VI.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN ANÁLISIS FODA:

El procedimiento que aquí se propone para desarrollar el análisis FODA incluye los
siguientes pasos:

 Identificación de los criterios de análisis.

 Determinación de las condiciones reales de actuación en relación a las variables
internas y externas del análisis.
 Asignación de una ponderación para cada una de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, listadas (matriz).
 Cálculo de los resultados
 Determinación del balance estratégico
 Representación gráfica y análisis de los resultados
 Obtener conclusiones

Para profundizar en los pasos del procedimiento anterior se usará información de una
empresa constructora dedicada a la actividad inmobiliaria, con las siguientes características
administrativas:

Visión:

“Ser una empresa con liderazgo local y nacional, reconocida a través de productos
de calidad, mostrando confiabilidad en nuestro trabajo, y contribuyendo al desarrollo
sostenible donde ejecutemos nuestros diversos proyectos.”

Misión:

“Somos una empresa líder a nivel nacional, que brinda servicios de construcción y
obras de ingeniería públicas y privadas, superando las expectativas de nuestros
clientes, afrontando los nuevos desafíos en base a la experiencia y profesionalismo
de nuestro talento humano, promoviendo la innovación en todos los ámbitos.”

1. Identificación de los criterios de análisis. Un criterio de análisis es un factor

a elegir, que se considera relevante en el desempeño de una organización,
puede coincidir con un área funcional de la empresa (Ej: área de producción) o
puede especificarse de una manera particular (Ej: recursos humanos), no existe
un número fijo establecido para los criterios, sólo se recomienda que no sea un
 número muy grande (menos de diez), a razón de enfocarse en aquellos que se
consideren críticos.

2. Determinación de las condiciones reales de actuación con relación a las

variables internas y externas del análisis. En este punto con base en la
experiencia, los datos disponibles y el conocimiento general de la organización,
se establezcan de la manera más objetiva una lista cada una de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, percibidas en el presente. El número
puede variar para cada una, aunque se recomienda establecer un límite igual de
ser posible para todas.

Matriz de determinación de condiciones reales: Área de producción

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Personal No se cuenta con Posibilidad de Creciente
destinado a cada una sucursal en acceder a créditos número de
función la nueva zona de empresas de
trabajo dicadas al mismo
rubro
Capacitación Emplean Firmar un acuerdo Tendencia al
constante de los métodos con un proveedor aumento del
trabajadores constructivos reconocido de costo de
tradicionales. materiales de materiales de
construcción construcción.

3. Asignación de una ponderación: para cada una de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, listadas de acuerdo a una escala
establecida de 1 a 3, donde el 3 denota el nivel mayor de impacto, el 2 el nivel
medio y el 1 el nivel más bajo.

Matriz de ponderación: Área de producción

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Personal No se cuenta con Posibilidad de Creciente
destinado a cada una sucursal en acceder a créditos número de
función (1) (2) empresas de
 la nueva zona de dicadas al mismo
trabajo (3) rubro (2)
Capacitación Emplean Firmar un acuerdo Tendencia al
constante de los métodos con un proveedor aumento del
trabajadores (3) constructivos reconocido de costo de
tradicionales. (2) materiales de materiales de
construcción (3) construcción (3)

4. Cálculo de los resultados de la siguiente manera: para el análisis por criterio,

se debe sumar por cada fila el total de números asignados a la lista de cada una
de las variables, obteniéndose así un total que expresado en porcentaje significa
el 100% de la cantidad. A su vez se deben calcular los porcentajes individuales
de cada una de las variables por criterio.

Matriz de totales y porcentajes: Área de producción

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Total
Personal No se cuenta Posibilidad de Creciente
destinado a con una acceder a número de
cada función sucursal en la créditos (3) empresas de
10
(2) nueva zona de dicadas al
trabajo (3) mismo rubro
(2)
Capacitación Emplean Firmar un Tendencia al
constante de métodos acuerdo con un aumento del
los constructivos proveedores costo de
11
trabajadores tradicionales. reconocidos de materiales de
(3) (2) materiales de construcción
construcción (3) (3)
Total =
Total = 5 Total = 5 Total = 5
Total = 6 (28%) 21
(24%) (24%) (24%)
(100%)

Para el análisis global de la empresa; se realiza el mismo procedimiento anterior

a diferencia que la suma en entre criterios (áreas funcionales de la empresa).
5. Determinación del balance estratégico a través de los factores de
optimización y riesgo. El balance estratégico es la relación que guardan entre
sí el factor de optimización (F + O) y riesgo (D + A) de una organización y puede
tanto favorecer como inhibir el desarrollo de estrategias competitivas.

El factor de optimización indica la posición favorable de la organización respecto

a sus activos competitivos y las circunstancias que potencialmente pueden
significar un beneficio importante para adquirir ventajas competitivas en el futuro.
Por otro lado, el factor de riesgo muestra un pasivo competitivo y aquellas
condiciones que limitan el desarrollo futuro para una organización. La estimación
de los factores debe hacerse tanto global para tener la idea del desempeño de
toda la organización, como para cada uno de los criterios separadamente, para
conocer de manera específica los distintos aspectos del funcionamiento de la
entidad.

F+O D+A %F+O %D+A Total

0.52 0.48 52% 48% Aprox. 100%

6. Representación gráfica y análisis de los resultados. Se puede graficar y

analizar los resultados después de la determinación del balance estratégico; por
ejemplo, el balance estratégico global de la organización se puede mostrar en
una gráfica de pastel, y para cada criterio de igual forma, y en este caso, se
puede especificar con diagramas de barras los punto críticos de las fortalezas y
oportunidades, debilidades y amenazas para cada uno de los factores;
permitiendo ello entre otras cosas: complementar y clarificar la información,
establecer relaciones, valorar condiciones y emitir juicios que enriquezcan y
apoyen el análisis.

Gráfico 1: Análisis del criterio: Área de producción

Así, para el análisis global del criterio de área de producción se puede observar
que el balance aún cuando es positivo, la diferencia es mínima de sólo 4%,
debido a que el factor de oportunidad tiene un 52% contra las debilidades y
amenazas que representa un 48%, lo que supone un factor de riesgo muy alto
en conjunto, y por tanto se deberá centrar más la atención en el área productiva
de la empresa. Tomando medidas a corto plazo, a fin de que la situación no se
convierta en verdaderamente crítica.

Gráfico 2. Producción: Fortalezas y Oportunidades

Gráfico 3. Producción: Debilidades y Amenazas

 Las gráficas de barras anteriores sirven para identificar de manera visual las
variables de mayor y menor impacto en la organización.

7. Obtener conclusiones. Con el análisis terminado se deben emitir las

conclusiones que reflejen el diagnóstico general de la situación que guarda la
organización respecto de las variables estudiadas, y que servirán de base para
realizar las propuestas de estrategias competitivas que sean, congruentes,
pertinentes y adecuadas. También con la información obtenida se podrá dar
respuesta a cuestiones tales como: ¿Qué debilidades es preciso atacar primero?
¿Qué fortalezas están en un nivel que es necesario cuidar? ¿Cómo enfrentar
cierta amenaza?

Para este ejemplo, se puede concluir que en el aspecto productivo la empresa

tiene balance estratégico ligeramente favorable hacia el factor de oportunidad,
pero esto también supone un factor de riesgo muy alto en conjunto, y por tanto
se deberá centrar más la atención en este aspecto de la empresa para que las
medidas que se propongan contribuya a su modificación en el corto plazo.

Específicamente, se puede concluir que el riesgo inmediato al que está expuesto

la empresa en el área de producción, es el aumento del coste de materiales.
Además de que existe un desaprovechamiento de la capacidad de los
colaboradores, al no trabajar con procesos constructivos innovadores, a pesar
de que estos mismo cuenta con la capacitación necesaria.
Asimismo, la posibilidad de mejora de la empresa en el área productiva
dependerá exclusivamente del fortalecimiento de relaciones exteriores, tanto
con entidades financieras como de abastecimiento de materiales. Ya que
internamente cuenta con una adecuada delegación de funciones, a trabajadores
debidamente capacitados.

Las premisas de las estrategias derivarán de las conclusiones antes planteadas.

Por ejemplo: Estrechar relación con entidades financieras, tanto para la
obtención de crédito que se pueda invertir en la renovación de procesos, cómo
también para disminuir el impacto de los crecientes aumentos en los precios de
materiales.