14 PRINCIPIOS DE DEMING

1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos,

permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que hacer
dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la
innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento".

2 Adoptar una nueva filosofía

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente.
Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya
que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el
cálculo de los costes totales de la calidad.

3 Dejar de depender de la inspección en masa

"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de
producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos
defectuosos. Una y otra práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les
está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso".

4 Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio

"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de

menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".

5 Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

6 Implantar la formación

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

7 Adoptar e implantar el liderazgo

"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino
dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos
objetivos quién necesita ayuda individual".

8 Desechar el miedo

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan
cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura".

9 Derribar las barreras entre departamentos

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen
metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y
peor aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

10 Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".

11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente
son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota
a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".

13 Estimular la educación y la automejora en todo el personal

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".

14 Actuar para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con
un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La
empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos".
 ENFERMEDADES DE LA GERENCIA

1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniería, antes
Calidad Total. Se pasa de unas metodologías a otras, enviando así señales contradictorias al
personal. Se abandonan proyectos, por estar de acuerdo con el "último grito de la moda", pero no
se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos
propios, no se nota el compromiso. En una empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad
Total, nos preguntaba su Gerente, que cómo nos iba con la implementación, la respuesta fue:
"peor imposible, si usted es quien nos pregunta eso". De hecho hoy en día la misma ISO obliga que
desde la política de la calidad se establezca desde la mejora continua resaltándose la importancia
de la implicación de la Dirección, finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera
su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difícil para una dirección, que se pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de
adivinar el por qué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupada por el
hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una triste
experiencia cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a
un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la
renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente.
¿Pero qué sucede cuando el gerente es el dueño?. En esos casos, las empresas se venden, se
fusionan, y desaparecen.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:

La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace que se
entronice la evaluación del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que
decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las
evaluaciones para escatimar unos euros al aumento en la retribución de los empleados, no es bien
visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando
una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos comprobado que algunas empresas han
convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre
herramienta para evaluar el rendimiento, eso es no querer ver en dónde está el mal. Algún
esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque
debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las
evaluaciones del Rendimiento con el método Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El excesivo énfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las cifras
visibles, hace que el gerente se esté moviendo constantemente de una a otra empresa. Es mejor
cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una
empresa que cerró, más vale salir antes. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía.
Los gerentes que conocíamos hace dos o tres años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas
ideas, abandonándose la constancia en el propósito de mejorar continuamente los productos y
servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y
muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo
que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la
participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy
se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras
visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costes médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social
los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de
empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento
de personal, se presenta esto como una conquista. Las ausencias y las incapacidades son muestra
de algo más que una posible desidia del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un
fastidio, pues no se valora el valor humano (mal llamado recurso). El trabajador debe soportar
“toques” de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación,
falta de planificación, falta de visión de sus jefes, y falta de capacidad de hacer de la empresa el
mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto sólo era para la industria estadounidense
pero también es una realidad en nuestras empresas españolas e iberoamericanas.

7.- Costes excesivos de garantía:

Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en reclamaciones que
deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garantía prometida. Pero resulta
mucho más peligroso el caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo
cuenta a sus conocidos provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que
mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad queremos soportar la
avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, incluso estamos
dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes,
infraestructuras, reconversión industrial, reciprocidad, financiación, sino en la calidad de los
productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena"
otro legado del Dr. Deming, todo resultaría muy distinto.