INFORME PSICOLOGICO

Sujeto evaluado: Ricardo Lorenzo Mendieta

Estudiante de “Profesor de segunda Enseñanza”

Edad 27 años

1) Ricardo en la entrevista no describe su familia nuclear, ni su estructura. Afirma que se

identifica con su madre porque lo escucha y entiende. La impuntualidad, ineficiencia e
irresponsabilidad le sacan el coraje. De la entrevista se deduce que realiza un gran esfuerzo por
controlar su coraje. Mantiene poca comunicación con los miembros de su familia. Manifiesta
que le resulta más fácil tomar contacto con los niños y voluntarias que con las familias. Se ha
propuesto como meta personal ascender de puesto en la institución. Afirma que “ha caído bien
feo” pero ha podido salir adelante. Salió de su trabajo anterior porque “le pegó al jefe”. Se
describe como una persona madura, honesta y sincera, reconoce que sus debilidades son su
temperamento fuerte e impaciencia.

2) De la evaluación de recursos personales se determina que presenta necesidades afectivas y

alta demanda de reconocimiento. Cuenta con criterio claro y se deja influenciar poco por los
demás. Poca flexibilidad.

3) TEST DE PERSONALIDAD

Posee madurez, , ausencia de ansiedad durante la aplicación del test, percepción objetiva e sí
mismo. Presenta dificultades para relacionarse con los demás o establecer contacto social. Se
conmueve fàclmente, alta tendencia al romanticismo y soñador. En su trabajo es cumplido y se
esmera por hacerlo bien. Buen estado físico y alta capacidad para realizar tareas que requieren de
esfuerzo físico.

Escasa tendencia para actuar por sì solo, alto nivel de dependencia de los otros, carece de libertad
de juicio. Persona perseverante, busca cumplir con sus metas fijadas. Dificultad para jerarquizar
su trabajo y pensamientos, no planifica sus actividades, carece de orden u organización. Poco
interés por investigar las causas y no le gusta llegar al fondo de las situaciones. Dificultad de
adaptación a los cambios.
4) LIDERAZGO
Se observa bajo nivel de liderazgo, dificultad para trabajar en equipo, motivar, generar
cambios. Habilidad de comunicación y expresión.

5) EVALUACION DE PROPENSION AL ESTRESS

Dificultad para comprender y cumplir con las consignas. Muy alta propensión al estress, escasa
capacidad para trabajar bajo presión. En Ricardo sobresale su capacidad de mantenerse activo y
minuciosidad en su trabajo.

Magali Merchán

Psicóloga Clínica

Julio 12, 2002

2.1.

LA JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS

La jefatura de la unidad administrativa de recursos humanos, recae en el gerente, director o jefe

de recursos humanos, es el colaborador que tiene la responsabilidad de mantener y mejorar las
relaciones humanas y laborales entre la Dirección y el Personal. Todo gerente de recursos
humanos, para tener el éxito esperado, es imprescindible que goce de credibilidad, confianza y
respeto por parte de sus colaboradores, lo cual le ayudará a alcanzar efectividad en las funciones y
conseguir resultados óptimos, es decir lograr las metas trazadas y en consecuencia la misión de la
empresa, esto depende en grado superior del liderazgo que ejerza el gerente ante ellos.

El líder máximo al interior de la organización o empresa que dirige los recursos humanos, es el
Gerente, Director o jefe de la unidad administrativa, sea esta área, departamento, división, oficina,
o gerencia, quien es la persona que en forma conjunta con los demás gerentes y Gerente General
se encargarán de dirigir y maniobrar las diferentes actividades que ayudarán a la organización a
alcanzar sus metas.

El desempeño de un gerente se mide a través de lo que llamamos eficacia y eficiencia. Para tener
una mejor idea de estos dos conceptos lo definiremos brevemente. Eficacia es saber cuál es el
momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas de una organización. Eficiencia, por su
parte, no es más que la utilización óptima de los recursos que se encuentren al alcance de la
organización.

Entonces, podemos concluir que el gerente de recursos humanos debe desenvolverse con toda
efectividad, lo que significa ser eficiente y eficaz al mismo tiempo.

Su status depende de la política y estructura de la organización; sin embargo, cualquiera sea este,
debe responder de su gestión al Gerente General

2.2. OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES

Estas varían según las dimensiones y el tipo de organización. En primer lugar tiene la obligación de
interpretar y poner en práctica la política de personal de la empresa, y para cumplir con esto, tiene
la responsabilidad de administrar su unidad administrativa, bien sea está, un área, departamento,
oficina o gerencia de recursos humanos.

Tiene como responsabilidad primordial de conducir el proceso de selección de personal, inducirlo,

capacitarlo y velar por su bienestar económico o social, sea este funcionario, ejecutivo, empleado
u obrero.

La jefatura de recursos humanos casi siempre tiene la responsabilidad de planificar o programar

con su equipo, la capacitación del personal a través de cursos, seminarios u otros, que lleven
acabo empresas o instituciones profesionales, dedicadas a estas acciones. Por lo general su
responsabilidad en el desarrollo del personal es a través de la elaboración un plan de capacitación,
el mismo que es aprobado por la gerencia general de la empresa, el mismo que regresa a su
despacho para ejecutarlo, controlarlo y hacer su seguimiento.

Prepara el cuadro de requerimiento de necesidades de personal, de igual manera efectúa las

comunicaciones referente a las acciones de rotación, contratación, transferencias, promociones,
ascensos y despidos de los colaboradores.

El área de recursos humanos tiene a su cargo los registros y control de personal, incluyendo su
documentación e historial laboral, destacándose entre algunos las de promoción, méritos,
deméritos y felicitaciones.

Prevé los accidentes de trabajo, cuida la salud y seguridad de los colaboradores; finalmente dentro
de las principales funciones se encarga, de efectuar los programas de recreación laboral, donde
participan los colaboradores limando las asperezas y propiciando la integración.

En conclusión la jefatura de recursos humanos está relacionado con todos los aspectos de la
administración de la empresa y el manejo de sus recursos humanos, pues recluta, selecciona,
encausa el entrenamiento, capacitación, compensación económica, y desarrollo del personal, etc.
y asesora y maneja el bienestar de los colaboradores.

Finalmente manifestamos que quién ocupe la jefatura de recursos humanos, tiene la

responsabilidad de asesorar o aconsejar a los que determinan y aprueban las políticas de personal,
sea está la gerencia o directorio.

2.2.1 RESPONSABILIDADES GENERALES Y FUNCIONES ESPECÍFICAS

Asesorar y participar en la formulación de la política de personal

Dar a conocer las políticas de personal y asegurar que se cumpla por completo.

Relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes de mano de obra.

Establecer el perfil y diseño de puestos

Reclutar y seleccionar al personal.

Determinar los términos y condiciones de empleo.

Controlar se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos por la ley y la empresa
en materia de contratación de personal.

Desarrollo y gestión de la estructura y política salarial

Supervisar la correcta confección de las planillas de remuneraciones del personal

Desarrollo y gestión de la política y administración de beneficios sociales.

Controlar el cumplimiento del rol vacacional

Investigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasión de la Evaluación y

Selección de personal.

Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitación del personal, tanto de empleados y

funcionarios, dentro del rango superior de la política de personal de la empresa.

Actuar como negociador oficial con los sindicatos y otros organismos encargados de asuntos
relacionados con el empleo.

Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal.

Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relación con sus problemas personales y
dificultades.
Administrar los servicios sociales de la organización, incluyendo la instalación de comedores y
facilidades sociales de recreo.

Adoptar con la debida anticipación las acciones necesarias para contratar oportunamente las
Pólizas de Vida que corresponden al personal de la empresa

Incentivar la integración y buenas relaciones humanas entre el personal.

Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas de los colaboradores

Hacer la evaluación del desempeño de los colaboradores

Controlar que se realice el cálculo de la provisión para beneficios sociales de los colaboradores.

Realizar programas de recreación laboral con la finalidad de integrar a los colaboradores y a sus
familiares.

Representar a la empresa ante las Autoridades de Trabajo

A continuación señalaremos algunas responsabilidades y obligaciones más específicas y comunes

RESPONSABILIDADES OBLIGACIONES

Administración de Personal a. Entrevistar o preparar las entrevistas de los

aspirantes a un puesto, encargarse de la rotación,

despidos, etc.

b. Preparar y mantener los registros y estadísticas

de personal.

c. Preparar y aplicar los instrumentos de control

de personal.

d. Calificar y evaluar al personal.

e. Preparar los contratos de personal.

Capacitación y desarrollo a. Programar la capacitación: con cursos a nuevos

empleados, supervisores, ejecutivos y demás

colaboradores

b. Organizar programas de sugerencias

 c. Organizar reuniones de integración

d. Diagnóstico de Necesidades

Remuneraciones a. Elaborar el presupuesto de gastos de personal

b. Informar a las partes implicadas en la

negociación de las remuneraciones

c. Proponer escalas salariales.

d. Calcular remuneraciones y demás

Beneficios económicos

Salud y Seguridad a. Mantenimiento de servicios médicos

b. Supervisar las medidas para la

Prevención de accidentes.

c. Asegurar el cumplimiento de las

Normas correspondientes.

d. Supervisar y asistir a las reuniones

del comité de seguridad en el trabajo

2.3. PERFIL Y REQUISITOS DEL DIRECTOR O JEFE DE RECURSOS HUMANOS

El cargo de Jefe o Director de Recursos Humanos en los últimos tiempos ha sufrido una
transformación absoluta, por el hecho de que la mayoría de las empresas se han dado cuenta que
el personal debe ser el mejor o más idóneo por no decirlo, para hacer frente a un mercado cada
vez más exigente y competitivo. Por lo que el equipo humano que forma la empresa, se constituye
en el elemento clave sobre el cual se asienta el éxito o el fracaso de la organización.

Esto obliga a contar en la empresa con un jefe o director de área altamente calificado en la gestión
y optimización de sus recursos humanos, internos y externos. En la actualidad, el máximo
responsable de recursos humanos tiene, en muchas empresas, un peso específico importante en
la toma de decisiones estratégicas, siendo cada vez más frecuente que formen parte de los
comités de dirección.

Debido a esas nuevas responsabilidades, el gerente o director de Recursos Humanos actual ha de

poseer una serie de cualidades, profesionales y personales, que le permitan asumir con garantías
sus funciones, que incluyen la transmisión de las competencias de desarrollo y formación de los
equipos humanos y cada uno de los mandos con responsabilidad sobre personas
En definitiva, el Director de Recursos Humanos actual debe ser un gestor, en el amplio sentido de
la palabra. Sus conocimientos y habilidades, además de los específicos en materia de recursos
humanos, deben abarcar, sin necesidad de llegar a ser un especialista, el ámbito psicológico,
sociológico, financiero, informático y de marketing, de forma que le permitan planificar, coordinar
y liderar el desarrollo de los profesionales de su empresa, en función de la estrategia y las
necesidades de la organización.

El cumplimiento que demandará la delicada función del profesional de las ciencias económicas y/o
de psicología en la Dirección del Area de Desarrollo de Recursos Humanos, exigirá que reúna
cualidades y características que le faciliten y garanticen eficiencia y eficacia en tan trascendente y
paradigmática función; Entre las cuales podemos anotar las siguientes:

Instrucción y Conocimientos

Instrucción Superior Universitaria

Dominio técnico de las Técnicas y Métodos de Administración de Personal.

Conocimiento de Derecho Laboral

Amplia experiencia en Técnicas de Comunicación

Experiencia en el trato y manejo de personal

Conocimientos de Computación e informática

Conocimientos de Psicología

Amplia Cultura General.

Cualidades Intelectuales

Inteligencia e Imaginación

Don de Mando

Capacidad para Organizar

Juicio Práctico

Habilidad para Ejecutar, Persuadir y Dirigir

Observador y Dinámico

Dominio de idiomas

Cualidades Morales y Sociales

Sentido de Responsabilidad
Honradez

Lealtad a la empresa

Voluntad para recibir críticas

Prudencia y Serenidad

Don de Gente

Amable y Cortés

Personalidad y Buena Presencia

2.4. VENTAJAS EN LA DESIGNACION DEL JEFE DE RECURSOS HUMANOS

La designación de un Jefe de Recursos Humanos al interior de las empresas, es un gran acierto por
parte de la gerencia o directorio, ya que al contar con este ejecutivo, funcionario, o jefe funcional,
para el cual se le debe otorgar la debida autoridad y el apoyo posible, las relaciones laborales
tenderán lógicamente a mejorarse;

El jefe de recursos humanos, con el Know-how de esta función especializada, y con el ineludible
don de mando y ética, se encargará de equilibrar y armonizar los intereses tanto de los
colaboradores y empleadores, pensando siempre en una buena productividad y que exista
siempre una paz laboral; Por ello estamos seguros de que al designarse un Jefe de Recursos
Humanos, en cualesquier organización trae en forma específica las siguientes ventajas:

Puede dedicarse más tiempo al personal y a sus necesidades, lo que produce una mejora en las
relaciones personales de la organización.

Se tiende un puente sobre el vacío existente entre la Gerencia y el Personal.

La comunicación mejora, porque el jefe de recursos humanos tendrá la misión de apertura e

incentivar el diálogo entre colaborador y empresa

Las relaciones laborales tienden a mejorar, porque hará sentir su fuerza integradora.

Mejora la sanidad, seguridad en el trabajo y el bienestar en general

Se pierde menos tiempo en enfermedades, y accidentes

Los problemas personales son atendidos con mayor prontitud

Las relaciones Públicas mejoran, pues el colaborador satisfecho, muestra una imagen favorable de
la organización
Fomenta la armonía y colaboración entre empresa y colaboradores.

La empresa contará con el personal más idóneo, habilidoso y multifuncional.

Mejora la eficiencia y eficacia de los colaboradores, lo que trae como consecuencia mejores
resultados empresariales.

Existe una mejor identificación del colaborador con la empresa

Este asegurado el control y orden laboral

La capacitación del personal, es más racional, porque se hace en función de las necesidades

2.5. EL JEFE DE RECURSOS HUMANOS Y EL CONOCIMIENTO DE LOS COLABORADORES.

Todo jefe sabe que mandar es una tarea difícil, en muchos casos depende de la presencia de dotes
desigualmente distribuidas, es decir, que no todas las personas la poseen, además existe un
conjunto de leyes psicológicas como el amor, odio, indiferencia, etc. Que forman la base de las
relaciones entre jefes y subalternos. Sin embrago el jefe debe de conocer a sus colaboradores, a
fin de saber aplicar sus métodos de dirección, puede conocerlo a través de:

a. Los temperamentos.- que viene a ser el resultado del predominio fisiológico en este sentido los
colaboradores pueden ser:

Tipo Activo.- Firme y sólido en sus acciones, es realista y amistoso.

Tipo Egocentrista.- Es egoísta, se preocupa de sí mismo, combinado con el anterior puede ser
económico, prudente y ambicioso.

Tipo Soñador.- Es imaginativo y a veces creador, no gusta del trabajo monótono.

Tipo Lunático.- A veces es activo y alegre. Otras veces luce tímido. Hay que conocer su situación
anímica para tratarlo.

Tipo Sistemático.- Es un tanto maniático. Gusta de la regularidad. Se adapta los trabajos

monótonos.

Tipo Susceptible.- Piensa que nadie lo quiere. Suele pasarse lamentándose. Es poco sociable y
difícil de manejar.

b. Los Gustos.- Es la expresión de la propia voluntad de la persona, permite descubrir las

tendencias profundas de la personalidad, suele reflejarse en el placer de realizar o conocer algo,
debe tenerse en cuenta al asignar los cargos.

c. Las Necesidades.- Es el efecto de la carencia de algo que se necesita cubrir, está acompañada
de un estado de inquietud o tensión que da lugar a que el comportamiento humano sea dirigido
hacia una meta que satisfaga la necesidad y de esta forma se reduzca o desaparezca la tensión o
inquietud.

Las necesidades determinan la actitud de la persona frente al trabajo, a su vez el colaborador

espera del trabajo a través de la empresa lo siguiente:

Buena remuneración

Estabilidad en el empleo

Jefe justo

Ascensos

Compañeros amistosos y agradables

Buenas condiciones para laborar

Reconocimiento a su labor

La suma de estas cualidades forman las actitudes del colaborador, si las actitudes son negativas,
tendremos los siguientes tipos de colaboradores muy difíciles de dirigir:

Agresivo, a veces puede ser sólo verbal, a veces es calumniador y suele emitir críticas contra todo
y contra todos los actos de los compañeros de trabajo, suele ver malas intenciones

Testarudo, no entiende razones, solo las suyas, es terco y porfiado

Huidizo, suele abatirse ante las dificultades, se sustrae a sus obligaciones.

Resignado, ante cualquier dificultad suele descorazonarse

No debemos de olvidarnos finalmente del factor personalidad en toda relación humana y laboral.
La personalidad congrega una serie de factores individuales que a su vez configuran una forma
peculiar o particular de ser. Es aquella que nos da un tinte especial ante los demás, es aquella que
nos da singularidad dentro de nuestra propia familia y grupo social.

Todas las personas tenemos formas distintas de ser, por eso nos diferenciamos; algunos son

“tranquilos” o “introvertidos”, otros son “inquietos” o “extrovertidos”, por otro lado, son “buena
gente” o seguros de sí mismos y otros “coléricos”, “mandones”, “cachacientos”, “sobrados”,
“autosuficientes” que nos confirman que son personas con falta de seguridad.

2.6. ESTRUCTURA ORGANICA

La estructura orgánica es la forma en que están cimentadas y ordenadas las unidades

administrativas de una institución, organización u órgano y la relación que guarda entre sí, dicho
de otra manera se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
empresa u organización en cuanto a las relaciones entre el o los gerentes y los colaboradores;
Para diseñar la estructura orgánica, habrá que tener en cuenta los factores como es la magnitud,
giro y necesidades de la empresa, pues en base a ellos se determinarán las unidades
administrativas, los medios humanos necesarios y la asignación de funciones a los mismos.

La estructura orgánica es el cuerpo óseo de la organización, unidad administrativa. área, una

oficina; en este caso del área de recursos humanos, estará conformada por órganos como de
dirección, asesoramiento, apoyo y línea, así como por unidades administrativas que tienen que ver
con dicha función, como por ejemplo: jefatura o dirección, registro de personal, sueldos y salarios,
capacitación, evaluación, higiene y seguridad, entre otros.

Generalmente la estructura orgánica del área de recursos humanos, como se indicaba líneas
arriba, estará conformada por los distintos órganos y unidades administrativas, las mismas que
son establecidas, en función de la naturaleza, tamaño y, necesidad de la empresa, pudiéndose
establecer en forma nominal y gráfica.

Para el caso del establecimiento de una estructura orgánica de la unidad administrativa de

recursos humanos dentro de las empresas, debe considerarse el tipo y tamaño de empresa,
decimos esto porque las empresas pequeñas mayormente tienen a una persona encargada de
realizar las principales funciones de personal, en cambio las empresas un poco más grandes, debe
tener un equipo humano con la implementación y medios adecuados en esta área, para dirigir los
distintos funciones especializadas de la administración de recursos humanos.

De igual manera para establecer la estructura orgánica de la unidad de recursos humanos, debe
considerarse la nomenclatura o nombre de dicha unidad administrativa, dependiendo lógicamente
del tamaño de la organización, y de la implementación interna que se quiere dar, pudiendo
denominarse Oficina, Departamento, División, Area, Sección, Gerencia o Dirección de Recursos
Humanos.

A continuación se establece una estructura orgánica nominal y organigrama del área de recursos
humanos, teniendo en cuenta las funciones especializadas, que esta cumple.

ESTRUCTURA ORGANICA NOMINAL

ORGANOS UNIDADES ADMINISTRATIVAS

1. Órgano de Dirección. - Gerencia o Dirección de Recursos Humanos

2. Órgano de Asesoramiento -Oficina de Asesoría Laboral

3. Órgano de Apoyo - Secretaría

- Oficina de Servicio Médico

4. Órgano de Línea - Departamento de Admisión y Empleo

 - Departamento de Registro y control de Personal

- Departamento de Desarrollo Humano

- Departamento de Remuneraciones

- Sección de Calificación de Méritos

- Sección de Movimientos de Personal

2.7. SITUACION ORGANICA FUNCIONAL DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS La situación orgánica
del departamento, oficina o área de recursos humanos, ha traído mucha confusión al interior de
las organizaciones, ya que frecuentemente se manifiesta que en ellas prácticamente existen dos
jefes con la debida autoridad lineal, es decir refiriéndose al gerente y jefe de recursos humanos,
que son las dos autoridades que deciden sobre los demás colaboradores, lo que no es cierto; El
gerente general tiene bien definido su actuación dentro de la empresa, siendo el responsable de la
gestión de toda la organización, en cambio el área de recursos humanos dentro de la empresa
cumple autoridad “funcional o staff “ , en ningún caso ejerce autoridad lineal, la tendrá tan
solamente para el personal adscrito al departamento, como cualesquier otro jefe.

Decimos funcional o Staff porque su labor para con el personal es meramente de apoyo y
asesoramiento, es decir aconseja, orienta y coordina todas las acciones de personal, que son
implementadas por los jefes inmediatos.

En consecuencia el área de recursos humanos es una unidad administrativa de apoyo, la cual

coordina y brinda información en materia de manejo de personal, así como en asesoría laboral,
para las decisiones de la gerencia o jefes de línea. La diferencia está en que:

a. La toma de decisiones son obligatorias a los jefes de línea en todos aquellos asuntos que sean
exclusiva o preferentemente de su competencia e inclusive las de la función de personal, como
son: despido, autorizaciones de descanso, permisos, licencias, incremento de remuneraciones, etc.
En este caso el área de recursos humanos solamente se limitará a dar formalidad y registrar a tales
acciones de personal, en concordancia a las políticas y normas laborales.

b. El área de recursos humanos solo prepara, programa y controla las actividades inherentes a su
función, de una vez obtenida la autorización de la gerencia o de los jefes de línea, asesorando y
apoyando para su adecuado cumplimiento. Por citar un ejemplo: si el colaborador quiere solicitar
permiso por asuntos particulares, el trámite y respuesta lo hará ante su jefe inmediato o gerente;
la unidad administrativa de recursos humanos, su función será registrar y controlar este acto
administrativo.

2.8. UBICACIÓN JERARQUICA DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

La ubicación jerárquica del área de recursos humanos dentro de la estructura empresarial,

dependerá del tipo de organización o empresa, y necesidad de ésta, pero en cuanto a su función
principal que desarrolla, debe ubicarse como una unidad administrativa de apoyo, dependiendo
de la gerencia de administración y/o a falta de esta de la gerencia general.

Debemos manifestar que si bien es cierto que el área de recursos humanos se le define, delimita y
establece como unidad administrativa de apoyo, pero debemos tener en cuenta que en la práctica
esta dependencia, cumple funciones y roles como son de consultoría, control, ejecución y
dirección; Por lo que existen organizaciones, que por su misma complejidad y naturaleza el área de
recursos humanos lo ubican como unidad administrativa de línea o ejecutiva, como sucede
frecuentemente en las organizaciones industriales, donde generalmente trabajan una gran
cantidad de colaboradores, y que en estas empresas la mano de obra forma parte del costo del
producto, por lo cual se constituye como una unidad administrativa de operatividad lineal.

En los siguientes gráficos, podemos apreciar el área de recursos humanos como unidad de apoyo,
dándose generalmente este caso en las organizaciones comerciales y de servicios, pudiendo
depender directamente de la gerencia y/o de otra unidad de mayor jerarquía como es la gerencia
administrativa u oficina general de administración.

En el organigrama estructural, siguiente, podemos apreciar la oficina de recursos humanos

dependiendo de la gerencia administrativa, como es el caso en las organizaciones grandes y de las
entidades de servicios públicos; como se podrá apreciar esta ubicada como una unidad
administrativa de apoyo.

En cambio en las pequeñas y medianas empresas, el área de recursos humanos es también

considerada como una unidad administrativa de apoyo, pero depende directamente de la
gerencia, como su nombre lo indica la coordinación es más directa en las acciones del personal. La
dependencia bien de una unidad administrativa de apoyo mayor o de la gerencia general,
dependerá del tamaño y necesidad de las instituciones.

Por otro lado referente al tipo de modalidad empresarial y tipo de organización debemos
considerar, que en las empresas industriales, donde laboran generalmente gran número de
colaboradores, el área o unidad administrativa de recursos humanos, se ubica como unidad de
línea o ejecutiva; dependiendo directamente de la gerencia; recomendando que la nomenclatura
administrativa para denominar a esta unidad administrativa, mínima debe ser de departamento
de recursos humanos, pudiendo llegar incluso a denominarse por su importancia y jerarquía que
tenga o tome “Gerencia de Recursos Humanos”, dependiendo por cierto de una gerencia general
cuando la organización sea de tamaño grande. Por lo demás generalmente en otras empresas de
tamaño menos grande, se ubica como una unidad de apoyo, con la nomenclatura o nombre de
unidad, como área, departamento, sección u oficina de administración de recursos humanos, de
personal o colaboradores.

2.9. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La buena dirección estratégica en la administración de los colaboradores en las organizaciones,

debe estar orientada a ayudar a las personas a utilizar su capacidad al máximo, y a obtener no sólo
máxima satisfacción, sino su integración como parte de un grupo de trabajo orientado a lograr sus
logros individuales como institucionales.

Como ya conocemos la dirección de colaboradores es considerada como una técnica para conducir
las actividades de las personas, dentro de un marco formal de actuación, a fin de que puedan
alcanzar un resultado determinado, por ello tiene que desarrollar funciones técnicas
especializadas como las que presentamos en forma gráfica, y que a continuación detallamos muy
sintéticamente su objetivo e importancia:

COMPENSACION

ECONOMICA

CAPACITACION

INDUCCION

CONTRATACION

SELECCION

RECLUTAMIENTO

2.9.1. FUNCION DE ADMISION Y EMPLEO

Constituye una de las primeras funciones, que consiste en buscar y escoger los mejores
candidatos, y los recomienda para ocupar los puestos de trabajo concordantes con el perfil del
puesto o cargo. Esta función tiene como misión obtener el mejor colaborador para la vacante
existente, calificando sus aptitudes y actitudes para el puesto, como también la potencialidad y
adaptabilidad para su desarrollo en la empresa; Específicamente consiste en el reclutamiento,
selección, contratación e introducción del nuevo colaborador más idóneo.

Es indiscutible la importancia que para una institución tiene el contar con las personas adecuadas,
en los puestos precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costos
(en tiempo y dinero) derivados del proceso de selección para cubrir un puesto, si decide repetir el
mismo o, lo que es más importante: mantener un desajuste entre la persona y el puesto de
trabajo. Y es éste el costo mayor que se puede tener. Lo esencial es contar con recursos humanos
de calidad, ya que el activo más importante de las organizaciones está constituido por las personas
que las forman.

Esta función específicamente consiste en buscar el “Hombre adecuado para el puesto adecuado”,
utilizando un conjunto de medios técnicos. Siendo el reclutamiento y la selección de personal
encargadas de la consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una
actividad de divulgación, de llamada de atención que se realiza a través de la convocatoria; Es, por
tanto, una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de
escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente,
restrictiva.

El objetivo del reclutamiento y selección de recursos humanos, es el poder escoger las personas
que tengan los mejores atributos, para el puesto a ocupar. Este objetivo debe efectuarse a un
costo equitativo y que tenga razón de ser.

En forma general la función de Admisión y Empleo, consta de varias etapas, que el encargado del
área de desarrollo de recursos humanos debe implementarlo, y estas son a saber, Reclutamiento,
Selección, Contratación e Introducción del colaborador.

2.9.2. FUNCION DE DESARROLLO DE COLABORADORES

Consiste en el establecimiento de planes de capacitación, adiestramiento, actualización,

especialización y perfeccionamiento del colaborador, a través de cursos, seminarios, o talleres, con
la finalidad de motivarlos e incrementar y mejorar su conocimiento, habilidades y destrezas con el
objeto de incrementar la productividad empresarial.

Las empresas deben considerar a los colaboradores como el recurso más valioso del programa e
invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y
motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las
capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización.

Su objetivo principal de esta función, es proporcionar conocimientos, sobre todo en los aspectos
técnicos del trabajo, con el único objetivo de mejorar los niveles de productividad del personal y la
eficacia en el desarrollo de las labores.

En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen

las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.

La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por
capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas
técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.

Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital
importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que
redunda en beneficios para la empresa.

Dentro de los objetivos básicos de esta función para con los colaboradores tenemos:
- Incrementar el nivel de conocimientos teóricos –prácticos, corrigiendo y mejorando su
rendimiento funcional y comportamiento personal en el desempeño de sus responsabilidades.

- Motivar al personal tener actitudes tendientes al cambio de su comportamiento funcional.

- Lograr la poli funcionalidad de los colaboradores ubicados en los niveles medios e

inferiores.

- Servir como base para la promoción y ascenso del personal.

2.9.3. FUNCION DE REGISTRO Y CONTROL DE COLABORADORES

Es el procedimiento administrativo, que consiste en la implementación de una serie de

instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una organización o
empresa determinada.

En otras palabras consiste poner en práctica una serie de documentos técnicos normativos,
tendientes a controlar, registrar y fichar a todos los colaboradores; sean funcionarios, técnicos,
auxiliares, empleados u obreros; con relación a su situación personal, social y laboral, desde que
ingresa hasta que termina su vínculo laboral con la empresa, que puede ser por jubilación, cese,
renuncia voluntaria, despido, o por fallecimiento. Estas acciones se conservan en el “File de
Personal”; En las instituciones públicas a estas acción de personal, se las lleva en la “ficha
“escalafonaria”.

Este proceso técnico comienza en forma sistemática, apenas el colaborador ingresa a laborar, ya
que su ingreso debe registrarse en una ficha o tarjeta pre – elaborada por el área de desarrollo de
recursos humanos. El registro de personal es una función técnica importante para llevar a cabo la
política de personal, se lleva específicamente en el file o carpeta personal, ficha de personal y,
ficha familiar, siendo su finalidad servir de fuente de información necesaria para determinar la
situación actual del colaborador, y para la toma de decisiones en cuanto a :

- Promoción o ascenso

- Conceder becas

- Otorgar derechos

- Compensación por tiempo de servicios.

- Movimiento de rotación, o reubicación

El registro y control de personal constituye una fuente importante de consulta sobre datos
personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias, permisos,
ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser actualizada permanentemente.

Específicamente se trata de controlar y registrar las entradas y salidas del personal, tardanzas,
inasistencias, horas extras, permisos vacaciones, licencias entre otros.
Esta función cuando no existe la unidad administrativa de recursos humanos en las empresas,
como es el caso de las organizaciones pequeñas, esta función es llevada por la oficina de
contabilidad, a través de un encargado especial, específicamente nos referimos al encargado de
planillas.

2.9.4. FUNCION DE RELACIONES LABORALES

Esta función es sin duda la más delicada dentro del área de recursos humanos, por las
repercusiones y proyección social que se derivan de sus actuaciones; Consiste específicamente en
el establecimiento de sistemas, que fomenten el bienestar y seguridad del colaborador en el
puesto de trabajo; es la función encargada de mantener el equilibrio de aspiraciones, participación
e integración entre los colaboradores y el empleador.

Por ello hay que establecer y ejecutar políticas y normas administrativas, para que el personal
pueda conocer y participar en está simbiosis administrativa, como es la relación colaborador-
empresa; esta relación debe de acercarse cada día más, debe constituirse en una relación sólida,
para vencer los obstáculos de la competitividad, globalización y automatización; por ello cada una
de las partes deben llegarse a entender y conciliar, algo difícil no creen!, pero realmente con
sinceridad creó que todo se puede y si ambos deponen sus intereses particulares, y unen
esfuerzos para dialogar y solucionar los impases que pueden surgir cuando no hay comunicación.
Uno de los instrumentos de gestión empresarial en esta área administrativa, lo constituye el
Reglamento Interno de Trabajo, el mismo que establece las reglas de juegos sobre
responsabilidades, obligaciones, derechos, prestaciones, tanto del colaborador como del
empleador.

Las buenas relaciones laborales, se gana de muchas maneras, como por ejemplo mediante una
buena conducción, interpretación, aplicación de los normas y reglamentos, y velando por su
cumplimiento, sustituyendo los puntos que lastimen intereses, así como recogiendo y canalizando
las aspiraciones de los colaboradores a través de sus organizaciones o agrupaciones,
especialmente las de carácter sindical.

Otras de las formas, aunque no necesariamente es la más óptima, es cuando se remunera en

forma justa al personal de acuerdo a su productividad y capacidad, dándole estabilidad en el
trabajo, implementación de comedores, programas de vivienda y actividades de recreación,
deportiva y cultural. En esta parte se debe agregar que no siempre es lo más indicado es
incrementar sus salarios o remuneraciones, porque existe colaboradores, que desean que sean
por lo menos bien tratados para estar contentos y deseosos de seguir en las organizaciones, donde
se les escucha y son bien tratados.

Se debe de tener en cuenta que los colaboradores pasan la tercera parte de su vida en el trabajo,
por eso, espera que éste y la organización les satisfagan en sus necesidades materiales, sociales y
económicas. Pero también no se olvide que para mantenerlo siempre motivado y contento a los
colaboradores, se debe de tener en cuenta tres aspectos mínimos:
a. la motivación básica.- se basa en la aplicación del principio de autoridad, así como los beneficios
económicos, ésta modalidad consiste en obligarlo a laborar bajo la amenaza de ser despedido o
con la reducción de sus ingresos, o sea, el rendimiento es consecuencia del miedo, lo que obliga a
usar reglamentos y manuales. En otros casos, cuando los colaboradores alcanzan las metas
programadas, se les otorga premios, bonificaciones o aumentos de remuneraciones.

b. Expectativas por aumentos de remuneraciones.- es la forma de mantener siempre alerta a los

colaboradores, y es competencia entre los que esperan aumento de remuneraciones, ascensos o
promociones, esta perspectiva se constituye en una meta; alcanzar recompensa económica es
también el sentido de realización que muchos aspiran.

c. Desempeño del colaborador.- Cuando se dan oportunidades para la satisfacción de las

necesidades de él mismo, porque el colaborador así lo desea y disfruta de hacer un buen trabajo.
Se trata de que el colaborador es consciente de que el mayor esfuerzo que realiza le va a producir
más satisfacción

2.9.5. FUNCION DE DERECHOS REMUNERATIVOS

Es la función encargada de proponer y ejecutar la política remunerativa; Esta distribución de

sueldos y salarios al colaborador debe hacerse en formar justa, y digna, en función de su trabajo
físico, mental, visual, riesgo, etc. y responsabilidad.

Las escalas salariales, serán establecidas de acuerdo al contexto legal y la situación económica de
la empresa. Entiéndase como remuneración a la compensación económica percibida por un
colaborador, por los servicios prestados a la organización; Esta remuneración puede ser pagada en
dinero o especie, y se asigna por tiempo, obra u otras modalidades pactadas entre la institución y
el colaborador.

Cuando no hay una satisfacción por la remuneración que se le asigna al colaborador, pueden
afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el
desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede
llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y

desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la
organización.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad

competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de recursos humanos en
cuanto a la retribución de la labor.

Dentro de las principales remuneraciones tenemos: Básica, Bonificaciones por Costo de Vida,
Horas Extras, Gratificaciones, Vacaciones, Refrigerios, etc.
2.9.6. FUNCION DE SEGURIDAD E HIGIENE

Función importante, que consiste en prevenir, resguardar y proteger a los colaboradores,

máquinas y equipos; Referente a los hombres dándole la seguridad y confianza para el desempeño
de sus responsabilidades, evitando accidentes o riesgos que atenten contra su vida, salud y
capacidad psico-física, que contribuyan a mermar el rendimiento.

Toda empresa se encuentra obligada por ley a preservar la seguridad del colaborador, dándole
los instrumentos (casco, guantes, protectores bucales, extintores, etc.) para su seguridad personal,
así como las medidas y recomendaciones, que el colaborador está obligado a cumplir.

Parece mentira, pero si no hay estas condiciones, los colaboradores no desarrollarían sus tareas o
responsabilidades con seguridad, eficiencia y productividad, y por ende la rentabilidad del
empresario, depende mucho de la atención que le ponga a esta función.

En forma específica las funciones del área de Administración de Recursos Humanos, son las
siguientes:

a. Elabora el Plan de Trabajo Anual, determinando su presupuesto de gastos e inversiones;

b. Conduce el Proceso Reclutamiento y Selección de Personal;

c. Organiza y ejecuta el Proceso de Evaluación de Personal, elaborando el Cuadro de Méritos;

d. Realizar el control de asistencia y permanencia del personal;

e. Llevar y conservar los legajos o files de personal;

f. Realizar la Evaluación y Categorización de Puestos, estableciendo la respectiva escala salarial;

g. Elaborar la planillas de remuneraciones

h. Elaborar y conducir los Programas de Capacitación y Desarrollo de personal;

i. Cumplir con normas de seguridad social, higiene y seguridad industrial;

j. Elaborar y mantener actualizado el cuadro de asignación de personal;

k. Llevar las tarjetas o fichas de récord laboral de los colaboradores;

l. Atender los reclamos laborales del personal

2.10. PRESUPUESTO DE GASTOS Y ESTADISTICAS DE COLABORADORES

En la administración y gestión del área de recursos humanos en las organizaciones actuales, el

responsable de esta unidad administrativa, debe utilizar una serie he herramientas, para
efectivizar su gestión, siendo entre muchas ellas, el presupuesto de gastos de personal y las
estadísticas, mediante las cuales la primera servirá para prever las necesidades de los diversos
gastos de esta área en materia de recursos humanos y la estadística, para registrar, presentar e
interpretar las acciones de personal.

Como es de conocimiento las necesidades de gasto de personal, le va a permitir a la organización

empresarial, cumplir con la parte laboral legal, en cuanto a remuneraciones, beneficios legales,
capacitación y demás prestaciones sociales y económicas que las instituciones deben otorgar a sus
colaboradores. De igual modo el uso de la estadística le va a permitir registrar, consolidar y
publicar la información sobre las diversas acciones de personal, con el fin de llevar un registro y
control eficaz y oportuno. Más aún si la organización emplea el sistema informático de código de
barras, es una herramienta de identificación extremadamente efectiva que provee de datos
exactos en tiempo real.

Por ello, teniendo presente la importancia de estas herramientas de gestión en este campo de la
dirección de recursos humanos, hacemos un bosquejo de ellas.

2.10.1. PRESUPUESTO DE GASTOS DE COLABORADORES

Indudablemente una responsabilidad del área de recursos humanos, es la formulación y

elaboración del presupuesto de gastos de personal, esta tarea generalmente se realiza los últimos
o primeros meses del año, y consiste en prever o hacer una estimación racional de los gastos de
derechos remunerativos y beneficios sociales de los colaboradores de la empresa.

Para la formulación del presupuesto de gastos de personal, se debe tener en cuenta el plan de
trabajo, plan estratégico o políticas remunerativas. En caso de no haber los instrumentos
indicados, se tomará la planilla de remuneraciones del último mes del año, como base o punto de
partida para hacer las proyecciones, además se debe tener en cuenta las disposiciones laborales
sobre derechos o beneficios que le corresponden a los colaboradores, por ejemplo,
remuneraciones mínimas, gratificaciones, vacaciones asignación familiar, horas extras, trabajo
nocturno, entre otros.

El presupuesto de gastos de personal, deberá elaborarse en concordancia con las políticas de

personal, previamente establecidas por la empresa y deberá ser insertado en el presupuesto
general de la empresa; se recomienda que su formulación y elaboración sea en forma mensual o
trimestral.

A continuación presentamos un esquema o formato, que puede ser utilizado en la formulación del
presupuesto de gastos de personal.

RUBROS 1ºTrim. 2ºTrim 3ºTrim 4º Trim. TOTAL

Remuneraciones

Vacaciones

Asignaciones
Refrigerios

Horas Extras

Gratificaciones

Bonificaciones

Incremento de Remuneraciones

Leyes sociales

Viáticos

Uniforme

Otros

TOTAL

2.10.2. ESTADISTICAS DE COLABORADORES

Como es de conocimiento el uso de computadoras, programas y métodos cuantitativos,

relacionados con las decisiones en materia de personal, han aumentado la importancia y el uso de
la estadística en las empresas, de allí que se hace necesario su conocimiento y aplicación en los
asuntos de personal.

En el trabajo de recursos humanos, constituye una de las importantes técnicas en la gestión del
responsable del área de recursos humanos, ya que mediante está llevara el registro y control de
las acciones de personal, así como facilitara la proyección de la información en forma gráfica y
objetiva. Como por ejemplo: número y clasificación de colaboradores por sexo, edad,
procedencia; así como asistencia, puntualidad, ascensos, accidentes de trabajo, sanciones, sueldos
y salarios.

También nos ayuda mucho en las interpretaciones de los distintos datos que se manejan en la
administración de recursos humanos, tales como rotación, ausentismo, edad, promociones,
promedio de remuneraciones, horas extras y los accidentes de trabajo.

Sí bien es cierto que el trabajo estadístico más complicado, es manejado por los profesionales en
estadística, los que laboran en el área de recursos humanos deberán tener los conocimientos
suficientes, para comprender e interpretar los conceptos y datos estadísticos usados en relación
con la administración de recursos humanos.

Específicamente en lo que se refiere a la presentación de la información estadística de los

diferentes rubros del campo de recursos humanos, esta puede hacerse de dos maneras:

- En forma de Cuadros o Tablas de Distribución

- En forma Gráfica

Mediante la representación graficas se puede representar específicamente las siguientes acciones

de personal:

Impuntualidad = Horas de retraso por mes X 100

Total de horas presupuestadas

Ausentismos: por motivos de enfermedad, accidentes, licencias, faltas injustificadas, etc.

En función del tiempo = N° días (horas) no trabajadas X 100

Total días (horas) trabajadas

Indices de eficiencia = Gastos de personal

Total ingresos

Accidentes.- Índice de frecuencia = N° accidentes

N° horas trabajadas

Índices de Personal calificado = N° de colaboradores Profesionales

Total N° de Colaboradores

Organización,- según el volumen del personal en:

- Departamentos

- Secciones

- Talleres

2.11. TECNICAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Constituyen el conjunto de procedimientos, que se aplican en forma directa e indirecta a las

personas, cargos, secciones, obtención y suministro de datos de competencia de la Administración
de Recursos Humanos; Estas técnicas se constituyen en herramientas indispensables en la
dirección del área de recursos humanos, por lo que se hace necesario conocerlo y aplicarlo, muy al
margen de los problemas laborales. No olvidemos que la administración de recursos humanos
tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una
organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así
mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.

No se debe olvidar también que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su

evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin
exageración, que una organización es el retrato de sus miembros. La selección de personal, por
ejemplo surge cuando la organización presenta un desequilibrio interno originado por la necesidad
de nuevo personal para cubrir los objetivos empresariales.

Dentro de las más conocidas e importantes técnicas tenemos:

- Reclutamiento y Selección de Personal

- Formulación, Coordinación y Revisión de las Políticas de Personal

- Técnicas de Introducción del Personal

- Asesoramiento en la Capacitación y Adiestramiento del Colaborador

- Técnicas y Programas de Desarrollo de Ejecutivos

- Análisis y Descripción de Puestos

- Valuación de Puestos

- Calificación de Méritos

- Prestaciones laborales

- Cálculo y Elaboración de Planillas

- Sistema de Incentivos de Cantidad, Calidad, Ahorro

- Asesoramiento a Jefes en los problemas de Personal

- Controles de Personal e índices de rotación, seguridad , movilidad

- Entrevistas Diversas de Personal

- Auditoria de Personal

- Sistemas de Sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas

- Cargas de Trabajo y Asignación de Labores

- Estudios de Eficiencias del Personal

- Inventarios de Personal

- Presupuesto y Programas de Personal

- Sistema de Ascensos y Promociones

- Estudios sobre fatigas y monotonía en el trabajo

- Elaboración de Cuadros de personal

- Estudios de Tiempos y Movimientos

- Asistencia y Ausentismos del Personal

- Técnicas de Estructura de Escalas Salariales

- Técnicas de Higiene y Seguridad Industrial

- Evaluación del Desempeño

- Rotación de Personal

- Racionalización de Personal

Para tener una mejor visualización de las técnicas utilizadas en la administración de los
colaboradores, a continuación damos a conocer la esencia de algunas de éstas.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Es vital para una organización mantener un sistema de desempeño técnicamente elaborado, pues
este constituye una manera eficaz de promover y ascender los recursos humanos de manera
óptima, permitiendo la discusión entre colaboradores y supervisores o jefes sobre el rendimiento
de cada uno y el poder fijar nuevos objetivos.

La Evaluación de Desempeño debe desarrollarse a la medida de cada empresa y además conseguir

una efectiva participación de todos, lo que se consigue solamente cuando la misma es abordada
como un instrumento de desarrollo y no de castigo.

En primera instancia la Evaluación de Desempeño permite:

- Definir el grado de contribución de cada colaborador a la organización.

- Promover el auto conocimiento y autonomía de los colaboradores.

- Obtener datos para definir remuneraciones, ascensos y promociones.

- Recabar información para elaborar planes de acción en caso de desempeños no

satisfactorios.

ANALISIS DE PUESTOS

Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales,
incluyendo herramientas como las encuestas, la observación directa y las discusiones entre los
colaboradores y supervisores. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. La
información obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño
de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre
los recursos de personal a disposición de la organización. De esta manera, los especialistas en
compensación pueden iniciar la siguiente fase de la administración de la compensación, que son
las evaluaciones de puestos.

Este constituye la esencia misma de la productividad de una organización. Si los puestos están
bien diseñados, la organización progresa hacia el logro de sus objetivos, de otra manera, la
productividad se ve afectada y el logro de los objetivos es mucho más difícil, tanto a nivel
organizacional como personal.

El siguiente aspecto a ser tomado en cuenta, es el perfil ideal para el cargo, donde se contempla la
formación, experiencia requerida, habilidades requeridas, rasgos de personalidad y otros según
requerimiento de la empresa.

ESCALAS SALARIALES

Son pocas las empresas que contemplan una distribución equitativa, pero los resultados obtenidos
permiten establecer una adecuada y justa remuneración dentro de una empresa.

Cuando la compensación está bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del desempeño,
en el aumento de la motivación y por ende una mejora en la calidad de vida del colaborador. No es
la única herramienta que influye en aspectos tan importantes como estos, pero su efecto es
merecedor de atención.

Un inadecuado manejo de la remuneración genera, sin lugar a dudas, insatisfacciones a todo nivel
(conductas disfuncionales).

Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las coherencias e incoherencias
internas y después de finalizar la descripción de cargos, se procede a una clasificación de puestos,
con el fin de obtener un equilibrio en la distribución de la masa salarial.

Para la estructuración de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:

- Análisis de las remuneraciones vigentes

- Análisis de las remuneraciones según la clasificación de los cargos

- Capacidad económica de la organización

- Sugerencia de remuneraciones a ser percibidas según el valor de cada cargo.

VALUACIÓN DE PUESTOS:

La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos

sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación
de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.
Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que
recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o
especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.

Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son:

1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo
una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de
puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en
comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que
los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de
trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos.
Las escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que
los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles
de pago resultantes pueden ser distorsionados.

2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más

completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se
ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los
puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se
establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina
la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una
compensación

3. Comparación de factores: este método requiere que el comité de evaluación de puestos

compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores
comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad,
capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores
se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el
comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:

1º: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para
una amplia gama de puestos.

2º: selección y determinación de los puestos claves. Son los que se encuentran comúnmente,
tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan
porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean
considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores
importantes que deben evaluarse.

3º: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada
componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto
dependerá de la importancia de cada factor.
4º: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información
se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial
adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.

5º: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de
salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros
puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.

4. Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar

niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con
mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de un comité
evaluador. Pasos:

1º: Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del
método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos
elementos en subfactores.

2º: Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar
de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos
niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y
otros factores esenciales.

3º: Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes
niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité
asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que el
comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

4º: Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del
nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de
cada uno.

5º: Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada
elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro
niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de
acuerdo con su nivel.

6º: Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de
puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo.
Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el
manual de evaluación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de
puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada
puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del
puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías
relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los
gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales
establecidos son adecuados.

La valuación de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y económicos, que

plantean los salarios, por la remuneración equitativa a los colaboradores por los servicios que
presta para trabajo igual, desempeñando en puesto y condiciones de eficiencia iguales,

Contando con estructura adecuada y una política general de salarios, las organizaciones pueden
planear sus actividades y sus costos con un grado de mayor certidumbre.

PRESTACIONES LABORALES

Es una técnica orientada a planificar, organizar y ejecutar todas aquellas actividades costeadas por
la organización, que proporcionan una ayuda o beneficio de índole material o social a los
colaboradores, prestaciones, aportaciones financieras con las que la organización incrementa
indirectamente el monto que por conceptos de salarios percibe el colaborador.

En otras palabras son aquellos elementos que en forma adicional al salario nominal recibe el
colaborador, en metálico o en especie y que van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto
que de otra manera el hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar.

El objetivo de las prestaciones es proporcionar un beneficio colateral a su remuneración por cuota

diaria que una empresa o patrón otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfacción
de sus necesidades económicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de
motivación para lograr el mejor desempeño.

Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de prestaciones son:

- Mejorar la satisfacción de los empleados.

- Satisfacer las necesidades de salud y seguridad.

- Atraer y motivar a los empleados.

- Reducir la rotación de personal.

- Mantener al sindicato al margen y mantener una posición competitiva favorable.

EVALUACION Y CALIFICACIÓN DE MERITOS DE LOS COLABORADORES

Es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están

desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realizan
adecuadamente las evaluaciones y calificación de méritos de los colaboradores, no solo hacen
saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro
de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el esfuerzo del colaborador es
suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepción de las tareas por el colaborador
debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones y calificaciones de méritos, es la toma de
decisiones administrativas sobre ascensos, despidos y aumentos remunerativos. Esta técnica la
desarrollamos en forma específica, en un capítulo más adelante.

RACIONALIZACION DE COLABORADORES

Es una técnica que consiste en un estudio integral y sistemático de los puestos o cargos de una
organización, de las aptitudes y actitudes de colaboradores que ocupan dichos puestos o cargos, y
de los ambientes y riesgos, con el único fin de contribuir al uso racional del puesto y lograr que las
personas ejerzan sus responsabilidades administrativas con eficiencia y eficacia en las tareas
diarias y del conjunto organizativo en general La racionalización de personal tradicionalmente
implica la simplificación de tareas, reordenamiento de las tareas y responsabilidades y suprimir
actividades o tareas que se están duplicando; Pero en realidad lo que se busca al racionalizar
personal es lograr que el colaborador de lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un
menor tiempo y laborar con las condiciones de seguridad, dentro de un agradable ambiente de
trabajo.