces. Actualmente Toblerone forma parte del grupo
alimentario Kraft Foods.
La lnea de chocolates representa para Kraft Foods aproximadamente 11% de sus

ventas, lo cual ha significado un crecimiento acelerado de este segmento del negocio
con respecto a hace algunos aos atrs.
Kraft es la tercera empresa de venta de chocolates ms grande del mundo, lidera el

mercado en Amrica Latina y se consolida como la segunda mayor compaa en
Europa y posee una facturacin de 26.550 millones de euros.
A nivel de Demanda
Toblerone fue introducido al mundo en 1908, y un ao ms tarde se convirti en el

primer caramelo patentado del chocolate con leche que contuvo una combinacin
nica de almendras, del turrn y de la miel. Con una forma triangular "enarbolada"
nica, el caramelo de chocolate suizo est disponible en tres sabores distintos (semi-
sweet, blanco y el chocolate con leche), tamaos que diferencian y se vende hoy en
ms de 110 condados por todo el mundo.
En Asia en el ao 2000, Toblerone ocup una cuota del 5,7%.
HISTORIA
1867
Jean Tobler abre su primer almacn de Confitera
1899 La demanda de los productos en chocolate Tobler toma tales dimensiones que
Jean Tobler decide abrir su propia fbrica de chocolate.
1908 Tobler pone a punto un nico chocolate el TOBLERONE, se convierte en el

chocolate suizo por excelencia.
1909 TOBLERONE se convierte en el primer chocolate con leche, almendras y miel.
1969 Se encuentra ahora el TOBLERONE negro.
1973 El TOBLERONE blanco se lanza en el mercado suizo.

1995 Los mini toblerone llegan en el mercado.
1996 Se lanza el primero TOBLERONE alineado - el TOBLERONE azul.
1998 Aprovechando el xito del Toblerone Azul, el Mini Azul se comercializa.
2002 Lanzamiento de una nueva clase de Toblerone Minis, muy en fama, al

chocolate blanco.
2003 Toblerone Miniaturas. El ms pequeo Toblerone del mundo.
Debido a las diferencias en los gustos de los clientes, los productos TOBLERONE
no son los mismos en cada pas. Esta es la razn por la que no se encuentra toda la
gama TOBLERONE en cada pas o en cada tienda.
FIGURA 2.1.1.1.C
VARIEDADES DE TOBLERONE
PRODUCTOS ESPECIALES
Toblerone Vuelta de Suiza Toblerone Oro

Toblerone Paquete Edelweis
Toblerone "Edicin Suiza"
Toblerone Jumbo
Toblerone Miniaturas
Toblerone Oso Berns
Milka
FIGURA 2.1.1.1.D
MILKA
Fuente: Fuente:
www.milka.fr
La marca de fbrica comenz en 1901 en Suiza, formada por Philippe Suchard,

estos chocolates estaban disponibles solamente para la lite de Europa.
A nivel de Demanda:
Recientemente, otro producto creativo era Milka Oreo, una barra de chocolate que
combina el chocolate de Milka con la galleta de Oreo. Esto marc la combinacin de
dos de las marcas de fbrica ms fuerte de Kraft, as como un favorito internacional y
de Estados Unidos.
Su marca estrella es Milka, que solo en Estados Unidos registra ventas cercanas a
los US$1.000 millones anualmente.
Los chocolates Suchard son una marca con races francesas y suizas, razn por la
cual es un producto muy apetecido en estos mercados; tambin se comercializa en
Austria, Alemania, Espaa e Inglaterra.
En el ao 2000 en Asia Milka represent una cuota de mercado del 2,9%.
FIGURA 2.1.1.1.E
PRODUCTOS MILKA
Fuente: www.milka.fr
INGLATERRA
CARBURY
A nivel de Oferta
Cadbury Schweppes, compaa con ms de 200 aos de historia, es la empresa

ms grande de confites a nivel mundial. Con base en Londres, su operacin se
concentra en la elaboracin, distribucin y venta de confites y bebidas y est presente
en casi todos los pases del mundo.
Cadbury Schweppes elabora tipos de golosinas ms saludables, y chocolate

orgnico. En 2005 compr la compaa de chocolate orgnico Green & Black s,
y dicha marca crece ms rpido que sus marcas de chocolate del mercado masivo.
FIGURA 2.1.1.1.F
CADBURY
A nivel de Demanda
La compaa es lder en la mayora de los pases de Amrica. En Chile, Cadbury

Stani Adams con algunas de las claves de la compaa como la innovacin y la
flexibilidad a nivel mundial, esto se materializa en la creacin de productos
especialmente diseados para los consumidores chilenos en funcin de sus gustos y
preferencias como es el caso de Almond Nuts, un chocolate con almendras enteras,
creado especialmente para este pas.
FIGURA 2.1.1.1.G
DAIRY MILK
Cadbury debido a la marca Green & Black, es el fabricante de chocolate con mayor
crecimiento en el Reino Unido, cuyas ventas se incrementaron un 25% durante la
primera mitad de 2006.
La estrategia de Cadbury Stani Adams consisti en comprender las diferentes

variables del mercado, la situacin competitiva y los hbitos de los consumidores con
el objetivo de disear una estrategia exitosa para el ingreso al mercado chileno.
En Asia en el ao 2000, Cadbury's Dairy Milk obtuvo una cuota de mercado del
4,0%, mientras que Cadbury's Nut Selection represent el 1,3% y Cadbury's Twirl el
1,2%.
ITALIA
Ferrero
A nivel de Oferta
FERRERO nace en ALBA, Italia en el ao 1944. En un inicio estuvo constituida

como una pastelera de la localidad.
En 1956 FERRERO se internacionaliza, y crea una sucursal en Alemania, en 1960

se crea FERRERO Francia.
En 1964 nace NUTELLA (la famosa crema de avellanas y chocolate) conocida

mundialmente por ser usada sobre pan, crepes, waffles y pasteles de chocolate.
FERRERO ROCHER (1981), este producto, fue el primero que llev en su marca
el nombre FERRERO.
FERRERO siempre se caracteriz por su calidad e innovacin de productos, es la
primera empresa dispuesta a optimizar su imagen encaminada hacia la frescura de los
productos. Esta exitosa frmula le ha permitido convertirse en una empresa lder en lo
que se refiere a confitera. As en Europa se la cuenta como una de las 50 empresas
ms grandes y la 4ta en el sector de chocolates. Esta empresa, factura alrededor de
4549 millones de euros, tiene 31 sedes comerciales y 15 sedes de produccin
alrededor del mundo.
FIGURA 2.1.1.1.H
FERRERO
Dentro de los productos lderes y mundialmente reconocidos, podemos mencionar

a NUTELLA, KINDER SORPRESA, FERRERO ROCHER y TIC TAC,
adicionalmente tenemos productos nuevos desarrollados posteriormente y con
excelentes aceptacin en los mercados mundiales, entre estos productos contamos a
FERRERO NOGGY, HANUTA y KINDER BUENO.
A nivel de Demanda
Ferrero es conocida en Mxico por la produccin de huevitos Kinder Sorpresa.

Pero tambin por los chocolates finos Ferrero Rocher y la crema Nutella. Los
huevitos Sorpresa son el gran negocio de Ferrero.
Ferrero reconoce que tan slo por la venta de su producto Happy Hippos ha
obtenido cerca de 400 millones de dlares anuales en ventas.
En Asia, Ferrero Rocher obtuvo una cuota de 8,0% en el ao 2000 mientras que los
Kinder Surprise representaron el 1,0%.
AMERICA
Estados Unidos
Hershey
A nivel de Oferta:
En EEUU, la industria del chocolate se benefici en gran parte gracias a Milton S.

Hershey Fundador de la compaa Hersheys.
El chocolate con leche Hershey fue el primero en su tipo que se vendi a nivel
nacional. Hershey es el mayor fabricante de productos a base de chocolate en
Estados Unidos y cuarto a nivel mundial. La industrializacin del chocolate
signific que todos podan disfrutar un producto que en sus orgenes, estaba destinado
a una minora elitista.
A nivel de demanda:
Hershey siempre se ha caracterizado por apostar por la tradicin, calidad e

innovacin de sus productos, los cuales ha desarrollado recientemente para el
mercado brasileo.
Desde el 2002, ao en que lanz su lnea en aquel mercado, ha conquistado el 14%
del mercado nacional. Hershey parece estar dando la campanada con su lnea de
sabores innovadores, cookies y fresa, cookies y caramelo, leche con castaa y
chocolate negro amargo. Estas lneas nacieron en cantidades limitadas.
Cuando la empresa entr en el mercado brasileo en 1998 mediante la importacin

de chocolates, se dio cuenta que, debido a las caractersticas propias del mercado
brasileo, era necesario desarrollar una estrategia de produccin propia para
introducirse en los hogares de un pas tan importante como Brasil. Ahora, sus
chocolates son ms dulces y cremosos. Incluso, su producto Hershey Mais se exporta
a once pases, incluidos los Estados Unidos.
Adicionalmente, el Chocolate Candy Bar representa el 11% en el mercado de

Chocolates en barras en Estados Unidos.
Hershey's y su producto Extra Dark, que contiene 60% ms de cocoa, es decir, la

amarga base del chocolate y rica en flavonoides, report un crecimiento de sus ventas
en 11% en los ltimos cuatro aos, conformando un mercado anual de US$ 10 mil
millones.
Brasil es el segundo mayor mercado para Hersheys y, junto con Mxico, son los
principales mercados en Latinoamrica.
COMPETENCIA DE HERSHEY EN EL MERCADO BRASILERO
Las cajas de chocolate representan el 32% del mercado nacional, con un total de
97,000 toneladas.
Hershey pas, en el segmento de barras de chocolate, del 3.5% al 8%. Nestl pas
del 39.7% al 32.5%. Lacta Kraft del 29.8% al 27.9%.
En el mercado de chocolates Brasileo, Nestl contina como lder con el 33.4%
seguido de Kraft con el 30.9%.
COMPETENCIA CON UNA MISMA ESTRATEGIA
Hay una estrategia en la que coinciden los tres fabricantes: decidieron hacer
modificaciones en sus empaques para aprovechar el mximo partido de su valor como
va de mercado.
FIGURA 2.1.1.1.I
HERSHEY
MARS
FIGURA 2.1.1.1.J
MARS
Fuente: www.chocolates.com
A nivel de Oferta:
Todo empez Tacoma en Washington D.C, en 1922 Frank Mars cre la primera
golosina en barra: "Milky Way". La idea original era producir una versin del
producto de chocolate malteado de leche que se pudiera llevar en el camino.
En 1930 introdujo una nueva marca: la primera barra de golosina Snickers.
En el continente europeo, la barrita Milky Way fue conocida como la barra Mars.
Por el ao 1941, Mars lanz unos novedosos dulces o confites de chocolate llamados
M&M's, era chocolate en un tamao pequeo con una capa protectora para evitar que
el chocolate se derritiese, la capa multicolor de color rojo o amarillo sera el sello
distintivo de los M&M's.
Mars pas de ser una compaa de golosinas valuada en 300 millones de dlares en
1970, a 14 mil millones de dlares en la actualidad. Los productos de Mars son
consumidos en ms de 100 pases, y la empresa Mars Incorporated cuenta con
fbricas y oficinas propias en ms de 60 pases alrededor del mundo.
M&M's tuvo una gran aceptacin por el pblico consumidor, esto llev a la
diversificacin de las variedades de M&M's, tales como M&M's man con chocolate
(1954), o el M&M's clsico, de man recubierto con una delgada capa de chocolate y
leche dentro de una capa superior de azcar.
FIGURA 2.1.1.1.K
M&M
Consecutivamente en 1988 fue el turno de M&M's chocolate de almendra y en

1989 se introdujo la variedad de menta. Para 1992, ambas variedades haban llegado a
todo el mercado estadounidense.
En 1990, la marca lanz la variedad de man con chocolate y leche M&M's,

elaborado a base de crema de manteca de man con leche chocolatada y su
correspondiente capa.
Despus en 1996, los M&M's minis, y la ltima variedad a incorporase fue M&M's
Crispy Chocolate.
A nivel de demanda:
De acuerdo a las principales marcas Mars en el mercado de Estados Unidos su

participacin se encuentra as:
En chocolates en general, Snickers representa el 9.1%, M&Ms Peanut
Chocolate Candies el 5.6%.
En los chocolates en barra, MMs Chocolate Candies tiene el 16.6%
La multinacional Mars Per, en el 2005 logr crecer un 19% en las ventas de

chocolates con relacin al 2004, por esta razn planean seguir incrementando su
presencia en el mercado local en el 2006 con el lanzamiento de nuevas extensiones de
lnea y el incremento de la penetracin de sus marcas.
La empresa Mars -duea de la marca Snickers y Milky Way, entre otras- cre una
divisin llamada Nutricin para la Salud y el Bienestar de la cual surgi una nueva
lnea llamada CocoaVia, basada en chocolate negro y enriquecida con flavonoides,
sustancias que favorecen al corazn, presin sangunea, adems estn enriquecidas
con vitaminas y con esteroles provenientes de la soya, que han probado ser tiles en
la reduccin del colesterol.
En Colombia las marcas mas conocidas de los chocolates Mars son: Snickers y
Milky Way.
AMERICA LATINA
ARGENTINA
ARCOR
Fundada el 5 de julio de 1951, Arcor se consolid en un grupo industrial que se

especializa en la elaboracin de golosinas, chocolates, galletas y alimentos.
En 1964, el Grupo realiz sus primeras ventas al exterior y empez a participar en

ferias internacionales. En 1970, cuando se realiz la primera Feria Internacional de la
Golosina (ISM), en Alemania, el Grupo ya contaba con un stand propio, siendo la
nica empresa argentina con presencia.
A nivel Demanda:
Las primeras exportaciones consistieron en la venta de subproductos de la glucosa

a pases europeos en 1964, y de golosinas a Estados Unidos en 1968.
El Grupo Arcor decidi consolidar su posicin en los mercados que constituan su

fortaleza bsica y desarrollar aquellos otros en los que tena una baja presencia, que le
podran garantizar un crecimiento sostenido. La estrategia definida implicaba atender
prioritariamente los mercados de productos con mayor potencial de crecimiento para
la firma. El prestigio de la marca Bon o Bon, el xito alcanzado con el lanzamiento de
los chocolates Cofler, su penetracin en el mercado de chocolates finos en 1991,
constituyeron los pilares iniciales de esta nueva estrategia.
A nivel de Oferta:
En 1999, instala en Brasil la fbrica de chocolates ms avanzada de esa regin, que

cuenta con un centro de distribucin modelo, un hito espectacular. Este
emprendimiento la ubica a la vanguardia tecnolgica y productiva en el continente, lo
cual le permitir consolidarse dentro del mercado latinoamericano.
El Grupo Arcor es el primer productor mundial de caramelos, lder en la

fabricacin de chocolates y el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil,
Chile y Per.
Arcor es lder absoluto del mercado de chocolates de la Argentina y participa en las

siguientes categoras: bombones, bocaditos, confitados, tabletas, productos infantiles,
chocolates para el hogar, estacionales (Pascua y Navidad) y obleas baadas, siendo la
nica empresa argentina que participa en todas las categoras. Posee cinco plantas
para la elaboracin de estos productos: tres de ellas estn en la Argentina, una en
Chile y una en Brasil.
Una de sus principales marcas es Bon o Bon, un verdadero paradigma del

desarrollo internacional de Arcor, el cual posee un relleno de crema helada y bao de
chocolate con el sabor nico del reconocido bombn.
PRODUCTOS
FIGURA 2.1.1.1.L
ARCOR
Fuente: Asociacin de Distribuidores de Golosinas y Afines de Argentina

BRASIL
GAROTO
HISTORIA
El 16 de agosto de 1929, Henrique Meyerfreund fund la fbrica de caramelos

H.Meyerfreund & Cia. Los primeros caramelos fueron vendidos por nios, a los
cuales se los llamaban "garotos".
En 1934, Henrique recibi una herencia de sus padres y compr mquinas para la
produccin de chocolates. Dos aos despus, consigui financiamiento para montar
una fbrica ms moderna donde hasta la actualidad est el parque industrial de
Garoto. Con nueva infraestructura y productos a base de chocolate, la empresa entr
en una fase de gran evolucin, llegando a vender para fuera de los lmites del Estado
de Espritu Santo.
En 1962, la empresa H. Meyerfreund se transform en una sociedad annima de

capital cerrado y pas a denominarse CHOCOLATES GAROTO S.A.
1949 Garoto lanza el bombn Serenata de Amor.
1955 La empresa lanza la caja amarilla de Bombones surtidos.
1968 La empresa lanza las Tabletas de 200g.
1973 Primera exportacin de productos con la marca Garoto para el mercado

exterior (EUA).
GAROTO HOY: A nivel de Oferta
Una de las tres mayores fabricantes de chocolate del Hemisferio Sur. Garoto
posee un parque industrial de alta tecnologa. Las fbricas tienen capacidad
para la produccin de 140 mil toneladas anuales de chocolate, a un ritmo de
trabajo de tres turnos de produccin.
En los ltimos aos, Garoto ha invertido en el aumento de la produccin de

chocolates, principalmente en la lnea de bombones, y desarrollo de nuevos
productos.
PRODUCTOS
FIGURA 2.1.1.1.M
GAROTO
FIGURA 2.1.1.1.N
GAROTO
A nivel de Demanda:
Su nueva variedad Max Cacahuate es un compuesto de chocolate con leche y

pedazos de man o cacahuate. En Brasil, el segundo mayor segmento en la categora
de chocolates es el de las tabletas, de las que la variedad jumbo (de 150 a 200 g)
representa el 68% en relacin a las dems tabletas. Garoto dirige estos nuevos
productos a los consumidores de las regiones del sur y sudeste. Para esta
presentacin, Garoto eligi envolturas plsticas de color amarillo con un rotulado
inscrito en tono azul con el nombre Max Amendoim. Se comercializar en envases de
180 gramos en edicin limitada. El lanzamiento contar con gran apoyo promocional
en canales de distribucin as como supermercados y mayoristas.
COLOMBIA
A nivel de Oferta:
Nacional de Chocolates participa con el 69% del mercado de golosinas de
chocolate.
Otros productos que vienen registrando una alta participacin es el chocolate en
polvo y productos en polvo con sabor a chocolate, con una participacin en el valor
total de la produccin para el ao 2002 de 8% y 6% respectivamente, con una tasa
anual de crecimiento de 19% para el chocolate en polvo y 5% para los productos
en polvo con sabor a chocolate para el periodo 1993-2002.
Dentro de este tipo de productos se destacan las lneas de chocolates instantneos

como Chocoexpress de Casa Luker y Chocolate Nacional, Chocolyne y Chocolate
Corona instantneo de la Nacional de Chocolates y los chocolates en polvo dirigidos
al mercado infantil y juvenil como Chocorap de Casa Luker, Choco Listo y Turbo jet
de la Nacional de Chocolates, Nucita, bebida achocolatada de Colombina y Milo de
Nestl.
La marca Chocolisto en Colombia alcanz una participacin en valor de 26.6% en
el 2003.
GRFICO 2.1.1.1.A
Las empresas que forman parte del oligopolio y lideran el mercado del chocolate de
mesa son la Compaa nacional de Chocolates y Casa Luker, las empresas medianas
son Girons, Chocolate Caldas y Tolimax y dentro de las pequeas se destacan la
Fbrica de Chocolates Andino, Compaa Occidental de Chocolates, J. Marbes
Carrillo y Chocolates Santa F. Todas estas empresas compiten por el mercado de
chocolate de mesa. No obstante, las empresas medianas y pequeas encuentran una
primera limitacin ante la imposibilidad de distribucin del producto a nivel nacional,
por lo que reducen su mercado a nivel regional compitiendo con los chocolates de
mesa de las grandes compaas. Estas ltimas cuentan con la amplia red de
distribucin que les permite cubrir la totalidad del territorio nacional, caracterstica
sta que le provee una gran ventaja sobre el resto de la industria de chocolates.
Otro punto fuerte de las grandes empresas es el manejo de economas de escala que
les permite mayores niveles de eficiencia, productividad y reduccin de costos frente
a las empresas de menor tamao.
COMPOSICIN DE LAS EMPRESAS DE CHOCOLATE DENTRO
DEL MERCADO COLOMBIANO
Compaa Nacional de Chocolates
Durante sus primeros 40 aos, la compaa se convirti en el mayor fabricante de

chocolate de mesa en el pas. Cuenta con 2 plantas de produccin, el cual presenta el
ms alto potencial de expansin por su planta fsica moderna y por su capital.
Dentro de sus lneas de produccin, se destacan el chocolate de mesa, golosinas de

chocolate, bombonera y coberturas de chocolate. En la dcada de los 90, inici un
proceso de Internacionalizacin. Esto le permiti posicionar sus marcas en ms de 20
pases en Amrica Latina, el Caribe, Europa, Asia y Norteamrica.
Tiene capacidad para ofrecer nacional o internacionalmente productos

semielaborados, como manteca, licor y torta de cacao y exporta dulces de chocolate y
productos semielaborados en bajos volmenes. Su mayor mercado es nacional.
Se estima que la Compaa Nacional de Chocolates tiene alrededor de 356

productos derivados del cacao y solo en su producto emblemtico, las Chocolatinas
Jet, presenta un produccin diaria de 2.5 millones de unidades y una participacin
en el mercado nacional de golosinas de chocolate del 69%, en chocolate de mesa
tiene el 55% del mercado, logrado a travs de campaas masivas para promocionar
el chocolate como "la bebida de los dioses". Cre una red de distribucin propia,
atendiendo a 800.000 clientes en 850 municipios de los 1.070 que tiene el pas, con
una flota propia de 500 vehculos.
Los chocolates de mesa (Corona, Cruz, Diana, Tesalia y Bogotano) se producen en

la planta de Bogot, en tanto que en Rionegro se fabrican los chocolates en polvo
(Chocolisto, Instacao y cocoas) y las golosinas en diferentes variedades, mediante el
procesamiento de 1.000 bultos de cacao por da.
Para el procesamiento, la Compaa Nacional de Chocolates es una de las empresas

lderes del pas por su tamao, ventas e inversin en publicidad, adems puede
competir con precios bajos y calidad en el exterior en productos de chocolatera.
Casa Luker
Cuenta con dos plantas con un alto desarrollo tecnolgico. Dentro de su lnea de
productos, se destacan chocolate de mesa y productos semielaborados. Tiene
capacidad para ofrecer al mercado exportador semielaborados como manteca y torta
de cacao.
Al igual que la Compaa Nacional de Chocolates, Casa Luker, tiene experiencia y

recursos que le permiten crecer en bsqueda de mercados internacionales, siempre y
cuando entre al diseo de productos de aceptacin internacional, debido a que en
productos derivados de cacao, su principal producto es el chocolate de mesa y no
presenta productos de confitera.
Colombina
Esta es una de las empresas nacionales con mayor tradicin exportadora contando
con 25 aos de experiencia en el mercado externo al punto que hoy sus dulces llegan
a 28 pases en cuatro continentes. Adicionalmente cuenta con plantas de produccin
en Colombia y Venezuela. En Venezuela tiene el 70% de los bombones y en
Colombia, el 52% del segmento de dulces.
Los productos de esta empresa estn claramente enfocados al consumidor medio

bajo. Por esta razn su mejor mercado no es la temporada, como sucede con varias
empresas que se dedican a la produccin de confitera fina, sino que el mercado se
mantiene todo el ao. As, la empresa ha desarrollado un sistema para adecuar el
precio y los costos de sus productos a la unidad fraccionaria de la moneda de cada
pas. Esta estrategia es muy importante para todo el mercado latinoamericano, donde
el nivel de ingreso es bajo y la cultura de consumo de golosinas no es tan sofisticada
como el los pases de mayor desarrollo econmico, que varan la demanda
dependiendo de las estaciones del ao y de los valores nutricionales del producto.
A nivel de Demanda
La Compaa Nacional de Chocolates va creciendo a una tasa anual del 14% con
sus exportaciones a Estados Unidos, de acuerdo con el New York Times, y son
reconocidos en el mundo entero como el principal motor de crecimiento esperado en
este sector. En Colombia, la Compaa Nacional de Chocolates tiene cerca de diez
productos funcionales, dentro de los que se encuentran chocolates de mesa con calcio,
hierro y vitaminas, y sin azcar y bajos en grasa; leches modificadas enriquecidas;
chocolatina Jet con leche y calcio, y la chocolatina diettica Jet Lyne sin azcar, que
con una reduccin calrica del 25% con respecto a una chocolatina tradicional es
dirigida a personas diabticas o que estn a dieta. Los nichos de productos
funcionales ofrecen la posibilidad a las empresas de manejar precios un poco ms
altos debido a que su consumo se origina principalmente en segmentos de mercado de
ingresos altos, quienes son los principales consumidores de productos saludables. Por
otra parte, las compaas han encontrado en los productos funcionales un importante
segmento del mercado.
2.1.1.2 PRINCIPALES FIRMAS DE LA INDUSTRIA DE
CHOCOLATE ECUATORIANO
FERRERO
FERRERO llega al Ecuador en 1975 y establece una pequea oficina comercial

que luego se convirti en una pequea fbrica. En el ao 1993 FERRERO del
Ecuador da un gran salto y construye una fbrica totalmente equipada para la
produccin de TIC TAC, FERRERO NOGGY, FERRERO ROCHER, y HANUTA.
PRODUCTOS
Deliciosa crema de avellanas y chocolate, ideal para ser untada sobre el pan a la
hora del desayuno, o en cualquier momento del da.
FIGURA 2.1.1.2..1
NUTELLA
Es un delicioso sanduche de chocolate, hecho con el ms exquisito chocolate

Ferrero con avellanas.
FIGURA 2.1.1.2.2
FERRERO
El bombn de chocolate y avellanas con una cubierta crocante que lo hace

resistente al calor.
FIGURA 2.1.1.2.3
NOGGY
CONFITECA
A nivel de Oferta
Confiteca naci en 1964. La industria ecuatoriana de golosinas y chocolates

Confiteca ha tenido gran repunte en el mercado nacional y extranjero en estos aos,
especialmente, en 2004; sin embargo, sabe que el reto es mayor cuando si se firma
tratados de libre comercio y tome fuerza la globalizacin, lo que implicar competir
an ms 'dulcemente'.
La revista Vistazo de octubre de 2004 dijo: "Tras el xito en Colombia, Confiteca

espera repetirlo en otros pases y posicionar ms sus productos, para superar las
ventas que en 2004 se calcularon entre $17 millones y $20 millones".
Confiteca es una de las empresas que recientemente a incursionado en la

agroindustria chocolatera, esta empresa ha sido reconocida por sus lneas
tradicionales que comprenden en chicles, caramelos y chupetes, pero ha decidido
incorporar hace dos aos una planta de chocolatera que le represento una inversin
sobre los $ 3 millones.
Entre sus principales productos estn las minibarras (Chocotn), barras (Chocoplus)
y bombones y aunque no procesa cacao en grano, adquiere derivados, del mercado
local, porque el producto ecuatoriano tiene una gran fortaleza. Confiteca posee el
25% de participacin en el segmento de minibarras.
NESTLE ECUADOR
FIGURA 2.1.1.2.4
NESTLE
Fuente: www.nestle.com.ec
Los productos Nestl ya se comercializaban en Ecuador a mediados de este siglo.
Nestl es el lder dentro del mercado ecuatoriano representa el 60 por ciento, es

reconocido a nivel mundial como el experto en chocolates. Por eso es la marca de la
pasin.
El objetivo principal de Nestl en Ecuador ha sido y sigue siendo la elaboracin y

comercializacin de productos alimenticios de alta calidad, contribuyendo as al
bienestar del consumidor y al progreso del pas
El aroma y sabor de un cacao tratado con los ms exigentes estndares de calidad

se reflejan en una variedad de sabores y presentaciones que nos hacen nicos.
En Ecuador, Nestl est presente con varias lneas de productos, tanto de
produccin local como importados.
TULICORP
ANTECEDENTES
Fue creada hace dos aos y se dedica a producir chocolatera fina o gourmet para
marcas privadas. Esta compaa se dedica nicamente a la exportacin de su
producto, debido a que el mercado nacional esta muy saturado y por lo tanto no se
puede competir con la estrategia de liderazgo en costo que utiliza Nestle.
La ventaja competitiva de Tulicorp se debe que sus chocolates no utilizan ni

aditivos, ni esencias.
Entre sus principales productos de Gourmet son:
55% cacao 45% azcar

Semi Sweet :
Bitter Amargo: 65% cacao 55% azcar
75% cacao 25% azcar
90% cacao 10% azcar
100% cacao
A nivel de Demanda
Los principales compradores de sus productos son: Estados Unidos, Italia,

Alemania, Inglaterra, Francia.
Las preferencias de los consumidores de acuerdo a los pases son:

Estados Unidos Chocolates negros y para diabticos
Francia Chocolates ms negros
Inglaterra Chocolates ms dulces
Alemania Chocolates en barra y con almendras
Una de las principales caractersticas de Tulicorp es fabricar los choclotes de

acuerdo a las exigencias de sus compradores e imponiendo las marcas que ellos
desean.
Entre sus principales marcas son: Brunelli, Valgalier (Francia), Pantalen

(EE.UU.), y las marcas de hacienda son: Chorrera, Cafeica, Ururun, Amecacao, La
Roma.
Sus prximas marcas son:
Abril Mayo Caoni Nombre de un Ro en Esmeraldas
Adems de los chocolates de hacienda de coleccin en la cual constar el nmero

de cosecha y de que hacienda ecuatoriana proviene y su produccin va hacer limitada
y numerada.
En estos momentos se encuentran realizando la produccin de un chocolate con

macadana
ECUACOCOA
ECUACOCOA se cre en el ao 2000, iniciando un proceso de adecuacin de
maquinaria que tuvieron un feliz desempeo cuando se iniciaron las exportaciones de
producto Semielaborado como: licor de cacao, manteca de cacao, polvo de cacao en
el ao 2001 hasta la presente fecha. En el ao 2002 crece con la compra de
maquinaria para producir chocolates en diferentes presentaciones: tabletas, baados,
pailados. Y se incursion en el mercado local con mucho xito.
En el 2003, se inicia la exportacin de chocolates a los pases de: Chile, Per,

Colombia, Venezuela, Honduras y Mxico, mercados que se mantienen en la
actualidad. Adicionalmente este ao se inicia y se mantiene una relacin de servicio
con una empresa multinacional absorbiendo una importante capacidad de la Planta.
En el 2005 se ejecut la compra de nueva maquinaria para ampliar las metas de

produccin tanto en el rea de chocolatera como producto semielaborados. Saborear
las diferentes variedades de Chocolates de Ecuacocoa es una verdadera experiencia.
Esta moderna empresa est dirigida por ejecutivos experimentados y tcnicos
capacitados de chocolatera en Europa, que realizan su trabajo con una pasin
admirable. Ecuacocoa sigue normas de higiene muy estrictas y un proceso productivo
riguroso y lleno de detalles que garantiza la calidad y el sabor.
La empresa maneja el ocho por ciento del mercado de chocolate, que en

total mueve 40 millones de dlares anuales, segn datos de la empresa.
Ecuacocoa posee seis marcas de chocolate: Manicomio, barras de man con

chocolate; Machitos Pasas, pasas baadas con chocolate; Machitos Man, manes
baados de chocolate; Loco Chips, bolitas de chocolate cubiertas de caramelo;
Chocolitas Sport, bombones de chocolate con envolturas que simulan balones
deportivos, y Mi Cocoa.
FIGURA 2.1.1.2.5
ECUACOCOA
MISION
Elaborar y comercializar chocolates de calidad internacional utilizando el mejor

cacao fino de aroma ecuatoriano, para satisfacer crecimiento mediante generacin de
una adecuada rentabilidad a Clientes y Accionistas.
VISION
Alcanzar la primera posicin como exportador de Chocolates del Ecuador,

mediante la confirmacin de alianzas estratgicas con Clientes en por lo menos 10
pases.
A nivel de Demanda
Ecuacocoa tiene seis aos en el mercado y naci con una inversin inicial de tres
millones de dlares. En el 2002 comenz a exportar sus productos. El primer mercado
extranjero al que accedi fue Honduras, luego Mxico, Venezuela, Colombia, Per y
Chile.
Los chocolates se venden en tres mil tiendas de Estados Unidos, Canad y de

algunos pases europeos como Dinamarca, Suecia y Finlandia. Para mejorar la calidad
del sabor se busc al cacao ecuatoriano, y en marzo pasado el producto fabricado por
Ecuacocoa, fue llevado a Italia, Francia, Alemania e Inglaterra.
En su primera exportacin se estima que se vendi entre 500 a un milln de
tabletas. Se espera comercializar en Amrica Latina, China y Japn.
Todas las marcas son elaboradas con cacao fino de aroma. A finales de mes, la
produccin total de la empresa suma 12 toneladas. La variedad de la pepa de oro
nacional le da una caracterstica especialmente apreciada en el extranjero El sabor a
puro chocolate es el que atrae a los consumidores. Es tan bueno que incluso llega a
ser adictivo para quien lo prueba. Su ltima conquista de Ecuacocoa fue Espaa.
Los ejecutivos de esta empresa afirman que en el ltimo ao, los productos de
Ecuacocoa tuvieron un mayor posicionamiento en el mercado, la empresa invirti
250.000 dlares en una campaa publicitaria que incluye presentar la imagen
renovada de los productos que se procesan en la compaa.
Su inversin dio resultado, porque entre el 2004 y el 2005, Ecuacocoa registr un

aumento del 65 por ciento en las ventas, al calor del aumento de la demanda mundial
del producto.
Otros productos
Ecuacocoa hace chocolate para cinco marcas blancas. Es decir, procesa el producto
y lo entrega empacado sin marca para que dichas compaas pongan sus respectivos
distintivos.
Adems de las seis marcas, vende 27 variedades de los productos primarios.
Ecuacocoa tambin procesa cacao orgnico. Este rubro constituye un cinco por
ciento de la produccin de la fbrica, que diariamente procesa un millar de quintales
de cacao. La seleccin se hace en las fincas.
CLIENTES DE ECUACOCOA EN EL MUNDO

General Cocoa C.O. ( U.S.A. )
F.pache (Uruguay y Argentina) Floramatic ( Chile )
Tersud (Argentina ) E.D. & F Man ( Inglaterra y
Nestl USA )
Albrecht & Hill Gmbh Grupo Cigal ( Honduras )
(Alemania) Logstica, Factores y Mercadeo
Orebi ( Francia ) (Colombia )
Unicom ( Holanda ) Las Delicias ( Mxico )
Daarn Houwer & Co (Holanda) J & M Distribuciones ( Per )
Natra ( Espaa ) Alimentos Fruna ( Ltda. Chile )
Importadora Velarde Hermanos Distribuidores Pacfico ( Per )
( Chile ) Ceres ( USA)
Industrias Lder ( Bolivia ) Remarc ( Chile )
Kito Ltda. ( Ucrania ) Inco Alimentos ( Chile)
2.1.2 PRINCIPALES CONSUMIDORES DE CHOCOLATES A NIVEL
MUNDIAL
El consumo de chocolate en el mundo varia ampliamente. Los Estados

desarrollados generalmente, tienen niveles altos de consumo en comparacin con los
pases en subdesarrollo. Los pases de Europa consumen alrededor de 1.729 kilos por
persona, Amrica 1.299 kilos, Asia y Oceana 0.093 kilos y frica 0.146 kilos. Otro
factor a tener en cuenta es la poca del ao, pues el consumo del chocolate est
indudablemente ligado al "regalo" en la mayora de los mercados.
En la actualidad, el chocolate dentro del mercado europeo ocupa el mayor sector

de la confitera, en el ao 2000, mundialmente se consumieron 1,7 millones ms de
toneladas, lo que indica que cada vez son ms las personas que sienten fascinacin
por este manjar.
Los suizos son los consumidores nmero uno de chocolate del mundo, ellos comen
en promedio 12,5 kilos de chocolate al ao por persona. Una referencia rcord en el
mundo, duplicando el consumo de Estados Unidos y triplicando el de Espaa.
Suiza se qued por encima de Alemania, el segundo pas ms importante en el

consumo de chocolate con 10,4 kilos. Los britnicos comieron 9,3, los franceses 6,9,
los estadounidenses 5,3, los italianos 3,8 y los espaoles slo 3,4 kilos.
Las barras de chocolate son los artculos ms vendidos, responden de ms de la

mitad de las ventas totales.
Ms del 80% del chocolate consumido en Suiza es el chocolate con leche, mientras
que el sin leche alcanza un porcentaje de 10 a 12% y el chocolate blanco un 3-4%.
Pero la proporcin del chocolate amargo est aumentando.
Amrica Latina tiene un mercado de U$10 billones, en el mercado de la confitera,
de los cuales el 60% corresponde al chocolate. Brasil tiene aproximadamente el 50%
de ste mercado; aunque el consumo per cpita es ms bajo que en cualquier otro pas
de la regin.
Los colombianos son los que ms consumen chocolate al ao (1.073 Kg/pers.),

seguidos de argentinos (0.880Kg/pers.), chilenos y Brasileos,(0.744 kg/pers. Cada
uno); Quienes menos chocolate consumen en Latinoamrica son los guatemaltecos
con apenas un 0.053Kg/persona.
En la actualidad existe un aumento de la demanda de chocolates con alto contenido

de cacao, chocolates de origen y, generalmente, chocolates oscuros.
Los chocolates, sean: el blanco, el de leche, el semidulce, el surfin, el extra bitter

o el amargo, representan un mercado de 2.480 millones de euros (un cuarto de la
produccin total de la industria de los dulces). Ocupa un lugar importante en la
industria alimentara. Antes estaban los productos de la tierra como vino y aceite, hoy
est el chocolate como alimento.
2.1.3 POTENCIALES SOCIOS ESTRATGICOS PARA
INTERNACIONALIZAR LOS PRODUCTO DE
ECUACOCOA
Considerando que la empresa tiene previsto iniciar una estrategia de

internacionalizacin, a partir de la formacin de una alianza estratgica con una
empresa internacional, se tiene que la empresa Ecuacocoa contemplara la posibilidad
de implementar una alianza de tal forma que esta pueda ofrecer sus productos de
calidad y la empresa aliada distribuya sus productos a partir de sus canales de
distribucin. Considerando esto la empresa tiene previsto identificar una serie de
potenciales socios estratgicos entre sus clientes actuales (para aprovechar las
relaciones contractuales) o bien entre empresas de mediana a gran cobertura dentro
del mercado Europeo, ya que este es el destino objetivo actual de la empresa.
PERFIL DE LAS EMPRESAS

BONNAT
Direccin 8 cours Snozan, en Voiron

Pas FRANCIA
Telfono +33 (0) 476.052.809.
Mail www.bonnat-chocolatier.com
HISTORIA
Bonnat es la historia del amor de una familia por el chocolate. Todo empez en
1884 con Felix Bonnat.
En 1956 Raymond Bonnat, asumi el control de la firma. Despus de estudiar el

negocio, l viaj a Francia, para estudiar en la escuela de Chocolatiers en Basilea,
termin la escuela de COBA y finalmente hizo un viaje a Suiza. En 1959 se cas con
Nicole, junto a ella administraba el negocio. Dos de sus cuatro nios, Ccile y
Stphane de la cuarta generacin, perpetan la tradicin de la alta calidad que ha
formado siempre la base del negocio de la familia.
Sus productos se venden en Pars y en sesenta departamentos de Francia, esto se

debe a la red de ventas. Bonnat enviaba sus productos hacia fuera a las colonias
francesas desde 1919 - frica, Indochina, Asia, debido a que siempre han sabido
entender y satisfacer las mentalidades de los diversos continente.
SELECCIN DE GRANOS DE CACAO
Los fabricantes del chocolate, Bonnat, seleccionan solamente las obras clsicas
ms finas del cacao para hacer sus chocolates en Voiron. Todos los cacaos usados se
envan dentro de las plantaciones ms finas del cacao del mundo bajo la forma de
habas. Despus se asan y se transforman en los chocolates maravillosos que ests a
punto de descubrir, para comparar y para probar.
COSTA DE MARFIL: Un cacao bsico de frica con un sabor ligero.
MADAGASCAR: Un cacao rubio, dulce del Ocano ndico, con sabor a

fruta.
CEYLAN: Un cacao caluroso y con sabor ligero y de forma redondeado.
TRINIDAD: El cacao fuerte, y con este cacao se produce las cocoas ms

finas, esto se debe a la intensidad de su sabor.
CHUAO: Del paraso del cacao de Venezuela con su gusto de gran alcance,
caliente, este cacao produce una de las cocoas ms finas
ECUADOR: Este cacao asoleado-coloreado de Suramrica, tiene un gusto

sutil y delicado con una indirecta de la miel y de las flores.
PUERTO CABELLO: Notable para su textura fina y sabor robusto. Otro
cacao venezolano que se derrite en la boca.
Productos:
BARRAS TRADICIONALES:
Chocolate relleno con frutas.

Chocolate cubierto con manteca de cacao.
Chocolate relleno con las avellanas.
Chocolate relleno con las nueces.
Chocolate relleno con las almendras.
Chocolate con leche.
Chocolate con leche relleno con las avellanas.
Chocolate con leche relleno con las nueces.
Chocolate con leche relleno con las almendras.
SURTIDOS
Pav (pedazo de la almendra garapiada): Envuelta en aluminio plateada la

cual contiene una capa de almendra garapiada y avellana.
Rve (sueo): Envuelta en aluminio verde la cual consta de almendra y

avellana garapiada.
Mnados: Envuelta en funda de color oro, contiene almendra y avellanas

garapiada cubierta en chocolate.
Pimont: Contiene capa de almendra garapiada y avellana cubierta en

chocolate.
Suprme Roma: Chocolate supremo con exquisita pasta de azcar.
Amarillo de Suprme: Chocolate relleno con avellanas y pasta de azcar.
Verde de Suprme: Chocolate relleno con almendras y pasta de azcar.
Turrn: Arroz crocante hecho a base de miel cubierto en chocolate.
Truffe: Manteca de cacao cubierta con crema de frutas.
FIGURA 2.1.3.1
BONNAT
Fuente: www.bonnat-chocolatier.com
Grupo CEMOI
Direccin 66968 PERPIGNAN CEDEX 9

Pas FRANCIA
Telfono (33) 04.68.56.35.35
Fax (33) 04 68 54 68 21
Mail www.cemoi.fr
El grupo CEMOI, un especialista del chocolate desde el 1814, integra el oficio de

chocolatero de la transformacin del haba hasta los productos terminados y fabrica
200.000 toneladas de chocolate al ao, adems es el tercero en la produccin francesa
de tabletas.
Un grupo industrial:
7 fbricas en Francia
1 fbrica en Allemange
1 fbrica en Espaa
1 fbrica en Inglaterra
1 fbrica en Costa de Marfil
HISTORIA
1814 1927
La primera empresa industrial de chocolate ve la luz hacia 1770. Por todas partes
en Europa, fbricas mecanizadas se instalan.
Es en Pyrnes-Orientales que es edificada la primera fbrica de Francia por

el chocolatero Julio PARES, en 1814.
En la misma poca son tambin construidas las fbricas HARNERO HOUTEN,

HELARSE, SUCHARD y KOHLER.
1927-1940.
La chocolatera Meln redondo produce hasta 10 toneladas de chocolate y

confitera al da!
1940-1950
Empleando a 150 personas, la chocolatera CANTALOUP-CATALA producir

hasta 12 toneladas distribuidas al sur de Francia pero tambin en frica del Norte,
Inglaterra y Alemania.
1950-1960
Mientras que la chocolatera CANTALOUP-CATALA est en dificultades, la

marca regional delfinesa " CEMOI " irrada, ganndose la confianza de sus jvenes
consumidores con lbums memorables de imgenes y de los sellos que hay que
coleccionar.
1967
La chocolatera Cantalou se especializa en la tableta de chocolate con importantes
inversiones dedicadas a esta fabricacin para la gran distribucin.
1983
Recuperacin de la chocolatera SUIZA NORMANDA de Pars que se fusiona con

la chocolatera de Tinchebray.
1986
Lanzamiento de un nuevo producto: una " especie de barquillo desbordante de

pralin"
1987
Recuperacin del lder francs de los caramelos de chocolate al licor: la sociedad

COPPELIA en Chambry.
1989
La evolucin del mercado europeo de la chocolatera y, en particular, la ausencia de

marcas francesas controladas por sociedades francesas, condujeron el grupo a invertir
en la marca CEMOI que se hace LA marca del grupo.
1990
Recuperacin de la sociedad FOULLON, el nmero 1 francs de la peladilla con la

marca FOULLON y FESTY.
1993
Tres nuevas unidades de produccin para el grupo: la Chocolatera de Aquitania a

Bgles, la Confitera Santo Siffrein a Carpentras, la Chocolatera Caballo Blanco a la
Vuelta del PIN.
1994
A finales del 93, la certificacin 9002 ISO de la fbrica de Perpin corona los
esfuerzos de nuestra destreza y de las exigencias de calidad.
1996
Con el fin de dominar mejor la primera materia el grupo invierte en la construccin

de una fbrica de tratamiento de las habas de cacao ultramoderno en Costa de Marfil
que ser operacional desde octubre de 1997.
1999
Lanzamiento de la gama CEMOI de chocolate biolgico. Extensin de la fbrica de

Abidjn.
2003
El grupo Cmoi, cuenta con la mas alta tecnologa, para la realizacin de los
chocolates, para ofrecerles a los consumidores del mundo entero una gran diversidad
de productos de calidad.
Productos
"Noir Orange 60% de cacao"
La finura de los aceites esenciales de naranja y toda la fuerza del chocolate negro
para una promesa de degustacin golosa y refinada.
Evasions
Una alianza delicada de lentejuelas de coco, aliado a la dulzura de la vainilla,

salido por una punta de canilla.
60% de cacao
El ingrediente ideal para los mejores postres
FIGURA 2.1.3.1
CEMOI
Fuente: www.cemoi.fr
Michel Cluizel
Direccin Avenue de conches

27240 Damville
Pas FRANCIA
Telfono 02 32 35 60 00
Mail uk.cluizel.com
Desde 1948, Michel Cluizel es uno de los fabricantes de chocolate raros para tratar
habas de cacao. Asistido por sus cuatro nios, l elabora bombones excepcionales en
su Chocolatera, en el sur de Normanda.
Hoy, ms de 6000 profesionales en el pastel, proveyendo comida y el
aprovechamiento de caramelo o revenden bombones de Michel Cluizel en todo el
mundo.
Una tienda de saln de muestras: ' La la Pequea tienda de moda Michel Cluizel ' (el alias
" La Fontaine au Chocolat), muestra los principales productos de Michel Cluizel en el
corazn de Pars.
En agosto de 2004, Michel Cluizel abri una subsidiaria en los Estados Unidos:
GAMA DE PRODUCTOS
Las minigotas de chocolate toman el lugar de los bloque de chocolate

tradicional.
El Capuccinos tiene forma de taza de caf de chocolate del 60 %, llenas de

un brasileo puro Arabica de caf y da decorado con un chocolate blanco.
La Seta de Caramelo es uno de los productos mas vendidos de la coleccin.

Su tallo es hecho de Caramelo con mantequilla dulce y su gorro de almendra
desmenuzable.
Los Criollos tienen forma de una vaina de cacao.

RITTER SPORT
Direccin: Alfred-Ritter-Strae 25
D 71111 Waldenbuch
Pas: Alemania
Telfono: +49 (0) 7157 97-0
Fax: +49 (0) 7157 97-399
E-mail: www.ritter-sport.de
HISTORIA
1912
La empresa fue fundada por Alfred Ritter y Clara Ritter.
1919
Ventas crecientes hacen necesario un movimiento a Wilhelmstrasse, adems la

Familia Ritter trae su propia marca de chocolate en el mercado.
1920
La empresa cuenta con 40 empleados que trabajan en el Chocolate de Alfred Ritter
y fbrica de confitera.
1926
Se logra incrementar los trabajadores a 80 personas. Ellos han pasado el umbral
entre la operacin manual e industrial. El primer camin de empresa es adquirido.
1930
Restricciones especiales en Cannstadt Malo no permitirn a la empresa ponerse

alguna otra. A pesar de la crisis severa econmica la empresa se mueve a
Waldenbuch idlico.
1932
El cuadrado de chocolate de Ritter es lanzado. La sugerencia de Clara Ritter que

ellos deberan producir una barra cuadrada de chocolate rpidamente encontrado la
aprobacin por la familia. Su argumento: Vaya a hacer una pastilla de chocolate que
cabr en el bolsillo de chaqueta de cualquier deporte sin la rotura, y an todava pesa
el mismo como la barra normal larga de chocolate. El cuadrado de chocolate se
llam el Deporte de Ritter Schokolade (el Chocolate de Deporte de Ritter).
1939
Con el brote de la guerra, la produccin de chocolate tuvo que ser disminuida y
completamente parado a partir de 1940 adelante.
1946
La fbrica de chocolate de Alfred Ritter vuelve a la produccin de varias clases de
caramelos sin usar el cacao.
1950
Por primera vez el cacao est disponible otra vez sin la restriccin. Otra vez la
empresa puede producir el volumen sin restriccin y productos ilimitados.
1954
La empresa emplea a ms de 100 personas. Su produccin alcanza las cuatro
toneladas de pastillas de chocolate, las cuales son producidas al da.
1960
Alfred Otto Ritter opta para concentrarse en el cuadrado de chocolate. Esto hace
posible de doblar el volumen de produccin hacia 1970 manteniendo el nmero de
personal constante.
1970
La empresa nace de regional a nacional importancia. Por primera vez el Deporte de

Ritter es anunciado por televisin en todas partes de la Repblica federal.
1972
El DM 100 millones de seal de las ventas es pasado. La cuota de mercado para
pastillas de chocolate excede el 10 %.
1974
Alfred Otto Ritter hace una decisin de gran alcance: la gama intensamente
coloreada es presentada. Dan a cada tipo del chocolate su propia envoltura alegre en
color.
1976
El embalaje de envoltura sellado " y el chasquido abre el paquete " son presentados
y rpidamente se desarrollan en un distintivo rasgo de la marca de Deporte de Ritter
1982
El Deporte de Ritter Mini es introducido al mercado.
1987
La empresa ahora emplea un personal de 710 y tiene volumen de ventas de casi

400 millones con exportaciones ascendiendo al 10 %.
1991
El Deporte de Ritter crea el primero el embalaje de ventas ecolgicamente

compatible y cambia de materiales compuestos a totalmente reciclables; el Deporte
de Ritter singulariza el material que embala hecho de polipropileno.
1994
Certificacin y la introduccin de un sistema de direccin de calidad conforme a

ALBOROTO EN ISO 9001, Regulacin (CEE) 1836/93. (Direccin de ambiente
Sistema)
1996
El Deporte de Ritter es la primera empresa de confitera para estar

satisfactoriamente implicada en la Regulacin Eco de auditoria. Por consiguiente, la
empresa ha organizado un sistema de direccin comprensivo para asegurar la
compatibilidad ambiental de sus operaciones.
1998
El Deporte de Ritter excede la mitad mil millones de barrera por primera vez en su
historia con un volumen de ventas de 507 millones de DM. La empresa alcanza una
cuota de mercado del 22 % en el 100 segmento de pastilla de chocolate de g.
1999
La gama de cuadrados de Deporte de Ritter es ampliada: El chocolate de dieta de
Deporte de Ritter en cuatro sabores y el pequeo 40g el Deporte de Ritter es
introducido a la gama.
2001
En otoo el "SchokoLaden" [la Tienda de Chocolate] el centro del visitante es
abierto proporcionando la informacin animada, interactiva sobre la produccin de
chocolate y la historia de la empresa de Deporte de Ritter.
STOLLWERCK
Direccin: 1097 Budapest, Vghd u. 20.

Pas: HUNGRIA
Telfono: +36 1 456-3100, +36 1 456-3160
Fax: +36 1 215-2669
E-mail:
www.stollwerck.hu
HISTORIA
La fbrica de chocolate ms grande de Hungra fue fundada en 1868 por un

confitero llamado Frigyes Sthmer. l naci en Magdeburgo y vivi en Hamburgo,
vino a Hungra en 1868.
En 1883, l construy una fbrica de chocolate que trabaja a vapor con esto la
produccin de serie de chocolate fue establecida en Hungra, con esto logr una
conderacin, por el gran aporte a la industria del pas.
l era uno de los primeros fabricantes que tuvieron la autorizacin para usar el
escudo de armas hngaro sobre el embalaje de sus productos. El secreto de su xito
fue el hecho que la empresa Sthmer fue capaz de producir productos para una amplia
gama de consumidores en un precio inferior, pero estos productos ms baratos
tambin fueron hechos con una gran calidad.
Despus de su muerte en 1890 sus sucesores manejaron la fbrica, que se hizo
obsoleta y poco competitiva al principio del siglo XX. En 1907 doctor Gza Sthmer,
el hijo ms joven de Sthmer asumi la gobernacin de la planta y comenz a
rescatarla. l tena slo una opcin: la modernizacin, porque los competidores
domsticos con mejores productos de calidad tenan la posicin estable sobre el
mercado. El resultado de esta modernizacin era que la empresa se haba reforzado
otra vez y en 1928 fue transformado en la sociedad annima.
En 1941 se convirti en la fbrica de chocolate ms moderna de Europa en la calle

Vghd.
En los aos 1930 la empresa organiz una amplia campaa publicitaria. Los
bombones, caramelos se hicieron comerciales, la empresa tena marcas populares
como el chocolate "tibi", Frutti caramell, Zizi dragee, Ropp la barra de oblea, Bronhy
ang Gripp caramelos o el polvo de cacao "E" en la caja manchada.
El producto especial, nico de la empresa Sthmer era las figuras de chocolate que
haban sido producidas desde 1934. El lanzamiento de productos baratos, parecidos a
un turrn tambin es conectado al nombre de Sthmers.
En 2004 adquiri a antiguo Bonbonetti. Con su amplia cartera de obleas. Hoy el

grupo Bonbonetti consiste en tres empresas: Stollwerck Budapest Ltd y Choco Bonita
Ltd son fabricantes, Bonbonetti Ltd es la empresa comercial.
MARCAS
Bonbonetti
La familia Bonbonetti consiste en tres miembros principales, el miembro fundador

era la oblea Bonbonetti en 1971, ms tarde Bonbonita postres complet el grupo, y
finalmente Bonbonetti Momentos fue nacido en 2005 como el tercer miembro.
El gusto especial y la oblea de forma nica son el miembro ms tradicional del
grupo. Podemos disfrutar de la amplia variedad de rollos de Bonbonetti y ladrillos, y
la armona de oblea crujiente desde 1971.
Entre la variedad de caramelos tenemos: la tuerca, el coco y la castaa Bonbonetti

Bonstick Clsico, Grandoletti Noire, y la Leche, Grandio Choco.
La pelota caracterstica form el grupo de producto Bonbonita es hecho de lo ms

noble, los mejores materiales de calidad, basados en recetas de 100 aos.
El miembro ms reciente de la familia es el postre de Momentos Bonbonetti, que es

lujosamente cremoso, y capaz de dar el verdadero placer. Puede ser alcanzado en
versiones populares, y el secreto de ello es su gusto nico y su calidad especial. Bajo
el chocolate fino.
Cherry Queen
Surgi en 1964 los pralins de licor de cereza fueron hechos a mano; baaron una
enorme cereza cida en la nata de fondant, fue congelado, y finalmente baado en el
chocolate
En 1964, este proceso fue mecanizado y en 1996 fue llamado la Reina De cereza
los pralins de licor de cereza de calidad constantes. La reina de caramelos ha sido
producida desde entonces sin un cambio solo a las recetas originales, slo el embalaje
fue renovado, y los tipos de embalar multiplicado.
TIBI
Tibi es una verdadera especialidad porque es conforme al Chocolate de Calidad

Especial, declarado por el Libro hngaro De alimentos. Esto quiere decir que esto
consiste en el cacao de ms del 30 % y la leche de ms del 18 %, por lo cual se lo
llama como el verdadero chocolate.
Hoy en da podemos disfrutar de tibi no slo en la forma de pastilla, sino tambien

como barra o el pralin, en caramelos Navideos, bombones en forma de Pap Noel
y muchos paquetes de programas presentes llevan el logo popular.
NATRA
Direccin: Crta. de Arnzazu s/n 20560 Oati

Pas: Espaa
Telfono: +34 943 71 63 69
Fax: +34 943 78 19 92
E-mail: www.natra.es / info@zahor.com
HISTORIA
Se remonta a ms de 50 aos, a la creacin de Laboratorios Natra, S.A. que tena

por objeto la extraccin de alcaloides naturales a partir de subproductos del cacao.
Hoy en da nuestras actividades abarcan desde la elaboracin de principios activos
naturales y nutracuticos hasta el chocolate, polvo, pasta y manteca de cacao, as
como la elaboracin esmerada de vinos y cavas de prestigio nacional e internacional.
En estos ltimos 50 aos, Natra aprendi a optimizar los recursos naturales

respetando el medio ambiente: Es la nica empresa del Mundo en su sector, que ha
desarrollado procesos integrados para aprovechar al mximo lo natural. Esto les a
permitido desarrollar una amplia gama de productos de elevada calidad en los
sectores de farmacia, alimentacin y agrcola.
Su volumen de exportacin supera el 80% de su facturacin siendo Europa y Estados

Unidos sus principales mercados.
Han realizado innovacin tecnolgica, lo cual les a permitido ser cada vez ms
competitivos en los diferentes mercados.
Son los principales fabricantes a nivel mundial de cafena y lderes en el mercado

espaol de productos derivados del cacao y sus plantas de elaboracin estn
certificadas por la norma de calidad ISO 9002 por AENOR.
En el ao 2001 Natra Cacao construye una planta enteramente nueva de fabricacin

de coberturas y chocolates industriales con el fin de incrementar la cartera de
productos y satisfacer as la demanda de nuestros clientes.
En 2005 se duplica la capacidad de fabricacin de chocolates.
El plan estratgico trazado por el Consejo de Administracin, contempla un

crecimiento basado en la innovacin tecnolgica, ofreciendo al mercado, nuevos
productos que aporten un valor diferencial a nuestros clientes, teniendo en cuenta los
requerimientos de la nutricin de la nueva generacin.
Para alcanzar estos objetivos, el Grupo Natra, posee las siguientes Unidades de
Negocio:
1. Natraceutical, S.A.:
Dedicada a la elaboracin principios activos y productos nutracuticos para la

prevencin de enfermedades, para la industria de la alimentacin y farmacia, con
Plantas productivas en Quart de Poblet (Valencia), Parque Tecnolgico (Paterna) y
tambin EXNAMA, S. Ltda. En la Zona Franca de Manaus (Brasil).
2. Natra Cacao, S.L.:
Dedicada a la elaboracin de derivados de cacao y coberturas de chocolate, ubicada

en Quart de Poblet (Valencia).
3. Natra, US Ltd.:
Dedicada a la comercializacin de los productos del Grupo en Amrica, ubicada en

Los ngeles (EE.UU.).
4. Zahor, S.A.:
Fabricacin de gran variedad de bombones, chocolates y chocolatinas.
5. Jacali Chocolaterie N.V: El mejor chocolate belga es convertido en piezas

maestras del chocolate.
6. APRA, S.L.:
Dedicada a la compra de cacao y otros productos naturales, ubicada en Malabo

(Guinea Ecuatorial).
7. Torre Oria, S.L:
Dedicada a la elaboracin de vinos y cavas de crianza y reserva, ubicada en

Requena (Valencia).
Considerando el anlisis de estas empresas y otras empresas potenciales 3, se tiene
que la empresa se contactara con estas empresas para as poder iniciar la
implementacin de su proyecto de expansin, de tal forma que se permita cumplir con
los objetivos de la empresa, los objetivos de la empresa aliada y los requerimientos
del mercado.
2.2 ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA
3
Para ver ms detalles de empresas potenciales ir al anexo 1
UTILIZANDO EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER A
NIVEL MUNDIAL
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado. La idea es que la industria
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la
competencia a nivel mundial:
2.2.1 AMENAZAS DE ENTRADA DE NUEVOS

COMPETIDORES
A nivel mundial, este segmento se caracteriza por presentar altas barreras de

entrada, como consecuencia de la necesidad de contar con marcas de prestigio y
amplios canales de distribucin.
Esta industria est conformada por un mercado oligopolio, donde la rivalidad entre
los competidores es fuerte debido a una gran concentracin de firmas
multinacionales, adems su desarrollo depende, en gran medida, de la evolucin del
gasto, pues su consumo evoluciona positivamente al aumentar el ingreso. Entre las
principales empresas multinacionales tenemos:
Nestl, Mars, Hershey, Kraft Jacob Suchard, Cadbury y Ferrero, las cuales
constituyen el 60% del mercado total. Las marcas privadas relacionadas al sector
gourmet representan tan solo el 2% en los Estados Unidos y 5% en el Reino Unido.
Mars y Hershey domina el mercado en Estados Unidos, representando el 70% del
total de ventas de la industria chocolatera, lo que significa US $8 billones, 10% de
este monto corresponde a la materia prima utilizada de cacao.
En Europa, las ventas estn concentradas con cinco grandes compaas: Nestl,
Mars, Kraft Jacob Suchard, Cadbury y Ferrero, representando el 75% de las ventas.
Sin embargo, los ingresos de la industria chocolatera europea valorada en cerca de
USD $15 billones corresponden a los grandes mercados individuales de Inglaterra,
Alemania y Francia.
Adems podemos mencionar que los Estados Unidos y la Unin Europea poseen
normas gubernamentales para proteger la industria nacional, por lo cual esto
representara una fuerte barrera de entrada a empresas extranjeras que desearan
establecerse dentro de estos pases.
Adicionalmente podemos acotar que estas empresas poseen la ventaja de primeros

en moverse, lo cual les permite conocer con una mayor profundidad los gustos y
preferencias de sus consumidores generando una gran ventaja competitiva, debido a
la investigacin y desarrollo para encontrar nuevos mtodos para la fabricacin del
chocolate.
A su vez estas empresas han generado altos grados de especializacin y creando

economas escalas con lo cual van formando rendimientos crecientes dentro de su
industria.
Otro factor que complica el ingreso de forma gil, es la gran inversin que realizan
las empresas multinacionales como Mars y Hershey al implementar maquinarias de
ltima tecnologa, esto les permite aumentar su capacidad de produccin y generar
economas a escala permitindoles crear una ventaja competitiva ante sus
competidores.
A continuacin haremos un anlisis de las barreras de entrada de una manera ms
detallada:
Economas de escala:
Las empresas multinacionales producen altos volmenes debido a sus modernas

plantas de produccin las cuales funcionan en tres turnos. Esto les permite reducir
costos, y adems abastecer a un mayor numero de consumidores que su competencia.
Diferenciacin de producto:
Debido a que el mercado de chocolate es altamente competitivo las empresas se

esmeran en obtener nuevos productos con mezclas de aceites de granos, avellana,
aceites de semillas, leche entre otros, incluso actualmente se estn creando chocolates
funcionales, estos son productos enriquecidos con calcio, hierro y vitaminas.
Requisitos de capital:
Las empresas de chocolate poseen alto requerimiento de capital debido a que

realizan una gran Inversin en la instalacin de sus plantas tanto para activos
tangibles e intangibles, adems invierten grandes sumas de capital en publicidad, cada
ao cada empresa de chocolate invierte aproximadamente entre USD $15-20
millones, en el lanzamiento de nuevos productos.
Acceso a los canales de distribucin:
La empresas multinacionales manejan grandes canales de distribucin, debido a

que poseen subsidiarias en diferentes pases, esto les permite acceder de una manera
gil a los diferentes mercados, adicionalmente estas empresas conforman un centro de
almacenamiento de proteccin a la industria debido al gran stock que posee para
satisfacer la demanda de sus consumidores.
Cada empresa posee una red de socios de distribucin en cada pas, adems poseen
sus propias cadenas de refrigeracin lo cual les permite mantener un producto fresco
y de buena calidad.
Curva de aprendizaje o experiencia:
Las multinacionales poseen la ventaja de primero en moverse, esto conlleva a la

acumulacin de experiencia en la produccin de sus productos, lo cual permite
reducir los costos, y aumentar su productividad.
Por este motivo las empresas multinacionales poseen una gran ventaja competitiva
dentro del mercado, debido a que ellos poseen la experiencia y conocimiento para
poder captar rpidamente a sus consumidores.
Poltica del gobierno:
Tanto los Estados Unidos y la Unin Europea implementan fuertes trabas

burocrticas; a firmas extranjeras que puedan atentar con la seguridad de sus
industrias, entre sus principales barreras comerciales tenemos las exigentes normas de
calidad que deben cumplir los productos a momento de ingresar a estos mercados, por
esta razn es difcil competir dentro de esta industria por lo que son empresas que
cuentan con el respaldo de un gobierno proteccionista.
2.2.2 PODER DE NEGOCIACIN DE COMPRADORES
Existen diferentes tipos de consumidores y por lo tanto distintos poderes de

negociacin entre cada uno de ellos, debido a esto vamos analizar a cada uno de los
consumidores.
Empresas que ponen la marca al producto.- Son empresas multinacionales que

utilizan la estrategia de globalizacin de produccin, lo cual le permite una ventaja
competitiva a las empresas multinacionales, debido a que les permite aumentar el
margen de beneficios que poseen, estas empresas ejercen presin ante las
maquiladoras, por lo tanto su poder de negociacin es alto, debido a que son empresas
con un alto poder adquisitivo y con fuerte reconocimiento a nivel internacional.
Supermercados.- Ningn supermercado puede permitirse el lujo de no vender los

productos de estas multinacionales como Nestl, Suchard o Ferrero. Debido a que
estos fabricantes tienen una fuerte posicin dentro del mercado de chocolate, por este
motivo los supermercados tienen un poder de negociacin bajo frente a estas
multinacionales, pero alto ante firmas pequeas.
Consumidor Final.- Su poder de negociacin es bajo, debido a que no ejercen

presin directamente a las empresas, los consumidores solamente pueden crear
tendencias para que las fbricas de chocolates satisfagan sus necesidades como es el
caso de los chocolates funcionales.
2.2.3 PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES

El cacao es el elemento clave de la industria de chocolate y debido a sus
propiedades tales como su incomparable sabor de notas sensoriales, frutales y
florales, los chocolates son altamente consumidos en el mundo. Por esta misma razn
podemos afirmar que los proveedores de cacao tienen un alto poder de negociacin, y
no existe otro producto sustituto contra el cual puedan competir.
Finalmente, debemos acotar que los precios del cacao se manejan en la Bolsa de
materia prima de Londres y New York, debido a esto los proveedores de cacao no
pueden imponer precios muy elevados a las compaas de chocolate, adems tanto los
proveedores de cacao como las empresas de chocolate se benefician entre s, porque
sino existiera uno de ellos, no podra sobrevivir el otro dentro de este mercado.
2.2.4 AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
El chocolate no tiene ningn sustituto, que pueda igualar el aroma floral y la alta
concentracin del cacao, por este motivo la demanda de chocolate sigue
incrementndose ao tras ao como ha sucedido en esta ultima dcada.
Pero si nos referimos a la industria de confitera el producto sustituto que mayor

amenaza representa para el chocolate dentro de este mercado son las galletas rellenas,
seguidos por las pastillas o caramelos comunes y los confites, aunque se entiende que
este ltimo es una amenaza estacional. Posteriormente se ubican los chicles, las
galletas wafers y el man. Todos estos productos son ms baratos que el chocolate
relleno o los bombones, por lo que la amenaza de sustitucin en pocas de crisis es
mucho ms alta.
Punto adicional al respecto de los productos sustitutos son las crecientes

importaciones va contrabando de las mismas, y la fragilidad del sistema de
proteccin de las aduanas.
Por todo lo mencionado, se puede concluir que la presin de los productos
sustitutos al chocolate es muy fuerte, sobre todo en economas deterioradas donde
ms del 50% de la poblacin percibe ingresos mensuales por familia menores a los
doscientos dlares americanos, y donde una gran parte de ella est constituida por
estudiantes universitarios.
2.2.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
A nivel mundial, el mercado de la fabricacin de chocolate se encuentra altamente

concentrado y se caracteriza por productos muy especializados, con alta imagen de
marca y pas de origen.
Las principales empresas productoras son americanas y europeas, as Mars,

Cadbury, Hershey y Nestl estn a la vanguardia del mercado de chocolates
mundial, este es el resultado de altas inversiones en investigacin y tecnologa,
acompaados por un importante componente publicitario y de mercadeo que hace que
los productos de estas compaas se conozcan ampliamente en todo el mundo.
Aunque el mercado del chocolate ha alcanzado todas las regiones del mundo,
todava el 60% es consumido en Estados Unidos y la Unin Europea, representando
solamente el 20% de la poblacin mundial. La mejora en el nivel de vida, el
desarrollo de nuevos productos, la publicidad y las campaas de promocin han
contribuido al incremento del consumo de chocolates a nivel mundial.
2.3 ANLISIS DE LA INDUSTRIA ECUATORIANA UTILIZANDO

LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
2.3.1 AMENAZAS DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
En la industria del chocolate ecuatoriano, existen altas barreras de entrada, debido a

que su mercado se encuentra limitado por cinco principales empresa como son:
Nestl, Ferrero, Confiteca, Ecuacocoa, Tulicorp y actualmente La Universal (Grupo
Nobis), adems se cuenta con una gran fortaleza, donde nuestro pas es el principal
productor de cacao fino y de aroma4, y esto representa la principal materia prima para
la elaboracin de chocolates, los cuales se distinguen por sus exquisitas notas
sensoriales florales, por su aroma y su sabor incomparable, el cual solamente se
encuentra intrnsico en nuestro cacao nacional.
Adems podemos mencionar que el Ecuador posee grandes trabas burocrticas,

entre los cuales recalcamos los innumerables tramites que se deben realizar para la
obtencin de permisos sanitarios, su tramitacin se realiza en aproximadamente 120
das, mientras tanto la planta de produccin se encuentra paralizada, lo cual genera
grandes perdidas para los empresarios. Por esta razn grandes firmas chocolateras
descartan su participacin en nuestro mercado.
Adicionalmente otro factor que no permite ingresar al mercado de forma fcil, es la

gran inversin que se debe realizar para la adquisicin de las maquinarias, la cual
provoca grandes masas de capitales invertidas directamente en esta industria.
A continuacin haremos un anlisis de las barreras de entrada que afectan a la

Industria de Chocolate ecuatoriano:
Economas de escala:
Las empresas ecuatorianas se ven obligadas a producir altos volmenes que le

permitan reducir sus costos, para poder competir dentro del mercado con precios ms
4
Este pas produce el 60% de cacao fino y de aroma que se consume en el mundo.
atractivos que el de su competencia, y adems para captar la atencin de sus
consumidores.
Diferenciacin de producto:
Cada empresa busca su caracterstica que diferencie su producto en relacin a la

competencia, por ejemplo la compaa Tulicorp se especializa en chocolates gourmet,
el cual se dirige hacia un mercado elite como Estados Unidos, Alemania, Italia,
Francia. Adems una caracterstica en particular de esta compaa, es que trata de
promocionar al Ecuador en cada uno de sus chocolates, debido a que cada envoltura
lleva la palabra Arriba no solo como smbolo de calidad, sino como denominacin
de origen.
En cambio Ecuacocoa basa su diferenciacin en atraer al mercado infantil con las

chocolitas, que son deportivas bolitas de chocolate y leche, elaborados con el cacao
fino o de aroma.
Adems debemos recalcar que estas dos compaas ofrecen el servicio de maquila a
empresas internacionales, esto se debe a que son reconocidos mundialmente como el
mayor productor de cacao fino o de aroma.
Requisitos de capital:
Las empresas de chocolate ecuatoriano poseen alto requerimiento de capital
debido a que realizan una gran Inversin en la instalacin de sus plantas tanto
para activos tangibles e intangibles.
Acceso a los canales de distribucin:
La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante
disminucin de precio, promociones, etc, reduciendo beneficios.
Al hacer publicidades y promociones las empresas chocolateras ecuatorianas a

travs del Internet se ahorran costo y les genera beneficios.
Ecuacocoa y Tulicorp deben implantar alianzas en otros pases y lograr canales de

distribucin para atender las necesidades y gustos del cliente.
Curva de aprendizaje o experiencia:
La industria del chocolate ecuatoriano posee una demanda sofisticada por lo cual
estas empresas deben invertir en Investigacin y desarrollo para poder competir
dentro del mercado y as satisfacer los gustos y preferencias del consumidor y esto
provoca que en el mercado encontremos una diversidad de productos de acuerdo a
cada preferencia del consumidor, esto se logra con las expectativas que tienen las
empresas de ser siempre el primero en la mentalidad del cliente.
Poltica del gobierno:

No existe ninguna poltica de gobierno que defienda los intereses de las empresas
ecuatorianas contra los ataques de las empresas multinacionales.
Hay una fuerte competencia por parte de Compaas Multinacionales, las cuales
instalan sus propios canales de distribucin con promocin y publicidad agresiva, es
por esto que el Gobierno Ecuatoriano debe proteger las empresas que exportan
chocolate como un producto de alta calidad debido al excelente cacao que se cultiva
en el Ecuador; ya que sera una desventaja que empresas ecuatorianas se vean
obligadas a reducir sus precios por la alta competencia de empresas extranjeras y a su
vez restando participacin dentro del mercado.
2.3.2 PODER DE NEGOCIACIN DE COMPRADORES
Empresas Multinacionales que ponen la marca al producto.- El poder de

negociacin es alto, debido a que son empresas con un amplio conocimiento en la
elaboracin de chocolates, por lo tanto exigen productos de excelentes estndares de
calidad, adems su compra representan volmenes significativos para la industria,
debido a esto pueden forzar a sus proveedores a disminuir sus mrgenes de ganancia.
Supermercados.- Representan un bajo poder de negociacin, debido a que dentro

de la industria chocolatera existen compaas con un gran reconocimiento
internacional por lo tanto no pueden realizar una integracin hacia atrs, a su vez
estas empresas se encuentran posesionadas en la mente de los consumidores, esto
representara un obstculo en el momento de competir por una cuota dentro del
mercado, lo que no sucede con las empresas de menor tamao en donde los
supermercados imponen sus polticas de pagos, cuotas de compra y otras condiciones
que dificultan el proceso de venta.
Consumidor Final.- Su poder de negociacin es bajo, por lo que no crean una

demanda sofisticada, que pueda ejercer presin directa a las empresas, adems los
productos que adquieren de la industria carecen de diferenciacin, por lo tanto en el
mercado podemos encontrar una gran variedad de donde escoger, ya que son
productos que se vende masivamente dentro del mercado.
2.3.3 PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES
A nivel nacional, el poder de negociacin de los proveedores tambin es alto

debido a que el producto que comercializan es vital para el negocio de sus
compradores y siendo el cacao la principal materia prima del chocolate no esta
obligado a competir con ningn otro producto sustituto, que sea capaz de equipararlo
con su inigualable aroma y sabor, caractersticas que hacen del chocolate un producto
irresistible al momento de consumirlo.
Adems debemos de mencionar que los proveedores de cacao no pueden imponer

sus precios a las empresas de chocolate, debido a que estos se comercializan a travs
de la Bolsa de materia prima de Londres y Nueva York, entidad que establece un
parmetro bsico al cual tentativamente se negociar esta materia prima; debemos
enfatizar que cada uno de estos sectores se benefician mutuamente ya que sino
existiera uno de ellos, el otro no podra sobrevivir dentro del mercado.
2.3.4 AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
El chocolate no tiene ningn sustituto, que puede igualar el aroma floral y la alta
concentracin que posee el cacao, por este motivo la demanda de chocolate sigue
incrementndose ao tras ao tanto a nivel nacional como internacional.
Pero si nos referimos a la industria de Confitera en el Ecuador, podemos encontrar

que el producto sustituto que mas amenaza representa para el chocolate, son los
caramelos y confites, seguidos por los chicles, las galletas, estos productos
representan una gran amenaza porque estos se comercializan en los mismos lugares
que se venden los chocolates como tiendas de barrio, tiendas mayoristas, tiendas al
detalle, supermercados.
2.3.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
La competencia dentro de la industria del chocolate nacional est liderada por

Nestl que tiene cerca del 50% de participacin nacional en chocolates, Confiteca
tiene el 25% de participacin en el mercado y la diferencia se divide entre las otras
empresas como son Ecuacocoa, Ferrero.
La industria chocolatera es competitiva, ya que existe un mercado oligopolista,

dentro del cual Nestle tiene el mayor porcentaje de aceptacin con la demanda de sus
productos. Adems podemos mencionar que existen altas barreras de salidas dentro
del mercado, y por tal motivo generan grandes costos de cambios dentro del negocio.
A continuacin detallaremos la particin de las empresas chocolateras:

GRFICO 2.3.5.1
PARTICIPACIN EMPRESAS DE CHOCOLATES ECUADOR
Fuente: Pulso Ecuador-El Universo

2.4 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA DEL
CHOCOLATE
MARCO TEORICO
Estas estrategias genricas constituyen tcticas para mejorar y superar el

desempeo de la empresa con respecto a sus competidores .Existen tres estrategias
genricas del xito potencial:
GRFICO 2.4.A
ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS
Fuente: Corporacin de Promocin de exportaciones e inversiones CORPEI
LIDERAZGOS EN COSTOS
Una estrategia de bajos costos contribuye a incrementar los rendimientos de la

empresa a niveles superiores al promedio del sector industrial e impacta en
competidores menos eficientes, que no estn preparados para enfrentar una
minimizacin de costos.
Bajos costos en un producto generalmente se logra en economas a escala y se
relacionan con productos estandarizados.
DIFERENCIACIN
Consiste en introducir en el mercado un producto que sea percibido como nico y

exclusivo, los mtodos para la diferenciacin pueden aplicarse a:
Diseo e imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente, cadena de distribuidores,

etc.
Si se logra la diferenciacin es una ventaja viable para devengar rendimientos

mayores al promedio en un sector industria, ya que crea una posicin defendible para
enfrentarse a las fuerzas competitivas.
La diferenciacin es un producto que posee un valor aadido que le permite

sobrevivir en un ambiente comercial de competencia con mayores mrgenes de
utilidad.
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un

segmento de lnea del producto o en un mercado geogrfico, basados en la premisa de
que la empresa puede servir a su objetivo estratgico con mas efectividad que los
competidores que compiten en forma mas general.
2.4.1 ESTRATEGIA A NIVEL MUNDIAL
ENFOQUE EN DIFERENCIACIN DE PRODUCTO
Dentro de la industria de chocolate las multinacionales libran una guerra sin cuartel
para conquistar nuevos mercados y, para ello, no paran de inventar nuevos productos
con sabores o formas distintas, pero siempre prevaleciendo la calidad del chocolate,
adems su estrategia est sustentada en el manejo de imagen, calidad y marca.
En conclusin, la dinmica favorable que registran los productos de chocolates a

nivel mundial, exige a los fabricantes diversificar sus marcas de chocolate, y diferir
en empaque y precios de sus competidores, por este motivo las empresas tratan
innovar para satisfacer de una manera eficaz las exigencias de los consumidores, por
eso las compaas analizan las tendencias dentro del entorno para poder brindar un
producto que vaya acorde a las exigencias de sus compradores como es el caso de los
chocolates bajos en caloras, dietticos, chocolates monovarietales y con alto
contenido de cacao.
2.4.2 ESTRATEGIA EN EL MERCADO ECUATORIANO
Las empresas de chocolate a nivel nacional manejan una estrategia de enfoque,

dentro del anlisis que hemos realizado tomamos como referencia dos empresas
nacionales lideres en este mercado que nos han permitido llegar a las conclusiones
mencionadas anteriormente: Ecuacocoa y Tulicorp.
2.4.2.1 ESTRATEGIA DE ECUACOCOA
ENFOQUE EN LIDERAZGO EN COSTO
En este caso podemos clasificar a los productos de Ecuacocoa en dos grupos;

Marca Blanca y Productos Propios.
La estrategia que utiliza en Marca Blanca es de Alta Segmentacin basada en

liderazgos de Costos, esto se debe porque tiene que competir con otras empresas de
chocolate tanto a nivel nacional y a nivel mundial, como la industria colombiana,
venezolana, las cuales manejan precios muy competitivos a nivel internacional debido
a que en estos pases la mano de obra es mucha ms barata con respecto a nuestro
pas, adicionalmente estas industrias realizan integraciones lo cual generan economas
a escala, puesto que se reducen los costos al compartir una misma infraestructura
administrativa, financiera y tecnolgica, adems aumenta la capacidad de
apalancamiento financiero y por ende potencia su capacidad de crecimiento. As, la
fusin de empresas y el desarrollo de alianzas estratgicas que se ha dado en el sector,
conduce a una mayor competitividad de las empresas y por ende a una posicin ms
slida en los mercados, tanto nacionales como externos.
Por estas razones las empresas ecuatorianas tienen que reducir sus mrgenes para
poder competir dentro de los mercados internacionales, adems una de las ventajas
con la cual cuenta las industrias ecuatoriana es que posee el mejor cacao a nivel
mundial Cacao Arriba, que es sinnimo de calidad y prestigio, por este motivo
empresas europeas vienen al Ecuador a producir sus chocolates.
ENFOQUE EN DIFERENCIACIN
Adicionalmente Ecuacocoa exporta sus marca propias, dentro de estos productos

se encuentran las Chocolitas que ha tenido xito a nivel internacional, aqu se emplea
la estrategia de Enfoque basada en Diferenciacin, debido a que se enfoca en la
imagen, empaque y marca. Esta empresa ha decidido innovar en la presentacin de
sus productos, en el caso de Chocolitas son bolitas con una gran concentracin de
cacao, esta caracterstica atrae a los consumidores, por esta razn se distingue de su
competencia, adems posee una envoltura que refleja la forma de balones deportivos,
esto facilita posesionar el producto rpidamente dentro de los mercados.
2.4.2.2 ESTRATEGIA DE TULICORP (COMPETIDOR MAS

CERCANO)
ENFOQUE EN DIFERENCIACIN
Finalmente Tulicorp, esta compaa tiene dos aos en el mercado y realiza la

estrategia de Enfoque en base a Diferenciacin de Productos, esta empresa se
especializa en chocolatera gourmet en marcas blancas, lo cual genera un alto valor
agregado, debido a que estos productos son apreciados en el extranjero, donde las
preferencias son el consumo de chocolates gourmet ya que se utiliza el mejor cacao
del mundo los chocolates oscuros, slidos, donde ya no son fabricados con leche sino
con porcentajes elevados de cacao (60% - 85%) y el resto es azcar, estos chocolates
son apreciados principalmente en los pases Europeos, actualmente esta tendencia se
est viendo en Japn y Estados Unidos.
CONCLUSIN
Basndonos en la teora de las fuerzas competitivas de Porter, podemos acotar que

a nivel internacional, el mercado de chocolate representa altas barreras de entrada
debido a que cuenta con marcas de renombre como son M&M, Toblerone, Lindtt, las
cuales poseen aos de experiencia, esto les proporciona una fuerte ventaja ante sus
competidores debido a que han logrado perfeccionar sus tcnicas de produccin lo
que les ha permitido reducir sus costos y evitar el ms mnimo desperdicio al
momento de fabricar sus productos, generando una mayor rentabilidad y
permitiendoles competir con precios atractivos dentro de los mercados.
A travs de los aos, las empresas han creado grandes redes de socios, con lo cual
se ha fomentado la creacin de fuertes canales de distribucin, lo cual les permite
proyectarse hacia otros pases y ampliar sus mercados.
Las empresas de chocolate requieren grandes sumas de capital puesto que tienen
que invertir en investigacin y desarrollo, con lo cual producen nuevos productos,
adems de invertir en publicidad debido a que sta es su principal arma para
posicionarse en la mente de los consumidores. Adicionalmente, podemos decir que el
poder de los compradores es bajo, puesto que ellos slo crean tendencias para que las
fbricas de chocolate satisfagan sus necesidades.
La industria de chocolate ejerce una fuerte presin sobre los proveedores de cacao,
puesto que al comprar en grandes volmenes, ellos exigen una mejor calidad por el
precio que pagan, pero sin embargo las empresas no pueden ejercer presin sobre los
precios del cacao puesto que stos se rigen por la Bolsa de materia prima de Londres
y Nueva York.
Sin lugar a dudas, podemos mencionar que el chocolate no ha encontrado ningn
sustituto que compare sus exquisitas notas sensoriales florales y frutales que tiene
como sello de calidad, al ser su principal componente el cacao.
Finalmente, podemos decir que la industria de chocolate se encuentra fuertemente

dominada por empresa americanas y europeas como: Mars, Cadbury, Hershey y
Nestl que siempre estn a la vanguardia del mercado mundial de chocolates.
En la industria de chocolate ecuatoriano podemos decir que existes fuertes barreras

de entrada debido a que las empresas multinacionales como Nestl, Ferrero y
Confiteca acaparan el mayor nmero de consumidores. Adems, el Ecuador posee
grandes trabas burocrticas al momento de emprender un negocio, por esta razn
grandes firmas internacionales de chocolates rehsan poner sus fbricas en este pas.
Al mismo tiempo, a las empresas pequeas y medianas se les dificulta competir en

este mercado debido a que tienen que invertir fuertes sumas de dinero para
contrarrestar la publicidad masiva que contratan las empresas multinacionales. Cabe
mencionar, que en el Ecuador no existen polticas de gobierno que defiendan a las
empresas nacionales de los ataques de las empresas internacionales, por este motivo
las empresas locales deben de reducir sus mrgenes de utilidad a niveles
significativos, para as poder subsistir en este mercado.
En el Ecuador no existe una demanda sofisticada que ejerza presin sobre las
empresas de chocolate, los consumidores slo se dedican a comprar aquellos
productos sin diferenciacin alguna de entre los que se expenden en el mercado.
Debemos recalcar que en nuestro pas, los proveedores de cacao no ejercen presin
con respecto a los precios, debido a que todo se rige mediante la Bolsa de materia
prima de Londres y Nueva York.
Algo muy importante que tenemos que mencionar es que el chocolate no posee
ningn sustituto que contenga ese sabor inigualable de fruta, nuez y miel, el cual se
obtiene de nuestro cacao nacional Arriba.
Para concluir, podemos mencionar que la industria nacional es muy competitiva,

ya que existe un mercado Oligopolista liderado por Nestl que tiene cerca del 50% de
participacin nacional de chocolates, el cual es seguido por Confiteca que representa
el 25%. Tambin vale mencionar que existen altas barreras de salida, debido a la
inversin que realizan para competir dentro del mercado, lo cual representa grandes
costos de cambio al momento de salir de este sector comercial.
CAPTULO 3
ESTRUCTURA DE GOBIERNO EN PROCESOS DE

INTERNACIONALIZACIN Y ESTRATEGIAS DE
ECUACOCOA
Tomando como base los procesos de internacionalizacin de cualquier empresa a

nivel mundial, los mismos deben definir tres aspectos bsicos:
Eleccin de su estructura de Gobierno

Eleccin de su modo de Entrada para mercados internacionales
Eleccin de su modelo de Organizacin en el mbito de los negocios
internacionales.
En base a estos aspectos bsicos, en este captulo (el central a nivel de tesis)
definiremos la estructura de gobierno y modo de entrada ideal para que las empresas
ecuatorianas en la industria del chocolate incursionen de una manera ms efectiva y
competitiva en los mercados internacionales.
Para llevar a cabo dicho anlisis procederemos a describir el marco terico que
utilizaremos para fundamentar nuestras conclusiones. Este marco terico se basa en
dos teoras que representan el fundamento de los negocios internacionales: La teora
de los Recursos y la Economa de los Costos de Transaccin.
3.1 ANLISIS DE COSTOS DE TRANSACCIN DE LA EMPRESA
3.1.1Seleccin de estructura de gobierno
TABLA 3.1.1.1
COSTOS DE TRANSACCION
ELABORACIN: LOS AUTORES

Costos de Transaccin
1 BAJO 2 INTERMEDIO 3 ALTO
Como resultado del Anlisis de los Costos de Transaccin, podemos darnos cuenta
que la mejor opcin es una estrategia de contrato, en vista de que las empresas de
chocolate ecuatoriano carecen de informacin con respecto a la demanda
internacional lo ms conveniente es formar una alianza estratgica con una empresa
multinacional, lo cual permitira aprovechar e conocimiento del mercado de esta
empresa, su experiencia e infraestructura para as lograr establecer nuestro producto
en un mercado desconocido, por lo que estaran comprando el grado de racionalidad
que no manejan y con esto lograran posicionarse rpidamente en la mente de los
consumidores y adicionalmente expandirse a otros mercados.
A continuacin se analizar cada atributo del cuadro de sensibilidad de la empresa

de Ecuacocoa:
Comportamiento: Ecuacocoa a nivel del mercado por parte de los Agentes

Econmicos Internacionales posee una escasa informacin sobre los gustos y
preferencias de los consumidores a nivel mundial; al analizarlo va costos de
transaccin el agente resulta el menos costoso por tener responsabilidad de los
trmites de exportacin al mercado meta; en cuanto al contrato de produccin es
el ms econmico por tomar en cuenta que la empresa con la que se tiene el
contrato nos sirve de maquila donde finalmente Ecuacocoa pondra su marca y al
contar con ms experiencia, tecnologa de punta es lo que se busca para satisfacer
los gustos y preferencias del consumidor brindndoles productos con altos
estndares de calidad.
Al establecerse con capital propio una empresa siempre tiene riesgos que
tienden a la alza, ms an cuando la marca no es conocida a nivel mundial y
donde priman marcas reconocidas del chocolate que resultan fuertes competencias
para el mercado actual, y donde no se tiene la experiencia requerida para las
exigencias de los clientes como la tecnologa que ya han tenido multinacionales
grandes; las polticas de precios cuando la empresa maneja precios del mercado
internacional, es decir trabajan con precios referenciales en la Bolsa de New York,
lo que provoca inconstantes cambios en los precios.
Especificidad de activos: Dentro del mercado de chocolate internacional

existe una fuerte competencia debido a que existen empresas multinacionales
con marcas de prestigio como: Nestl, Mars, Hershey, Arcor y Kraft Food, por
este motivo a las empresas ecuatorianas se les hace muy difcil atar a los
clientes a su marca, y a su tecnologa que no es reconocida.
Al momento de que Ecuacocoa tenga una alianza estratgica o un contrato de

produccin que result el ms flexible en el anlisis va a lograr productos con
altos estndares ya que cuenta con el apoyo de una tecnologa sofisticada a lo que
los consumidores inclinarn sus gustos lo que se generara altas rentabilidades y
crecimientos en las utilidades de la empresa.
Instrumentos de Administracin: Podemos decir que tienen un nivel de

burocracia intermedia, debido a que poseen una estructura no tan plana por lo
tanto la toma de decisiones no es muy lenta, decisiones que sern tomadas en
reas de Recursos Humanos, ya que debern capacitar a sus empleados,
incentivarlos al orden al momento de tomar decisiones que no dependan de un
rea especfica sino que acten directamente, porque si se realiza la alianza se
tiene una gran ventaja al momento de decidir en cada rea lo que les resulta fcil
de actuar ante cualquier eventualidad que se les presente al momento de
comercializar el producto a otros mercados.
Como conclusin, a nivel de Contratos las empresas chocolateras con las que se
tiene alianza actualmente son:
Ecuacocoa actualmente maneja un tipo de contrato de produccin con la
multinacional Nestl, siendo Ecuacocoa la maquila de Nestl, donde finalmente
Nestl impone su marca
3.2 ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA

3.2.1 FODA de la empresa
FORTALEZAS
Conocimiento amplio de los procesos industriales.

Conocimiento del desarrollo de los mercados.
Demanda internacional creciente debido al prestigio de la compaa
internacional.
Conocimiento de gustos y preferencias de los clientes potenciales.
Base de clientes para potenciar la alianza estratgica
OPORTUNIDADES
Posibles negociaciones de un tratado de libre comercio entre Europa y

la regin andina
Al momento de tener una alianza estratgica con empresas
multinacionales slidas, podemos compartir informacin, experiencia,
clientes, incluso llegar a otros mercados.
Se reducira los costos, aumentaramos las ventas y formaramos
barreras de entrada. Fundamentalmente nos permitira expandirnos, sin
perder independencia y flexibilidad.
Al trabajar en cooperacin con otra empresa es probable que
alcancemos nuestros objetivos ms rpido que si lo hubiramos hecho
por separado.
Nichos de mercados Gourmet apreciado por el exquisito sabor
floral del cacao ecuatoriano.
Fortalecimiento del desarrollo tcnico en procesos sistemticos.
Incrementar los beneficios (Ingresos) con la utilizacin de las ventajas
comparativas que permite el mercado global.
Crear un producto con valor agregado.
Conocimiento y capital para invertir en la implementacin de
procesos maquinaria.
Identificacin de un productor local de chocolate para desarrollar una
nueva marca para el mercado nacional.
Mejoramiento de la distribucin de los productos finales a nivel
internacional a partir de la alianza.
Oportunidad de reducir los costos mediante alianzas, aumentar las
ventas y formar barreras de entrada. Fundamentalmente nos permitira
expandirnos, sin perder independencia y flexibilidad. As al trabajar en
cooperacin con otra empresa es probable que alcancemos nuestros
objetivos ms rpido que si lo hubiramos hecho por separado.
Satisfacer la demanda de los consumidores internacionales de
chocolate.
DEBILIDADES
Grandes distancias de puertos y fletes de descarga como en Costa Este

de los EE.UU. y puertos mediterrneos, cuando el producto llega a los
EE.UU.
La tecnologa de la empresa no es sofisticada para competir en los
competitivos mercados internacionales
Falta de productos dirigidos al mercado meta
Poca publicidad y reconocimiento de los productos tanto en mercados
nacionales como internacionales
Empresa pequea para la competencia internacional
Ecuacocoa solo es reconocida internacionalmente por los
semielaborados y no por su produccin de chocolates
Dificultad en el acceso a canales de distribucin
AMENAZAS
Inestabilidad poltica y econmica.

Dificultad de buscar financiamiento para implementacin y
certificacin del producto en instituciones financieras nacionales e
internacionales de apoyo.
Crear una dependencia excesiva con el cliente extranjero.
Suspensin de las preferencias arancelarias.
Tomar en cuenta catstrofes naturales, cambios climticos que
afectaran la calidad de la materia prima del producto como el cacao,
se cita como ejemplo fenmeno del nio.
3.2.2 MATRIZ DEMANDA-CRECIMIENTO (BCG
ADAPTADA)
GRFICO 3.2.2.1
BCG ADAPTADA
Crecimiento* ALTO MEDIO BAJO

Demanda*
ALTO
MEDIO
Mayor agresividad
BAJO comercial y publicitaria,
acceso a nuevos mercado e
potenciar productos actuales
ANLISIS
Ecuacocoa maneja el 8% del mercado, es decir aproximadamente 40 millones de

dlares anuales dentro de la industria de chocolate ecuatoriano, por lo tanto posee una
demanda baja en funcin a su participacin de mercado y un nivel de crecimiento
medio-alto dentro de la industria si consideramos que el crecimiento de la empresa es
del 17.5% y el del sector es del 15%, esto se debe a que el mercado es altamente
competitivo y que sus principales competidores son multinacionales con un elevado
prestigio internacional como lo son la Suiza Nestl y Ferrero Rocher, adicionalmente
podemos acotar que sus productos son poco diferenciados dentro de la industria, por
lo tanto dentro del mercado podemos encontrar una gran variedad de productos con
similares caractersticas.
Considerando esto, la empresa debera reacondicionar sus productos hacia los
estndares y preferencias de los consumidores meta, adems se debera introducir
productos en nichos de mercados a partir de productos con valor agregado, por lo cual
es interesante considerar como estrategia el lanzamiento de productos nuevos o el
potencionamiento de los ya existente para lograr captar a nuevos mercados.
Adicionalmente, se debera afianzar sus canales de distribucin para ampliar su

mercado, una de las estrategias que puede seguir es promocionar de una manera
agresiva su productos estrellas como lo son las chocolitas puesto que poseen la mayor
demanda dentro su gama de productos, los deberan promocionar con una mayor
intensidad dentro de los canales tradicionales, como tiendas, minimarkets, confiteras,
quioscos, farmacias, bazares y otros lugares similares, para as lograr un mayor
posicionamiento dentro del mercado.
Adems, se tiene que invertir en publicidad, puesto que en este mercado es vital,
uno de los principales medios de comunicacin es la televisin, ya que posee altos
grados de efectividad, adems estas campaas publicitarias deben estar dirigidas al
sector infantil, debido a que son sus principales consumidores.
Finalmente, se debe considerar dentro de estas estrategias la participacin de las

diversas empresas europeas que formaran parte de la alianza de expansin por parte
de Ecuacocoa, de tal forma que la empresa pueda trasladar costos de distribucin y
promocin a estas empresas, a partir de un excelente costo de sus productos y la
calidad de estos.
3.2.3 MATRIZ DE INVERSIONES
GRFICO 3.2.3.1
MATRIZ INVERSIN MUNDIAL
TAMAO GRANDE MEDIA PEQUEA

CRECIMIENTO ELABORACIN: LOS AUTORES
ALTO Invertir en capital de
trabajo, tecnologas y
maquinarias
MEDIO
Mundial
BAJO GRFICO 3.2.3.2
MATRIZ INVERSIN LOCAL
TAMAO GRANDE MEDIA PEQUEA

CRECIMIENTO ELABORACIN: LOS AUTORES
ALTO
Local Invertir en Publicidad
Masiva, potenciar
MEDIO productos existentes e
introduccin a nuevos
mercados
BAJO
Anlisis
a) Como se ilustra en el grafico a nivel mundial, se tiene un tamao de negocio

pequeo con respecto a las grandes industrias multinacionales, mas se puede
notar que el crecimiento de la empresa es importante con respecto a su nivel
de comercializacin internacional, llegando a un crecimiento del 67% en
ventas.
As considerando esto se analiza que es necesario invertir en capital de trabajo
ya que la empresa har expansiones a nivel internacional con las alianzas
estratgicas que se logren establecer, de tal forma que se pueda potencializar sus
ventas. Para lograr este objetivo la empresa tendr que invertir en nuevas
maquinaria y tecnologas de tal forma que se explote al mximo su capacidad de
produccin para llegar a posicionarnos en el mercado objetivo y as lograr
aprovechar de los niveles de demanda que se mantienen internacionalmente en
conjunto con la empresa aliada.
b) Al hablar de nivel Local, se conoce que en la actualidad hay muchas

competencias para las empresas nacionales que operan en la elaboracin del
chocolates, podra nombrarse como ejemplo la multinacional conocida Nestl
que ocupa los primeros lugares en experiencia y cada vez ms expanden sus
lneas de produccin as como tambin Universal Sweet dejando poca
posibilidad de poder competir en los mercados masivos, por lo que es
necesario introducirnos a nuevos mercados a partir de las nuevas variedades
de productos que se crearan y las mejoras en los actuales, dirigindose a este
mercado a travs de agresivas campaas de publicidad, sean estos a travs de
radio, televisin y medios no tradicionales, ya que los productos que dicha
empresa vende, no son reconocidos en el mercado interno porque el
consumidor no conoce la diversidad de producto que elaboran.
3.2.4 MATRIZ DE ESTRATEGIAS Y MARKETING
GRFICO 3.2.4.1
MATRIZ DE ESTRATEGIAS Y MARKETING
MERCADO Nuevo Desarrollo Expansin Madurez Cada

PRODUCTO
Anlisis Nuevo
Desarrollo
Considerando
Expansinlas preferencias del consumidor a nivel mundial en el mercado meta,
Productos de alta
es necesario potenciar los productos existentes a partir de una diferenciacin
rotacin, productosen las
Madurez diferenciados, nichos
variedades del producto y de la competencia con la que se cuenta en la actualidad, tal
rentables
Obsoleto
es el caso de caso de Ecuacocoa con respecto al chocolate Gourmet que es dirigido
para personas diabticas hacia destinos internacionales, mientras tanto para el caso de
la confeccin del producto actual como por ejemplo las chocolitas de Ecuacocoa
vendidas en el mercado interno las cuales son elaboradas con polvo de cacao,
entonces al destinarlas al mercado final se basaran en procesar ms polvo de cacao y
se les adecuara almendras o avellanas para llegar al cliente extranjero, de tal forma
que la empresa se encargara de ofrecer un producto adecuado a los consumidores
internacionales y la empresa extranjera se encarga de los canales de distribucin por
ser reconocida en su mercado, por lo que beneficiara a ambas empresas.
As considerando los anlisis anteriores y el FODA, tenemos las siguientes

conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
Se puede decir que segn el estudio de los costos de transaccin resulta ms

eficiente una estrategia de contrato va alianzas estratgicas la cual se lograr
con un empresa mediana en la Unin Europea (mejor posibilidad de
negociacin para Ecuacocoa), puesto que este tipo de empresa as como tiene
un amplio conocimiento en este mercado, tambin generara una ventaja
competitiva para Ecuacocoa tanto como para posesionarse dentro de la
mentalidad del consumidor adems de crear eficientes canales de distribucin
mientras que la empresa ecuatoriana se encargar de la elaboracin y
confeccin del producto.
Para concluir con el anlisis Foda de Ecuacocoa tendr que buscar
financiamiento con la empresa que logre la alianza estratgica de tal forma
que se logre invertir en tecnologa sofisticada, con lo cual se diversificar la
produccin para la elaboracin de sus productos, adems se realizar
publicidad masiva mediante los medios de comunicacin, para lograr
posesionar su producto dentro del mercado europeo.
El estudio que demostr la matriz de Estrategias y marketing para la empresa
ecuatoriana, es aprovechar la ventaja comparativa del chocolate gourmet que
se destina a la repostera y gastronoma el cual posee alto grado de
especializacin y su primordial materia prima es cacao fino o de aroma, de tal
forma que se aproveche a este producto para diferenciarlo y adaptarlo al
mercado internacional, tambin se aprovechara los nichos del mercado que la
empresa en Europa posee para tener eficiencia en el desarrollo de los canales
de distribucin para atraer al cliente.
El anlisis que se observa en la matriz de inversiones da como resultado
aumentar la capacidad de produccin para abastecer al mercado europeo por
lo tanto se debe invertir en infraestructura como maquinarias y tecnologa para
as obtener un producto con altos estndares de calidad para poder satisfacer la
demanda sofisticada que existe dentro de dicho mercado.
La matriz BCG, nos refleja que Ecuacocoa deber redisear sus productos
para captar rpidamente al mercado, por lo tanto deber innovar su imagen y
composicin, para adecuarla a las exigencias y gustos del consumidor
europeo, con esto se lograr posesionarse rpidamente dentro del mercado.
Adicionalmente se debe crear fuertes canales de distribucin, con esto se
lograr promocionar de una manera gil y efectiva los productos.
RECOMENDACIONES
Considerando las anteriores conclusiones, tiene que para esta empresa se debern
seguir las siguientes recomendaciones:
Al momento de tener una alianza estratgica con empresas multinacionales

slidas, Ecuacocoa tendr que reacondicionar su gama de productos de
acuerdo a las exigencias del mercado meta
Es necesario aliarse a una empresa slida, eficiente y dispuesta a compartir
informacin, experiencia, clientes, incluso llegar a otros mercados, en funcin
a los requerimientos y objetivos de la empresa, de tal forma que se
contemplen los requerimientos de la empresa aliada, el mercado y finalmente
se permita posicionar la marca a nivel mundial.
Implementar un plan de reduccin y productividad de los costos, aumentar el
nivel de produccin y ventas, as como formar barreras de entrada ante
potenciales competidores con nuestros socios
Es necesario trabajar en cooperacin con la empresa para alcanzar los
objetivos trazados, as como lograr expandirse dentro del mercado europeo,
sin perder independencia y flexibilidad.
Es necesario invertir en maquinaria y en tecnologa sofisticada, lo cual
permitira ampliar la diversidad de chocolates, que vayan de acuerdo a los
gustos y preferencias de los consumidores, adems esto generara un valor
agregado al cacao ecuatoriano.
Es necesario encontrar fuentes de financiamiento para poder implementar el
proyecto de expansin, de tal forma que se minimicen riesgos de inversin.
3.3 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Lograr establecer una alianza estratgica, de tal forma que se fortalezca y

se expanda los canales de distribucin en 6 meses, as como que mejore el
posicionamiento de la empresa en el mercado internacional por medio del
menor costo posible al compartir informacin y costos con la empresa
aliada.
Adaptar los productos de Ecuacocoa al mercado europeo en un tiempo de
4 meses.
Fortalecer las diferentes marcas mediante la inversin tecnolgica, mayor
distribucin, promocin, adaptaciones al producto e investigacin y
desarrollo.
Mantener un nivel de ventas sostenibles mediante campaas publicitarias
y promociones, de tal forma que se aumente las ventas para el primer ao
en un 20% y en aos posteriores 5%.
Generar un mayor nivel competitivo mediante la creacin de nuevos
productos con valor agregado.
Incentivar a otras empresas ecuatorianas para expandirse a mercados
internacionales
Crear nuevas fuentes de financiamiento, mediante socios estratgicos,
entidades bancarias u otras alternativas financieras para lograr un
crecimiento de la empresa y minimizar el riesgo.
Mantener un nivel de costos controlados en base a presupuestos y
asignaciones, mejoras en la productividad laboral y manejo gerencial
descentralizado.
Alcanzar flexibilidad de costos en conjunto con la alianza estratgica.
3.4 DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA DE

INTERNACIONALIZACIN Y EXPANSIN
La estrategia en la cual se centra el proyecto es formar una alianza estratgica con

una empresa mediana de la Unin Europea, donde la empresa ecuatoriana se
especializar en la confeccin y produccin de chocolates dentro del territorio
nacional, mientras que la aliada se encargar de la distribucin del producto dentro
del mercado europeo, considerando para esto que a la empresa aliada se le ofrecer
algunas condiciones especiales para la comercializacin de nuestros productos, tales
como plazos preferenciales para los pagos y precios de los productos.
Esta alianza permitir a Ecuacocoa conocer los gustos y preferencias de los

consumidores europeos, para as poder adaptar el producto de acuerdo a las
exigencias de dicho mercado, debido a que la empresa con la cual Ecuacocoa se aliara
deber de estar dispuesta a ofrecer diversa informacin de mercado de tal forma que
se pueda adaptar los diversos productos que se ofrecen a las preferencias y gustos de
los consumidores europeos, por lo tanto se realizara un estudio de mercado mediante
el cual se analizar las normas de calidad, gustos, preferencias y requisitos sanitarios
con las que debe contar un producto para poder ser comercializado en esos pases.
As en base a esto se dar a conocer los productos que existen actualmente y los
que posteriormente se ofreciesen, de donde la empresa Ecuacocoa se compromete a
ofrecer un producto de alta calidad y adecuado a los gustos y exigencias de los
consumidores europeos, de tal forma que la empresa aliada los promociones a travs
de campaas publicitarias masivas de promocin y publicidad, de tal forma que con
esto se lograr posesionar de manera efectiva los productos en la mentalidad de los
consumidores internacionales, de tal forma que la empresa Ecuacocoa pueda expandir
su volumen de negocios potenciando a sus productos en los mercado internacionales,
posicionar su marca en los consumidores europeos, as como mejorar el rendimiento
financiero de sus operaciones. Por otro lado la empresa aliada debido a esta alianza
puede obtener un mejor rendimiento sobre los productos que si los estuviese
comprando sin alianza (mejores plazos y precios preferenciales), obteniendo adems
apoyo de marca, mercadeo, de procesos, almacenamiento y manejo de la mercadera
por parte de Ecuacocoa, lo cual significa que no solo la empresa ecuatoriana
obtendra beneficios sino que la empresa europea obtendra interesantes rditos de
esta negociacin.
GRFICO 3.4.1
ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIN Y EXPANSIN
EMPRESA
ECUACOCOA ALIADA
Adems se busca generar a los inversionistas un rendimiento importante sobre su

PRODUCE
EXPORTA
capital, una solvente administracin y un conjunto de polticas de crecimiento,
mostrndose as como una opcin progresiva, fresca y capaz de lograr el
cumplimiento de sus objetivos y metas con estrategias de corto, mediano y largo
plazo efectivas, de acorde con las nuevas tendencias globales y mercados
competitivos modernos.
CONSUMIDOR
DISTRIBUCION
3.5 ESTRATEGIAS Y PLAN DE ACCIN
Para que la empresa pueda cumplir con los objetivos deseados, es necesario que la
compaa disee y ejecute una serie de planes de accin de tal forma que pueda lograr
cumplir las metas propuestas. Considerando esto, todas las actividades de la empresa
sern encaminadas a cubrir las demandas insatisfechas del mercado objetivo, por lo
que a partir de esto la empresa deber establecer diversos esfuerzos en
comercializacin, promocin, polticas de trabajo, inversin y procesos de forma
eficiente, con el fin de lograr los objetivos propuestos.
As se tiene que en este capitulo se van a plasmar las opciones que se van a
combinar en la elaboracin de un plan detallado para todos los procesos y programas
necesarios para llevar a cabo las diversas estrategias para internacionalizar y expandir
los productos de la empresa, con el fin de generar mayor valor a la empresa, aumentar
la rentabilidad y cumplir con la nueva misin, visin y los objetivos de corto,
mediano y largo plazo ya establecidos.
As dado esto, la empresa ha decidido implementar una serie de estrategias, de tal

forma que esta pueda cumplir los objetivos planteados anteriormente, las estrategias
que se plantearan sern las siguientes:
1. Desarrollar una lnea de productos orientados a los clientes meta, a partir de

reacondicionar los productos existentes
2. Aliarse con una empresa europea para distribuir eficientemente en nuevos
mercados y canalizar informacin de mercado eficientemente
3. Implementar un sistema de gestin administrativa que permita mejorar la
productividad y el manejo eficiente de los recursos, de tal forma que permita a
la empresa funcionar bajo parmetros controlados, sistemas de trabajos
adecuados, presupuestos, control administrativo y de gastos.
4. Desarrollar agresivamente la comercializacin a partir de un alianza
estratgica, que contemple la expansin e internacionalizacin de nuestros
productos en el mercado europeo de tal forma que se logre posicionar nuestra
marca en ese mercado por medio de una empresa europea asociada.
5. Desarrollar una estrategia de marketing y promocin de nuestra empresa y
nuestros productos en el mercado europeo, de tal forma que permita lograr los
objetivos de expansin y la metas de ventas
6. Realizar las adquisiciones de maquinarias y equipos necesarios para poder
adaptar la produccin a la demanda y a los requerimientos del mercado
7. Obtener una lnea de crdito que permita financiar a las diversas operaciones
de la empresa y las estrategias de expansin e internacionalizacin
As se tiene que dado esto se propondr las tareas a seguir y la forma como estas
afectan a las cuentas de la empresa.
Plan de accin 1:
Desarrollar una lnea de productos orientados a los clientes meta, a partir de

reacondicionar los productos existentes
Para que una empresa logre perfeccionar su liderazgo en su mercado objetivo tiene
que encaminar sus acciones para optimizar todas las variables que interactan en su
estructura, por lo que es necesario para que la empresa ecuacocoa logre posicionar sus
productos en el mercado objetivo (Europa), un mejora en sus principales productos de
tal forma que estos satisfagan a las necesidades de los consumidores.
As mismo, este mercado tambin exige mantenerse a la vanguardia en productos,

innovando siempre y manteniendo a las marcas con importante apoyo publicitario, de
tal forma que incentiven el poder de compra entre los clientes y afiance un mejor
posicionamiento que nos ayuden a cumplir las metas y objetivos de corto, mediano y
largo plazo.
A continuacin se nombrara los principales productos:
Chocolita Sport
Chocolita Classic
Chocolita Pasas
Chocolita Man
Varita
Manicomio Man
Manicomio Max
Aqu una breve descripcin de estos productos:
CHOCOLITA SPORT:
Bolitas de delicioso chocolate con empaques de balones deportivos
FIGURA 3.5.1
CHOCOLITA SPORT
Ingredientes
Polvo de cacao, CBS, leche entera, azcar, lecitina, vainillina, goma arbiga,
esencias
TABLA 3.5.1
PRESENTACIN CHOCOLITA SPORT
Presentacin Display x 20 u x 25 g Funda 100 g Funda 500 g Pomo 800 g

Peso X unidad 25 g 5g 5g 5g
Peso x Display / Funda 500 g 100 g 500 g 800 g
Unidades x cartn 12 70 20 9
Peso Neto 6 kg 7 kg 10 kg 7.2 kg
Peso Bruto 7.35 kg 7.8 kg 10.6 kg 7.6 kg
Almacenamiento
Almacenar en un lugar fresco y seco
Vida til
12 meses
Indicaciones
Grado alimenticio
CHOCOLITA CLASSIC:
Bolitas de delicioso chocolate
FIGURA 3.5.2
CHOCOLITA CLASSIC
Presentaciones
Funda 120 g
Cajita TQM
Ingredientes:
Polvo de cacao, manteca de cacao, leche entera, azcar, lecitina, vainillina, goma
arbiga y esencia.
CHOCOLITA PASAS
Pasas cubiertas de delicioso chocolate

FIGURA 3.5.3
CHOCOLITA PASAS
Envase Primario
Polipropileno transparente + polipropileno metalizado
Envase Secundario
Displays de 480 g - cartulina duplex gramaje 310-330
Asas de 80 g- Fundas polipropileno 35 micras
Envase Terciario
Caja de cartn corrugado
Almacenamiento
Vida til
12 meses
Indicaciones
Grado alimenticio
Ingredientes
Polvo de cacao, CBS, leche entera, azcar, lecitina, vainillina, pasas, esencias
TABLA 3.5.2
PRESENTACIN CHOCOLITA PASAS
Presentacin Display x 24 u Funda x 4 u

Peso X unidades 20 g 20 g
Peso X Display/funda 480 g 80 g
Unidades x cartn 12 48
Peso Neto 5.76 kg 3.84 kg
Peso Bruto 7.2 kg 4.75 kg
CHOCOLITA MAN:
Man cubierto de delicioso chocolate
FIGURA 3.5.4
CHOCOLITA MAN
Envase Primario
Polipropileno transparente + polipropileno metalizado
Envase Secundario
Displays de 480 g - cartulina duplex gramaje 310-330
Asas de 80 g- Fundas polipropileno 35 micras
Envase Terciario
Almacenamiento
Vida til
12 meses
Indicaciones
Grado alimenticio
Ingredientes
Polvo de cacao, CBS, leche entera, azcar, lecitina, vainillina, man, esencias,
goma arbiga
TABLA 3.5.3
PRESENTACIN CHOCOLITA MAN

MANICOMIO MAN
Barra de Chocolate con leche y man
FIGURA 3.5.5
MANICOMIO MAN
Envase Primario
Polipropileno transparente + Polipropileno metalizado
Envase Secundario
Displays 552 g cartulina duplex gramaje 210-330
Asas 92 g Fundas polipropileno 35 micras
Envase Terciario
Almacenamiento
Vida til
12 meses
Indicaciones
Grado alimenticio
Ingredientes
Polvo de cacao, CBS, leche entera, azcar, lecitina, vainillina, man, esencias
TABLA 3.5.4
PRESENTACIN MANICOMIO MAN

MANICOMIO MAX
Barra de Chocolate con leche y man
FIGURA 3.5.6
MANICOMIO MAX
Presentaciones:
30 g (unidad)
Display x 20 unidades
Funda x 4 unidades
Ingredientes:
Polvo de cacao, manteca de cacao, leche entera, azcar, lecitina, vainillina, man en
mitades y esencia.
VARITA
Mgica barrita de chocolate con arroz crocante
FIGURA 3.5.6
VARITAS
Envase Primario
Laminado polipropileno transparente + polipropileno transparente
Envase Secundario
Displays 480 g cartulina duplex gramaje 210-330

Asas 100 g Fundas polipropileno 35 micras
Envase Terciario
Almacenamiento
Vida til
12 meses
Indicaciones
Grado alimenticio
Ingredientes
Polvo de cacao, leche entera, azcar, lecitina, vainillina, arroz crocante, esencias.
TABLA 3.5.5
PRESENTACIN VARITAS
Peso Neto 5.76 kg 5 kg
As luego de haber analizado brevemente cuales son las caractersticas bsicas de

los productos de Ecuacocoa, tenemos que para lograr una internacionalizacin y
expansin en la Unin Europea, es necesario que se analicen cuales son los factores
crticos de estos productos de tal forma que se puedan potenciar los positivos y
cambiar a los negativos, en funcin a los gustos del consumidor europeo, as tenemos:
TABLA 3.5.6
FACTORES CRTICOS DE LOS PRODUCTOS DE ECUACOCOA
Puntos fuertes del producto Puntos dbiles del producto

El producto ecuatoriano, utiliza el cacao Similitud en sus productos con los de la
nacional reconocido a nivel competencia.
Internacional. Su principal ingrediente es
el cacao fino o de aroma
Innovacin en los empaques de las Producto final es mantecoso comparados
Chocolitas tomando como referencia con los gustos europeos y con los
forma de balones de ftbol. La envoltura Chocolates de la multinacional Ferrero
del producto es atractiva para el mercado S.A u otros. Su sabor no cumple con las
infantil preferencias del mercado meta
Amplio conocimiento de procesos No se tiene publicidad agresiva para
Industriales. poder posicionar la marca de los
productos mencionados.
Los productos son sometidos

estrictamente a parmetros de calidad
para su Exportacin.
Con el estudio que se denota anteriormente de puntos dbiles y fuertes de

Ecuacocoa ahora se continuar a presentar las diferentes adecuaciones al productos
que se destinar a Europa para su distribucin y comercializacin, as se tiene que
para posicionarnos de una manera eficaz dentro del mercado europeo hemos decidido
adecuar estos productos de acuerdo a los gustos y preferencias del mercado objetivo,
a continuacin se detallar las modificaciones que se realizarn a los productos en
expansin:
TABLA 3.5.7
ADECUACIN DE LOS PRODUCTOS DE ECUACOCOA
Productos Actuales en el Mercado Productos Confeccionas con destino a

Europa
Chocolitas Sports poseen manteca de Chocolitas mejora si se agrega en menos
cacao en 6kg, con esencias. porcentaje manteca de cacao y nada
artificial, destinando el producto a nios y
adolescentes, revistiendo al producto con
mejor empaque.
Manicomio Man, compuesto de man, Manicomio Man mejorara su
vainilla y esencias. presentacin de imagen, se le agregara
ms man y sin azcar para personas
diabticos, nuevo enfoque.
Varita, lleva como ingrediente vainilla, Para el mercado meta se basa en los
leche, arroz crocante, azcar. gustos con almendras, polvo de cacao en
menos densidad y se mejorara el
empaque del producto.
Chocolitas Classic lleva como Al destinar el producto a Europa se
ingrediente polvo, manteca de cacao y enfatizarn en reducir manteca y sin nada
esencias. artificial como gustan los europeos y con
partculas mnimas de pistachos, ya que la
empresa aliada nos ayudar a
comercializar el producto.
Manicomio Max se caracteriza por poseer Cuando se exporte al mercado meta
dependiendo de los gustos de los europeos
Polvo de cacao, manteca de cacao, leche
no se incluir vainilla, leticina ni esencia
entera, azcar, lecitina, vainilla, man en artificial alguna que altere el sabor del
cacao intrnseco nacional, para mejorar la
mitades y esencia.
imagen en el producto y en el empaque as
como en el etiquetado y mayor proporcin
de polvo de cacao.
Chocolitas Man que tiene en sus frmulas Se enfocar en un chocolate gourmet, con
polvo de cacao, leche entera, azcar, esto se busca atender a las necesidades de
lecitina, vainillina, man, esencias, goma un mercado lite, sustituyendo al man por
arbiga un fruto ms extico como es la
macadania, y nada de esencias, que es un
producto muy apetecido por los
consumidores del mercado objetivo.

Se realiz este anlisis porque se estudiaron los gustos del consumidor europeo, los
cuales prefieren el producto sin esencias, poca azcar, no mantecoso el chocolate y
con un relleno que agrade a lo que sus paladares, pudiendo ser que el producto tenga
como ingrediente infaltable avellanas, almendras, pistachos o arroz crocante.
Debido a que los consumidores europeos exigen cada vez una mayor variedad de
alimentos cada ao, es decir una demanda de productos con nuevas caractersticas por
lo tanto se ha decidido convertir los productos que se mencionan en la tabla superior
con confecciones en imagen, en el producto y hasta en el mismo empaque, para lograr
internacionalizarnos y posicionar la marca de Ecuacocoa y sea posible la expansin
en el mercado europeo por tener ste ms experiencia en su mercado nos ayudar a
comercializar los productos.
GRFICO 3.5.1
PROCEDIMIENTO PARA EL CAMBIO
Estudio de gustos y Una vez analizados los Se realizan publicidades

preferencias del mercado gustos se procede a en mercado meta.
europeo. confeccionar el producto.
El producto finalmente es
distribuido en Europa para
llegar al consumidor final.
El producto es adecuado Empresa mediana Producto se

a gustos como: imagen, europea es conocida comercializa en
avellanas. en su mercado. Europa.
As una vez que los productos finales tengan las caractersticas deseadas, se tiene
que estas adecuaciones tendrn un impacto en el precio final de los productos, de tal
manera que se pueda solventar mediante un aumento de precios los gastos en los que
se incurriran en las nuevas presentaciones, por lo que dado esto se estima un
aumento de hasta en un 10% en el precio final del productos, considerando esto
tambin para los precios al consumidor, precios al distribuidor y precios FOB.
Dado esto los nuevos precios para estos productos serian los siguientes:
TABLA 3.5.8
PRECIOS ANTES DE LA ADECUACIN
PRECIOS ANTERIORES
Producto Precio Distribuidor Precio Unidad
nacional
Chocolita Classic Cartn 30 fundas por 250 0.08 centavos de dolar
gramos peso bolita 5
gramos $25,08
Chocolitas Pasitas 20 gramos fundas de 24 Cada Funda $0.65
planchas $22.28
Chocolitas Mani Display 480 gramos 24 Cada Funda $0.875
unidades $21.40
Manicomio Mani 24 unidades $23.43 Barra $0.23
Manicomio Max 24 unidades $23.43 Barra $0.23
Varita 24 unidades $21.67 Cada varita $0.19
TABLA 3.5.9
PRECIOS ACTUALES (ADECUACIN)
PRECIOS NUEVOS
Producto Precio Distribuidor Precio Unidad
nacional
Chocolita Classic Cartn 30 fundas por 250 0.09 centavos de dolar
gramos peso bolita 5
gramos $27.58
Chocolitas Pasitas 20 gramos fundas de 24 Cada Funda $0.72
planchas $24.51
Chocolitas Mani Display 480 gramos 24 Cada Funda $0.95
unidades $23.54
Manicomio Mani 24 unidades $25.77 Barra $0.25
Manicomio Max 24 unidades $25.77 Barra $0.25
Varita 24 unidades $23.84 Cada varita $0.2
*A partir de estos precios, a la empresa aliada se le podr ofrecer hasta un 5%

adicional del precio de venta al distribuidor, tal como se ha planteado anteriormente
Plan de accin 2:
Aliarse con una empresa europea para distribuir eficientemente en nuevos
mercados y canalizar informacin de mercado eficientemente
Dado el continuo proceso de globalizacin e internacionalizacin de la economa,

se puede prever la tendencia creciente hacia la creacin de alianzas. Por lo tanto, la
empresa deber tener siempre presente la opcin de utilizar esta herramienta, ya que
puede constituir un vehculo para obtener ventajas competitivas imposibles de
alcanzar de otra forma, en especial en lo concerniente a la introduccin de forma
masiva de sus productos en un mercado desconocido y con preferencias y gustos
sobre el producto, diferentes a las del consumidor ecuatoriano.
Con esto bajo antecedente, la empresa Ecuacocoa se ha decidido en formar una

alianza con una empresa mediana de la Unin Europea, de donde la empresa
ecuatoriana se especializar en la confeccin y produccin de chocolates dentro del
territorio nacional con productos nacionales de calidad, mientras que la aliada se
encargar de la distribucin del producto dentro del mercado europeo y su respectivo
mercadeo, de donde la empresa ofrecer como beneficio a la empresa aliada
condiciones especiales e inmejorables para la comercializacin de nuestros productos,
tales como plazos preferenciales para los pagos, apoyo en le manejo de la marca y los
productos, apoyo de procesos y mejores precios que los ofrecidos a los otros clientes
por los mismos productos.
As en funcin a esto la empresa aliada entregara informacin de tal forma que a

partir de esta alianza la empresa Ecuacocoa podr conocer de primera mano, sin
realizar mayores esfuerzos de investigacin e inteligencia de mercado, los gustos y
preferencias de los consumidores europeos, para as poder adaptar el producto de
acuerdo a las exigencias de dicho mercado, debido a que la empresa con la cual
Ecuacocoa se aliara deber de estar dispuesta a ofrecer diversa informacin de
mercado.
Dado esto, Ecuacocoa iniciara la bsqueda de un socio estratgico europeo y las
negociaciones pertinentes para poder enviar nuestros productos a ese mercado, de tal
forma que pueda expandir e internacionalizar sus productos y marcas, con el menor
costo posible, con la menor inversin y el menor nivel de riesgo. As se tiene que para
lograr esto Ecuacocoa tomara las siguientes acciones:
1. Elaboracin de un plan maestro de negociacin.

2. Reseleccin de los potenciales socios estratgicos e invitacin a participar en
el proceso de negociacin.
En cuanto a los socios, estos deben ser elegidos de forma que se pueda asegurar su
adecuado comportamiento en relacin con las actividades desarrolladas en el seno de
la alianza. Tambin es fundamental mantener un clima de confianza, que permita
romper las barreras psicolgicas presentes a menudo en la colaboracin
interempresarial y superar el recelo ante los posibles comportamientos oportunistas de
los socios. El compromiso responsable de los socios y la clara definicin de todos los
detalles del acuerdo son, sin duda, la clave para solucionar este tipo de cuestiones.
3. Negociacin y renegociacin de la condiciones y acuerdos de la alianza
El empresario debe buscar lo mejor para su empresa, por ello no debe establecer
vnculos sentimentales con sus socios. El acuerdo solo es conveniente para la
empresa, en la medida que le reporte beneficios o ventajas de alguna clase, pero en el
momento que esto no sea as, la alianza debe ser disuelta.
Cuando se crea una alianza estratgica va a existir un flujo de informacin

bidireccional entre las empresas socias. En la organizacin se debe llevar a cabo un
control exhaustivo sobre la salida de informacin, pues el no hacerlo puede llevar a la
prdida de ventajas competitivas por parte de la entidad.
En definitiva, la alianza estratgica es un arma al servicio de la empresa, que puede
proporcionarle una importante ayuda siempre que sea bien gestionada, pues en caso
contrario puede llevar a un fracaso importante, que deje a la entidad en peor situacin
que la inicial.
4. Cierre de la negociaciones y puesta en marcha de los convenios
As a partir de esto en primera instancia es necesario conocer que tipo de alianzas

podran tomarse en cuenta para tener as un abanico de opciones a negociar, as
tenemos las siguientes:
-Tipos de Alianzas segn la tecnologa.
Las Alianzas Complementarias: Unen empresas cuyas capacidades y

contribuciones son de naturaleza diferente. Ejemplo una de las empresas ha
desarrollado un producto cuya comercializacin se efecta mediante la red de la otra.
El producto en cuestin es cedido de un aliado a otro. Las Alianzas Complementarias
son la mayora de las veces acuerdos limitados as la comercializacin de un producto
ya desarrollado por uno de los socios .La mayor parte de ellas se crean para abrir el
producto a nuevos mercados geogrficos.
Las Alianzas de Integracin Conjunta: Unen empresas que se asocian para

realizar economas de escala sobre un componente o una fase aislados del proceso de
produccin. Estos elementos comunes se incorporan a productos que siguen siendo
especficos de cada empresa y que compiten en el mercado. Este tipo de alianza se
enfrenta a menudo con un problema de prdida de eficacia, por lo que sus productos
se adaptan cada vez menos a las necesidades de sus Cliente-Socios y queda obsoleto
frente a las evoluciones tecnolgicas del mercado. El xito de sta Alianza est
condicionado por la puesta en prctica de un sistema de gestin estratgica capaz de
dirigir su evolucin frente a los cambios del entorno.
Las Alianzas de Adicin: Asocian empresas que desarrollan, producen y
comercializan un producto en comn. Contrario a las Alianzas Complementarias, las
capacidades y contribuciones de las empresas son de naturaleza similar y el objetivo
perseguido es un objetivo de tamao. Se pone en el mercado un nico y mismo
producto, comn a todos los aliados. Las Alianzas aditivas frente al riesgo de prdida
de capacidad y los inconvenientes de la duplicacin de algunas tareas, los aliados
muestran una tendencia de organizar entre ellos la rotacin de las responsabilidades.
Con frecuencia, en las alianzas de este tipo, la eficacia del conjunto se opone al
mantenimiento de la autonoma estratgica de cada aliado.
- Tipos de Alianzas segn su forma jurdica.
1. Acuerdos de cooperacin que crean una nueva persona jurdica: Dos o ms

empresas aportan capital en forma de recursos financieros, humanos, tecnolgicos u
otro tipo de activos, para formar una nueva empresa. En este caso las empresas
asociadas comparten la propiedad de la nueva empresa. Entre otras muchas las
modalidades ms comunes son: Joint-ventures o inversin conjunta. "Existe una joint
ventures cuando la asociacin implica un riesgo conjunto. Slo hay joint ventures
cuando se unen recursos y se comparten las ganancias y las responsabilidades, con
independencia de que se constituya o no una nueva persona jurdica (Lipton, Charles
1983). Consorcios de exportacin y Cooperativas de comercio exterior. Varias
empresas de tamao pequeo o medio aportan capital para crear una nueva entidad
que canalice sus exportaciones, compartiendo tales empresas la propiedad de la nueva
sociedad.
Proyectos auspiciados por gobiernos o instituciones internacionales. Se crea una
nueva entidad aunque sta no es propiedad de los asociados que lo conforman, sino
del gobierno o de la institucin que financia el proyecto.
2. Acuerdos de cooperacin en los que no se crea una nueva persona jurdica.
Son aquellas asociaciones entre empresas que no desembocan en la creacin de una
nueva persona jurdica y que no implican participacin en la propiedad por parte de
los socios.
Entre los tantos tipos de acuerdos que existen se encuentran, adems de las
joint ventures definidas anteriormente:
Licencias: Son acuerdos contractuales entre empresas de distintos pases por

los que una concede a otras el derecho a usar un proceso productivo, una
patente, una marca restringida, etc.
Franquicia: Es un tipo de acuerdo muy utilizado en el campo internacional,

generalmente para la distribucin y comercializacin. Tiene la ventaja de no
incurrir en las fuertes inversiones que la creacin de una red de ventas
originara.
Contratos de administracin: Se produce un contrato de este tipo cuando

una empresa extranjera exporta la administracin de determinados negocios
vende sus servicios a una empresa local.
Contratos de manufactura: En este caso la empresa internacional paga a

otra para que fabrique sus productos con su marca.
Acuerdos de distribucin cruzada: Consisten en el intercambio de

productos para ser distribuidos en otros pases. As dos compaas se
benefician mutuamente al conseguir distribuir sus productos en mercados en
los que no tenan presencia anteriormente.
Existen adems otros tipos de acuerdos de cooperacin en los que, aunque no se
crea una nueva empresa, implican la participacin en la propiedad por parte de los
socios: son acuerdos de intercambio de acciones o participaciones minoritarias, con el
objetivo de consolidar una cierta relacin a largo plazo y proceder al desarrollo de
actividades conjuntas en el mbito internacional.
As en funcin a esto anterior, la empresa se dispondr a elabora el plan maestro y

los aspectos estratgicos a considerar para la conformacin de la alianza.
Aspectos estratgicos a considerar para la conformacin de una alianza

estratgica.
Considerando que el ejecutar un proceso de alianza estratgica contempla el inicio

de fuertes negociaciones con la empresa o las empresas preseleccionadas, se tiene que
existen un conjunto de aspectos que deben de atenderse cuando se conforma una
Alianza Estratgica, tales como el inters que promueve la relacin (expansin e
internacionalizacin de los productos y marcas de Ecuacocoa, as como obtener
excelentes precios, productos excelente calidad sin incurrir en mayores inversiones y
mejoras de las condiciones comerciales para el manejo y compra de los producto por
parte de la empresa aliada), adems de conocer previamente al socio potencial,
compatibilidad, comunicacin, flexibilidad, presente y futuro de la Alianza, Divisin
de tareas, Capacidad de aprendizaje, Manejo de la relacin, Prevencin de riesgos, de
tal forma que las empresas puedan obtener mayores rendimientos que si ofrecieran
sus productos por su propia cuenta.
Considerando esto, la empresa Ecuacocoa, ha elaborado un MAESTRO de

negociaciones, el cual debe de ser seguido por los ejecutivos de la compaa, de tal
forma que mediante este lineamiento se logre obtener las mejores condiciones para la
empresa, la ubicacin y cierre de las negociaciones con una empresa europea para
desarrollar el proceso de expansin e internacionalizacin de los productos y marcas
de Ecuacocoa, as como tambin la firma de los contratos y convenios de alianza en
los cuales se incurriran las principales tareas que ejecutara cada empresa, dado esto
tenemos lo siguiente:
Etapas del proceso inicial de conformacin de una alianza estratgica.
1. Determinacin de los objetivos
Como se indico anteriormente los objetivos serian el siguiente:
Expansin e internacionalizacin de los productos y marcas de Ecuacocoa, as

como obtener excelentes precios, productos excelente calidad sin incurrir en mayores
inversiones y mejoras de las condiciones comerciales para el manejo y compra de los
producto por parte de la empresa aliada, as como tambin los diferentes objetivos
planteados en los apartados anteriores.
2. Seleccin del pas de origen del socio y eleccin del socio.
Para lograr esto se tiene como base de datos a diversos socios potenciales, ante los
cuales se les enviara una invitacin para participar en las negociaciones con la
empresa, de tal forma que la empresa siempre tenga alternativas de negociacin y
planes alternativos, ante los distintos socios potenciales.
3. .Aspectos a buscar en el socio : posicionamiento del mercado de sus

productos, canales de distribucin acordes con las expectativas de la empresa
(ver plan de comercializacin agresiva), experiencia de mercado, liquidez,
flexibilidad, compatibilidad, confianza, manejo de marcas internacionales y
otras segn los requerimientos.
4. Preparar la negociacin: se preparara un material presentacin de la compaa,
con sus respectivos anexos y la descripcin del plan de accin y negocios que
se incurrir, as como proyecciones sobre las ventas. Este material constara de
lo siguiente:
a. Descripcin de la Compaa: Su identidad cultural, Antecedentes, La
estructura organizativa y su funcionamiento, Misin, Visin,
Objetivos.
b. Diagnstico empresarial.
i. Diagnstico Comercial: comprobar si existe o no una
integracin de la estrategia comercial de los segmentos y
mercados hacia los cuales se dirigen las ofertas de las
Organizacin y si las polticas comerciales y de marketing
estn llevadas de manera coherente. Para la realizacin del
Diagnstico Comercial se sugiere la siguiente secuencia.
ii. Diagnstico econmico financiero: Indispensable para medir
los eventos econmicos que tienen lugar en la empresa y
comunicar a las partes interesadas la informacin
correspondiente para la toma de decisiones eficientes. Para
realizar el anlisis econmico financiero de una empresa
existen diferentes herramientas, pero en cada caso se recurre a
los estados financieros fundamentales (E. de Situacin
Financiera, E. de Resultado, E. de Utilidades Retenidas) con el
fin de conocer no slo la situacin en que sta se encuentra
sino tambin para determinar cul ha de ser la posicin a
adoptar por la gerencia con el propsito de corregir o mantener
la situacin en el futuro. Este estudio se realiza desde 2 puntos
de vista, Esttico y dinmico .A. Esttico: no tiene en cuenta el
tiempo, toma como base la situacin en un momento, para lo
cual se auxilia del Estado de Situacin en un periodo dado. A.
Dinmico: Introduce la variable tiempo proporcionando un
punto de referencia en de la situacin de la empresa en un
momento anterior o posterior, previendo como se desarrollaran
sus tendencias en un futuro. Es decir se presentara a las
empresa seleccionadas la informacin financiera de la
compaa y las principales perspectivas del negocio.
5. Proceso negociacin marcado por acuerdos que especifiquen: El alcance del

emprendimiento; se propondrn mnimos de cuotas de compras para la
empresa aliada, as como acceder a un mnimo de produccin para esta de tal
forma que se le ofrezcan garantas de rentabilidad, de tal forma que se
cumplan los objetivos y presupuestos para ambas partes. Se analizaran las
cuotas las participaciones y responsabilidades; la forma en que se repartirn
los resultados econmicos; los trminos en que supuestamente la unidad
arrojara beneficios y por tanto; un anlisis de las condiciones de Riesgo e
incertidumbre imprescindible para la toma de decisiones. Las negociaciones
adquirirn formas variadas segn las caractersticas y cultura de las partes, por
lo que durante las mismas habrn facilidades y restricciones debido a que en
este tipo de transacciones se miden fortalezas, debilidades, necesidades y
oportunidades. Las posiciones sern ms flexibles cuanto mayor ser la
necesidad de acordar y ms rgida en tanto haya ms de una alternativa para
alcanzar el objetivo con independencia Las probabilidades de encontrar
puntos que aseguren la unin disminuirn en la medida que las partes tengan
plena conciencia de que si no se pacta ser imposible el cumplimiento de las
metas de sus organizaciones si se enfrentan solas a la competencia. Uno de los
requerimientos del proceso est en la seleccin del equipo negociador. La
negociacin es un arte que requiere del uso de herramientas tcnicas. El
equipo ideal debe estar dotado de racionalidad, equilibrio, intuicin,
psicologa, gran flexibilidad y manejo diplomtico por lo que debe conducir
con habilidad las relaciones humanas y las situaciones de conflicto. Para el
accionar de los negociadores profesionales es fundamental poseer alto nivel de
informacin sobre la contraparte.
6. El Preacuerdo del negocio. En el preacuerdo las Cas convienen los puntos

mnimos y se obligan a desenvolver ciertas funciones para dotar a los actores
de informacin fidedigna. En esta etapa es necesario definir de conjunto: el
proyecto, tamao ptimo del proyecto y costo total de la inversin; prediccin
de sus resultados; las fuentes de financiamiento.
7. Estudio conjunto de factibilidad. El proyecto deber ser examinado
intensamente por los socios con el fin de estar seguros sobre la viabilidad de
la unin y la cabal comprensin de la convivencia y rentabilidad de la
propuesta. Como las inversiones requieren de recursos de efectivo a lo largo
de varios perodos de tiempo es necesario considerar la misma en cuanto a
tiempo y riesgo.
8. La negociacin Final.
Luego de haber fijado los principales aspectos del posible proyecto, se reanuda la
negociacin y si la alternativa es factible se emprender la etapa de Definicin de:
o Los compromisos mutuos, riesgos y responsabilidades.

o Los aportes a la sociedad y la valorizacin de stos
o Los porcentajes de participacin de cada uno en la asociacin
o La distribucin de utilidades
o La relacin de emprendimiento con las entidades agrupadas
o Los requerimientos de financiamiento complementario
o La responsabilidad administrativa del proyecto
o Las modalidades de desvinculacin
o Los compromisos mutuos, los riesgos y responsabilidades
compartidos.
La voluntad de participar en un proyecto compartido surge del convencimiento de
que ste es mejor modo de alcanzar los objetivos individuales.
Como es lgico los resultados de las negociaciones deben estar avalados en el

documento final que las partes deben firmar.
En tal documento se concertaran todos los aspectos que incidan en la configuracin

de la unidad de trabajo.
1. Nombre de la asociacin
2. Tipo jurdico y firma organizativa
3. Objetivos sociales
4. Tareas a las que se dedicara la asociacin
5. Localizacin de las actividades
6. Capital inicial
7. Participacin de las partes
8. Obligaciones, responsabilidades, facultades, derechos de los socios y
aportes que se comprometen a realizar.
9. Sistema administrativo y de control de la sociedad.
10. El los mercados que sern atendidos.
11. Personal que se har cargo del proyecto
12. Tecnologa a utilizar.
13. El aprovisionamiento de insumos.
14. Rgimen de solucin de controversias con indicacin del derecho por
el que se regirn, de ser preciso.
15. Mecanismo de desvinculacin o liquidacin.
Luego esto es necesario que la empresa contemple la seleccin de un personal a

cargo en las negociacin y la contratacin de un grupo de asesores corporativos, en
donde se combine a abogados ecuatoriano y a un grupo de asesores extranjeros (de
preferencia del pas de la empresa aliada), asignando para estos un rubro de viticos,
movilizacin y el presupuesto necesario para ejecutar esta operacin.
Se estima un periodo de negociacin de 4 meses y un rubro de gastos de 45000

dlares por toda la operacin, en donde se incluye, movilizacin y viticos de los
funcionarios, servicios legales, legalizacin de contratos y otros rubros.
Factores a considerar en la implementacin de la alianza
Finalmente se pueden apreciar que a partir de esta alianza se observar una serie de
beneficios y otros factores que se deben de controlar, de tal forma que esta cumpla a
cabalidad los objetivos de las 2 empresas, estos puntos son los siguientes:
Ventajas
Aumento del volumen de comercializacin

Sinergias, al combinar lo mejor de los recursos de las compaas
Incremento en la velocidad de operaciones
Intercambio de tecnologa entre compaas para tener una posicin
competitiva
Controlar a los competidores sobre su mismo terreno
Requieren de menos tiempo para su constitucin
Son ms flexibles en sus operaciones
Son menos riesgosas
Requieren de menor cantidad de efectivo
Consumen menos recursos de los participantes
Se constituyen con facilidad
Permiten ampliar los recursos financieros, administrativos y tcnicos
Factores a controlar
Es necesario mejorar la comercializacin y promocin de los productos (ver

planes de accin de comercializacin y promocin)
Se requiere de nueva maquinaria
Requieren de nuevos mtodos de control para coordinar operaciones con la
otra empresa (ver implementacin de operaciones eficientes y mejora en los
procesos administrativos mas adelante)
Requieren de capacidades administrativas muy particulares (ver
implementacin de operaciones eficientes y mejora en los procesos
administrativos mas adelante)
Requieren de la asignacin de recursos
Pueden darse discrepancias entre los socios, por sus diferentes maneras de
pensar
Es necesario controlar el manejo financiero de la otra empresa para mantener
la solvencia de la alianza
As en base a esta alianza se dar a conocer los productos que existen actualmente
y los que posteriormente se ofreciesen logrando as la expansin e
internacionalizacin de los productos y marcas de Ecuacocoa, de donde la empresa
Ecuacocoa se compromete a ofrecer un producto de alta calidad y adecuado a los
gustos y exigencias de los consumidores europeos, y la empresa aliada los distribuya
y promociones a travs de campaas publicitarias masivas de promocin y publicidad
en sus canales de distribucin y comercializacin, tal como se ve a continuacin,
logrando as el objetivo planteado:
GRFICO 3.5.2
ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIN Y EXPANSIN
EMPRESA
ECUACOCOA ALIADA
Con esto se lograr posesionar de manera efectiva los productos

PRODUCE en la mentalidad
EXPORTA
de los consumidores internacionales, de tal forma que la empresa Ecuacocoa pueda

expandir su volumen de negocios potenciando a sus productos en los mercados
internacionales, posicionar su marca en los consumidores europeos, as como mejorar
el rendimiento financiero de sus operaciones.
CONSUMIDOR
Por otro lado la empresa aliada debido a esta alianza puede obtener un mejor
DISTRIBUCION
rendimiento sobre los productos que si los estuviese comprando sin alianza (mejores
Y PROMOCION
plazos y precios preferenciales), obteniendo adems apoyo de marca, mercadeo, de

procesos, almacenamiento y manejo de la mercadera por parte de Ecuacocoa, lo cual
significa que no solo la empresa ecuatoriana obtendra beneficios sino que la empresa
europea obtendra interesantes rditos de esta negociacin.
Plan de accin 3:
Implementar un sistema de gestin administrativa que permita mejorar la

productividad y el manejo eficiente de los recursos, de tal forma que permita a la
empresa funcionar bajo parmetros controlados, sistemas de trabajos
adecuados, presupuestos, control administrativo y de gastos.
Para optimizar los procesos que utiliza la empresa, es necesario redisear varias de
sus operaciones existentes que no son eficientes o bien regularizar los procesos que
son productivos pero que no son manejados de forma adecuada por todo el personal,
de tal forma que se eliminen todas las actividades que no agregan valor o que generen
prdidas de productividad y se mejoren aquellas actividades centrales que agregan
valor. Considerando esto es necesario que se propongan una serie de procesos de tal
forma que se pueda simplificar, integrar y automatizar las actividades.
Para esto se aplicar un sistema de control administrativo, comercial, financiero y

de produccin, el cual proponga la especificacin para todo el personal de los
diferentes procesos que se deben de seguir en la empresa, de tal forma que a partir de
la implementacin de diversas tcnicas de control financiero, los cuales se debern
plantear a partir de presupuestos y asignaciones de gastos, de tal forma que se puedan
establecer una serie de herramientas para los diferentes departamentos, para tomar
decisiones de planeacin y control, mantener o propiciar la eficiencia, motivar el
comportamiento del empleado y para evaluar el desempeo. Para esto se tomaran en
cuenta las siguientes estrategias:
Comunicar claramente las metas de la organizacin, en funcin a la misin,

visin y filosofa empresarial. A partir de charlas de motivacin, impresiones
de folletos y colocacin de cuadros en los pasillos con el contenido de estas
Presupuesto de inversin estimado: 2385 dlares (charlas, refrigerios, impresiones,
folletos, cuadros, material de trabajo, fotocopias)
As mismo es necesario que se considere lo siguiente:
Asegurar que el personal de mandos medios y los empleados entiendan las

acciones especficas necesarias para lograr las metas de la organizacin,
orientando las estrategias o las acciones diarias hacia el cumplimiento de los
objetivos.
Para esto se realizaran evaluaciones peridicas de desempeo y de conocimientos

de los objetivos de la compaa, de tal forma que se pueda a partir de los resultados
obtenidos en estas evaluaciones, el direccionamiento correcto para poder emprender
el logro de los objetivos, as como las principales acciones que la empresa y sus
empleados deben de hacer para cumplirlos
Para esto ser necesario revisar las estrategias planteadas en esta ltima estrategia y
considerar la inversin necesario, los gastos y los beneficios que se obtendran, as
luego de esto se tiene que es necesario hacer lo siguiente.
Comunicar los resultados de acciones a travs de la organizacin, mediante

informes mensuales de desempeo y boletines de noticias (publicados en el
mural de la empresa)
Presupuesto de inversin estimado: 175 dlares (2 murales de corcho)
Asegurar que el sistema de control administrativo se adapte a los cambios del

medio.
Para esto se han establecido directrices organizativas, de tal forma que se
proporcionen a partir de ah los respectivos procesos para las reas estructuradas
como ventas y comercializacin, administracin y finanzas, contabilidad, compras y
produccin, de tal forma que se muestran los componentes de un sistema de control y
administracin.
Administracin:
En primera instancia se deber establecer que el direccionamiento de la empresa

debe estar a cargo de los principales ejecutivos de la empresa, de tal manera que estos
involucren a los mandos medios y a los empleados a mejorar, ya que son estos los
mayores conocedores del movimiento total de los productos, las operaciones de la
empresa y el manejo de la misma, tanto desde la fabricacin hasta su venta final. De
all, luego se deber especializar a cada jefe departamental o colaborador de
experiencia para que se especialice en diversas funciones, ya que actualmente los
mandos medios estn cumpliendo diversas labores y muchas de esta no son segn el
cargo para el que fueron contratados, siempre considerando el crecimiento de la
compaa y su presupuesto, as como las diversas tareas que son necesarias de realizar
en la empresa.
Los lineamientos a seguir en la fase administrativa inicial son los siguientes:
1. Discernimiento de proveedores, es decir; escoger cuales seran los

suficientes/necesarios para poder operar en primera instancia. Su incremento
ir paralelamente al crecimiento de la empresa y las operaciones que se
desarrollen a partir de la alianza.
2. se debe de implementar un tablero de control, en donde se propongan ndices
de productividad y eficiencia, los cuales deben de ser norma de desempeo
para las diversas labores de la empresa (en hoja de Excel o algn programa
numrico) en donde se planteen objetivos en forma mensual, trimestrales y
anuales. En esos objetivos estn incluidos todo lo que se deber cumplir en
ventas, gastos, presupuestos, capacitacin, pruebas a empleados, organizacin
y eficiencia, y en caso de no cumplir alguno de estos hacer los correctivos
inmediatos.
3. El personal que se contratar (especialmente los vendedores), deber cumplir
horarios rgidos de 9:00 AM hasta las 19:00 ininterrumpidamente contando
con una hora para almorzar de 13:00 a 14:00.
Comercial:
Para la comercializacin de los productos de la empresa se tiene que basarse en

los siguientes ejes:
1. Es necesario potenciar la distribucin con los canales de distribucin actuales

y nuevos (alianza) de nuestro producto tanto a nivel nacional como
internacional, de tal forma que se pueda expandir la lnea de negocios,
mediante una agresiva campaa de comercializacin.
2. El personal especficamente de ventas debe de ser el encargado de buscar
cuales sern estos nichos en donde se extender la empresa y de conseguir a
los distribuidores, bajo la responsabilidad del gerente comercial.
3. se debe de asignar los recursos necesarios en viticos y movilizacin para
tales labores, ante lo cual se estima un rubro del 0.5% de la ventas, tanto a
nivel nacional como internacional.
Finanzas:
El manejo de la produccin deber llevar los siguientes controles:
1. Separar los diversos costos, de tal forma que se pueda evaluar los diferentes
rubros, tanto de manufactura como de mano de obra para cada uno de los
productos y tener as conocimiento del costo por unidad fabricada, de tal
forma que se pueda manejar informacin de primera mano sobre que producto
es mas rentable y as poder potenciarlo en el futuro. En caso de existir un
excedente en gastos, corregirlo inmediatamente.
2. Tambin establecer presupuestos y asignaciones de gastos, as como tamben
cuotas de ventas (mnimo trimestrales), de tal forma que se tengan como
objetivo el cumplimiento de estos presupuestos, as como mantener a la
empresa con los gastos controlados y fiel a los objetivos trazados.
Produccin:
1. La produccin se manejara en base a la demanda que exijan los clientes, de tal

forma que se mantengan los niveles de inventarios acordes con la demanda,
para esto se calculara una produccin de cmo mximo 2 semanas de la
ventas prximas (ventas presupuestadas +/- 5% segn el comportamiento de
las ordenes de pedidos)
Plan de accin 4:
Desarrollar agresivamente la comercializacin a partir de una alianza

estratgica, que contemple la expansin e internacionalizacin de nuestros
productos en el mercado europeo de tal forma que se logre posicionar nuestra
marca en ese mercado por medio de una empresa europea asociada.
La distribucin se refiere en especial sobre las diferentes estrategias que tomara la

empresa en materia de cobertura y penetracin de los productos de la empresa en los
diferentes territorios o zonas de ventas y su respectiva comercializacin. Aqu
intervienen de manera decisiva los canales de distribucin y este caso la participacin
de la empresa aliada ser un factor decisivo para el cumplimiento de los objetivos.
Para este caso se deber contemplar que la distribucin ser a nivel internacional,
considerando que los canales de distribucin sern aquellos a los cuales la empresa
aliada tiene acceso, de donde se tiene que considerar que nuestro producto deber de
ser introducido en las principales tiendas y supermercados de la Unin Europea en la
medida en que la empresa pueda cubrir el mercado.
Para esto se tiene que los principales retos que la empresa se impone con relacin a
la comercializacin son:
A partir de una distribucin ptima se puede colocar nuestros productos de

manera eficiente ante nuestros consumidores, para que sean comprados en base a
nuestras expectativas econmicas.
Mantener un margen de contribucin satisfactorio al distribuirlo por medio de la
empresa aliada en el mercado europeo.
Establecer por medio de los canales de distribucin, una forma de comunicacin,
promocin y publicidad de nuestro producto para el cliente, utilizando como
medio de transferencia a la empresa aliada de tal forma que este pueda ofrecer
informacin de primera mano sobre el comportamiento del mercado y as la
empresa pueda ofrecer los productos segn los requerimientos de estos.
Canales de distribucin
Considerando lo anterior, as como las diversas estrategias que se tienen planteadas

y adems si tomamos en cuenta los diversos aspectos logsticos, se tiene en
consideracin que es necesario que la empresa aliada pueda distribuir directamente a
sus principales compradores, tales como supermercados y mayoristas, de tal forma
que no se eleve demasiado el precio y se mantenga competitivo en el mercado.
Dado esto se considerar para poder potenciar la distribucin, la empresa aliada

deber de poseer una lnea de distribucin establecida, la cual la ser explotada por
estos para la distribucin de nuestros productos, en la cual por aspectos logsticos la
empresa ofrecer colaboracin tcnica para que la empresa pueda ofrecer nuestros
productos en el mercado europeo, dado esto tenemos que la distribucin y los niveles
de intermediarios serian:
GRFICO 3.5.3
CANALES DE DISTRIBUCION
EMPRESA ALIADA INTERMEDIARIO COMPRADORES
Considerando lo anterior, se tiene que la distribucin sera a partir de un

intermediario de la empresa aliada, lo cual serian las cadenas mayoristas y minoristas
de confites, de tal forma que estos serian los encargados de colocar el producto en el
mercado.
As en funcin a esto, se tiene que se negociara un precio especial de venta con la

empresa aliada, en donde se ofrecer un descuento adicional del 5% sobre los precios
de venta a distribuidor/precio FOB, de tal forma que a partir de esto el intermediario
pueda mantener ciertos niveles de rentabilidad sobre la mercadera, adems se le
ofrecer un mtodo de pago preferencial, de hasta 120 das de plazo (50% de contado,
15% a 30 das, 15% a 60 das, 10% a 90 das y 10% a 120 das), lo cual es un lazo
altamente preferencial debido a que a los clientes actuales tan solo se les ofrece pagos
hasta los 30 das plazo.
Consideraciones econmicas de la distribucin
Dado los aspectos sobre la distribucin que se trataron anteriormente, se tiene que
para lograr los objetivos ser necesario que la empresa establezca un nivel de
produccin acorde con la demanda proyectada sobre este producto, ante lo cual se
tiene preparado la inversin en maquinaria para cumplir con la demanda.
As dado esto se tiene estimado poder exportar para el primer ao 1, un 20%
adicional de la produccin de venta al exterior y para los aos siguientes aumentar los
niveles de ventas en un 5% anual. As en base a esto se tiene que la produccin a
vender es la siguiente:
TABLA 3.5.1
PRODUCCIN ESTIMADA
VENTAS 2007 2008 2009 2010 2011
EXPORTACIONES (BASE) 8,480,101 8,352,151 8,224,201 8,096,251 7,968,300
EXPORTACIONES (CON
PROYECTO) 10242802 10754942.1 11292689.2 11857323.6 12450189.8
GRFICO 3.5.4

As se tiene que para el primer ao se estima vender en ventas internacionales
10242802, de donde se tiene que el 21% aproximadamente de las ventas de
exportacin serian a esta empresa extranjera a un precio FOB. A partir de ah se
tiene estimado incrementar la produccin y por ende las ventas en un 5% anual
para los primero 5 aos, basados en nuestro esfuerzo de promocin y distribucin,
tal como se ve en el grafico anterior
Plan de accin 5:
Desarrollar una estrategia de marketing y promocin de nuestra empresa y

nuestros productos en el mercado europeo, de tal forma que permita lograr los
objetivos de expansin y las metas de ventas
Toda organizacin, desde la ms grande institucin hasta un negocio por pequeo

que sea necesita de herramientas que le permitan promocionarse y dar a conocer su
producto o servicio, es por eso que nuestra empresa usar ciertas estrategias de
promocin y publicidad que nos permitirn alcanzar los siguientes objetivos:
Informar sobre nuestro producto a potenciales clientes o compradores.

Lograr obtener una cartera de clientes estable.
Alcanzar un nivel de ventas acorde con los objetivos de la empresa.
Ahora considerando que la empresa aliada se encargar del marketing de medios y

del merchandising en los puntos de ventas, tomando estos como parte del contrato de
alianza la inversion en promocion y mercadeo, se tiene que la empresa Ecuacocoa se
encargara de establecer las los productos y las compaa la imagen acorde con los
objetivos de esta, as tenemos que para que el producto pueda posicionarse con una
imagen solida y direccionada en el mercado europeo, la empresa debera de apoyar a
la empresa aliada en la entrega de los manuales de imagen de los productos, as como
ejecutar las siguientes acciones:
Pagina Web
Considerando que se iniciar una mejora en la imagen de los productos de la

empresa, es necesario tambien que se realice una adecuacion a la pagina web de tal
forma que esta tambien ofrezca a los internautas o interesados en informacion de la
empresa, documentos actualizados, as como poder a partir de ah distribuir diversos
informes sobre los productos, informacio de mercado, aspectos tecnicos de la
compaia y los procesos, as como tambin se podr mostrar las fortalezas que
Ecuacocoa emplea para elaborar un producto de calidad que ofrece beneficios.
La pgina web que se estima desarrollar se la construir como una herramienta que
nos permitir estructurar luego, como una base de datos con posibles compradores en
el mercado europeo y a nievl mundial, con miras a otra posible estrartegia de
expansin, en donde por la va de correos electrnicos, se podra llegar optimamente a
nuestros potenciales clientes, de tal forma que estos estn informados
permanentemente sobre nuestro producto.
Dado que el fin principal de la pgina Web es dar informacin de nuestra empresa y
producto, en ella se encontrar detallado aspectos bsicos de nuestros productos, el
proceso de produccin de los productos, nuestros principales clientes, diversos
medios de contactos, documentos para descargar sobre la compaa, entre otros. Otro
punto importante contendr la pgina ser que nuestros clientes podrn realizar sus
pedidos, para agilitar el proceso de comercializacin.
La pgina Web se la actualizar regularmente para tener al tanto a los visitantes de

importante informacin concerniente al producto o datos sobre la empresa. Se
configurar el sitio para que funcione en dos idiomas (ingles/ espaol), lo que
facilitar en gran parte la comunicacin con los clientes, quienes tambin podrn
contribuir en el sitio web con opiniones, sugerencias e informacin relacionada.
A continuacin se detalla los costos para el rediseo, actualizacin y
mantenimineto de la pgina web completa para el primer ao.
1. Cambio de Web hosting (almacenamiento) LINUX, con e-mails ilimitado y 500

Megabytes de espacio, lo cual es suficiente para las bases de datos, el software de
envo de correos, el sistema de panel de control y otros programas que se requieran
instalar
2. Diseo de su pgina web personalizada.
3. Promocin en motores de bsqueda
4. Costo de actualizacin mensual: 65 dlares
TOTAL DE INVERSION EN WEB SITE: $ 350
Para el siguiente ao si no hay cambios adicionales en la pgina Web tiene un costo

de $ 70 y un costo de actualizacin mensual de 65 dlares.
Ferias Internacionales
La participacin en Ferias Internacionales es una excelente herramienta de

promocin, debido a que podemos a llegar a potenciales clientes, pues permite un
contacto personal y una presentacin directa de nuestra empresa, producto e imagen,
para as se obtener una repuesta inmediata de los consumidores o potenciales clientes
contactados.
Antes de seleccionar una feria hay que analizar algunos criterios que a continuacin
se detallan:
Productos o servicios que se exhiben.

Nmero de visitantes, locales, e internacionales en ediciones previas.
Nmero de expositores locales e internacionales en ediciones previas.
Espacio neto de exposicin.
Costo de aquiler de espacio.
As dado esto y en conjunto con la oficina de la CORPEI, la cual apoya a los

exportadores ecuatorianos en su labor mediante misiones de empresas, se tiene que
estos estn coordinando la entrada de empresarios nacionales a ferias europeas, as en
funcin a esto se tiene pensado participar en la feria de ANUGA 2007, el cual se
describir a continuacin:
El rediseado Centro de Exposiciones de Colonia en Alemania ser la sede de

una de las ferias ms grandes e importantes en el sector de alimentos y
bebidas Anuga 2007. Del 13 al 17 de octubre, expositores y visitantes de
diferentes partes del mundo se darn cita en esta feria con el fin de establecer
importantes contactos de negocios.
La Corporacin de Promocin de Exportaciones e Inversiones (Corpei)

encuentra en esta feria una importante oportunidad para que el exportador
ecuatoriano muestre sus productos. Este ao nuestro pas contar con dos
pabellones. Uno de 200 m en la feria monogrfica Anuga Fine Food y otro de
60m en Anuga Frozen Food.
Durante la feria se va a entregar trpticos informativos de tamao A4 impreso a

color en papel couche de 90 g para que refuerze la imagen del producto para ser
entregados a los visitantes y empresarios interesados en establecer negocios con
nosotros. A continuacin se detalla una lista de los principales puntos que se deberan
tomar al momento de elaborar los brochures y catlogos:
Atractivo
Logos y fondos consistentes (impresin de calidad)
Clara presentacin del producto y descripcin del proceso de produccin
de los productos a promocionar.
Informacin de contacto, telfonos, email, website (en el reverso)
Para la participacin en esta feria internacional es necesario tener un presupuesto,

el cual sera como sigue:
TABLA 3.5.2
COSTOS DE FERIAS INTERNACIONALES
COSTOS BSICOS USD $

Alquiler superficie 4000
Material promocional 370,00
SUBTOTAL $ 4370,00
Personal de asistencia
Boletos areos (2 funcionarios) 3200
Hospedaje (2 personas x 6 das) 1500
Viticos y movilizacin 1000
SUBTOTAL $5700
TOTAL $ 10070
5 % Imprevistos $ 503.5
TOTAL DE INVERSIN $ 10573.5
Este presupuesto esta destinado para la Feria Internacional de Anuga en la que

Ecuacocoa participar una vez al ao debido a sus costos altos que se incurren.
Material Publicitario
Otra estrategia a utilizar para poder cumplir los objetivos y lograr que el producto
pueda posicionarse con una imagen slida y direccionada a nuestro mercado objetivo
es el manejo de material publicitario.
As como en la pgina web, se disearan material publicitario que proyecte la

imagen corporativa y sobre nuestro producto, en donde se realizar una breve
descripcin del producto y su proceso de produccin en dptico, trpticos o
brochures.
Se elaborarn tarjetas de presentacin, plumas, afiches, papelera membretada,
carpetas con los colores de la empresa, adems de enfatizar en las cajas de
empaque el nombre de la empresa y el producto resaltando que la elaboracin es
de origen ecuatoriana.
A continuacin se detalla el presupuesto de la publicidad y la papelera para el

primer ao:
TABLA 3.5.3
COSTOS PUBLICITARIOS
Valor
Detalle Unitario Unidades Total
Tarjetas de presentacin 0,04 5000 200
Trpticos 0,38 1000 380.00
Papelera membreteada 0,025 50000 1250
Carpetas 0.2 1000 200.00
Plumas 0,15 1500 225.00
Total $ 2255
Este presupuesto considera a todas las variables que se tendrn que tomar en cuenta
para la introduccin del producto en el mercado y propiciar una imagen slida de la
empresa.
Dado esto, el presupuesto global de publicidad y promociones que se tendr para el

primer ao ser:
TABLA 3.5.4
PRESUPUESTO TOTAL DE PUBLICIDAD

COSTO
RUBRO UNITARIO UNIDADES TOTAL
FERIAS 10573.5 1 10573.5
WEB 1145 1 350,00
MATERIALES PUBLICITARIOS
Tarjetas de presentacin 0,04 5000 200
Trpticos 0,38 1000 380.00
Papelera membreteada 0,025 50000 1250
Carpetas 0.2 1000 200.00
Plumas 0,15 1500 225.00
Total MATERIAL PUB. 2255
TOTAL GENERAL 13178.5
Plan de accin 6:
Realizar las adquisiciones de maquinarias y equipos necesarios para poder

adaptar la produccin a la demanda y a los requerimientos del mercado
Para poder cumplir con las estrategias y los objetivos planteados, es necesario que
la empresa invierta en las siguientes maquinarias:
TABLA 3.5.5
MAQUINARIAS
Maquinaria Caractersticas Precio

Lnea completa para Lnea completa para fabricar barritas de
hacer barras de Kinder Kinder Bueno, con batidora tonelli de 100
Bueno. kilos automtica , lnea de formacin y
cortado de galleta, baadora con tnel de
fro de 12 metros, otra baadora ms
pequea despus con decorador para
decorar de chocolates la pieza ,1
envolvedor tipo flow pack para envolver $150,000
individualmente las piezas con celofn
transparente y otra flow pack despus para
meter dos Kinder en un paquetito juntos
con fotoclula y marcador moderno de
rulo , toda la lnea de 600 mm de anchura y
del ao 2000, actualmente trabajando , la
lnea hace 1.500 kilos en 8 horas.
TABLA 3.5.6
MAQUINARIAS
Lnea completa para Se vende lnea completa en venta para
hacer tipo Ferrero hacer bombones redondos Ferrero Rocher,
Rocher. compuesta de :
1) Dosificadora de cremas con seccin de
insercin de avellana en el agujero.
2) Tnel de calor.
3) Troqueladora automtica para formar la
bola.
4) Baadora de chocolate. $234,000
5) Tnel de fro de baadora.
6) Otra baadora ms de recubrimiento.
7) Tnel de fro de segunda baadora.
8) Envolvedora de bombones Ferrero
Rocher. Puede ser instalada y es para una
produccin de 1.500 a 2.000 kilos al da.
2 Depsitos de chocolate Depsitos Llovers para chocolates ,
AR5000 Lloveras. modelo AR5000 , con doble camisa ,
removedor planetario , sinfines de carga ,
5000 Kg de capacidad cada uno , bomba de
extraccin , y depsito de acero inoxidable
nuevo de aceite caliente con sistema de $23,400
calentamiento de aceite y bomba de
expulsin incluyendo 5 bidones de 200 kg
de aceite trmico sin usar , de acero al
carbono (el depsito de aceite es de acero ).

TABLA 3.5.7
MAQUINARIAS
Lnea completa para moldeo de tabletas
Lnea de moldeo Aasted slidas y rellenas y para bombones , marca
con 3 depositadoras pata Aasted , actualmente instalada , con 3
tabletas rellenas. cabezales depositadores , 2 atemperadoras
Sollich UT1000 y enfriador hecho nuevo
ms moderno para dar ms fro, con las
siguientes caractersticas: Los moldes son
de 11 tabletas, medidas 7 x 16 cm. y hace
tabletas de 200 grs. y 150 grs, el molde
tiene el tamao de 880 x 223 mm. y en total $195,000
son 980 moldes. ESPACIO PARA LA
MAQUINA: 40 mts. de largo, 4 mts. de
ancho y 3,5 mts. de alto.
DESCRIPCION DE LA MAQUINA: 3
cabezales dosificadores de chocolate. 2
tneles de fro: Para el funcionamiento de
estos tneles de fro, , mediante una bomba
de impulsin del agua a la mquina. 2
atemperadoras, para el punto del chocolate:
* una para el dosificador A * una para el
dosificador C. * En el dosificador C,
tambin disponemos de un sinfn mezclador
de frutos (almendra, granitos, pasas, etc).
TABLA 3.5.8
MAQUINARIAS
2 Dosificadores cacao en 2 Dosificadores de cacao en polvo para
polvo Roure. bolsas o bolsitas , marca Roure , casi nunca
usadas , de un pistn dosificador.
$ 7,800

Conchas chocolate 2 Conchas de chocolate de 3.000 kg cada
Thouet de 3 toneladas. una de capacidad, marca Thouet , en buenas
condiciones , actualmente instaladas , de 2
rodillos de acero inoxidable cada una ,
incluyendo motores y sistemas de carga y
descarga , modelos RC3000. $ 26,000
TABLA 3.5.9
MAQUINARIAS
3 Conchas de chocolate 3 Conchas de chocolate Frisse , del ao 1978
Frisse 3000. , de 3.000 kg de capacidad cada una , en
buenas condiciones.
$ 156,000

Envolvedora de Envolvedora del ao 1988, marca Nuova
bombones de un fleco Fima , de un fleco , especial para bombones
Nuova Fimma. con base plana , con alimentador alineador
automtico para bombones de uno en uno ,
velocidad de 300/400 piezas minuto , en
perfectas condiciones , con formato actual $ 78,000
de bombn tipo relleno de licor , a fleco
arriba o moo , el alineador es especial para
bombones.
TABLA 3.5.10
MAQUINARIAS
Flow pack Pac Tec 1200 Envolvedora tipo flow pack marca Pac Tec ,
piezas minuto FPC1. del ao 1995 , en excelentes condiciones de
1200 piezas minuto para una barrita de
chocolate tipo Huesitos, con cinta de
entrada y cintas de salida extra largas ,
actualmente instalada , modelo FPC1. $ 117,000
TABLA 3.5.11
Tabla de Inversin total de Maquinarias con sus respectivos precios para obtener una
estrategia de internacionalizacin exitosa
Maquinarias Precios
Lnea completa para hacer barras de $150,000
Kinder Bueno.
Lnea completa para hacer tipo $234,000
Ferrero Rocher.
2 Depsitos de chocolate AR5000 $23,400
Lloveras.
Lnea de moldeo Aasted con 3 $195,000
depositadoras pata tabletas rellenas.
2 Dosificadoras cacao en polvo Roure. $ 7,800
Conchas chocolate Thouet de 3 $ 26,000

toneladas.
3 Conchas de chocolate Frisse 3000. $ 156,000
Envolvedora de bombones de un fleco $ 78,000

Nuova Fimma.
Flow pack Pac Tec 1200 piezas minuto
$117,000
FPC1.
Total $ 987,200
Plan de accin 7:
Obtener una lnea de crdito que permita financiar a las diversas operaciones
de la empresa y las estrategias de expansin e internacionalizacin
Todo lo mencionado anteriormente no se puede cumplir sino existe el dinero para
solventar los costos, por lo que es necesario contar con los recursos econmicos
necesarios y suficientes para cumplir los programas que se establezcan, por lo que se
requiere de una lnea de crdito para financiar la compra de las maquinarias descritas
con anterioridad de tal forma se pueda ofrecer los productos que se requieren para
realizar la alianza sin tener que comprometer el capital de trabajo.
De obtenerse la lnea de crdito, no seria necesario retirar recursos del capital de

trabajo y por tanto se puede continuar realizando las operaciones de la empresa y
lograr las metas esperadas. Para conseguir estas el crdito que se necesita para la
empresa, es necesario recurrir al siguiente procedimiento en el Banco Bolivariano, el
cual es el banco donde la empresa es cliente:
Solicitud de crdito
Informe Bsico del cliente (1 ano)
Solicitud de garante, principal accionista de la empresa
Referencias Comerciales y Bancarias (6 meses)
Balances Fiscales de los 3 ltimos aos (2004, 2005, 2006)
Balances Internos (Estado de Situacin y Estado de Resultados) con corte
al ltimo trimestre con desgloses respectivos y firmados
Informacin Legal actualizada y completa: Escritura de constitucin,
nombramientos, escrituras del ultimo aumento de capital, reforma de
estatutos, CCO, RUC, detalle de nomina de accionistas.
Este crdito se esta negociando con el Banco Bolivariano, el cual fue el que exige
los requisitos anteriormente mencionados, los cuales si pueden ser proporcionados
fcilmente por la empresa. Considerando esto se obtendran los siguientes valores:
Prstamo bancario: 493,600 dlares con un inters del 14% anual incluye los
costos y comisiones, el cual ser financiado a 5 aos por la entidad financiera. Tal
como se puede ver este es el 50% del monto (ver anexo 3 Amortizacin de la deuda)
CAPTULO 4
4. CONSIDERACIONES FINANCIERAS
4.1. INVERSIONES
A partir de todos los planes de accin planteados en el apartado anterior, tenemos

que es necesario invertir en una serie de rubros, los cuales permitirn cumplir con los
objetivos planteados en las estrategias en especial en maquinarias y aspectos
operativos para iniciar las negociaciones, mas al mismo tiempo hay que considerar
las limitaciones de efectivo que se tienen. As dado esto, se ha considerado un monto
de inversin tal como sigue en el cuadro a continuacin:
TABLA 4.1.1
INVERSIONES
RUBRO MONTO
MAQUINARIA, MUEBLES, ENSERES, EQUIPO
MUEBLES $ 175,00
MAQUINARIAS
Lnea completa para hacer barras de Kinder Bueno. $ 150.000,00
Lnea completa para hacer tipo Ferrero Rocher. $ 234.000,00
2 Depsitos de chocolate AR5000 Lloveras. $ 23.400,00
Lnea de moldeo Aasted con 3 depositadoras pata tabletas rellenas. $ 195.000,00
2 Dosificadoras cacao en polvo Roure. $ 7.800,00
Conchas chocolate Thouet de 3 toneladas. $ 26.000,00
3 Conchas de chocolate Frisse 3000. $ 156.000,00
Envolvedora de bombones de un fleco Nuova Fimma. $ 78.000,00
Flow pack Pac Tec 1200 piezas minuto FPC1. $ 117.000,00
TOTAL MAQUINARIA $ 987.200,00
GASTOS AMORTIZABLES
NEGOCIACIONES $ 45.000,00
CAPACITACIONES, MATERIALES E IMAGEN
CORPORATIVA $ 2.385,00
TOTAL GASTOS AMORTIZABLES $ 47.385,00
TOTAL DE INVERSIONES $ 1.034.760,00

Como podemos observar en el cuadro anterior tenemos un total de inversin de

1034760 dlares en los cuales se invierten en maquinarias, muebles, enseres,
maquinarias, dems activos fijos para la empresa ECUACOCOA y gastos
amortizables.
Con respecto a gastos amortizables se tiene un valor de 47385, estos comprenden
capacitaciones, materiales e imagen corporativa en la empresa.
De tal forma que a partir de esta, se pueda implementar toda una serie de
estrategias y planes de accin los cuales llevaran a la empresa ECUACOCOA hacia
el cumplimiento de nuevas metas y a redireccionar la tendencia de los negocios de
mencionada empresa.
As dado esto se tiene que se ha considerado una inversin para las nuevas
estrategias y un rubro de activos fijos (ver depreciacin de activos fijos en el anexo
4), los cuales permitirn mejorar la imagen de la empresa y adems de ofrecer nuevos
productos y dar mejor atencin al cliente, tal como se especific anteriormente en
cada uno de los planes de accin.
Considerando lo anterior, estas inversiones se financiaran por medio de 2 fuentes,

las cuales son las siguientes:
TABLA 4.1.2
FINANCIAMINETO DE LAS INVERSIONES
FINANCIAMIENTO DE LAS INVERSIONES % MONTO
CAPITAL PROPIO 52% $ 541.160,00
PASIVOS 48% $ 493.600,00
TOTAL 100% $ 1.034.760,00
Tal como se ve en el cuadro anterior, se buscara un financiamiento a partir de un

pasivo, es decir se canalizar un prstamo a un banco local (Banco Bolivariano), los
cuales ya ofrecieron prstamos con una tasa del 1.17 % mensual (14% anual)
adems con un numero de cuotas de 60 para los pagos, con un monto de $493600
(ver anexo 3 de amortizacin de la deuda), el destino de ese dinero, ser para la
compra de las maquinarias, los cuales son activos fijos y bien pueden servir como
garanta del mismo prstamo.
Al mismo tiempo se propone una inyeccin de capital propio por medio de
inversionistas, socios que estn dispuestos a invertir en especial en la empresa, ya que
aquellos conocen el desempeo y los aos en el mercado por exportacin y
diversidad de productos de la empresa y saben que se requiere que se atienda a los
clientes de la mejor manera y es necesario expandirse, para lo cual mencionados
socios deciden ofrecer un rubro de 541.160 dlares para la inversin.
Dando as un monto total de inversin de 1034.760 dlares, de tal forma que con
esto garantizan a los inversionistas y a los bancos que son los mayores promotores y
que mas asumen el riesgo del proyecto son ellos, lo cual da una buena perspectiva,
imagen y credibilidad a los socios sobre este proyecto y las metas propuestas.
4.2. PROYECCIONES
Considerando el anlisis del balance, las ventas y su tendencia (ver anexos 5 y 6 de

antecedentes financieros), tal como se vio en los primeros captulos, tenemos que se
ha estableci una proyeccin de ventas, la cual fue calculada en funcin a la
tendencia y comportamiento que la empresa mantiene, en base a la perspectiva y al
manejo de la empresa segn las condiciones actuales, as tenemos lo siguiente:
VENTAS 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
EXPORTACIONES (BASE) 8.791.569 8.880.767 8.535.668 8.480.101 8.352.151 8.224.201 8.096.251 7.968.300
EXPORTACIONES (CON PROYECTO) 8.641.569 8.880.767 8.535.668 10242802 10754942,1 11292689,2 11857323,6 12450189,8
TABLA 4.2.1
PROYECCIN DE VENTAS
FUENTE: LOS AUTORES
As tal como se ha podido calcular, se espera que ECUACOCOA tenga un crecimiento en el ao 2007 en ventas con una tendencia de
10242802 adems de un porcentaje de 20%, ascendiendo para el 2008 con un valor de 10754942.1 con un porcentaje de 5%, ya en el
2009 se muestra un ascenso de 11292689.2 y este a su vez nos da un porcentaje de un 4.99%, en el ao 2010 la tendencia se mantiene a
un valor de 11857323.6 y con un porcentaje igual al de el ao 2009 o sea un porcentaje de 4.99% y adems tenemos en el ao 2011 un
pequeo ascenso de 12450189.8 y con esto un porcentaje de 5.00%.
Dado esto se ha calculado un estado de prdidas y ganancias, el cual esta en funcin al impacto que se prev al implementar el
proyecto en la empresa, as dado esto tenemos que para este proyecto el estado de prdidas y ganancias para el 2007 y el de largo plazo
2007-2011 seria el siguiente:
TABLA 4.2.2
PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADAS
CUENTA 2,007 2,008 2,009 2,010 2,011
I. INGRESOS 19,331,633 19,916,019 20,526,013 21,162,893 21,828,005
1. INGRESOS OPERACIONALES 19,106,203 19,657,709 20,234,821 20,838,820 21,471,052
VENTAS NETAS GRAVADAS CON IVA 8,825,830 8,865,028 8,904,227 8,943,425 8,982,623
VENTAS NETAS GRAVADAS CON TARIFA CERO 37,571 37,738 37,905 38,072 38,239
EXPORTACIONES 10,242,802 10,754,942 11,292,689 11,857,324 12,450,190
2. INGRESOS NO OPERACIONALES 225,430 258,311 291,192 324,073 356,954
DIVIDENDOS PERCIBIDOS 0 0 0 0 0
OTROS INGRESOS EXENTOS 12,163 12,969 13,776 14,583 15,390
RENDIMIENTOS FINANCIEROS 7,730 8,627 9,524 10,421 11,317
OTRAS RENTAS 205,537 236,714 267,892 299,069 330,246
II. COSTOS Y GASTOS 18,571,320 18,540,133 18,472,640 18,385,856 18,280,820
1. COSTO DE VENTAS 12,356,317 12,022,582 11,657,237 11,257,759 10,821,427
INVENTARIO DE BIENES NO PRODUCIDOS POR LA COMPAA 2,326,660 2,382,179 2,439,774 2,499,530 2,561,534
INVENTARIO DE MATERIA PRIMA PRODUCIDA POR LA COMPAA 6,265,819 5,818,558 5,336,410 4,816,779 4,256,878
INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO PRODUCIDOS 22,009 23,898 25,899 28,020 30,268
INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS 264,686 255,367 245,225 234,194 222,205
MANO DE OBRA DIRECTA 1,456,641 1,679,626 1,916,678 2,168,742 2,436,823
MANO DE OBRA INDIRECTA 509,623 520,988 532,754 544,935 557,547
OTROS COSTOS 1,510,879 1,341,966 1,160,498 965,560 756,173
2. GTOS. ADMINISTRAC. VENTAS Y FINAN. 6,044,259 6,350,821 6,652,685 6,969,393 7,304,702
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 5,724,318 6,084,596 6,441,813 6,795,644 7,145,738
SUELDOS, SALARIOS 920,268 1,186,207 1,452,145 1,718,084 1,984,022
BENEFICIOS SOCIALES E INDEMNIZACIONES 276,557 293,834 311,111 328,389 345,666
HONORARIOS A PERSONAS NATURALES 265,051 309,951 354,850 399,750 444,649
HONORARIOS A EXTRANJ. SERVICIOS OCASIONAL. 23,874 32,827 41,780 50,733 59,685
ARRENDAMIENTO MERCANTIL 0 0 0 0 0
ARRENDAMIENTO DE INMUEBLES PROPIEDAD DE PERSONAS
31,352 34,386 37,420 40,454 43,488
NATURALES
ARRENDAMIENTO DE INMUEBLES PROPIEDAD DE SOCIEDADES 42,668 45,234 47,800 50,366 52,932
COMISIONES EN VENTAS 710,621 623,225 529,385 428,633 320,467
PROMOCION Y PUBLICIDAD 1,227,012 1,264,104 1,302,821 1,343,245 1,385,461
COMBUSTIBLES 21,010 21,645 22,308 23,001 23,723
SEGUROS Y REASEGUROS 109,671 120,742 131,812 142,883 153,954
SUMINISTROS Y MATERIALES 24,094 24,822 25,583 26,376 27,205
GASTOS DE GESTION 43,742 45,064 46,444 47,885 49,390
GASTOS DE VIAJE 162,063 166,962 172,076 177,415 182,991
AGUA, ENERGIA, LUZ Y TELECOMUNICACIONES 115,732 119,230 122,882 126,695 130,677
NOTARIOS Y REGISTRADORES DE LA PROPIEDAD O MERCANTILES 2,473 3,101 3,728 4,356 4,983
DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS 338,236 340,661 343,087 345,513 347,939
CUENTAS INCOBRABLES 28,569 29,432 30,322 31,239 32,183
BAJA DE INVENTARIOS 50,320 51,841 53,408 55,022 56,686
GASTO PROVISIONES DEDUCIBLES 223,282 230,032 236,985 244,149 251,530
IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y OTROS 58,141 59,899 61,710 63,575 65,497
AMORTIZACION (INVERSIONES E INTANGIBLES) 18,619 19,268 19,917 20,566 21,215
OTROS GASTOS ADMINISTRACION Y VENTAS 1,030,964 1,062,129 1,094,237 1,127,315 1,161,393
GASTOS FINANCIEROS 319,941 266,224 210,873 173,749 158,964
INTERESES Y COMISIONES: LOCALES 206,233 197,122 186,375 173,749 158,964
INTERESES Y COMISIONES: AL EXTERIOR 113,708 69,103 24,497 0 0
3. GASTOS NO OPERACIONALES VARIOS 170,744 166,731 162,717 158,704 154,690
UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO 760,313 1,375,887 2,053,373 2,777,037 3,547,185
15% PARTICIPACION TRABAJADORES 114,047 206,383 308,006 416,556 532,078
IMPUESTO A LA RENTA 190,078 343,972 513,343 694,259 886,796
UTILIDAD NETA 456,188 825,532 1,232,024 1,666,222 2,128,311
FUENTE: LOS AUTORES
En las prdidas y ganancias proyectadas tenemos una utilidad neta con un valor de 456,188 dlares para el 2007 y cerrando en el 2011
con una cifra de 2,128, 311 dlares.
As tenemos que en base a este estado de prdidas y ganancias podemos calcular el flujo de caja para este proyecto, el cual servir
como base para analizar la factibilidad del mismo, as tenemos:
TABLA 4.2.3
FLUJO DE CAJA CON PROYECTO
CUENTA 2006 2,007 2,008 2,009 2,010 2,011
I. INGRESOS 17,488,723 19,331,633 19,916,019 20,526,013 21,162,893 21,828,005
1. INGRESOS OPERACIONALES 17,292,754 19,106,203 19,657,709 20,234,821 20,838,820 21,471,052
VENTAS NETAS GRAVADAS CON IVA 8,719,965 8,825,830 8,865,028 8,904,227 8,943,425 8,982,623
VENTAS NETAS GRAVADAS CON TARIFA CERO 37,121 37,571 37,738 37,905 38,072 38,239
EXPORTACIONES 8,535,668 10,242,802 10,754,942 11,292,689 11,857,324 12,450,190
2. INGRESOS NO OPERACIONALES 195,969 225,430 258,311 291,192 324,073 356,954
DIVIDENDOS PERCIBIDOS 0 0 0 0 0 0
OTROS INGRESOS EXENTOS 8,549 12,163 12,969 13,776 14,583 15,390
RENDIMIENTOS FINANCIEROS 2,216 7,730 8,627 9,524 10,421 11,317
OTRAS RENTAS 185,204 205,537 236,714 267,892 299,069 330,246
II. COSTOS Y GASTOS 17,021,442 18,571,320 18,540,133 18,472,640 18,385,856 18,280,820
1. COSTO DE VENTAS 11,813,433 12,356,317 12,022,582 11,657,237 11,257,759 10,821,427
INVENTARIO DE BIENES NO PRODUCIDOS POR LA COMPAA 2,155,932 2,326,660 2,382,179 2,439,774 2,499,530 2,561,534
INVENTARIO DE MATERIA PRIMA PRODUCIDA POR LA COMPAA 6,277,758 6,265,819 5,818,558 5,336,410 4,816,779 4,256,878
INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO PRODUCIDOS 17,935 22,009 23,898 25,899 28,020 30,268
INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS 235,534 264,686 255,367 245,225 234,194 222,205
MANO DE OBRA DIRECTA 1,173,259 1,456,641 1,679,626 1,916,678 2,168,742 2,436,823
MANO DE OBRA INDIRECTA 457,537 509,623 520,988 532,754 544,935 557,547
OTROS COSTOS 1,495,477 1,510,879 1,341,966 1,160,498 965,560 756,173
2. GTOS. ADMINISTRAC. VENTAS Y FINAN. 4,962,081 6,044,259 6,350,821 6,652,685 6,969,393 7,304,702
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 4,727,673 5,724,318 6,084,596 6,441,813 6,795,644 7,145,738
SUELDOS, SALARIOS 577,991 920,268 1,186,207 1,452,145 1,718,084 1,984,022
BENEFICIOS SOCIALES E INDEMNIZACIONES 250,973 276,557 293,834 311,111 328,389 345,666
HONORARIOS A PERSONAS NATURALES 215,360 265,051 309,951 354,850 399,750 444,649
HONORARIOS A EXTRANJ. SERVICIOS OCASIONAL. 17,906 23,874 32,827 41,780 50,733 59,685
ARRENDAMIENTO MERCANTIL 0 0 0 0 0 0
23,925 31,352 34,386 37,420 40,454 43,488
NATURALES
ARRENDAMIENTO DE INMUEBLES PROPIEDAD DE SOCIEDADES 34,980 42,668 45,234 47,800 50,366 52,932
COMISIONES EN VENTAS 679,180 710,621 623,225 529,385 428,633 320,467
PROMOCION Y PUBLICIDAD 1,082,580 1,227,012 1,264,104 1,302,821 1,343,245 1,385,461
COMBUSTIBLES 15,861 21,010 21,645 22,308 23,001 23,723
SEGUROS Y REASEGUROS 93,000 109,671 120,742 131,812 142,883 153,954
SUMINISTROS Y MATERIALES 23,601 24,094 24,822 25,583 26,376 27,205
GASTOS DE GESTION 35,158 43,742 45,064 46,444 47,885 49,390
GASTOS DE VIAJE 141,808 162,063 166,962 172,076 177,415 182,991
AGUA, ENERGIA, LUZ Y TELECOMUNICACIONES 92,036 115,732 119,230 122,882 126,695 130,677
NOTARIOS Y REGISTRADORES DE LA PROPIEDAD O
1,601 2,473 3,101 3,728 4,356 4,983
MERCANTILES
DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS 205,056 338,236 340,661 343,087 345,513 347,939
CUENTAS INCOBRABLES 22,567 28,569 29,432 30,322 31,239 32,183
BAJA DE INVENTARIOS 33,857 50,320 51,841 53,408 55,022 56,686
GASTO PROVISIONES DEDUCIBLES 150,024 223,282 230,032 236,985 244,149 251,530
IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y OTROS 50,833 58,141 59,899 61,710 63,575 65,497
AMORTIZACION (INVERSIONES E INTANGIBLES) 7,929 18,619 19,268 19,917 20,566 21,215
OTROS GASTOS ADMINISTRACION Y VENTAS 971,450 1,030,964 1,062,129 1,094,237 1,127,315 1,161,393
GASTOS FINANCIEROS 234,407 319,941 266,224 210,873 173,749 158,964
INTERESES Y COMISIONES: LOCALES 98,698 206,233 197,122 186,375 173,749 158,964
INTERESES Y COMISIONES: AL EXTERIOR 135,709 113,708 69,103 24,497 0 0
3. GASTOS NO OPERACIONALES VARIOS 245,929 170,744 166,731 162,717 158,704 154,690
UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO 467,281 760,313 1,375,887 2,053,373 2,777,037 3,547,185
15% PARTICIPACION TRABAJADORES 70,092 114,047 206,383 308,006 416,556 532,078
IMPUESTO A LA RENTA 116,820 114,047 206,383 308,006 416,556 532,078
UTILIDAD NETA 280,369 532,219 963,121 1,437,361 1,943,926 2,483,030
AJUSTES DE CAJA
DEPRECIACION 205,056 338235.65 340661.39 343087.14 345512.89 347938.64
AMORTIZACION 7,929 18619.35 19268.18 19917.01 20565.85 21214.68
PAGOS A LA DEUDA -647,756 -656284.49 -696380.88 -739569.63 -786167.76 -836532.42
COBROS DE DEUDA 556,527 615172.24 633768.61 653179.84 673446.69 694611.93
TOTAL DE AJUSTES 121,756 315742.75 297317.30 276614.37 253357.67 227232.83
-
INVERSIONES
1034760.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00
PASIVOS 493600.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00
VALOR DE DESECHO 0.00 0 0.00 0.00 0.00 5866073.90
FLUJO DE CAJA -139035 847962 1260438 1713975 2197283 8576337

4.3. CLCULO DEL RIESGO DEL PROYECTO
Tenemos que el clculo del riesgo del proyecto estar en funcin a los niveles de financiamiento segn sea, as tenemos:
TABLA 4.3.1
FINACIAMIENTO DE LAS INVERSIONES
FINANCIAMIENTO DE LAS INVERSIONES % MONTO
CAPITAL PROPIO 52% $ 541,160.00
PASIVOS 48% $ 493,600.00
TOTAL 100% $ 1,034,760.00
As a partir de esto se tiene que se calcular la tasa de riesgo del proyecto, mediante el mtodo del CAPM, el cual mantiene el
siguiente modelo:
Ri = RF + B (RM Rf) + RP
Donde:
RF: Tasa de rentabilidad libre de riesgo o de ms mnimo riesgo
Rm: Riesgo de mercado
B: Parmetro de elasticidad del sector con respecto a variaciones de mercado

RP: Riesgo pas
Dado esto si escogemos la beta (sensibilidad del sector de alimentos con respecto al mercado) tenemos que sta es de 0.95, basndose
en datos recogidos en la Web www.smartmoney.com, as tenemos que los datos obtenidos a la fecha para calcular este modelo son:
Riesgo pas: El riesgo pas al cierre es de 790 puntos (7.90% al 8 de febrero del 2007 fuente: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR)
RM: Rendimiento promedio de acciones el cual es de 12.2%
RF: Tasa de los bonos del tesoro de los Estados Unidos, la cual es 4.52%
Rf: Tasa promedio de libre de riesgo durante el mismo perodo de clculo de la RM, la cual es de 3.8%
Dado estos datos, el riesgo se lo puede obtener de la siguiente forma:
Ke = 4.52% + 0.95*(12.2% 3.8%) + 7.9 = 20.4%
As tenemos que para el clculo del costo del capital del inversionista tenemos:
CPPC = DEUDA1/ACT*I + PATRIMONIO/ACT*KE (1-T)

De donde T es el impuesto que se cobrar por concepto de impuesto a la renta (25% para las utilidades), as considerando esto se tiene
que el T calculado para este proyecto sera:
T = 25%
As dado esto tendramos lo siguiente:
COSTO PROMEDIO PONDERADO = 48%*14% + 52%*20.4%*(1-25%)

TMAR = COSTO PROMEDIO PONDERADO = 14.68%
TMAR = CPPC = 14.682%
A partir de esta TMAR, se podr ver si el proyecto es rentable o no.
4.4. ANLISIS DE FACTIBILIDAD
Para analizar la factibilidad del proyecto, se utilizar el modelo de anlisis de flujo incremental, el cual es el mas
conveniente para analizar proyectos, para empresas en marcha, de tal forma que este permita saber si la inversin a realizar es
justificable a partir del diferencial entre el flujo con proyecto y la situacin base (ver anexo 7 de flujos de caja). Dado este
flujo luego se proceder a analizar la TIR y la VAN para el proyecto y hacer el respectivo anlisis al contrastarlo con la
TMAR. As tenemos lo siguiente:
TABLA 4.4.1
FLUJO DE CAJA INCREMENTAL
CUENTA 2006 2,007 2,008 2,009 2,010 2,011
I. INGRESOS 0 1,762,701 2,402,791 3,068,488 3,761,073 4,481,889
1. INGRESOS OPERACIONALES 0 1,762,701 2,402,791 3,068,488 3,761,073 4,481,889
VENTAS NETAS GRAVADAS CON IVA 0 0 0 0 0 0
VENTAS NETAS GRAVADAS CON TARIFA CERO 0 0 0 0 0 0
EXPORTACIONES 0 1,762,701 2,402,791 3,068,488 3,761,073 4,481,889
2. INGRESOS NO OPERACIONALES 0 0 0 0 0 0
DIVIDENDOS PERCIBIDOS 0 0 0 0 0 0
OTROS INGRESOS EXENTOS 0 0 0 0 0 0
RENDIMIENTOS FINANCIEROS 0 0 0 0 0 0
OTRAS RENTAS 0 0 0 0 0 0
II. COSTOS Y GASTOS 0 1,673,034 1,908,625 2,107,911 2,267,798 2,384,934
1. COSTO DE VENTAS 0 1,126,676 1,450,478 1,742,672 2,000,731 2,221,936
INVENTARIO DE BIENES NO PRODUCIDOS POR LA COMPAA 0 212,150 287,401 364,728 444,217 525,953
INVENTARIO DE MATERIA PRIMA PRODUCIDA POR LA
0 571,331 701,987 797,754 856,039 874,054
COMPAA
INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO PRODUCIDOS 0 2,007 2,883 3,872 4,980 6,215
INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS 0 24,135 30,809 36,659 41,621 45,625
MANO DE OBRA DIRECTA 0 132,820 202,640 286,529 385,429 500,347
MANO DE OBRA INDIRECTA 0 46,469 62,855 79,643 96,846 114,480
OTROS COSTOS 0 137,765 161,903 173,486 171,600 155,263
2. GTOS. ADMINISTRAC. VENTAS Y FINAN. 0 546,358 458,147 365,239 267,067 162,998
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 0 481,840 404,576 324,250 240,539 153,091
SUELDOS, SALARIOS 0 0 0 0 0 0
BENEFICIOS SOCIALES E INDEMNIZACIONES 0 0 0 0 0 0
HONORARIOS A PERSONAS NATURALES 0 0 0 0 0 0
HONORARIOS A EXTRANJ. SERVICIOS OCASIONAL. 0 0 0 0 0 0
ARRENDAMIENTO MERCANTIL 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
NATURALES
ARRENDAMIENTO DE INMUEBLES PROPIEDAD DE
0 0 0 0 0 0
SOCIEDADES
COMISIONES EN VENTAS 0 64,796 75,190 79,139 76,177 65,801
PROMOCION Y PUBLICIDAD 0 123,859 114,144 106,054 99,671 95,081
COMBUSTIBLES 0 1,916 -816 -3,520 -6,195 -8,839
SEGUROS Y REASEGUROS 0 0 0 0 0 0
SUMINISTROS Y MATERIALES 0 2,197 7,256 12,348 17,472 22,632
GASTOS DE GESTION 0 3,988 -813 -5,557 -10,239 -14,858
GASTOS DE VIAJE 0 14,777 11,770 8,978 6,411 4,081
AGUA, ENERGIA, LUZ Y TELECOMUNICACIONES 0 10,553 1,878 -6,644 -15,004 -23,196
NOTARIOS Y REGISTRADORES DE LA PROPIEDAD O
0 0 0 0 0 0
MERCANTILES
DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS 0 123,418 123,418 123,418 123,418 123,418
CUENTAS INCOBRABLES 0 2,605 1,023 -532 -2,061 -3,561
BAJA DE INVENTARIOS 0 4,588 -2,577 -9,696 -16,767 -23,790
GASTO PROVISIONES DEDUCIBLES 0 20,359 -46,417 -112,989 -179,352 -245,497
IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y OTROS 0 5,301 5,644 6,039 6,489 6,995
AMORTIZACION (INVERSIONES E INTANGIBLES) 0 9,477 9,477 9,477 9,477 9,477
OTROS GASTOS ADMINISTRACION Y VENTAS 0 94,006 105,399 117,735 131,042 145,348
GASTOS FINANCIEROS 0 64,518 53,571 40,989 26,528 9,907
INTERESES Y COMISIONES: LOCALES 0 64,518 53,571 40,989 26,528 9,907
INTERESES Y COMISIONES: AL EXTERIOR 0 0 0 0 0 0
3. GASTOS NO OPERACIONALES VARIOS 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO 0 89,667 494,166 960,578 1,493,275 2,096,955
15% PARTICIPACION TRABAJADORES 0 13,450 74,125 144,087 223,991 314,543
IMPUESTO A LA RENTA 0 22,417 123,541 240,144 373,319 524,239
UTILIDAD NETA 0 53,800 296,500 576,347 895,965 1,258,173
AJUSTES DE CAJA
DEPRECIACION 0 123,418 123,418 123,418 123,418 123,418
AMORTIZACION 0 9,477 9,477 9,477 9,477 9,477
PAGOS A LA DEUDA 0 -73,304 -84,251 -96,834 -111,295 -127,916
COBROS DE DEUDA 0 30,819 20,198 8,930 -3,015 -15,673
TOTAL DE AJUSTES 0.00 90409.32 68840.64 44991.05 18584.08 -10694.80
0
-
INVERSIONES 0 0 0 0 0
1,034,760
PASIVOS 493,600 0 0 0 0 0
VALOR DE DESECHO 0 0 0 0 0 5,866,074
FLUJO DE CAJA -541160 144209 365340 621338 914549 7113552
TIR 98%
TMAR 14.68%
VAN 4389421
SE
ANALISIS ACEPTA
As tenemos que tal como se puede ver, que frente a una TIR de 98% y una TMAR del 14,68%, se tiene que el proyecto se acepta, ya
que la TIR es mayor a la TMAR y el VAN es mayor a cero, tal como se puede ver.
4.5. PUNTO DE EQUILIBRIO
Para el clculo del punto de equilibrio se ha considerado los datos arrojados en los
estados financieros, as basndonos en esto, tenemos:
TABLA 4.5.1
CALCULO DE PUNTO DE EQUILIBRIO CON
DEUDA
INGRESOS ANUALES 19,331,633.17
COSTOS VARIABLES TOTALES 16,051,865.94
MARGEN DE CONTRIBUCION 3,279,767.24
% DE MARGEN 0.17
GASTOS FIJOS 2,199,512.87
% DE GASTOS FIJOS 0.11
VENTAS DE PUNTO DE EQUILIBRIO SIN DEUDA 12938311
PAGO DE INTERESES 319,941
TOTAL DE GASTOS Y PAGOS FIJOS 2,519,454
PUNTO DE EQUILIBRIO CON DEUDA EN DOLARES 14820318.22
De donde se puede observar que las ventas de punto de equilibrio son 14820318.22
dlares, las cuales incluyen los gastos fijos y los intereses por la deuda. Dado esto
tenemos que para distintos escenarios, la situacin de la empresa seria tal como lo
muestra la tabla y el grfico siguiente:
TABLA 4.5.2
ANALISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO CON
DEUDA
ESCENARIO
RUBROS MALO EQUILIBRIO ESPERADO
INGRESOS 10978013.5 14,820,318.22 19,331,633.17
EGRESOS VARIABLES 9,111,751.20 12,300,864.12 16,045,255.53
GASTOS Y COSTOS FIJOS 2,199,512.87 2,199,512.87 2,199,512.87
DEUDA 319,941 319,941 319,941
TOTAL DE EGRESOS
FIJOS 2,519,454.10 2,519,454.10 2,519,454.10
TOTAL DE EGRESOS 11,631,205.30 14,820,318.22 18564709.63
UTILIDADES -653192 0.00 766,923.54
GRFICO 4.5.1
4.6. ANLISIS DE SENSIBILIDAD
Para el anlisis de sensibilidad, se han propuesto varios escenarios, en los cuales se

analizarn las disminuciones o elevaciones porcentuales de las ventas y costos de
ventas para el flujo con proyecto, as dado esto tenemos:
TABLA 4.6.1
ANALISIS DE SENSIBILIDAD
ESCENARIO VARIACION % TIR ANALISIS
5% 134.00% SE ACEPTA
VARIACION POSITIVA DE LAS VENTAS 10% 177.00% SE ACEPTA
15% 225.00% SE ACEPTA
5% 63.00% SE ACEPTA
10% 35.00% SE ACEPTA
VARIACION NEGATIVA DE LAS VENTAS
15% 13.00% SE RECHAZA
PUEDE BAJAR HASTA EL 14.60%
5% 59% SE ACEPTA
10% 30% SE ACEPTA
AUMENTO DEL COSTO DE VENTAS 15% 10% SE RECHAZA
PUEDE AUMENTAR HASTA EL
13.815%
5% 140% SE ACEPTA
DISMINUCION DEL COSTO DE VENTAS 10% 192% SE ACEPTA
15% 251% SE ACEPTA
As dado esto tenemos que las ventas tan solo soportan una disminucin del
14.60% porcentual, ya que si supera este valor, el proyecto ya no es rentable.
As mismo con respecto al costo de ventas, tan solo se puede aumentar en un

13.815% al costo de las ventas, adems tenemos que con respecto a la disminucin de
los costos de ventas en un 5%, representa una TIR del 140% lo cual indica que la
estabilidad del proyecto es excelente, e inclusive puede ser mas rentable si se logran
disminuir los costos.
Con estos datos, se indica que el proyecto bien puede soportar diversas variaciones
a sus cuentas sin que esto afecte la rentabilidad del proyecto, lo cual es interesante
pues este indica que el proyecto es factible no solo financieramente sino que tambin
mantiene niveles de sensibilidad aceptables.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIN
El proyecto se acepta por estar frente a una TIR de 103% y una TMAR del
14.68%.
En base a la teora de las fuerzas competitivas de Porter, se establece que a

nivel internacional, el mercado del chocolate cuenta con marcas como M&M,
Toblerone, Lindtt que como consecuencia de sus aos de experiencia han
optimizado altamente la elaboracin de sus productos abaratando as sus
costos en el mercado.
La creacin de redes de socios les ha permitido fomentar fuertes canales de

distribucin junto con una generosa proyeccin y ampliacin de sus mercados.
La industria chocolatera requiere de un alto capital tanto para la investigacin

y desarrollo de nuevos productos, as como publicidad.
El poder de negociacin de los consumidores es bajo por lo que puede crear

tendencias dentro del mercado.
Las empresas chocolateras exigen calidad por el precio del producto que
adquieren a sus proveedores, pero no pueden ejercer presin sobre el precio
del mismo ya que este se rige por la Bolsa de materias prima de Londres y
New York.
Las empresas americanas y europeas ejercen dominio en el mercado

chocolatero debido a que estn constantemente a la vanguardia de nuevas
tendencias.
El chocolate es insustituible debido a sus caractersticas organolpticas
proporcionadas por el cacao nacional Arriba.
Las empresas multinacionales como Nestl, Ferrero y Confiteca acaparan el

mercado consumidor.
Las empresas multinacionales rehsan establecer sus fbricas en nuestro pas

debido a la burocracia existente dentro del mercado ecuatoriano.
A nivel nacional no hay polticas de gobierno que amparen a las pequeas y

medianas empresas chocolateras, las cuales reducen sus mrgenes de utilidad
para as poder competir y subsistir dentro del negocio.
En Ecuador, los consumidores ignoran la calidad de los diversos productos

por lo que no hay presin sobre las empresas chocolateras.
A nivel local, los proveedores de cacao solo se rigen por la Bolsa de materias
de Londres y Nueva York, y no ejercen presin alguna sobre su precio final.
En la industria de chocolatera nacional existe un mercado ologopolista

liderado por Nestl (50%) y Confiteca (25%).
La industria chocolatera nacional debe enfrentar altas barreras de salida que

incide en los costos al momento de salir de este mercado.
En base al estudio de costos de transaccin, es preferible una estrategia de

contrato va alianza estratgica con una empresa mediana de la Unin
Europea.
La empresa aliada generara ventaja competitiva para Ecuacocoa tanto en
posicionamiento como en distribucin y comercializacin dentro del mercado
meta.
La empresa ecuatoriana tendr a su cargo la elaboracin del producto

condicionando su comercializacin en aspectos claves como pagos y precios.
El anlisis FODA seala el estrecho vnculo que se debe establecer entre

Ecuacocoa y la empresa aliada para as optimizar una inversin que estar
enfocada tanto en tecnologa y publicidad para posicionar el producto en el
mercado europeo.
RECOMENDACIONES
Ejecutar una adecuada inversin en tecnologa de punta que redundar en la

diversificacin del producto, que ser distribuido y publicitado por la empresa
aliada.
Obtener una lnea de crdito bancario para no comprometer el capital de

trabajo de la empresa.
Al momento de efectuar la alianza con la empresa mediana Europea,

establecer como rango mnimo de 14.60% con respecto a la disminucin de
ventas para evitar generar perdidas.
Si se presenta un incremento del costo de venta, no debe superar el 13.815%,

pero si ocurre una disminucin en el costo de venta del 5%, representar una
TIR del 140%, se obtendr una estabilidad del proyecto, pero si se desea una
mayor rentabilidad, se deben disminuir an ms los costos.

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18

PANORAMA DE LA INDUSTRIA DEL CHOCOLATE

El propsito de este captulo es dar a conocer el potencial de crecimiento que

En este captulo se explicarn las diferentes etapas para la elaboracin de

Finalmente, se describirn las diferentes variedades de chocolate y presentaciones,

1.1 Antecedentes Histricos

1.1.1.2 Inicios del cultivo

La produccin y comercio clandestino desde Guayaquil en vez de detenerse,

1.1.1.3 Evolucin del cultivo en la costa ecuatoriana durante la

Fuente: Asociacin Nacional de Exportadores de Cacao ANECACAO

Segn fuentes histricas, desde principios de 1600 ya haban pequeas

El Grfico 1.1.1.3.1 muestra datos de produccin del perodo colonial (1600-

Durante los aos de lucha por la independencia (1800-1822), la produccin de

1.1.1.4 Expansin del cultivo y aporte econmico del primer siglo de

Fuente: Asociacin Nacional de Exportadores de Cacao ANECACAO

En base a las nuevas leyes de la Repblica sobre concesiones de tierras, muchas

El Grfico 1.1.1.4.1 muestra una tendencia de produccin variable entre

Siendo el cacao el principal producto generador de divisas y recursos, permiti

1.1.1.5 Crisis de la Escoba de la Bruja y la Monilla, de la Guerra

En 1918, cuando producamos aproximadamente 50.000 TM. aparece la Monilla,

Fuente: Asociacin Nacional de Exportadores de Cacao ANECACAO

La crisis descrita promovi el abandono y venta de la mayora de grandes

Este hbrido es el resultado del cruzamiento natural entre los rboles

La produccin de esta etapa llega hasta 33.000 TM en 1960. En esta dcada se

La produccin de cacao ha exhibido una tendencia creciente desde la dcada del

De la misma forma, la superficie cosechada estuvo en constante expansin hasta la

1.1.1.7 Ubicacin de las principales zonas cacaoteras del Ecuador

Guayas: Milagro, Lorenzo de Garaycoa, Mariscal Sucre, Roberto Astudillo,

Fuente: Asociacin Nacional de Exportadores de Cacao ANECACAO

1.2 VARIEDADES DE CACAO

El cacao criollo se desarroll ms especficamente en una zona que abarca desde el

La forma de la mazorca es de tipo cundeamor y angoleta, con cinco pares de surcos

Fuente: Asociacin Nacional de Exportadores de Cacao ANECACAO

1.2.1.2 Cacao forastero

El cacao forastero amaznico evolucion en la cuenca alta y baja del ro amazonas,

Fuente: Asociacin Nacional de Exportadores de Cacao ANECACAO

1.2.1.3 Cacao trinitario

El cacao tipo trinitario, se form de manera espontnea de un cruce entre cacaos

Fuente: Asociacin Nacional de Exportadores de Cacao ANECACAO

Distincin aparte merece el cacao Nacional, que evolucion en una zona

Fuente: Asociacin Nacional de Exportadores de Cacao ANECACAO

1.2.2 Clasificacin comercial del cacao

Desde el punto de vista comercial e industrial, en el mercado mundial

1.2.2.1 Cacao ordinario

1.2.2.2 Cacao fino o de aroma

En trminos generales, los granos de cacaos Criollos y Trinitarios

La oferta mundial de cacao fino o de aroma es relativamente reducida y representa

Por ello seguimos siendo productores de materias primas, un pas subdesarrollado,

Por consiguiente debido al potencial crecimiento que representa los productos

por naturaleza lo tiene, revaloriza la labor de todos aquellos involucrados en esta

Todos los ecuatorianos debemos saber que el Ecuador es el mayor productor de

Debido a la relevancia del cacao en nuestra economa las empresas ecuatorianas no

convertir a nuestro pas en un fabricante de chocolates no solo para exportarlos sino

1.3 PROCESO DE TRANSFORMACION DEL CACAO

Para lo obtencin de un buen chocolate, lo esencial, como en todos los

Como ya se ha mencionado, el Theobromae necesita para desarrollarse, cierta

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