MATERIAL PARA EL CURSO

PRÁCTICO 2005

CASOS DE ESTUDIO

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 FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION
CATEDRA: ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS
CLASE PRACTICA Nº 1

TEORIA DE LA ORGANIZACION FORMAL. DEPARTAMENTALIZACION.

ASIGNACION DE ACTIVIDADES. TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION FORMAL.
ASPECTOS COMPORTAMENTALES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Objetivos de Aprendizaje:
Al estudiar los temas de esta clase – teórico y práctico- el estudiante debe ser capaz de:
• Identificar los elementos que componen la Organización Formal y sus relaciones
conceptuales.
• Comprender y aplicar el concepto de departamentalización y de asignación de actividades.
• Describir la tipología de las organizaciones de acuerdo a las relaciones formales
• Analizar las actitudes de los recursos humanos en los procesos de cambio

URUCUER S.A. - Caso de Estudio

1. URUCUER S.A. es una importante empresa de producción y venta de artículos de cuero,

que goza de gran prestigio en el ámbito nacional e internacional. En sus comienzos,
URUCUER S.A. solamente abastecía al mercado interno. Su Gerente General, el Sr. Javier
Sánchez, comenzó a exportar en el año 1980, con gran éxito. Posteriormente detectó la
existencia de un nicho de mercado para las prendas de lana, que resultaban
complementarias a su línea de artículos de cuero. La distribución de los productos siempre
estuvo tercerizada.

La empresa se constituyó inicialmente con una estructura muy reducida. En la medida que
URUCUER S.A. fue creciendo y desarrollándose, la misma fue ajustándose paulatinamente.
El área de Producción en primer lugar y la de Ventas en segundo lugar, fueron objeto de
procesos de racionalización que permitieron adecuarlas a las exigencias de las actividades
que cumplen. Actualmente URUCUER es una mediana empresa que cuenta con cerca de
70 empleados.

2. Actualmente el Gerente General, Javier Sánchez, motivado por los resultados exitosos
obtenidos, ve la necesidad de continuar el proceso de ajuste de la estructura organizativa de
la empresa. En particular, se manifiesta preocupado por la cantidad y heterogeneidad de las
actividades que cumple el Departamento de Administración y Finanzas, área que, por otra
parte, es la única que aún no ha sido efectivamente racionalizada.

Sánchez le solicitó a Walter Da Silva, Jefe del Departamento de Administración y Finanzas

su opinión al respecto y recibió como respuesta el siguiente informe:

Fecha: 2 de mayo de 2005

A: Gerente General
DE: Jefe de Departamento de Administración y Finanzas

Asunto: Reorganización del Departamento de Administración y Finanzas

Atento a vuestra solicitud, cumplo en elevar a su consideración el planteo realizado en la

reunión mantenida el día 15 del corriente.
Como usted recordará, URUCUER S.A. fue adaptando paulatinamente su estructura
organizativa a las nuevas exigencias planteadas por su crecimiento y desarrollo. Dicho
proceso involucró las áreas de Producción y de Ventas, las que han sido objeto de procesos
de mejoramiento administrativo y han incrementado, consecuentemente, su productividad y
eficiencia.
Creo oportuno y necesario encarar de inmediato un proceso similar en el Departamento de
Administración y Finanzas, ya que su funcionamiento no es el adecuado y los resultados de
su trabajo no son los esperados. Ello es producto, a mi entender, del cúmulo de actividades
que dicho Departamento cumple, que como usted podrá apreciar son de lo más variadas y
heterogéneas.

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 Para precisar la realidad me permito transcribir las actividades que actualmente cumple el
Departamento de Administración y Finanzas:
1. Emitir órdenes de compra.
2. Controlar el listado de horas extras del personal.
3. Pedir cotizaciones de precios a los proveedores.
4. Atender la portería.
5. Efectuar pagos a los proveedores.
6. Registrar los pagos a los proveedores.
7. Controlar las licencias por enfermedad.
8. Registrar los movimientos financieros en el Libro de Caja.
9. Mantener actualizado el Registro de Proveedores.
10. Realizar arqueos para controlar los movimientos de Caja.
11. Mantener relaciones con las instituciones financieras.
12. Efectuar liquidaciones de sueldos.
13. Cobrar las facturas por ventas.
14. Realizar tareas de mensajería.
15. Registrar y controlar la asistencia del personal.
16. Realizar los presupuestos financieros.
17. Ejecutar tareas de mantenimiento del edificio.

Nuestra idea, de ser compartida por usted, es departamentalizar el Departamento de

Administración y Finanzas y asignar las actividades que hoy cumple a las unidades que se
creen bajo su dependencia.

3. La estructura de URUCUER S.A. está compuesta por:

• Un Directorio, integrado por 3 miembros, del que depende una Gerencia General.
• La Gerencia General es asesorada por una unidad de Marketing y otra de Diseño de
Productos y es apoyada por una Secretaría de Gerencia.
• De la Gerencia General dependen 3 Departamentos: Fabricación, Ventas y
Administración y Finanzas.
• Del Departamento de Fabricación dependen 3 Secciones: Calzados, Lanas y Cuero.
• Del Departamento de Ventas dependen 3 Secciones: Montevideo, Interior y Exterior.
• El Gerente General y los Jefes de Fabricación y de Ventas integran un Comité que se
reúne quincenalmente para coordinar, básicamente, la producción y comercialización de
los artículos de la empresa.

4. El organigrama actual de URUCUER S.A. es el siguiente:

URUCUER S.A.
Organigrama actual Fecha: 02/05/2005
Hecho por: Walter Da Silva.
Jefe Depto Administración y Finanzas

DIRECTORIO
DIRECCIÓN

GERENCIA
GENERAL

MARKETING

GERENCIA GENERAL SECRETARIA

DISEÑO DE
COMITE PRODUCTOS
COORDINAC.

DEPARTAMENTO
FABRICACION ADMINISTR. VENTAS
Y FINANZAS

SECCION

CALZADO LANAS CUERO MONTEVIDEO INTERIOR EXTERIOR

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5. La estructura del personal de la empresa es la siguiente:

Unidad Dotación

1 Presidente
DIRECTORIO 1 Vicepresidentes
1 Vocal

GERENCIA GENERAL 1 Gerente General

SECRETARIA DE GERENCIA 1 Jefa de Secretaría

GENERAL 1 Auxiliar Administrativa

MARKETING 1 Jefe de Marketing

1 Analista de Marketing

DISEÑO DE PRODUCTOS 1 Diseñador

1 Auxiliar Administrativa

1 Jefe Departamento de Fabricación

1 Subjefe Departamento de Fabricación
1 Jefa de Sección Calzado
DEPARTAMENTO DE 9 Operarios Sección Calzado
FABRICACION 1 Jefa Sección Lanas
12 Operarios Sección Lanas
1 Jefe Sección Cuero
7 Operarios Sección Cuero

1 Jefe Departamento de Ventas

1 Subjefe Departamento de Ventas
1 Auxiliar Administrativo
DEPARTAMENTO DE VENTAS 1 Jefe Sección Ventas Montevideo
1 Auxiliar Administrativo Ventas Montevideo
3 Vendedores Montevideo
1 Jefe Sección Ventas Interior
1 Auxiliar Administrativo Ventas Interior
3 Vendedores Interior
1 Subjefe Sección Ventas Exterior
2 Auxiliares Administrativos Ventas Exterior
1 Auxiliar Administrativo-enlace con la empresa
distribuidora de los productos
DEPARTAMENTO DE 1 Jefe Departamento Administración y Finanzas
ADMINISTRACION Y FINANZAS 7 Auxiliares Administrativos

6. La empresa carece de manuales de procedimientos, si bien se está analizando la

implementación de sistemas computarizados para el área de Personal, lo que llevará a que
próximamente se redacten algunos procedimientos escritos. En este sentido, se pretende
mejorar sustancialmente, entre otros, el procedimiento de control de asistencia del personal
y la información que sustenta la liquidación de haberes. Dicho procedimiento resulta hoy en
día muy engorroso ya que implica el cumplimiento de una serie de operaciones manuales -
control de tarjetas, registro de las faltas, registro de las horas extras, anotación de las
llegadas tarde y cálculo de horas trabajadas-.

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 SE SOLICITA:

1) IDENTIFICAR dentro de la organización administrativa de URUCUER S.A los siguientes

elementos de la organización formal:

a) la estructura organizativa;
b) los órganos y sus respectivas funciones y actividades;
c) los cargos.
d) puestos y tareas;
e) los procedimientos de trabajo;
f) las operaciones;
g) los sistemas administrativos.
h) niveles jerárquicos;
i) métodos de trabajo;
j) relaciones formales.

2) IDENTIFICAR el tipo de organización formal de URUCUER S.A.

3) IDENTIFICAR los criterios de departamentalización utilizados en la estructura

organizativa de URUCUER S.A.

4) EFECTUAR la departamentalización del Departamento de Administración y Finanzas,

considerando las actividades que cumple actualmente y FUNDAMENTAR los
criterios utilizados.

5) ASIGNAR las actividades que actualmente cumple el Departamento de Administración y

Finanzas a las unidades creadas como producto de la departamentalización efectuada en
el punto 4.

6) EXPRESAR la función del Departamento de Administración y Finanzas, una vez

cumplida la departamentalización y la respectiva asignación de actividades.

7) ANALIZAR la actitud frente al cambio del Jefe de Departamento de Administración y

Finanzas, e IDENTIFICAR el rol de Gerente General..

BIBLIOGRAFIA:
- PINI, José: Teoría y diseño organizacional. Doc. Nº 1. Oficina de Apuntes CECEA.
- PINI, José: Departamentalización. Doc. Nº 7. Oficina de Apuntes CECEA.
- GONZALEZ, Soraya: Tipología de la organización formal. Doc. Nº 20. Oficina de Apuntes
CECEA. 2005
-Penengo, Miguel y
Perez Bravo, Manuel Aspectos Comportamentales del Cambio Organizacional. Editorial
Técnica. Montevideo. 2000
- Apuntes de clase.

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 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN
CATEDRA: ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ADMINISTRATIVOS

CLASE PRACTICA No 2

METODOLOGÍA DE LOS PROCESOS DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO

SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL

Objetivos de aprendizaje:
• Al estudiar los temas de esta clase – teórico y práctico- el estudiante debe ser capaz de:
• Conocer y aplicar aspectos de la metodología de los procesos de mejoramiento
administrativo.
• Conocer los requisitos que debe reunir un analista de OYS
• Conocer y aplicar el concepto de calidad y las etapas de evolución de dicho concepto.
• Relacionar dicho conceptos con OYS

SHOWTIME S.A. – Caso de Estudio

La empresa Showtime S.A. gira en el ramo de fabricación y venta de artículos de cotillón y

accesorios para fiestas en general. Comenzó como una empresa familiar y en los últimos
tres años tuvo un crecimiento importante en su volumen de actividad, incrementando tanto
su producción y sus ventas que se realizan en el salón de la empresa o mediante envíos de
encomiendas, como la dotación de personal, que pasó de 8 a 25 personas en el mismo
lapso.

Actualmente, el Directorio de la empresa está integrado por Adriana Festi como Presidenta
y su hermano Atilio como Vicepresidente. La Gerencia Comercial está a cargo del Sr. José
Zito. Existe desde hace un año una Gerencia de Administración a cargo del Cr. Juan Alegre.
La Gerencia de Producción está a cargo del Sr. Luis Viera.

Últimamente se han producido reiteradas devoluciones de los pedidos entregados por fallas
en la fabricación. También han aumentado las quejas de los clientes por incumplimiento de
las fechas de entrega pactadas originalmente. Esta circunstancia es atribuída por Adriana al
crecimiento demasiado rápido de la empresa en los últimos años, que no ha dado
posibilidad de adecuar la estructura organizativa de la empresa: “es necesario aumentar el
control de los artículos terminados. Los nuevos empleados no son como los de antes. Hay
que controlar todo lo que hacen”. Por ello propuso a su hermano contratar a un consultor
externo con el objetivo de analizar la estructura organizativa y las funciones de los distintos
órganos de la empresa. Atilio estuvo de acuerdo con la propuesta, aunque en su opinión:“el
problema no radica solo en la estructura y en aumentar el control de los productos
terminados. Hay que tratar que no se produzcan errores. También sería importante
acercarse al cliente y ver cuáles son los motivos de queja y lo que realmente aprecia”.

Adriana y Atilio, solicitaron la presentación de una propuesta a tres firmas consultoras y al

T.A. Pedro Pomi, amigo de ambos. El T.A. Pomi, recién egresado de la EDA, realizó cursos
de Administración y Computación en UTU. No poseía experiencia previa en trabajos
similares. Presentó su propuesta luego de una breve entrevista que mantuvo con los
Directores.

En su propuesta establecía que el objetivo del trabajo sería “estudiar la estructura

organizativa, y todos los aspectos necesarios para garantizar un funcionamiento eficaz y
eficiente de la empresa” Establecía un plazo de tres meses para la ejecución del trabajo y
fijaba sus honorarios de acuerdo al sueldo que ganaba un amigo, que ocupa el cargo de
técnico en administración en un Ministerio.

El Directorio analizó las propuestas y optó por contratar al T.A. Pomi, cuya oferta era más
conveniente desde el punto de vista económico.

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Pedro Pomi comenzó de inmediato su tarea, para lo cual elaboró un cuestionario escrito que
distribuyó entre todos los integrantes de la empresa. Su entusiasmo era muy grande, ya que se
trataba de su primer trabajo. El cuestionario elaborado por el T.A. Pomi es el siguiente:

CUESTIONARIO – Conteste por favor en hoja aparte

-Nombre: -Cargo: -Edad:
-Nombre de su jefe directo:
-Nombre de sus subordinados directos:
-Detalle las tareas que realiza
-¿Cuáles son las principales decisiones que toma solo?
-¿Integra algún comité de coordinación?
-¿A quién o quienes brinda asesoramiento?
-¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta para realizar su trabajo

Luego de haber procesado los datos de los cuestionarios contestados, el TA Pomi entrevistó
a dos de los Gerentes de la empresa.

El Gerente de Producción, Sr. Luis Viera, manifestó: “Tengo problemas con las
importaciones de materia prima y también con las compras en plaza, ya que el Cr. Alegre
compra algunas cosas que no me sirven para mis planes de fabricación y no me compra
otras que sí necesito”. “... el mantenimiento de algunos equipos no es el adecuado y eso me
genera retrasos por roturas en los mismos”.

En la otra entrevista el Sr. Zito, Gerente Comercial, mencionó lo siguiente: “Estamos

fabricando artículos que hace tiempo que el mercado no compra y eso me genera
problemas importantes en plaza...” “Estamos teniendo una creciente demanda del exterior
pero no tengo tiempo para atenderla adecuadamente, ya que coordinar 10 vendedores en
todo el país me resulta bastante complicado”.

Frente a esta última entrevista, el TA Pomi resolvió analizar la distribución del trabajo en el
Departamento Salón de Exhibición y Ventas. Para ello solicitó al Sr. Zito que elaborara una
lista de actividades del Departamento y una lista de tareas de cada uno de los empleados.
Con la información recabada en los cuestionarios y entrevistas y el cuadro elaborado,
presentó su informe a la dirección de la empresa.

SE SOLICITA:

1. EXPRESAR el concepto de calidad. ANALIZAR su evolución en el ámbito de la teoría de la

administración.
- ¿qué opina de la posición de Adriana con relación a este concepto?. Fundamente su
respuesta
- ¿qué opina de la posición de Atilio con relación a este concepto?. Fundamente su
respuesta
2. EXPLICAR las diferencias y semejanzas entre los conceptos de OYS y Calidad Total
3. Si usted fuera contratado como Analista de O y S para analizar la estructura organizativa de
Showtime S.A.: EXPLICAR las etapas metodológicas que seguiría para realizar dicho trabajo.
4. ANALIZAR las etapas metodológicas cumplidas por el TA Pomi para realizar su trabajo,
explicando los aciertos y errores que cometió en cada etapa.
5. EXPLICAR si el T.A. Pomi tiene el perfil profesional y personal adecuado para la realización
del trabajo.

BIBLIOGRAFÍA
-Penengo, Miguel Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo. Edit.
Técnica SRL. Montevideo.1997.
-Apuntes de clase

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 FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION
CATEDRA: ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS

CLASE PRACTICA Nº 3

ANALISIS Y DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

Objetivos de aprendizaje:
Al estudiar los temas de esta clase –teórico y práctico- el estudiante debe ser capaz de:
• Diagramar organigramas
• Analizar estructuras organizativas
• Efectuar un análisis preliminar de funcionamiento
• Formular propuestas de estructuras organizativas en forma creativa
• Analizar comparativamente diversas propuestas de estructura

PANCITOS S.A. - Caso de Estudio

La empresa Pancitos S.A. gira en el ramo de producción, venta y distribución de pan

congelado. Es propiedad de Carlos Porteño, quien se desempeña como Gerente General y
Presidente del Directorio, el cual integra junto a su esposa Juanita Somma.

La empresa fue fundada en 1996 e inicialmente importaba los productos desde Brasil y los
vendía directamente al público desde un pequeño local en el barrio La Blanqueada. A medida
que el negocio fue prosperando y los hábitos de los consumidores cambiaron, Carlos Porteño
percibió claramente la oportunidad que le brindaba el mercado y extendió sus actividades
también a la producción. Finalmente en febrero de 1999 cerró el local de venta al público y se
dedicó a producir y distribuir el pan congelado en cadenas de supermercados y comercios
minoristas de Montevideo y del Interior.

En la actualidad la empresa cuenta con 55 funcionarios que se distribuyen en los

Departamentos de:
• Producción (Gerente: Ing. Luis Masa)
• Ventas (Gerente: Sr. Gonzalo Murialdo)
• Administración (Gerente: Cra. Pilar Martínez)

Del Departamento de Producción dependen tres Secciones: Fábrica, Empaquetado y

Etiquetado. La Sección Fábrica cuenta con 1 Jefe y 18 Operarios; la Sección Empaquetado
cuenta con 1 Jefe y 3 Operarios y la Sección Etiquetado cuenta con 1 Jefe y 5 Operarios.

Del Departamento de Ventas depende la Sección Ventas a Supermercados y Minoristas,

integrada por 1 Jefe, 4 Auxiliares Administrativos, 2 Vendedores y 3 choferes.

Del Departamento de Administración dependen cuatro Secciones Contabilidad, Tesorería,

Centro de Cómputos y Suministros.

En la Sección Contabilidad trabajan 2 Auxiliares Contables, quienes realizan la registración de

las operaciones de la empresa, así como diversos trámites en oficinas públicas. La jefatura de
Sección está vacante por lo que son supervisados directamente por el Gerente de
Administración.

La Sección Tesorería cuenta con un Jefe, quien realiza tareas de cobranza en la empresa y la
facturación. Asimismo existen 3 Cobradores que salen a la calle a realizar la cobranza.

La Sección Centro de Cómputos cuenta con 4 integrantes: el Jefe, un Ingeniero de Sistemas,

quien ha desarrollado los diferentes sistemas que se utilizan en la empresa y asesora a los
usuarios y 3 Auxiliares Administrativos quienes realizan indistintamente tareas de respaldo,
liquidación de remuneraciones, autorización de licencias y mantenimiento de los legajos del
personal.

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La Sección Suministros se encarga de realizar las compras en plaza de materias primas,
materiales y útiles de oficina y la contratación de las empresas encargadas del mantenimiento
de las maquinarias y la limpieza respectivamente. Está integrada por 1 Jefe y 2 Auxiliares de
Compras.

Carlos Porteño se encarga directamente de las importaciones de materias primas, así como del
control del control de las empresas contratadas para el mantenimiento de las maquinarias de
producción y la limpieza.

Desde hace algunos meses Porteño viene percibiendo problemas internos que se van
agudizando. Entre otras cosas, ha detectado que, si bien la ventas de pan congelado han
aumentado, la cobranza disminuye cada mes.

Preocupado por la situación, decide contratar a un Licenciado en Administración para que

realice un diagnóstico de la estructura organizativa y de los principales problemas de
funcionamiento de la empresa. En la primera reunión que mantiene la Licenciada en
Administración Juliana Marín con el Gerente General, los Gerentes de Departamento y el Jefe
de Tesorería se desarrolla el siguiente diálogo:

Gerente General: Cada vez es más difícil tomar decisiones. Cuando solicito un informe de
cobranza al Jefe de Tesorería, siempre se demora al menos una semana en brindármelo y ni
les digo si solicito informes a Contabilidad. Además, sistemáticamente, las cifras brindadas por
ambas Secciones no coinciden.

Gerente de Administración: El problema es que los Cobradores durante los últimos seis
meses no entregan los recibos de cobranza en forma diaria para contabilizar, hay veces que
demoran más de una semana. Cuando intento realizar algún arqueo para control, el Jefe de
Tesorería me dice que me quede tranquila que él los controla.

Jefe de Tesorería: Los clientes han aumentado mucho, sobre todo en el Interior y los
Cobradores no dan abasto con la cobranza, en especial a los clientes minoristas. Aunque yo
indiqué que las giras de cobranza en el interior no deben durar más de una semana, es
imposible de cumplir. Por eso he solicitado a los cobradores que depositen la cobranza en el
Banco de la Localidad en que se encuentren y me informen telefónicamente los importes. Eso
me permite tener el saldo de Caja y Bancos al día.

Gerente de Ventas: Los Vendedores que tenemos no pueden visitar en tiempo a todos los
clientes. Además he recibido muchas quejas de clientes del Interior que la mercadería les ha
llegado con retraso por problemas con los vehículos que se encargan de la distribución.
También muchas veces solicito un pedido urgente a Producción y nunca lo pueden cumplir en
fecha.

Gerente de Producción: ¡Así no se puede trabajar! Yo realizo planes de producción de

acuerdo a los que me indica mi experiencia. Hace tiempo que no recibo los pronósticos de
ventas. Y luego sucede que los vendedores solicitan pedidos urgentes directamente a los
operarios de Fábrica. Además hace más de un mes que una de las máquinas principales para
el congelado está rota y no han venido a repararla.

Gerente General: Licenciada, le solicitamos ayuda para funcionar mejor. Lo que afecta al buen
funcionamiento de la empresa, nos afecta a todos. Mis tareas, son unas cuantas: planificar,
realizar las importaciones, encargarme del control de las empresas contratadas para el
mantenimiento y la limpieza....analizar la cobranza, tratar de captar nuevos clientes... cada vez
estoy más horas en la empresa y tengo menos tiempo. Acá tengo una hoja de un Manual de
Organización y Funciones que me facilitó un amigo. Lo aplican en su empresa. Me gustaría que
nosotros tuviéramos uno igual, que cada Gerencia y Departamento sepa las funciones a
cumplir.

La hoja del manual que el Gerente General mostró en la reunión, contenía la siguiente
información:

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NOMBRE DE LA UNIDAD: CAPACITACIÓN
DEPENDE DE: RECURSOS HUMANOS
SUPERVISA A: No tiene unidades dependientes
FUNCIÓN:
Promover el desarrollo de los conocimientos, aptitudes y actitudes del personal con el fin de
contribuir al logro de los objetivos estratégicos y operativos de la empresa.
ACTIVIDADES:
1. Definir las necesidades de formación y capacitación del personal de la empresa.
2. Formular y ejecutar el Plan de Capacitación y sus programas de formación
3. Diseñar, programar, ejecutar y controlar el desarrollo de los cursos que integran el Plan de
Capacitación.
4. Evaluar los resultados del Plan de Capacitación y su impacto en los usuarios internos y
externos
5. Diseñar y mantener actualizada la base de información referida a los conocimientos del
personal; analizar permanentemente la información recabada y formular los indicadores de
gestión correspondientes.
6. Seleccionar, capacitar y actualizar instructores internos.

Y así continuó la reunión durante toda una tarde, en la que los problemas siguieron en
aumento.

Suponiendo que usted es el Licenciado en Administración contratado:

SE SOLICITA:

1. GRAFICAR la estructura organizativa actual de Pancitos S.A.

2. ANALIZAR las fallas y las fortalezas estructurales de Pancitos S.A.
3. FORMULAR, GRAFICAR y FUNDAMENTAR una propuesta de estructura organizativa
para Pancitos S.A., con el fin de superar las fallas y potenciar las fortalezas
estructurales detectadas en el punto 2.
4. DISEÑAR las hojas del Manual de Organización y Funciones describiendo la función y
las actividades de dos de las Unidades que integran la propuesta de estructura
organizativa por Ud realizada.

BIBLIOGRAFIA:
- PINI, José: Teoría y diseño organizacional. Doc. Nº 1. Oficina de Apuntes CECEA.
- PINI, José: Departamentalización. Doc. Nº 7. Oficina de Apuntes CECEA.
- XAVIER, Jorge Las comisiones como instrumento organizacional. Doc. Nº 10. Oficina
de Apuntes CECEA.
- GONZALEZ, Soraya Tipología de la organización formal. Doc. Nº 20. Oficina de Apuntes
CECEA.
- PINTOS, Gabriela: Los Manuales Administrativos. Doc. Nº 16. Oficina de Apuntes CECEA.
-GARBARINO, Daniel
PINTOS, Gabriela Análisis de estructuras organizacionales. Doc. No. 19. Oficina de
Apuntes CECEA.
- Apuntes de clase.

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 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN
CÁTEDRA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ADMINISTRATIVOS

CLASE PRÁCTICA No 4

ANALISIS Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

DEPARTAMENTALIZACIÓN. TÉCNICAS DE DIAGRAMACIÓN

Objetivos de aprendizaje:
Al finalizar los temas de esta clase – teórico y práctico- el estudiante debe ser capaz de:
• Graficar, a través de un organigrama, la estructura organizativa de una empresa.
• Analizar estructuras con espíritu crítico.
• Diseñar estructuras organizativas en forma creativa y acorde con los objetivos
organizacionales.
• Analizar comparativamente diversas propuestas de estructura organizativa.

CASO DE ESTUDIO - COLCREN S.A.

COLCREN S.A. fabrica diversos productos cosméticos, que vende y distribuye en plaza y
exporta. La empresa ocupa a más de 100 personas.

Su estructura organizativa se representa por el siguiente organigrama:

Directorio

Gerente
General
Dirección

Gerencia Produc- Ventas Adminis-

ción tración

Control
Calidad Cremas Jabones Exporta- Plaza Contabili- Finanzas Personal ServiciosG
ciones dad rales.
Departamento

Depósito Montevi- Interior

Sección deo

Sector Farma-cias Supermer- Norte Sur Este

cados

Cada vez que el Ing. Raúl Anselmi, Gerente de Producción de COLCREN S.A. ve este
organigrama, manifiesta que el mismo es incompleto y con errores. Javier Lema, Gerente de
Administración, considera que más que incompleto, está desactualizado.

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Algunas de las situaciones que, a juicio de ambos Gerentes no están contempladas en el
organigrama, son las siguientes:

- Hace algunos años, el Cr. Peña, Jefe del Departamento de Contabilidad, manifestó la
conveniencia de contar con una auditoría externa que garantizara mediante un dictamen
independiente, la exactitud de los Estados Contables de la firma. Con ese fin se contrató a
la conocida firma internacional Audit & Co..
- El Gerente de Ventas cuenta con el asesoramiento especializado de un Licenciado en
Marketing y dos analistas que conforman la Unidad de Marketing.
- Desde hace tres años, el Ing. Quím. Lanza, apoyado por dos estudiantes de química, se
hizo cargo del Departamento de Control de Calidad. Sus actividades principales se orientan
a garantizar que los productos de la empresa se elaboren con materias primas de calidad
adecuada y que las distintos departamentos cumplan con los procedimientos de fabricación
pre-establecidos. El Departamento de Control de Calidad asesora a la Gerencia de
Producción.
- El Departamento Jabones cuenta con un Jefe y está integrado por tres secciones:
Fabricación (1 jefe de Sección y 20 operarios), Envasado (el cargo de jefatura se encuentra
vacante y cuenta con 12 operarios) y Depósito (1 Jefe y 15 operarios). A su vez, el
Departamento Cremas está también integrado por dos secciones, llamadas Producción de
Cremas (1 Jefe y 12 operarios) y Envasado de Cremas (1 jefe y 5 operarios). La sección
Depósito está a cargo de la custodia y almacenamiento de todas las materias primas y
productos terminados de la empresa.
- De la Gerencia de Administración depende la Sección Compras, integrada por 1 Jefe y 3
auxiliares. Dicha Sección se encarga de la compra de materias primas para los procesos
productivos, el resto de las compras corresponde a artículos de oficina y papelería y
representan el 5 % del total de su actividad.
- El Gerente de Ventas está asistido por 1 Secretaria, la Sra. Rosita.
- El Departamento de Exportaciones está integrado por 1 sola persona, la Sra. Alma Suárez.
- La Sección Montevideo está integrada por 1 Jefe y 2 vendedores que colaboran
directamente con él. De esta Sección dependen el Sector Farmacias, integrado por 1
Encargado y 3 vendedores y el Sector Supermercados (1 Encargado y 2 vendedores)
- La Sección Ventas Interior está integrada por 1 Jefe y 12 vendedores. En los hechos, la
antigua división de esta Sección en tres sectores no está funcionando y los 12 vendedores
dependen directamente del jefe de Sección.
- La Sección Contabilidad está integrada por 1 jefe y 4 auxiliares. Es asesorada en aspectos
fiscales por el Estudio Barcos&Asociados.
- La Sección Finanzas está integrada por 1 Jefe, 2 Auxiliares y el Tesorero.
- La Sección Personal está integrada por 1 jefe y 2 Auxiliares.
- La Sección Servicios Generales tenía a su cargo la limpieza del local, la vigilancia y la
realización de reparaciones menores. Todos estos servicios se tercerizaron y actualmente
el único personal del Departamento es la Sra. Juanita, próxima a jubilarse.
- La distribución de los productos que fabrica y vende se realiza a través de una firma
externa: MILATOGUI S.A.

El Gerente de Producción considera que Compras debería ser un Departamento y no una

Sección, ya que la correcta selección de las materias primas es una actividad de gran
importancia para el éxito del proceso productivo. El Gerente de Ventas está de acuerdo en este
aspecto, pero indica que la razón básica por la cual debería ser un Departamento es que
Compras maneja información que es considerada confidencial por la empresa.

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SE SOLICITA:
1. NUMERAR Y EXPLICAR los errores de diagramación existentes en el organigrama que se
presenta.
2. IDENTIFICAR los criterios de departamentalización utilizados en el organigrama
presentado. Asimismo, analizar críticamente dicho organigrama y expresar si el mismo
contempla los requisitos formales de presentación.
3. EXPRESAR qué condiciones deben darse para utilizar estos criterios de
departamentalización para la Gerencia de Ventas y FUNDAMENTAR su respuesta.
4. EXPRESAR en qué casos usted aconsejaría utilizar el criterio de departamentalización por
producto en el primer nivel. JUSTIFICAR su respuesta.
5. ELABORAR el nuevo organigrama de COLCREN SA, tomando en consideración los
cambios estructurales producidos en la organización.
6. En el organigrama elaborado por Ud en el punto anterior, IDENTIFICAR las distintas
relaciones formales que vinculan los órganos de COLCREN S.A.
7. IDENTIFICAR los niveles jerárquicos de la empresa.
8. ANALIZAR la opinión de ambos Gerentes con referencia a la Sección Compras. ¿Está Ud.
de acuerdo con ellos? FUNDAMENTAR la respuesta.

BIBLIOGRAFÍA:

PINI, José Teoría y Diseño organizacional. Doc. No 1. Oficina de Apuntes. CECEA

PINI, José Departamentalización. Doc. No 7. Oficina de Apuntes. CECEA
GARBARINO, Daniel y
PINTOS, Gabriela Análisis de estructuras organizativas. Doc No 19. Oficina de Apuntes.
CECEA.
Apuntes de clase

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 FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN
CATEDRA: ORGANIZACIÓN Y METODOS ADMINISTRATIVOS

CLASE PRÁCTICA No 5

ANÁLISIS Y DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Objetivos de aprendizaje:
Al finalizar los temas de esta clase -teórico y práctico- el estudiante debe ser capaz de:
• Graficar, a través de un organigrama, la estructura organizativa de una empresa.
• Fortalecer el análisis de estructuras organizativas
• Integrar aspectos estructurales y operativos (de funcionamiento) de las organizaciones

FOLDER SA.- Caso de Estudio (*)

La empresa FOLDER SA produce diversos artículos que comercializa en el país y en el

exterior. Su Directorio está integrado por el Sr. Fabián Castro, la Sra Amelia Gómez y el Ing.
Martín Viera, quien ocupa el cargo de Presidente. Como Presidente del Directorio, tiene
amplios poderes de administración y representa a FOLDER SA.

De la Presidencia dependen la Gerencia de Administración y la Gerencia de Ventas. También

dependen directamente de la Presidencia dos Departamentos: Compras y Control de Calidad y
cuatro Secciones que tienen a su cargo el proceso productivo: Corte, Galvanizado, Pintura y
Moldes. La Presidencia es asesorada en asuntos comerciales e investigación de mercados por
una unidad especializada en Marketing que está integrada por un Analista en Marketing y un
Auxiliar Administrativo.

De la Gerencia de Administración dependen dos Departamentos: Personal y Contaduría y la

Sección Depósito y Expedición. El Departamento de Personal tienen a su cargo la selección de
personal, el control de horarios y la liquidación y pago de salarios; también coordina las
actividades de las empresas externas de seguridad y de limpieza, ambas contratadas. El
Departamento de Contaduría tiene a su cargo los registros contables, la facturación, la
cobranza, los pagos a proveedores y los trámites ante los bancos y organizaciones públicas. La
Gerente de Administración da instrucciones directas al Jefe del Departamento de Compras en
los aspectos financieros de su gestión.

De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas e Informática. El

Departamento de Ventas está integrado por un Jefe, 16 Vendedores y dos Auxiliares
Administrativos. Su función es comercializar la producción de la empresa en plaza (Montevideo
y Litoral del país) y en el exterior. Del Departamento de Informática dependen tres Secciones:
Desarrollo, Mantenimiento de Sistemas y Costos. La Sección Desarrollo tiene a su cargo la
programación y desarrollo de nuevas aplicaciones informáticas y el mantenimiento de la página
web de la empresa. La Sección Mantenimiento de Sistemas tienen a su cargo la resolución de
problemas informáticos que se presentan en los programas y equipos, el mantenimiento de la
seguridad informática y el respaldo de la información. La Sección Costos se ocupa del cálculo
de los costos de producción que se efectúa mediante un programa especialmente diseñado a
esos efectos.

Los Gerentes de Administración y de Ventas junto con el Presidente del directorio se reúnen
semanalmente con el fin de coordinar diversos aspectos de la gestión de la empresa.
Ultimamente estas reuniones se han vuelto conflictivas. Aurora Lima, Gerente de
Administración, ha solicitado que se contrate más personal para su área. El Presidente
entiende que no es necesario.

-¡No!, responde el Presidente a los pedidos de Aurora Lima. ¡Acá hay que poner más voluntad
y capacitarse, como hacen todos!. Hace dos años estabas agobiada de trabajo y decidimos
que el Departamento de Compras dependiera directamente de mí; luego fue el tema de los
costos que te planteaba tantos problemas y desde entonces se hizo cargo la gente de
informática. ¡Cada vez tienes menos trabajo e insistes es que quieres más gente!

14
En la última reunión, la Gerente de Ventas informó que un Vendedor detectó irregularidades
con la cuenta corriente de un cliente. Investigó y encontró errores y omisiones en la facturación
y registración efectuadas por el Departamento de Contaduría.

Luego de la reunión, de la cual Aurora se fue amenazando con su renuncia, el Presidente

comentó a PilaSierra, Gerente de Ventas:

-¡Si quiere que renuncie! Yo me hago cargo de todo lo referente a la producción, tú tienes las
ventas y toda la informática y hacemos las cosas bien. ¡Aurora lo único que sabe es pedir más
personal!. Si renuncia, contratamos un Contador.

-No voy a defenderla, a mí también me molesta que pase todo el tiempo protestando, expresó
Pilar Sierra. Pero estamos teniendo problemas. Logramos aumentar las exportaciones, hemos
consolidado las ventas y estamos pensando en expandirnos a otros departamentos del interior
del país. Pero junto con las ventas aumentaron los problemas. El Jefe del Departamento de
Ventas me explicó que no tiene tiempo para atender a todos los Vendedores. Las reuniones
generales con ellos no resultan efectivas ya que los problemas que le plantean son muy
distintos. También el Jefe del Departamento de Informática me informó que le ha perdido la
pista al nuevo programa de compras y se están alejando del cronograma previsto. El Jefe de la
Sección Desarrollo se queja que la Jefa de Compras continuamente solicita cambios a los
programadores que dependen de él sin consultarlo.

-Yo también veo que hay problemas, agregó el Presidente. Hace días que apenas voy a la
Fábrica. Sin embargo, la producción sigue saliendo bien. He hablado mucho con los cuatro
Jefes de Sección, en especial de las tareas de supervisión que tienen a su cargo y de los
resultados que espero de ellos y de la empresa en su conjunto. Los estimulo para que tomen
decisiones y así la gente responde.

-Últimamente he tenido quejas de varios clientes sobre atrasos en las entregas, dijo Pilar
Sierra. Pasamos los pedidos a depósito y Expedición y son ellos los que demoran las entregas.

-¡Otra vez Aurora!, dijo el Presidente. Hace tiempo que no se reúne con la gente de
Producción, permite que la gente de Depósito y Expedición reciba los pedidos sin verificar si
hay stock. Incluso cuando hay stock, no se por qué, demora la distribución al cliente.

SE SOLICITA:

1. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de FOLDER SA.

2. ANALIZAR las fallas y las fortalezas organizativas de FOLDER SA.
3. FORMULAR Y FUNDAMENTAR recomendaciones que le permitan a FOLDER SA
superar las fallas y potenciar las fortalezas analizadas en el punto anterior.
ELABORAR el organigrama de la nueva estructura organizativa.

(*) Primera revisión 2003

BIBLIOGRAFÍA:

Idem a la indicada para Clase Práctica Nº4

15
 FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION
CATEDRA: ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS

ANALISIS Y DISEÑO DE LA DISTRIBUCION DEL TRABAJO.

BACO S.A. - Caso de Estudio (*)

1. La empresa BACO S.A. se dedica a la compra y venta de vinos nacionales y extranjeros.

Se trata de una empresa que en los últimos 3 años experimentó un sensible incremento en
su nivel de actividad. Las ventas se han duplicado - tanto en Montevideo como en el Interior-
y cada vez resulta más dificultoso responder a una exigente demanda de los clientes.

2. Preocupados por las dificultades para atender dicha demanda, los Directores de BACO S.A.
se reúnen a estudiar la situación. El Director Julio Miranda indica que, a su criterio, los
problemas fundamentales se vinculan con la falta de capacitación del personal de
Administración, área en la cual se producen las mayores dificultades operativas. Al igual que
la Directora Alicia Rodríguez, entiende que debería revisarse toda la organización ya que
“los problemas operativos son permanentes y de no corregirse en breve correremos el
riesgo de perder mucha clientela”. En particular, se muestran muy preocupados por los
permanentes atrasos que se producen en los informes que elabora la Sección Registración
del Departamento de Contaduría.

En base a lo conversado en la reunión y a las inquietudes planteadas, los Directores

deciden contratar a la Lic. Alicia Mir, Consultora externa especializada en Organización y
Sistemas, a quien encomiendan el estudio de la distribución del trabajo en la Sección
Registración.

3. Para estudiar la distribución del trabajo en la Sección Registración del Departamento de

Contaduría, la Consultora efectuó el relevamiento de las actividades de dicha Sección, así
como de las tareas que realizan los empleados asignados a ella. De esta forma logró
conocer que:

Ø Las actividades que la Sección Registración tiene a su cargo son:

a) Registrar los comprobantes de ingresos y egresos.

b) Realizar cierres contables mensuales.
c) Efectuar las liquidaciones para el Banco de Previsión Social.
d) Facturar las ventas realizadas.
e) Cobrar las facturas.
f) Realizar arqueos de caja.
g) Efectuar cálculos de costos.
h) Llevar cuentas corrientes de acreedores y deudores.

Ø Los cargos, las tareas de los empleados de la Sección y los porcentajes de tiempo
dedicados a cada una son las siguientes:

Jefa (Sylvia)

a) Supervisa el personal (30%).

b) Cobra facturas (20%).
c) Calcula costos (25%).
d) Realiza arqueos de caja (25%).

Auxiliar (Carlos)

a) Registra los comprobantes de ingresos (50%).

b) Realiza las liquidaciones para el Banco de Previsión Social (20%).
c) Cobra facturas (30%).

16
 Auxiliar (Mabel)

a) Realiza los cierres mensuales de la contabilidad (20%).

b) Supervisa las liquidaciones efectuadas por Carlos (20%).
c) Confecciona facturas (20%).
d) Cobra facturas (25%).
e) Lleva las cuentas corrientes de los clientes (15%).

Auxiliar (Susana)

a) Cobra facturas (100%).

Auxiliar (Pedro)

a) Supervisa la facturación (50%).

b) Modifica las facturas cuando encuentra errores (30%).
c) Cobra facturas (20%).

SE SOLICITA:

1. CONFECCIONAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la Sección Registración del

Departamento de Contaduría de BACO S.A.

2. ANALIZAR, de acuerdo a la metodología estudiada en el curso, el Cuadro de Distribución

del Trabajo y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo.

3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que, de acuerdo a su opinión,

podrían ser útiles para eliminar las fallas que describió y, de esa manera, poder mejorar el
trabajo de la Sección Registración.

BIBLIOGRAFIA:
- PALAMARCHUK, Alicia Cuadro de Distribución de Tareas. Doc. Nº 2. Oficina de
Apuntes CECEA.
- Apuntes de clase.

(*) El tema Análisis y Diseño de la Distribución del Trabajo, Unidad Temática 13, será estudiado
en sus aspectos teóricos y prácticos los días los días jueves 26 y martes 31 de mayo de
2005, de 9.10 a 10.30h.
.

17
 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN
CÁTEDRA: ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ADMINISTRATIVOS

CLASE PRACTICA Nº 6

ANALISIS Y DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO.

Objetivos de aprendizaje:
Al estudiar los temas de esta clase –teórico y práctico- el estudiante debe ser capaz de:
• Diagramar procedimientos administrativos
• Analizar críticamente procedimientos y determinar sus fallas
• Elaborar propuestas creativas para la mejora de procedimientos

PERDOMO S.A. - Caso de Estudio (1ª parte)

PERDOMO S.A. es una empresa que fabrica, distribuye en plaza y exporta diversas autopartes
y repuestos. El Directorio de la firma nombró a Federico Beckman, uno de sus integrantes,
como Gerente General. De la Gerencia General dependen tres Gerencias: Producción, Ventas
y Administración.

En la actualidad la empresa cuenta con 80 funcionarios que se distribuyen en las diferentes

Gerencias. De la Gerencia de Producción dependen dos Departamentos: Fábrica y
Empaquetado.
De la Gerencia de Ventas dependen tres Departamentos: Ventas, Depósito y Envíos.

De la Gerencia de Administración dependen 5 Departamentos: Compras, Contabilidad,

Tesorería, Personal y Facturación.

La recesión del mercado y la creciente competencia han puesto en evidencia algunas

carencias que, en épocas de auge, pasaban desapercibidas. A juicio del Sr. Beckman, la
Gerencia de Administración presenta serias deficiencias en su gestión. En especial, el
Departamento de Facturación ha sido blanco de numerosas críticas por parte de Ventas, de
Producción y de la propia Tesorería, debido a que existen constantes diferencias en el
momento de controlar el stock de mercaderías. Para solucionar estos problemas el Gerente
General, de común acuerdo con la Gerente de Ventas decidió que el Departamento de
Facturación pase a depender de la Gerencia de Ventas.

Mauricio Ribeiro, el Gerente de Administración se opone firmemente a este cambio.

− “Los problemas no se solucionan cambiando un Jefe por otro. Los problemas de

facturación se solucionan mejorando procedimientos ineficaces y ya obsoletos” -dice-.

Mauricio explica que, mientras los Departamentos de Contabilidad, Personal y Finanzas

disponen de un equipamiento informático adecuado y un software adquirido recientemente, el
Departamento de Facturación continúa trabajando con equipos y programas ya obsoletos.

Alicia Flores, Gerente de Ventas, concuerda con él en que el programa está desactualizado.

− “El programa necesita mejoras. Pero existen problemas que no se resuelven mediante
un simple cambio de programa. Si automatizamos procedimientos con fallas
administrativas lo que hacemos es informatizar los errores y los problemas se
mantendrán”.

En definitiva, se decidió relevar algunos de los procedimientos de facturación y emisión de

Notas de Crédito a efectos de proceder a su mejora.

El resultado del relevamiento realizado es el siguiente:

1. Procedimiento de Facturación de Ventas al Interior:

18
 Paso Responsable Descripción
1 Auxiliar de Facturación Recibe el pedido del cliente por correo electrónico o
teléfono con indicación de articulo y cantidad solicitada
2 Auxiliar de Facturación Ingresa el pedido al computador detallando: nombre del
cliente, artículo, cantidad pedida.
3 Auxiliar de Facturación Por sistema, verifica que exista stock suficiente de cada
artículo.
4 Auxiliar de Facturación Emite la Factura en cuatro vías, mediante el sistema.
5 Auxiliar de Facturación En caso de no existir stock suficiente de algún articulo,
le envia un e-mail al Gerente de Ventas
6 Gerente de Ventas Se hace cargo del aviso al cliente de lo que no existe
en stock mediante una rutina predefinida.
7 Auxiliar de Facturación Remite las vías 1, 2 y 3 de la Factura al Departamento
Depósito y guarda en una bandeja la vía 4.
8 Auxiliar de Depósito Con las 3 vías de la Factura, prepara el pedido.
9 Auxiliar de Depósito Remite el pedido preparado, acompañado de las vías 1
y 3, al Departamento Envíos, que se hace cargo de su
entrega al cliente.
10 Auxiliar de Depósito Remite la vía 2 de la Factura al Auxiliar de Facturación.
11 Auxiliar de Facturación Al final de cada día, remite la vía 4 de la Factura a
Contaduría.
12 Auxiliar de Facturación Archiva la vía 2 de la Factura

2. Procedimiento de Emisión de Notas de Crédito:

Las notas de crédito se emiten en caso de existir diferencia entre lo facturado y lo entregado
al cliente El procedimiento de Emisión de Notas de Crédito es manual, ya que en su
momento la empresa no adquirió el correspondiente módulo del sistema informático. Si bien
el Sr. Beckman no duda que este procedimiento debe informatizarse a la brevedad,
actualmente se sigue con los “métodos antiguos”, de acuerdo a las palabras del Gerente
General.

Paso Responsable Descripción

1 Auxiliar de Envíos Se comunica telefónicamente con el cliente para
coordinar la entrega y, en la fecha indicada, envía el
pedido con las vías 1 y 3 de la Factura.
2 Auxiliar de Envíos Al momento de entregar la mercadería al cliente, el
auxiliar verifica que coincida lo entregado con lo
detallado en la factura
- Si no hay diferencia entrega la via 1 al cliente
- Si existe diferencia entrega la via 1 al cliente y
deja constancia de la diferencia en la via 3 de
la factura
3 Auxiliar de Envíos Una vez por semana remite la vía 3 con las
observaciones al Auxiliar de Facturación
4 Auxiliar de Facturación Una vez a la semana, los días viernes el Auxiliar de
Facturación extrae del archivo la vía 3 de las Facturas
de la semana, que contienen anotaciones de
diferencias de stock
5 Auxiliar de Facturación Verifica con la cuenta corriente del cliente que se lleva
en el sistema, el estado de crédito del mismo.
6 Auxiliar de Facturación Si el cliente no dispone de crédito suficiente, se
encuentra atrasado en los pagos o presenta algún
informe adverso, remite la vía 3 de la Factura a
Tesorería.
7 Auxiliar de Facturación Si el cliente dispone de crédito y está al día, emite una
Nota de Crédito en 2 vías. En la Nota de Crédito consta
el nombre del cliente, la fecha, así como las cantidades
correspondientes y el monto total.

19
 8 Auxiliar de Facturación La primer vía de la Nota de Crédito la remite a la
Sección Envíos, para ser enviada al cliente
9 Auxiliar de Facturación La segunda vía la remite a Contabilidad.
10 Auxiliar de Contabilidad Recibe las Notas de Crédito que archiva por orden
alfabético.
11 Auxiliar de Envíos Mensualmente extrae del archivo las Notas de Crédito,
las ensobra y las envía por correo al cliente.
12 Auxiliar de Tesorería Cada vez que se recibe una Factura correspondiente a
un cliente que no dispone de crédito, se comunica
telefónicamente con el cliente para avisarle que la Nota
de Crédito no se emitirá hasta que regularice su
situación. La vía 3 es archivada por orden cronológico.
Una vez al mes, dicho archivo se envía a Contaduría
para su depuración.
13 Auxiliar de Contabilidad Registra en el sistema contable la Nota de Crédito, en
el subprograma “Ingreso de Comprobantes Manuales”,
ingresando: tipo de comprobante, número de cliente,
número de comprobante, fecha de operación, rubros y
montos.
14 Auxiliar de Contabilidad Una vez a la semana, ejecuta mediante una rutina de
actualización de archivos, mediante la cual se generan
las modificaciones pertinentes en el stock y las cuentas
corrientes. Cuando el comprobante se emite por el
sistema (como es el caso de la Factura), las
modificaciones se generan en forma automática.

SE SOLICITA:

1. DIAGRAMAR, mediante el método adecuado, el procedimiento de Emisión de Notas

de Crédito de Perdomo S.A.

2. ANALIZAR detalladamente dicho procedimiento y EXPLICAR las fallas que detecte.

3. ANALIZAR detalladamente el procedimiento de Facturación de Ventas al Interior y

EXPLICAR las fallas que detecte.

4. REALIZAR una propuesta, en forma literal, para mejorar ambos procedimientos y

FUNDAMENTAR la misma.

BIBLIOGRAFIA:
- Penengo, Miguel Diagrama de análisis de procedimientos. Doc. Nº 3. Oficina de
Apuntes CECEA.
- Apuntes de clase.

20
 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN
CÁTEDRA: ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ADMINISTRATIVOS

CLASE PRACTICA Nº 7

ANALISIS Y DISEÑO DE PORTADORES DE INFORMACION.

Objetivos de aprendizaje
Al estudiar los temas de esta clase –teórico y práctico- el estudiante debe ser capaz de:
• Explicar los aspectos formales y funcionales a considerar para el diseño de formularios
• Diseñar formularios

PERDOMO S.A. - Caso de Estudio (2ª parte)

El Gerente General y la Gerente de Ventas de PERDOMO S.A. propusieron al Directorio y éste

aprobó, incorporar una nueva modalidad de ventas, a través de una página web. La Gerente
de Ventas estima que el crecimiento de la modalidad de negocios B2B (ver información
complementaria al final de la página) será exponencial.

Con la página web se persiguen dos objetivos: en primer lugar, informar con referencia a las
características de la empresa y su línea de productos y, en segundo lugar, poder captar
pedidos de clientes habituales o nuevos. A estos efectos, Perdomo SA ofrece a sus clientes un
catálogo de autopartes y repuestos donde consta: nombre del artículo, código, descripción y
precio unitario, que es actualizado semanalmente.

SE SOLICITA:
1. DISEÑAR el formulario a incluir en la página web, a efectos de captar pedidos de clientes
actuales o nuevos.
2. DISEÑAR el formulario Nota de Crédito para el procedimiento “Emisión de Notas de
Crédito” de PERDOMO S.A. estudiado en la clase anterior y EXPRESAR los atributos
funcionales y formales que debe contemplar.

BIBLIOGRAFIA:
- Gerpe, Sara y
GamboggiI, Andrés: Soportes de información: los formularios hoy. Doc No. 18. Oficina de
Apuntes. CECEA, 2002.
- Apuntes de clase.

INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA:

A través de Internet han surgido nuevas formas comerciales, que pueden clasificarse en
función a las partes que interactúan.
• B2B (Business to Business): corresponde a negocios efectuados entre dos empresas, a
través de internet, anunciando sus productos mediante páginas web dirigidas
especialmente a empresas.
• B2C (Business to Consumer): en este caso se trata de empresas que venden productos o
servicios a los consumidores, a través de internet, anunciando sus productos mediante una
página web.
• E - Government: se refiere básicamente a la posibilidad de efectuar trámites o
transacciones por internet entre los ciudadanos y las distintas dependencias públicas.
• Customer to Business: en este caso actúan una empresa y un cliente, pero la relación es
distinta ya que el que ofrece es el cliente. Por ej.: una persona que busca determinado bien
y a través de internet ofrece una cantidad de dinero por el mismo, de esta forma si existe
alguna empresa interesada en dicha oferta, se concreta el negocio.
• Customer to Customer: se conoce más por las subastas en internet, donde un consumidor
ofrece a otro productos y servicios, sin mediar una empresa en la transacción.

21
 FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION
CATEDRA: ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS

CLASE PRACTICA Nº 8

ANALISIS Y DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO.

ANALISIS Y DISEÑO DE DISPOSICION DE OFICINAS.

Objetivos de aprendizaje:
Al estudiar los temas de esta clase –teórico y práctico- el estudiante debe ser capaz de:
• Reforzar el análisis y diseño de procedimientos administrativos
• Aplicar los principios de la técnica de análisis y diseño de disposición de oficinas
• Apreciar la importancia de la técnica de análisis y diseño de disposición de oficinas y su
vinculación con los procedimientos administrativos
• Desarrollar la capacidad creativa aplicando los conceptos teóricos
• Apreciar la variedad de propuestas validas

PERDOMO S.A. - Caso de Estudio (3ª parte)

En PERDOMO S.A. existen, asimismo, quejas de los empleados generadas a causa de

demoras en la gestión de las licencias, llevadas a cabo por el Departamento de Personal que
depende de la Gerencia de Administración. El mismo está integrado por un Jefe y 2 auxiliares

− “El Programa de Sueldos no contempla todas nuestras particularidades” -explica el Jefe de

Personal-. “A vía de ejemplo, no contempla la posibilidad de obtener días de licencia
adicionales por estudios o por haber realizado gestiones para la empresa en el exterior.
Ambos aspectos son contemplados en nuestro convenio laboral”.

Agobiado por las quejas, el Jefe de Personal quiso estudiar en detalle el procedimiento y
encargó el relevamiento del mismo. No obstante insistió en expresar: “Pensar que en este
mundo de las telecomunicaciones, de la informática y de los avances tecnológicos, nosotros
seguimos trabajando a pedal...”.

La información relevada es la siguiente:

Procedimiento de Solicitud y Tramitación de Licencias

1) El empleado solicita al Jefe de su Unidad la licencia reglamentaria. Una vez autorizada

verbalmente por el Jefe correspondiente, completa el formulario de licencia (FL) en 3 vías
con los siguientes datos: nombres y apellidos, número de empleado, cargo, oficina en la
cual se desempeña, cantidad de días solicitados, fecha a partir de la cual solicita el
usufructo de licencia y firma.
2) Posteriormente, el Jefe del empleado solicitante firma las 3 vías de FL y las remite al
Departamento de Personal.
3) Un Auxiliar Administrativo del Departamento de Personal (Sr. López) sella y firma las 3 vías
de FL. El FL/0, lo entrega al Jefe del Departamento. Archiva juntos los FL /1/2 por número
de empleado.
4) El Jefe del Departamento firma el FL/0 y lo entrega al Auxiliar Administrativo (Sr. Ferreira).
5) El Auxiliar Administrativo Ferreira busca en el fichero de licencias -archivo computarizado,
ordenado alfabéticamente por apellido- la ficha del empleado solicitante y verifica el saldo
disponible de su licencia. Si la cantidad de días solicitados supera el saldo disponible,
anota en el FL/0 dicho saldo y lo devuelve a la oficina solicitante para que el empleado y su
Jefe reconsideren la solicitud teniendo en cuenta la disponibilidad de días. Cierra el
archivo.

Es política de la empresa que solamente el Gerente General, en casos excepcionales,

puede autorizar adelantos de usufructo de licencia aún no generada.
6) Si el saldo de licencia disponible es suficiente para cubrir la solicitud, registra en la ficha del
empleado los días de licencia solicitados (fechas y total de días), calcula el nuevo saldo e
imprime un listado, en dos vías, L/0/1 con el detalle de fechas, cantidad de días

22
 disponibles, cantidad de días solicitados, total usufructuado hasta el momento (acumulado
del presente año) y el nuevo saldo. Graba la información y cierra el archivo.
7) Entrega el FL/0 y las dos vías del listado al Jefe del Departamento.
8) El Jefe del Departamento de Personal firma el FL/0 y el L/0/1, engrapa los 3 ejemplares y
los entrega al Auxiliar Administrativo López.
9) Cuando recibe el FL/0 y el L/0/1, el Auxiliar Administrativo López retira del archivo las
correspondientes FL/1/2 y procede de la siguiente manera: archiva alfabéticamente FL/0
con L/0 y envía FL/1/2 y L/1 a la oficina del empleado solicitante.

10) Un Auxiliar de dicha oficina archiva alfabéticamente FL/1 y L/1 y entrega al empleado
solicitante FL/2.

El Departamento Personal funciona actualmente en un local que comparte con los

Departamentos Contaduría y Tesorería. Hace 15 días el Gerente General resolvió que se
acondicionaría una pequeña habitación contigua para ser ocupada por dicho Departamento. La
representación a escala de dicha habitación y el mobiliario a utilizar es el siguiente:

2 escritorios:
2 sillas
V
E (Sr López y Sr Ferreira)
N
T
A
N 1 escritorio de Jefe
A
y y 1 silla

1 armario para archivos

1 mesa de computadora

Se adjunta el Cursograma del procedimiento de Solicitud y Tramitación de Licencias realizado.

SE SOLICITA:

1) ANALIZAR el referido procedimiento y EXPLICAR las fallas que se detecten en el

mismo.
2) DIAGRAMAR, en el plano de la habitación, la ubicación del mobiliario del Departamento
de Personal y FUNDAMENTAR la propuesta (la diagramación debe realizarse en función
del procedimiento descrito, teniendo especialmente en cuenta los principios de
disposición de oficinas).
3) EXPLICAR la relación existente entre las técnicas de Análisis y Diseño de
procedimientos y Análisis y Diseño de Disposición de Oficinas.

BIBLIOGRAFIA:
- Penengo, Miguel Diagrama de análisis de procedimientos. Doc. Nº 3. Oficina de
Apuntes CECEA.
- Palamarchuk, Alicia Disposición de oficinas. Doc. Nº 5. Oficina de Apuntes CECEA.
- Apuntes de clase.

23
 SOLICITUD Y TRAMITACION DE LICENCIAS - PROCEDIMIENTO ACTUAL

OFICINA SOLICITANTE AUX. ADM. LOPEZ JEFE DPTO AUX. ADM. FERREIRA

(A)
(C)

3 (B)
1

FL/0/1/2
Licencia FL/0
5 Fichero
autori-
licencias
zada?

Sella y firma
FL/0/1/2
SI

FL/0
Func. completa Ficha
formulario

FL/1/2

Firma

FL Número de
funcionario FL/0

Saldo
0 1 2 disp. NO
licencia?
FL/1/2

2
SI Anota saldo
Jefe firma en FL/0
8

Firma 6
FL/0/1/2 FL/0 y L/0/1

Registra licencia
en Ficha
L//0/1 FL/0 Ficha
FL/1/2 - L/1 (B)

10

FL/0 (A)
a of.solicit.
L/0
FL/2 al funcionario
FL/0
solicitante Calcula
nuevo
FL/1 - L/1 saldo
Alfabético
funcionario

L/1 7
FL/1
L/0
1 1

Alfabético

FL/0 - L//0/1

Ficha
(C)

24
 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN
CÁTEDRA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ADMINISTRATIVOS

CLASE PRÁCTICA No 9

Objetivos de aprendizaje:
Al finalizar los temas de esta clase -teórico y práctico- el estudiante debe ser capaz de:
• Fortalecer el análisis de los procedimientos administrativos
• Fortalecer el análisis y diseño de portadores de información
• Comprender el impacto de los procesos de cambio en el comportamiento de las
organizaciones
• Conocer el proceso de análisis y diseño de sistemas de información

CODOGA SRL.- Caso de estudio (*)

CODOGA SRL es una empresa uruguaya, creada en el año 1998 con el objetivo de brindar el
servicio de retiro y traslado de residuos contaminantes (cartuchos de tinta, tonner, pilas,
desechos y fluidos tóxicos,entre otros) a las industrias del país. En sus inicios, el propietario,
Sr. JC Waste y su hijo Marcelo adquirieron un camión de importantes dimensiones con una
caja de carga, donde se colocan contenedores para brindar este servicio, llevando los residuos
para su tratamiento a la empresa Tratamientos Totales del Este S.A. (TTESA). Con el paso del
tiempo, y con la aparición de una conciencia ambiental en la sociedad, el trabajo comenzó a
aumentar y la familia Waste debió incorporar nuevos empleados, vehículos y recorridos.
Actualmente cuenta con una Unidad de Transporte, a cargo del Ingeniero Sucta, integrada por
16 choferes y por ocho vehículos y una Unidad Comercial compuesta por 4 administrativos
supervisados por el Contador Gamberoni que está al frente de la misma. El Ingeniero Sucta
está a cargo de la supervisión del retiro y transporte de los residuos. Los administrativos
desarrollan todas las tareas vinculadas a la recepción de solicitudes de servicios, facturación y
registración indistintamente.

Los organismos de contralor y regulación encargados de la gestión ambiental acaban de

aprobar una norma que exige a las empresas del ramo identificar en forma permanente el tipo
de residuos retirados, su volumen, fecha y lugar de retiro así como fecha y lugar de entrega
para su tratamiento. Ante esta exigencia, los Waste citan a una reunión al Encargado
Comercial y al Encargado de Transporte donde plantean la necesidad legal que los materiales
transportados tengan una continua identificación (trazabilidad) desde su retiro hasta su entrega.

Durante la reunión, se da el siguiente intercambio de opiniones:

Ing. Sucta: "Es necesario que nuestra empresa conozca exactamente el volumen de cada
material transportado, su origen y su destino, ¡eso se llama trazabilidad!. Para eso es necesario
capturar la información en el momento de retiro de los residuos. Se arregla fácil con una
terminal portátil que pueden manejar los propios camioneros.
Cr. Gamberoni: "Estoy de acuerdo con la necesidad de conocer el volumen transportado y de
tener la seguridad que todo lo que se retira llega a la planta de tratamiento, pero todos
sabemos que la formación de nuestros choferes no es suficiente como para poder manejar una
terminal portátil, que es una especie de computadora manual sumamente delicada, además del
trabajo que efectúan que es 100% operativo, de fuerza y con residuos peligrosos. Muchos de
ellos apenas terminaron la escuela y fueron contratados por su condición de choferes
profesionales. Además no es necesario gastar en terminales portátiles. La Unidad Comercial
puede tener el control de la información sin tener que invertir en esa tecnología."
JC Waste: "Además el equipo y software que soporta esto debe importarse de USA, está
tarifado en dólares americanos y en la actual situación del país y de nuestros clientes, se nos
haría imposible ajustar el valor de nuestro servicio"
Cr. Gamberoni: "Por ese motivo yo había pensado crear un formulario de retiro y traslado,
hecho en papel y ahí registrar todos los datos que actualmente exigen los organismos de
contralor, como por ejemplo: nombre de la empresa, volumen de residuos retirados, cantidad
de contenedores utilizados (baldes con tapa hermética). Además se pueden obtener las firmas
de los responsables de la empresa, que permitan cumplir con los requerimientos legales."
Ing. Sucta; "Yo creo que el uso de un formulario activo es lo más adecuado a los tiempos
que corren y no seguir utilizando formularios de papel. Un Ingeniero de TTDESA , me mandó

25
por mail información de un programa que permite facturar al mismo tiempo. No olviden que los
clientes se quejan cada vez más de la demora en el retiro de los residuos y de errores de
facturación"
Marcelo Waste: "Justamente, estuvimos charlando con mi padre y ya que existe posibilidad de
mejorar la calidad de la información, hacer mas confiable la facturación y al mismo tiempo
mejorar la atención al cliente, nos gustaría que Ud. Ingeniero con el Cr. Gamberoni nos
presenten por escrito el Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación actual, para luego
seguir conversando. Seguramente llegaremos a un acuerdo; quizás, le demos la razón.”

Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación presentado por el Ing.Sucta y el Cr.

Gamberoni:
1. Administrativo (Comercial): Recibe telefónicamente solicitud de servicios por parte de los
clientes. Registra en un cuaderno nombre del cliente, dirección teléfono, volumen de
residuos a retirar y cantidad de contenedores necesarios.
2. Administrativo (Comercial): Confecciona Nota de Pedido (NP) en original y dos copias.
Registra nombre del cliente, domicilio, teléfono, volumen de residuos a retirar y cantidad de
contenedores necesarios. Envía NP(0,1) a Transporte y archiva NP(2) por orden numérico
3. Ing Sucta (Transporte): Calcula el importe del servicio solicitado y lo registra en NP(0,1).
Para ello consulta el precio por contenedor en el Listado de Precios que le proporciona
mensualmente el Cr. Gamberoni. Envía NP(1) a Comercial. Archiva transitoriamente NP(0)
por orden numérico.
4. Administrativo (Comercial): Emite Factura (F) en original y 3 vías. Contabiliza la factura
en la cuenta corriente del cliente. Envía F(0,1,2) a Transporte. Archiva F(3) por orden
alfabético.
5. Ing Sucta (Transporte): Se comunica telefónicamente con el cliente y acuerda la fecha de
retiro de los residuos. Registra en Planilla de Solicitudes (PS), dejando constancia de la
fecha acordada, cantidad de contenedores necesarios, número e importe de la factura.
Archiva transitoriamente F(0,1,2).
6. Ing Sucta (Transporte): En la fecha indicada entrega F(0,1) y NP(0) al Camionero
indicandole que concurra al domicilio indicado por el cliente a fin de dar cumplimiento a la
solicitud.
7. Camionero (Transporte): Al momento de retirar los residuos verifica que los contenedores
utilizados coincidan con los indicados en NP(0).
- Si no hay diferencia entrega F(0) y NP(0) al cliente.
- Si existe diferencia entrega F(0) y NP(0) al cliente y además deja constancia de la
diferencia en F(1).
8. Camionero (Transporte): Traslada los residuos a la planta de Tratamiento TTESA, y al
regresar devuelve F(1) a Transporte.
9. Ing Sucta (Transporte): Envía F(1) a Comercial.
10. Administrativo (Comercial): Verifica si existen anotaciones en F(1) que impliquen
diferencias en el importe de la Factura.
- Si no existen diferencias entre los contenedores solicitados y los utilizados, archiva F(1)
por orden numérico.
- Si existen diferencias emite Factura complemento Fc(0,1,2,3 ) o Nota de Crédito NC
(0,1,2,3) según corresponda. Envía Fc(0) o NC(0) al cliente. Archiva Fc(1) o NC(1) por
orden alfabético. Anula Fc(2) o NC(2). Utiliza Fc(3) o NC(3) para registrar importe en la
cuenta corriente del cliente. Archiva Fc(3) y NC(3) por orden alfabético.
11. Administrativo (Comercial): Mensualmente registra F(1) y, de corresponder, Fc(1) o
NC(1) en Libro Ventas mensuales.

SE SOLICITA:
1) ANALIZAR el Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación presentado por el Ing.
Sucta y el Cr. Gamberoni y DETALLAR las fallas del mismo. Numerar cada falla.
2.1) EXPRESAR: a- el objetivo de la etapa de Análisis de Formularios, b- las interrogantes que
debe plantearse el Analista de OYS para efectuar dicho análisis y para elegir el tipo de
formulario adecuado.
2.2) EXPLICAR las principales diferencias al diseñar un formulario activo respecto al diseño de
un formulario tradicional.
3) DISEÑAR el formulario de retiro y traslado señalado por el Cr. Gamberoni y EXPRESAR
brevemente los atributos funcionales y formales que debe contemplar.

26
4) EXPLICAR y FUNDAMENTAR , desde el punto de vista comportamental:
a.¿cuál sería la estrategia más apropiada para introducir el cambio que representaría
utilizar el formulario activo sugerido por el Ing Sucta?,
b.¿qué fuerzas impulsoras y restrictivas podrían surgir?
5) EXPLICAR las etapas de la metodología para analizar y diseñar sistemas de información
para el caso que sea de interés contar con uno en CODOGA SRL.
6) EXPRESAR qué método de diagramación utilizaría para representar el procedimiento de
“Retiro, Traslado y Facturación” preparado por el Ing.Sucta y el Cr. Gamberoni.
FUNDAMENTAR su respuesta; DIAGRAMAR Y EXPLICAR los símbolos básicos del mismo.

(*) Segunda Revisión 2003

BIBLIOGRAFIA:
-Idem a la indicada para las clases práctica 6 y 7
-Messina, María: Los sistemas de información computarizados. Doc. No 21. Oficina de
Apuntes. CECEA.2005.
-Pérez, Walter: Aspectos organizacionales del diseño de sistemas de información. Doc.nº15.
Oficina de Apuntes CECEA

27
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN
CATEDRA: ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS

CLASE PRACTICA Nº 10 Y 11

INTEGRACION CONCEPTUAL.

Objetivos de aprendizaje:
Al estudiar los temas de esta clase –teórico y práctico- el estudiante debe ser capaz de:
• Analizar críticamente procedimientos y elaborar propuestas para su mejora.
• Comprender el impacto de los procesos de cambio en el comportamiento de las
organizaciones
• Analizar críticamente la metodología para el diseño e implantación de un procedimiento
• Valorar el rol de los recursos humanos en el proceso de cambio
• Explicar la estructura básica de un Informe de OYS
• Integrar con una visión de conjunto, las distintas técnicas de OYS estudiadas en el curso

LAQUIFA S.A. - Caso de Estudio

LAQUIFA S.A. es una empresa netamente nacional que tiene 50 años de permanencia en el
mercado de elaboración y comercialización de medicamentos a farmacias. Es una PYME de
40 personas en total, que nació, creció y se mantiene como una empresa familiar. A su frente
existe un Directorio integrado por su fundador Sergio Gutiérrez y sus hijos Oscar y Rosa.
Sergio Gutiérrez (70 años) es Químico Farmacéutico y posee una larga trayectoria en el
mercado. Oscar (42 años) es Licenciado en Administración y Rosa (39 años) es Maestra.

Del Directorio dependen la Gerencia General que ocupa Oscar y la Dirección Técnica a cargo
de Sergio.

De la Dirección Técnica dependen dos Departamentos: Producción (20 empleados, incluido el

Jefe) y Calidad (3 empleados, incluido el Jefe). Del Departamento de Producción dependen
cuatro Sectores: Fabricación (10 empleados, incluido el Encargado), Mantenimiento (3
empleados, incluido el Encargado), Depósito (2 empleados, incluido el Encargado) y
Expedición (4 empleados, incluido el Encargado). El Sector Mantenimiento tiene a su cargo el
cuidado de los equipos de producción.
Por disposición legal, la Dirección Técnica tiene la responsabilidad técnica de toda la
elaboración de medicamentos. Sergio se ocupa, además, de supervisar directamente a los
empleados del Departamento de Calidad en la realización de los controles de calidad sobre los
medicamentos producidos. También se ocupa de las importaciones de materias primas para la
producción y da instrucciones al personal del Departamento de Ventas.

De la Gerencia General dependen tres Departamentos: Ventas, Distribución y Administración.

El Departamento de Ventas cuya jefatura se encuentra vacante desde hace dos años, está
integrado por 5 vendedores. El Departamento de Distribución cuenta con una flota de 3
vehículos y está integrado por 3 choferes y el Jefe respectivo. El Departamento de
Administración está integrado por 2 personas, (1 Jefe y 1 auxiliar).

El Directorio cuenta con el apoyo de una Secretaría, integrada por una Jefa y dos auxiliares y
una unidad asesora en temas financiero-contables, que tiene un contador part-time y dos
auxiliares.

Oscar supervisa directamente a los Vendedores y visita personalmente a los principales

clientes. Viaja continuamente al exterior para asistir a ferias relacionadas con la industria del
medicamento.

Al frente de la administración se encuentra Rosa Gutiérrez quien concurre a la empresa

solamente dos veces por semana.

28
 LAQUIFA S.A. contrata los servicios de una microempresa que elabora para ella 4 de los 10
medicamentos de mayor venta de su stock. La supervisión de la calidad de dicha producción
se realiza por muestreo, conjuntamente por Sergio y Oscar.

Hace algunos meses se vienen detectando problemas en los tiempos de entrega de los
medicamentos a los clientes. Estos se quejan que los pedidos demoran en ser entregados, que
los vendedores se los prometen para una fecha que casi nunca se cumple y que, cuando se
pregunta a los vendedores o al Departamento de Administración, les responden que eso es
asunto de Producción, que ellos no saben qué pasa y que no pueden hacer nada.

Frente a las reiteradas quejas de los clientes, Sergio consultó a los Encargados de los Sectores
Fabricación, Depósito y Expedición, quienes señalaron que en Producción existen varios
problemas:

- Cuando llegan pedidos de medicamentos que no existen en stock, Sergio demora

en realizar las solicitudes de importación de materias primas, por lo que se enlentece la
producción de los mismos.
- La propuesta reiterada de realizar una encuesta para conocer la opinión de los
clientes sobre la calidad de los medicamentos y los servicios de entrega fue desestimada
por el Director Técnico en varias oportunidades.
- La microempresa contratada, que elabora para LAQUIFA S.A. los medicamentos
de mayor venta, generalmente entrega lo solicitado con una semana de retraso.
- No se realiza una planificación de las importaciones que asegure existencias
razonables de materias primas, por lo que frente a pedidos urgentes puede atrasarse la
producción al no contarse con la materia prima necesaria.
- Algunos lotes de medicamentos, dados por aceptables por el Departamento de
Calidad, son devueltos por los clientes por no cumplir con los requisitos solicitados.
- En los últimos meses, se han detectado problemas con los equipos de producción. Los
bienes de uso afectados a la producción son de cierta antigüedad y no hubo nuevas
inversiones en los últimos 7 años. La producción habitual requiere al menos el 80% de la
capacidad instalada en funcionamiento.

Mientras tanto el Jefe del Departamento de Producción solicitó una reunión con Rosa.

− Siempre hay algún equipo fuera de servicio, las reparaciones demoran más de lo debido,
las caídas de los equipos han sido una constante. La semana pasada estuvimos
trabajando al 50% -dijo-.

Preocupada por la situación, Rosa decidió contratar a su prima Ana, estudiante de la Carrera
de Licenciado en Administración-Contador, a fin de rediseñar la estructura organizativa de la
empresa y efectuar una revisión a fondo del proceso de reparación de equipos.

Ana inició las tareas con mucho entusiasmo. Distribuyó un cuestionario entre todo el personal y
mantuvo numerosas reuniones con Rosa. Sergio (Director Técnico) fue entrevistado una vez y
Oscar (Gerente General), que estaba de viaje, no fue entrevistado.

Con la información obtenida, Ana realizó una propuesta de una nueva estructura, que plasmó
en un nuevo organigrama y un Manual de Organización y Funciones.

El nuevo organigrama propuesto por Ana es el siguiente:

DIREC-
DIRECCIÓN TORIO

GERENCIA
GERENCIA
GENERAL
GENERAL
ASESORIA DIRECCIÓN
CONT.-FIN. TECNICA

COMER-CIAL ADMINIS- PRODUC-

DEPARTAM.
TRACION CION

VENTAS DISTRIBUCIÓ TESO- CONTA- 29 CONTROL FABRICA MANT. Y DEPOSITO

SECTOR REPARA-
N RERIA DURIA CALIDAD
CIONES
En este nuevo esquema de organización, Oscar, Rosa y Sergio Gutiérrez mantienen los cargos
que desempeñaban anteriormente.

Las restantes unidades administrativas, sin perjuicio de los cambios propuestos en los niveles
jerárquicos y en las líneas de dependencia, mantienen la misma integración de personal. El
cargo de Jefe del Departamento Comercial permanece vacante. Ana sugiere para dicho cargo
la contratación de un profesional especializado en Marketing.

Por otro lado para realizar la revisión del proceso de reparación de equipos, Ana entrevistó a
todos los empleados del Sector Mantenimiento y Reparaciones su Jefe; Sr. Juan Mante; al
Técnico Electricista (con más de 20 años de experiencia); al Técnico Mecánico; a los dos
Operarios de Mantenimiento y al Ayudante.

De las entrevistas Ana extrajo información importante para detallar el procedimiento vigente
de reparación de equipos y rápidamente lo redactó en forma literal de la siguiente manera:

1. El Ayudante del Sector Mantenimiento y Reparaciones recibe por teléfono el pedido de

Producción para reparar un equipo, y anota dicho pedido en un pizarrón de novedades.
2. Cuando el Técnico Mecánico del Sector está libre, va a la planta de Producción y revisa
el equipo cuya reparación se solicitó.
3. Emite el formulario Orden de Trabajo (OT), en una única vía, registrando: diagnóstico
preliminar efectuado, estimación horas hombre y repuestos necesarios.
4. Entrega la OT a Juan Mante, quien, de acuerdo a los trabajos solicitados, decide si se
efectuará en forma interna o se asignará a una empresa externa.
5. Si se asigna a terceros, anota en la OT el nombre de la empresa a la que se asignará
el trabajo y se la entrega al Jefe de Producción para su seguimiento.
6. Si la reparación se realiza en forma interna, de acuerdo a los trabajos previstos
establece la fecha de inicio de los trabajos y la fecha prevista de entrega del equipo, que
anota en la OT.
7. Pregunta al Jefe de Depósito si existen los repuestos en stock. Si hay stock, solicita al
Jefe que le sean enviados.
8. Si no hay repuestos en stock, solicita a Tesorería los fondos necesarios para
comprarlos y firma un “Vale a Rendir” por el importe recibido.
9. Juan Mante adquiere el repuesto y deja el formulario OT en una bandeja de Solicitudes
pendientes, hasta la fecha en la cual se efectuará la reparación. Guarda en su escritorio la
Boleta por la compra de los repuestos y el dinero sobrante, si hubiere.
10. Finalizada la reparación Juan registra en la OT la cantidad de horas insumidas
discriminadas por empleado.
11. Avisa telefónicamente al Jefe del Departamento de Producción que el equipo fue
reparado.
12. Entrega la OT al Ayudante del Sector Mantenimiento, quien las archiva en un bibliorato
de “Reparaciones por mes” por orden cronológico de fecha prevista de entrega.

13. A fin de mes Juan rinde los vales por compra de repuestos, entregando el dinero
sobrante y los comprobantes de compra.

Rosa se entusiasmó con la propuesta y, descontando la aprobación de su hermano Oscar, que

continuaba de viaje, la aprobó y decidió ponerla en práctica. Imprimió copias del nuevo
organigrama, del manual y del procedimiento y las distribuyó entre el personal, notificándoles el
cambio.

SE SOLICITA:

1. ANALIZAR la estructura organizativa propuesta

2. ANALIZAR críticamente el procedimiento de reparación de equipos de LAQUIFA S.A.
3. FORMULAR las recomendaciones para eliminar las fallas analizadas. En particular,
FUNDAMENTAR las 5 recomendaciones que a su criterio son más significativas para la
racionalización del procedimiento.
4. En función a las recomendaciones realizadas, ¿Usted cambiaría la estructura del
Departamento de Producción?. En un caso u otro FUNDAMENTAR.

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 5. DETERMINAR la estructura básica del informe que debería presentar Ana con motivo
del análisis y formulación de recomendaciones del procedimiento de reparación de
equipos.
6. ANALIZAR críticamente la metodología seguida para el diseño del procedimiento de
reparación de equipos y EXPLICAR en que fase se encuentra el cambio iniciado desde
el punto de vista comportamental. Qué diferencia hay entre la metodología para diseñar
e implementar una estructura y de la de diseñar e implementar un procedimiento.
7. IDENTIFICAR Y ANALIZAR las fuerzas impulsoras y de resistencia al cambio que
pueden influir en la implantación de la nueva estructura aprobada por Rosa.
8. EXPLICAR, con una visión de conjunto, las relaciones existentes entre las distintas
técnicas estudiadas en el curso.

BIBLIOGRAFIA:
-Garbarino, Daniel y
Pintos, Gabriela Análisis de estructuras organizativas. Doc. No 19. Oficina de Apuntes.
CECEA. 2004
-Penengo, Miguel Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo. Edit.
Técnica S.R.L., Montevideo, 1997.
- Pini, José Teoría y diseño organizacional. Doc. Nº 1. Oficina de Apuntes CECEA.
- Pini, José: Departamentalización. Doc. Nº 7. Oficina de Apuntes CECEA.
- Penengo , Miguel;
Pérez Bravo, M Aspectos Comportamentales del Cambio Organizacional. Edit. Técnica.
S.R.L.. Montevideo, 2000.
Apuntes de clase

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