Caso Practico 1: captulo 4

Qu es un CEO?

Director ejecutivo, tambin conocido como ejecutivo delegado, jefe ejecutivo,

presidente ejecutivo, principal oficial ejecutivo o con las siglas CEO (del ingls chief
executive officer), es el encargado de mxima autoridad de la gestin y direccin
administrativa en una organizacin o institucin.

Para referenciar las funciones o tareas principales de un CEO, tomaremos el

siguiente articulo de Tim Nguyen, Co-Fundador y CEO en BeSmartee, empresa que
trata los temas de Aceleracin y racionalizacin en origen de un prstamo para
emprendedores y starters; que tiene las siguientes funciones: Productos y Precios,
Ejecutar a sus prestatarios a travs de su PPE preferido y obtener resultados
precisos, Suscripcin automatizada, Ejecute los archivos del prestatario a travs de
su AUS preferido. Recibir la elegibilidad aprobada en tiempo real., Ingresos y
Empleo, Use vendedores de la nmina y de la transcripcin del impuesto para
verificar automticamente renta y el empleo, Divulgaciones y Documentos, Genere
automticamente una estimacin de prstamos y revelaciones iniciales de los
proveedores de documentos. Permitir a los prestatarios revisar, descargar y eSign
documentos., Clausura y financiamiento, herramientas de colaboracin para
comunicarse con todas las partes involucradas en la transaccin, Formularios de
impuestos de importacin, Formularios de impuestos de importacin, Acceso e
importacin de formularios y documentos de impuestos a prestatarios, ahorrando a
los prestatarios tiempo y frustracin.

Las 8 Tareas del CEO

Como fundador de una startup, todo empieza contigo. Desafortunadamente,
muchos emprendedores no tienen idea de lo que significa ser un gran lder.

Fui el fundador y director ejecutivo de mi propia empresa a los 22 aos. Me senta

como un CEO, pero despus de ocho aos me di cuenta que no lo era y me sent
perdido. Era demasiado joven y no tena mentores de negocios. Entonces me
entabl en una bsqueda que eventualmente me permitira entender mi verdadero
rol.
Decid unirme a un grupo de emprendedores en mi comunidad. Por primera vez
estaba rodeado de CEOs que lo haban sido por mucho tiempo y que eran ms
exitosos que yo; personas que estaban a la cabeza de empresas que obtenan
ingresos de 5 a 500 millones de dlares anuales. Fue en este punto que empec a
ver ejemplos reales de liderazgo. Y esto cambi radicalmente mi perspectiva sobre
quin pensaba que era y qu quera ser.

Mi primera y ms importante tarea era definir correctamente cules eran mis

responsabilidades como directivo y fundador. Con la ayuda de mis colegas,
encontr que eran estas ocho:

1. Conectar el exterior con el interior

El primer punto de mi descripcin de trabajo fue inspirado por un artculo en Harvard
Business Review escrito por el CEO de Procter & Gamble, titulado What Only the
CEO Can Do (Lo que slo el CEO puede hacer). As lo interpret: debes ser la
conexin entre el exterior y el interior de tu empresa.

Me lo imagino como ser un viajero intergalctico. Viajo de la Tierra a otros planetas

y viceversa. Soy la conexin entre el interior (la Tierra) y el exterior (los dems
planetas). En tu empresa, ste es tu trabajo. Piensa en tu negocio como el interior
y en el mercado como el exterior. Es tu tarea como CEO ver oportunidades donde
los dems no las ven.

La mayor parte de tu organizacin (a excepcin de los vendedores) tienden a

enfocarse internamente, y es difcil cambiarles el enfoque hacia el exterior. Por lo
tanto, t debes cumplir ese rol y ser quien tome las decisiones. Para ello es clave
que:

Definas el exterior significativo. Se trata de ver los factores externos que afectan tu
empresa y definir lo que es importante. Todo en el interior depende de cmo veas
el exterior. Tomemos a Ray Kroc, fundador de McDonalds, como ejemplo. La gente
siempre haba comido en restaurantes, pero Kroc defini una forma de hacerlo que
nadie haba creado hasta entonces: el concepto de fast-food.

Decidas en cul negocio ests y en cul no. Existe un gran nmero de negocios
dentro de los que puedes estar. Al momento de decidir tu negocio considera el
mercado, tu experiencia, habilidades y contactos. Tomar una decisin incorrecta en
este punto es motivo de fracaso.

Balancees el presente y el futuro. Como fundador debes asegurarte que hay un

maana, pero que tambin existe un hoy. Necesitas balancear constantemente las
necesidades actuales de tu empresa con las del futuro. Esto, claramente, incluye
las decisiones de presupuesto e inversiones.
2. La fundacin: propsito, visin y misin

Tu fundacin es lo que sostiene a tu empresa. Sin ella, te hundirs. La fundacin se

forma principalmente de:

Propsito. Se refiere a la razn de existencia de tu empresa. Es atemporal y

establece el motivo por el que emprendiste.

Visin. Esto es lo que tratas que ocurra en el futuro. En otras palabras, es pensar
cmo lucir tu empresa cuando tenga xito en su propsito.
Misin. Es la manera en la que consigues tu visin. Explica cmo haces lo que
haces todos los das.
stos son algunos mis ejemplos favoritos de empresas reconocidas:
Propsito:
"Hacer feliz a la gente" -Walt Disney
"Refrescar el mundo" -Coca-Cola
Visin:
"Una computadora personal en todos los hogares funcionando con software
Microsoft"- Microsoft
"Ser la empresa atltica nmero uno del mundo" -Nike

Misin:"Organizar la informacin del mundo y hacerla universalmente accesible y

til" -Google

"Entregar el mejor servicio al cliente posible, a esto le llamamos la filosofa WOW"

Zappos
3. Valores y cultura

Esta responsabilidad es mi nmero uno. El resto tienen igual de importancia; sta

las supera.
Los valores no slo son importantes; lo son todo, pero nicamente si actas
conforme a ellos. Si no los cobijas en tu corazn, no te preocupes siquiera por
definirlos. Tu cultura empresarial es el resultado directo de tus valores. No puedes
imponer cultura ni simplemente soltar frases en las reuniones para construirla.

La cultura es el resultado de los valores que impulsas. El secreto se encuentra en

cmo los promueves, no en definirlos. Pregntate: contratas en base a los valores?
Terminas hacindolos a un lado en el momento de actuar? Si alguien de tu equipo,
aunque sea tu mejor vendedor, violara uno de los valores lo despediras? Toda
accin que hagas es vista por todos los miembros de la empresa.

Tus valores definen quin eres. Es tu ADN. Y cuando los valores son reales, las
decisiones importantes son fciles de tomar.
4. Direccin estratgica

Muchos fundadores y CEOs que he conocido son buenos en esto. Saben determinar
hacia dnde ir, as como la estrategia para llegar a ello. Despus de todo,
generalmente es el fundador quien cre una empresa a partir de una idea y unos
cuantos pesos.

La direccin estratgica se trata de los movimientos que debe hacer la empresa

para alcanzar sus objetivos. Esto lo haces estableciendo y comunicando las metas
correctas de la empresa primero. Despus, defines cmo luce el xito. Luego, en
palabras de Stephen Covey, "empiezas teniendo el final en mente".

Ahora, es importante que notes que esta responsabilidad debes compartirla con tu
equipo. Si no lo haces, sers culpable de estancar el crecimiento de tu empresa. No
puedes ser la nica persona que defina cmo conseguir los objetivos del negocio.
Lidera a tu equipo de manera que puedan ayudarte a establecer el cmo para
alcanzar metas.
5. Construir un equipo
Cuntos fundadores fueron los que reclutaron a un equipo, vendieron el sueo y
reunieron a las personas a trabajar en torno a una meta? Nunca dejes de buscar
talento y de desarrollarlo.

He visto a muchos fundadores construir un equipo y despus olvidar una de las

cosas ms importantes: construirlo y desarrollarlo. Nuevamente, si no lo haces, el
resultado ser el fracaso.

Como el director de tu propia pelcula, no olvides la leccin que Hollywood conoce

tan bien: todo comienza con un equipo. Dnde estara Danny Ocean sin sus 11 en
Ocean's Eleven? Dnde estara Neo sin Morfeo? Recluta a tu equipo estrella y
nunca dejes de trabajar por su crecimiento.
6. Remover los obstculos

Siempre quise ser un basquetbolista profesional, pero como no soy alto no pude
cumplir mi sueo. As que decid ver a mis empresas como equipos de basquetbol.
Imagnate que eres el dueo de un equipo de la NBA. Sabes que no puedes jugar
el juego. Tienes jugadores que lo hacen, y estos jugadores deben enfocarse. Ser
difcil para ellos hacerlo si el equipo est descompuesto, si los medios hablan mal
de ellos o si la moral est baja. Todas estas cosas previenen que los jugadores
jueguen su juego. Tu trabajo es asegurarte que no haya obstculos en el camino.
7. Proveer recursos

Es tu responsabilidad asegurarte que tu empresa y tu gente tengan todos los

recursos necesarios para ser exitosos. Los recursos pueden agruparse en cuatro
grandes categoras: financieros, humanos, fsicos e intangibles.

Muchas empresas fracasan por la falta de dinero, as que si careces de recursos

econmicos, levanta capital. El trabajo humano es tu principal costo y tu principal
activo, por lo que debes darles a tus empleados todo lo necesario para triunfar y
dejarlos jugar el juego para el que los contrataste. Esto significa brindarles
capacitacin, liderazgo, incentivos y cultura.
Algunas compaas gastan millones en talento y se rehusan a gastar en una
decoracin adecuada (fsicos). La forma en que valoras a tus empleados debe ser
observable hasta en tus instalaciones. Un lugar fcil por dnde comenzar es
comprando una mquina de caf; es increble cmo las pequeas cosas hacen la
diferencia.

Los intangibles son recursos que muchos no notamos que existen. El mercado y los
conocimientos operativos que t y tus empleados tienen son crticos. Tambin lo
son las experiencias y el contacto entre las personas. Esta clase de recursos
incluyen la propiedad intelectual y la reputacin de tu empresa en la industria.
No pierdas de vista el hecho de que t provees la cancha, la pelota y los jugadores;
pero son ellos quienes llenan el estadio, juegan el juego y los nicos que pueden
ganar.
8. Hacer presupuestos

Quiz tengas a un administrador o jefe de finanzas que se encargue de hacer

proyecciones y de llevar el balance, pero tu responsabilidad como CEO es
determinar dnde se coloca el dinero. Tus recursos se destinan al desarrollo? A
las ventas? A incentivos para el personal? Al marketing?
El lugar donde colocas tu dinero les dice a todos en tu empresa qu es lo que
valoras. Tus decisiones estratgicas deben hacerse en alineacin con tus recursos
econmicos. T determinas a dnde se va el dinero, lo que a su vez determina qu
es lo que se hace, y eso decide el destino de la empresa.

Este ejercicio lo debes hacer al menos una vez al ao para establecer dnde est
tu empresa, de qu recursos dispones, hacia dnde vas, cules son tus objetivos y
quin eres en este momento de tu vida.

CEOS exitosos
1. Steve Jobs
Apple (1997-2011, EU)
Tecnologa de la informacin
Cambio en la capitalizacin de mercado: 150,000 mdd

Fund Apple Inc. Tras su salida de Apple por problemas con el presidente, compr
la compaa de animacin Pixar y la afili a Walt Disney Company. De vuelta en su
empresa revolucion el mercado de la msica con la introduccin, en 2001, del iPod,
un reproductor de bolsillo, y dos aos despus, una tienda de msica en lnea cuya
venta llega a 10,000 canciones. Innov el mercado de la telefona, las computadoras
personales y las porttiles con su tableta, iPad.

2. Yun Jong-Yong
Samsung Electronics (1996-2008, COREA DEL SUR)
Tecnologa de la informacin
Cambio en la capitalizacin de mercado: 127,000 mdd

Disminuy sueldos, vendi activos y reemplaz a algunos directivos para rescatar

a su empresa en una etapa crtica, con una oferta menguada y prdidas de efectivo.
Desde su ingreso, en 1966, recorri diversos departamentos, por lo que tena
conocimiento de reas sobresalientes y su funcionamiento global. Esto lo ayuda a
innovar su oferta en distintos sectores con reproductores de msica, celulares con
planes de datos y electrnicos de vanguardia.
3. Alexey B. Miller
Gazprom (2001-a la fecha, Rusia)
Energa
Cambio en la capitalizacin de mercado: 101,000 mdd

Recuper del desastre su empresa al reestructurar el gobierno corporativo, ya que

estaba plagada de corrupcin interna e influencia externa, gubernamental y de otras
compaas del sector, que se beneficiaban al ver la empresa desintegrarse.
Despidi a empleados que saqueaban el capital, purg de malos hbitos a sus
trabajadores y recuper activos perdidos bajo la administracin anterior. Cre un
nuevo grupo de trabajo leal a l y a la compaa.
4. John T. Chambers
Cisco Systems (1995-a la fecha, EU)
Tecnologas de informacin
Cambio en la capitalizacin de mercado: 152,000 mdd

Gracias a su pasado como vendedor al por menor de tecnologa, enfoc su mtodo

de direccin en la atencin al cliente, en satisfacer sus necesidades, en lugar de
crerselas. Atrajo clientes con soluciones integrales que facilitaran sus vidas. Para
lograrlo, la empresa evolucion de una red de datos interna a ser proveedor de
redes pblicas y privadas de internet e Intranet, a travs de adquisiciones
estratgicas de empresas de servicios informticos.

5. Mukesh D. Ambani
Reliance Industries (2002-a la fecha, India)
Energa
Cambio en la capitalizacin de mercado: 72,000 mdd

Llev una empresa de textiles a diversificar su oferta desde fibras de polister hasta
la exploracin de petrleo y produccin de derivados petroqumicos. Cre un
consorcio de tecnologas de la informacin y comunicacin e incursion en nuevos
mercados liderando el sector que incluye productos pticos y varias licencias.
Multiplic su nmina y su capacidad de manufactura al establecer 51 filiales de alta
tecnologa destinadas a procesar sus productos.
6. John C. Martin
Gilead Sciences (1996-a la fecha, EU)
Cuidado de la salud
Cambio en la capitalizacin de mercado: 39,000 mdd

Su trabajo se enfoc en crear una empresa innovadora para un mundo de

enfermedades emergentes. Encabez el estudio y la creacin de tenofovir para el
combate al VIH, tratamientos para la hepatitis b y vacunas contra la influenza
estacional y la porcina. Bajo su mandato, la empresa suma 14 patentes para
enfermedades crnicas degenerativas enfocadas en el sector cardiovascular,
respiratorio e inmunolgico.

7. Jeffrey P. Bezos
Amazon.com (1996-a la fecha, EU)
Retail (al por menor)
Cambio en la capitalizacin de mercado: 37,000 mdd

Asegur el desarrollo de su empresa con la inclusin de las ideas innovadoras de

sus propios empleados, as cre un grupo de trabajo fiel a la compaa. Es pionero
en la venta de libros electrnicos con 15% ms ventas que los libros impresos. Hizo
crecer la firma, de un hombre en su cochera a ms de 33,000 empleados en todo el
mundo con almacenes, oficinas de servicio al cliente, repartidores y desarrolladores
web. En 2007 lanz el lector electrnico Kindle.

8. Margaret C. Whitman
eBay (1998-2008, EU)
Tecnologas de informacin
Cambio en la capitalizacin de mercado: 37,000 mdd

Not que su servicio, aunque bueno, poda mejorar para ser ms amigable con los
clientes que ya tena, y ms atractivo para los nuevos. En 10 aos reestructur la
empresa, cre 23 subdirecciones por productos, categoriz la oferta y gener ms
de 15,000 empleos. Bajo su direccin se instituy el proyecto PayPal, que
revolucion la manera de comprar por internet al gestar, de forma segura, las
transferencias bancarias entre clientes.
9. Eric E. Schmidt
Google (2001-a la fecha, EU)
Tecnologas de informacin
Cambio en la capitalizacin de mercado: 101,000 mdd

Impuls a sus miembros directivos a expresar inconformidades para tener una

perspectiva global al innovar o mejorar un producto. Tiene una mente dispuesta al
cambio, visin futurista y flexibilidad al emprender o no en oportunidades de
negocio.
10. Hugh Grant
Monsanto (2003-a la fecha, EU)
Agroindustria
Cambio en la capitalizacin de mercado: 35,000 mdd

Transform su empresa de un enfoque qumico a una de investigacin y produccin

biotecnolgica. Se enfoc en la produccin gentica de semillas y crianza de
bovinos con uso de hormonas del crecimiento, en sus productos presentes en todo
el mundo.

Qu hace un CEO exitoso?

1. Capacidad de autoconocimiento

Los grandes CEO son grandes lderes. Se conocen a s mismos y saben lo que
significa tener ese cargo. La gente los busca para resolver problemas porque los
reconoce como personas justas e imparciales.

Soportan las desilusiones con ms dignidad que otros y reconocen los logros de los
dems. No entran a la oficina gritando lo que necesitan. No les preocupan los ttulos
ni las estructuras de poder sino el bienestar de todos los que trabajan en la
compaa.

Finalmente, los grandes CEO buscan la opinin de los dems. Quieren saber cmo
son percibidos por sus dirigidos para poderse comprenderse mejor y seguir
creciendo como lder. Tambin quieren "feedback" sobre la compaa desde la
perspectiva del empleado y usan las encuestas como punto de partida para crear
un dilogo que mejore las cosas.
2. Abundancia de recursos
Demuestran tener una energa inagotable. Llegan al trabajo con gran entusiasmo.
Hasta cuando no tienen ganas, encuentran la forma de recuperar energa. Se cuidan
mucho fsica y emocionalmente para estar en condiciones de ayudar a los
empleados y atender las necesidades de la compaa. Dan mucho ms de lo que
piden. No abandonan la lucha. Sin hacer acusaciones, buscan soluciones a los
problemas para que no vuelvan a ocurrir.
3. Coraje
El CEO tiene uno de los trabajos ms difciles. Por ms arduo que haya sido fundar
la compaa, ms difcil es mantenerla funcionando y en crecimiento. En todo
momento debe decidir qu est bien y qu est mal y actuar en consecuencia, con
el mayor coraje posible.

Habr muchas ocasiones en que el CEO se ver tentado a suavizar algn episodio,
que en realidad requiere tomar una medida decisiva, por las posibles consecuencias
o porque en ese momento la compaa tiene demasiados problemas. Sin embargo,
un directivo que no ejerce el suficiente juicio moral perder su integridad personal
frente a todos sus empleados.
4. Voluntad para mostrarse en peligro

Un gran CEO no teme que lo vean en la mala y contesta las preguntas ms difciles,
esas que desea nunca se hagan realidad. Necesita un plan A y un plan B destinado
a contemplar el peor escenario posible. Este plan debe contemplar temas tales
como: qu pasa si se produce una cada en todo el negocio? Qu pasa si las
regulaciones estatales afectan mi negocio? Qu pasa si perdemos un cliente que
representa 50% de nuestras ventas? Prepararse y preparar a la compaa para esas
eventualidades puede marcar la diferencia entre un ao difcil o dos, y la quiebra.
La clave est mantenerse preparado y en condiciones de actuar rpidamente para
reducir la prdida.
5. Visin de futuro

Los CEO tienen una habilidad especial para entender los mercados en que operan,
cultivan la capacidad de ver oportunidades para su compaa y sellar los acuerdos
que convierten esas oportunidades en realidades. Adems de intuicin, todo es
producto de mucho trabajo y disciplina para mirar constantemente hacia adelante
con el objeto de crear una compaa exitosa.
Mirar hacia adelante tambin quiere decir capacidad para contratar y retener a la
gente adecuada, con miras al crecimiento de la compaa.

Con el tiempo, cada empresa debe desarrollar una slida fuente de negocios para
los tiempos econmicos buenos y malos, porque nunca se est completamente
absuelto de pasar por malos tiempos durante la vida de tu empresa.

Un CEO debe ser un buen lder

Los lderes innovadores son visionarios creativos que tienen la capacidad de formar
una visin alrededor de una idea o conjunto de ideas y, lo que es ms importante,
pueden motivar a la gente que les rodea para que los ayuden a convertir esas ideas
en realidad.

Aqu, algunas de las caractersticas principales que distinguen a los lderes

innovadores:
1. Saben gestionar el riesgo

Los lderes innovadores tienen una gran habilidad para la gestin del riesgo, son
audaces y siempre estn experimentando con nuevos enfoques. Sin embargo, se
mueven con cautela cuando se esperan consecuencias potencialmente negativas.

Esta habilidad para tomar riesgos de modo calculado inspira tranquilidad en el

equipo que lidera, al demostrar sensatez y prudencia.
2. Son curiosos
Los lderes innovadores exhiben una curiosidad innata y un fuerte deseo de
aprendizaje constante.

Tienen iniciativa para aprender cosas nuevas y adquirir nuevas tcnicas para
actualizar sus habilidades y conocimientos y poder as mantener la ventaja
competitiva que necesitan para liderar eficazmente.

3. Crean un clima de confianza recproca

No todas las ideas innovadoras son exitosas, y siempre conllevan un nivel de riesgo
con el que no todos los trabajadores o miembros de un equipo se sienten cmodos.
Un lder innovador empatiza con esas sensaciones ajenas, y se pone a disposicin
de su equipo para crear un ambiente de confianza mutua en el que las
responsabilidades, los errores y el xito son siempre compartidos.
4. Son valientes y seguros de s mismos

Los lderes innovadores son proactivos y lideran con confianza y autoridad.

Convierten las circunstancias difciles en oportunidades para demostrar sus
capacidades decisivas y asumir la responsabilidad de tomar decisiones difciles.
Estos lderes saben involucrar y mantener la atencin de su audiencia en reuniones
y discusiones de alto nivel y toman los conflictos y las diferencias de opinin como
oportunidades para el crecimiento, tanto personal como de la empresa.
5. Son persuasivos
Estos lderes innatos son altamente efectivos en conseguir el apoyo de su equipo.
Nunca fuerzan las ideas sobre sus trabajadores, sino que las presentan con
entusiasmo y conviccin, desarrollando la motivacin del equipo para sumarse al
proyecto.
6. Saben aprovechar las oportunidades

Los innovadores tienen una veloz capacidad de respuesta y son capaces de

cambiar de direccin rpidamente si las nuevas oportunidades que se presentan lo
requieren. A la vez, saben anticipar obstculos potenciales antes de tomar medidas,
y evitan el exceso de anlisis.
7. Son empticos

Los lderes innovadores no se contentan con liderar, sino que adems se esfuerzan
por conocer a su equipo a nivel personal, entender sus emociones y
preocupaciones, y generar un clima de trabajo ameno e, incluso, divertido. No es
ajeno a su naturaleza organizar momentos de diversin en equipo, para aclarar la
mente y recargar las energas de sus empleados.

Mientras que un lder normal se contenta con contratar un servicio de catering para
mimar a sus empleados una vez cada tanto, un lder innovador explotar el factor
sorpresa llevando las cosas ms all, a los extremos de contratar un toro mecnico
o alquilar una cabina de fotos para pasar una jornada diferente y motivadora.
8. Son estrategas por naturaleza

Estos lderes demuestran una gran comprensin de las tendencias de la industria y

sus implicaciones para la organizacin. Entienden perfectamente el negocio, el
mercado y la naturaleza de los clientes, y son expertos en identificar tanto
oportunidades estratgicas como amenazas para el negocio.
Participan activamente en la comunidad, la industria y las organizaciones de
liderazgo para comprender el entorno externo y tienen la capacidad de articular
enfoques convincentes para hacer avanzar sus negocios.
9. Adoptan el pensamiento paralelo

Los grandes innovadores no ven el mundo en blanco y negro. Mientras que muchas
personas llegan a conclusiones blancas o negras, los innovadores se esfuerzan por
ver toda la paleta posible de grises.

Como dijo F. Scott Fitzgerald, el gran novelista norteamericano: "La prueba de una
inteligencia de primer nivel es la capacidad de mantener dos ideas opuestas en
mente al mismo tiempo y an conservar la capacidad de funcionar".

Valores
Para un CEO es muy importante tomar en cuenta sus valores y los de su empresa,
tanto como los de sus clientes y sus colaboradores. Contextualicemos como
entendemos la pregunta Por qu es importante conocer los valores de un
individuo? segn el libro Comportamiento organizacional dcimo tercera edicin
de Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge.

Es frecuente que los valores influyan mucho en las actitudes, comportamientos y

percepciones de una persona. Por tanto, el conocer el sistema de valores de un
individuo permite ver lo que hace obrar a la persona.
Es probable que el desempeo y satisfaccin de los trabajadores sean mayores si
sus valores se ajustan bien con la empresa. Por ejemplo quien da mucha
importancia a la imaginacin, independencia y libertad, seguramente no estar bien
en una organizacin que busque conformidad en su personal. Los gerentes aprecian
y evalan en forma positiva, otorgan recompensas a los empleados que se
ajustan, y los empleados quedan satisfechos si perciben que se ajustan.

Tomando en cuenta esta referencia hablemos de los valores de un CEO

Los directivos son personas, trabajan con personas y sirven a un mercado que son
personas. Los valores permiten trascender el corto plazo y el egocentrismo al que
la naturaleza humana muchas veces nos predispone. Por ello, y es la tesis de este
artculo, los valores son una pieza esencial en el mantenimiento y la mejora del
ecosistema humano.
Cuando los valores van a ms en la sociedad, la convivencia se mejora y la
civilizacin progresa. Como es obvio, la gestin empresarial no puede dejar de ser
sensible y de entender la forma en la que funcionamos las personas; el ecosistema
social en el que se mueve. Si lo humano se integrase mejor en lo empresarial
haramos que simultneamente mejorasen los negocios y las personas. Por eso es
tan importante que quien tenga poder tenga tambin valores.

Las personas vivimos en una realidad que es la que es, pero que a la vez es
interpretada por cada uno de nosotros de acuerdo con nuestras categoras
mentales. Todos tenemos una parte del cerebro que hace de intrprete del mundo
que nos rodea. El intrprete que llevamos encima bsicamente se encarga de
proporcionarnos cmos, porqus y para qus.

La mayor parte de las veces las interpretaciones estn basadas en ilusiones y

conjeturas mucho ms que en la realidad en s. Es decir, tendemos a ver y a
interpretar las cosas de acuerdo con las creencias que ya tenamos con
anterioridad, muchas de las cuales son parcial o totalmente falsas.

El problema, o la gran esperanza dependiendo de cmo se use, es que la

interpretacin, no tanto la realidad, es la que dispara las emociones en las que
vivimos las personas y la calidad de las decisiones que tomamos. Las emociones
influyen en la calidad de las decisiones. Las emociones intensas, incluso las
positivas, aunque en mucha menor medida que las negativas, suelen ser las
culpables de las decisiones ms disfuncionales.

La razn est en que el corazn y la cabeza se influyen ntimamente. Las

emociones negativas nos suelen predisponer a decisiones muy pobres. Sobre todo
las que son muy intensas. Por ejemplo, la ira predispone al ataque indiscriminado a
los dems. La tristeza, a encerrarse en uno mismo. La inseguridad y su pariente, el
miedo, nos predisponen a no enfrentarnos a las dificultades y a adoptar una actitud
pasiva.Por el contrario, las emociones positivas favorecen que se tomen decisiones
ms funcionales, ms inteligentes. As, por ejemplo, la curiosidad fomenta la
experimentacin; la emocin de la alegra favorece el disfrute de las cosas
ordinarias y por tanto la motivacin para hacerlas mejor; el sentimiento del amor,
por ltimo, predispone a la generosidad y al servicio.

El intrprete, por tanto, traduce la realidad enriquecindola o empobrecindola y

disparando emociones que a su vez influyen en la calidad de las decisiones que se
toman. El intrprete, si hubiera una total ausencia de valores, vera la realidad slo
en clave del inters personal de corto plazo, con ausencia de consideraciones que
permitieran integrar los intereses de los dems y los propios de largo plazo en la
toma de decisiones.

El intrprete no es imparcial. La labor que hace, empobrecer o enriquecer, depende

de la calidad de las creencias que se atesoran. Las creencias son verdades
subjetivas; por as decirlo son el diccionario con el que el intrprete traduce la
realidad. Un diccionario sin valores slo tendra palabras relativas al inters personal
de corto plazo. Un diccionario con valores es mucho ms completo y permite
interpretar la realidad mucho mejor. Por tanto, los valores aseguran que las
creencias con las que se interpreta la realidad sean acertadas desde el punto de
vista de la convivencia y el progreso. Por todo ello, adems, los valores fomentan
los estados emocionales buenos y la toma de decisiones inteligentes.

A los directivos no les basta la competencia profesional para hacer bien su trabajo.
A sta han de sumar un buen expediente de valores humanos. Los dos trminos,
competencia y valores, se complementan y se refuerzan. Cuando coexisten el
resultado es esplndido: un directivo resolutivo, con temple, visin, carisma y
vocacin de servicio. Los valores, cuando se expresan en decisiones, se
convierten en virtudes a travs de la repeticin. Las virtudes hacen que el bien de
uno y de otros sea ms notorio en sociedad.

7 tipos de personalidad de los CEO que

desgastan la vida en las empresas que
administran
Ante los avances perjudiciales en sus industrias y el mundo en general, los CEO
necesitan actuar con velocidad y agilidad para cambiar el enfoque de una
organizacin. Los cambios continuos pueden ser violentos para la gente, de modo
que los lderes deben enfocarse ms que nunca en estimular a sus empresas a
vencer la fatiga al cambio.

Los lderes empresariales que rebosan energa positiva demuestran autenticidad,

un propsito definido, disciplina y pasin por las posibilidades y las oportunidades.
Su energa traspasa los lmites internos de la empresa y se vuelve viral; puede crear
movimientos sociales, clientes animados, lderes de opinin y otros interesados con
entusiasmo. Estos son lderes que deseamos seguir. Por el contrario, los vampiros
de la energa absorben la energa del ambiente y dejan a los colegas desanimados,
confundidos y exhaustos.
Para los CEO, contar con ms personas que puedan generar energa en el equipo
directivo no solo es bueno para la moral, es bueno para las finanzas de la empresa.
De hecho, como parte del proyecto de investigacin en curso que hasta el momento
ha evaluado los mtodos de ms de 20.000 lderes mundiales y 3.000 equipos,
hemos descubierto que los lderes que pueden sustentar energa y optimismo son
mucho ms evidentes en las empresas en crecimiento que en las
desestabilizadas. Las empresas en crecimiento ganan velocidad ms rpidamente
y ms hbilmente que sus rivales. Superan a las empresas desestabilizadas en
trminos de ingresos, productividad y otras medidas de impacto econmico.

Cmo pueden los CEO incrementar las probabilidades de que sus equipos
operativos sern guiados por lderes con propsitos y de gran energa, en lugar de
vampiros? Pueden comenzar por reconocer y librar a la organizacin de siete tipos
de personalidad que consumen energa y son ms probables de encontrar en
empresas o equipos que estn desestabilizados. Ms importante, deberan evitar
convertirse ellos mismos en vampiros de la energa.

El prometedor vs. el incumplidor: La gente con una imagen personal elevada

puede hacer promesas presuntuosas, lo cual es completamente adecuado si
las cumplen. Pero cuando sus egos sistemticamente notan que sus
capacidades no prosperan, eso se vuelve un problema.

El Cliente Schmente: Los clientes son difciles de conseguir y fciles de

perder. Lo nico que una organizacin no necesita es un lder que no
comprenda que el negocio se trata de ganar y conservar clientes.

El problemtico: Estos son inconformistas que superan los lmites,

cuestionan las conjeturas y ayudan a que la organizacin piense de forma
original. Los abogados del diablo son valiosos y deben ser incentivados, pero
algunas personas simplemente disfrutan de crear caos a su alrededor.
Aquellos que constantemente superan los lmites de forma perjudicial deben
cambiar o alejarse.

El incapaz: Le pagamos a la gente para que haga un trabajo. El trabajo del

lder es ser claro acerca de lo que ello implica y ofrecerle a la gente las
herramientas y la capacitacin para hacerlo. Si no pueden o no lo harn
despus de varias oportunidades, entonces probablemente les han dado
demasiadas posibilidades.

El extrao: Algunas personas parecen confiables pero, cuando no hay otra

opcin, no pueden contar para hacer el trabajo ni presentarse regularmente.
 Simplemente no se puede confiar en ellos y la vida es demasiado corta como
para tener empleados en los cuales no se pueda confiar.

El facultado: Algunas personas son ms susceptibles y estn ms facultadas

de lo que en realidad tienen derecho. La mitad de la mente se centra en el
empleo y la otra mitad espera que alguien se equivoque para poder
lamentarse y quejarse, o incluso amenazar con una demanda. No se rinda
ante ese tipo de comportamiento, no permita que suceda.

El subordinado insubordinado: Cualesquiera sean sus reglas de

comportamiento, debe defenderlas justamente y de modo sistemtico. Ya
sea que un empleado sea insubordinado con su jefe o un ejecutivo superior
miente sobre alguna informacin en su currculum, si viola las reglas usted
debera mostrarle a dicha persona la salida.

Crear energa en una empresa incluye mucho ms que librarla de problemticos.

Los lderes que crean energa sostenida lo hacen intencionalmente al prepararse
para cada momento, reunin y conversacin de importancia. Los CEO deberan
comenzar por analizar el ejemplo que establecen y enfocarse en estas tres
recomendaciones clave identificadas en nuestra investigacin:

1. Establezca de tres a cinco prioridades estratgicas que marcarn progreso en la

empresa. Establzcalas correctamente y crear la energa natural para respetarlas;
establzcalas de forma incorrecta y obtendr desconcierto. Cmo determina las
prioridades correctas? Insprese de las visitas con clientes y el departamento de
marketing, que debera apoyar la voz del cliente. Mezcle aportes externos con la
opinin de la gente interna que realmente conoce lo que sucede. Identifique
prioridades estratgicas basadas en datos y cree una visin de cmo se veran una
vez alcanzadas. Vincule dichas prioridades con el propsito de su organizacin y
con lo que le interesa a su gente. Comunique estas prioridades una y otra vez.
Finalmente, cuando sea el momento de quitar una estrategia, acte rpidamente.
Nuestra investigacin muestra que el 40 % de la destruccin de valor ocurre no
como resultado de presentar oportunidades desafortunadas, sino de permanecer en
los negocios, lugares o productos mucho despus de que la ventaja competitiva
haya decado.

2. Predispngase. Utilice el estrs no como fuente de ansiedad y restriccin, sino

como una oportunidad de impulsar la organizacin y generar energa para seguir
adelante. Necesitamos establecer rituales de adaptacin que permitirn a las
personas aceptar contratiempos sin la prdida de mpetu que puede acarrear un
mal momento. Pero tambin debemos aprender de los contratiempos y
rpidamente al evitar la amnesia corporativa que nos aflige a tantos. Descubrimos
que los equipos de empresas impulsadas tienen la doble posibilidad de fracasar
rpidamente y aprender a gran velocidad, en comparacin con otros.

3. Use el objetivo como estmulo. Todos deseamos conectarnos con algo

significativo. Crear un gran sentido de finalidad, vinculado a contribuir con un bien
comn, logra que la gente tome decisiones y los impulsa a actuar con urgencia. Esto
implica trascender los eslganes y las declaraciones de objetivos tradicionales. Las
personas de empresas verdaderamente impulsadas pueden decirle en pocas
palabras lo que hacen y por qu, y entusiasmarlo acerca de las acciones correctas
de la empresa.

A medida que avanzamos en un mundo cada vez ms impredecible, inculcar

energa, resistencia y objetivos en nuestras empresas, equipos e incluso en
nosotros mismos como lderes, ser la mayor importancia. Se esperan
contratiempos y desafos, pero los lderes que promueven la energa en sus
empleados, mientras reaccionan de forma rpida y efectiva frente a la
desorganizacin, guiarn a sus organizaciones con ventaja frente a la competencia.

Referencias
8 tareas del CEO
https://www.entrepreneur.com/article/266352
Los mejores CEO del mundo
http://expansion.mx/expansion/2012/01/24/los-mejores-ceo-del-mundo
Los 5 Rasgos de un CEO exitoso
https://www.entrepreneur.com/article/262061
6 claves para liderar en tiempos de crisis
http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=7783
Lderes esbeltos para empresas del futuro
http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=6230
"Los lderes improvisados limitan el crecimiento de las empresas"
http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=4610
9 caractersticas que distinguen a los lderes innovadores
https://www.entrepreneur.com/article/302009
Los valores humanos en la tarea directiva
http://www.canalceo.com/luis-huete-valores-humanos-tarea-directiva/