Clase 4

Gestión del Alcance

Fundamentos de la
Gerencia de Proyectos

27/04/2018
 Relaciones entre el Ciclo de Vida del Producto
y del Proyecto (continuación).

Cuando el resultado de un proyecto está relacionado con un producto,

existen muchas Relaciones posibles entre ambos. Ejms:

• El desarrollo de un producto podría ser uno o varios proyectos en sí

mismo.

• Un producto existente puede verse beneficiado por un proyecto para

agregarle nuevas funciones.

• Puede crearse un proyecto para crear un nuevo modelo, etc.

2
 Relaciones entre el Ciclo de Vida del Producto
y del Proyecto (continuación).

Muchas facetas del ciclo de vida del producto se prestan para ser tratadas como
proyectos por ejm:

• Llevar a cabo un estudio de viabilidad.

• Realizar un estudio de mercado

• Iniciar una campaña publicitaria

• Organizar grupos de opinión

• Realizar la evaluación de un producto en un mercado de prueba, etc.

3
En todos estos ejms, el ciclo de vida del proyecto es diferente del ciclo de vida
del Producto.
Relaciones entre el Ciclo de Vida del Producto
y del Proyecto (continuación).
Dado que un Producto puede tener muchos proyectos asociados, es
posible alcanzar una mayor eficiencia si todos los proyectos
relacionados se dirigen colectivamente.

Ejm: un cierto número de proyectos individuales pueden estar

relacionados con el desarrollo de un nuevo automóvil (ejms: proyecto
diseño aerodinámico, proyecto nuevo motor a Hidrógeno, Proyecto
suspensión electromagnética sin ruedas ni amortiguadores, Proyecto
seguridad a prueba de todo, etc. Todos los proyectos son distintos c/u con
sus propios entregables claves, necesarios para sacar al mercado el nuevo
automóvil (producto).

La supervisión de todos los proyectos por una autoridad de mayor

jerarquía podría incrementar significativamente la probabilidad de 4
éxito.
Grupo de procesos de
planificación.
Grupo de procesos de planificación:
generalidades
El Grupo de Procesos de Planificación está compuesto por aquellos
procesos realizados para establecer:

desarrollar la
línea de acción
el alcance total
requerida para
del esfuerzo alcanzar dichos
objetivos

definir y refinar
los objetivos
Grupo de procesos de planificación:
generalidades
Los procesos de Planificación:

desarrollan el plan para la

dirección del proyecto

los documentos del proyecto

que se utilizarán para llevarlo a
cabo
Grupo de procesos de planificación:
generalidades
La naturaleza compleja de la dirección de proyectos puede requerir el uso de
reiterados ciclos de retroalimentación para un análisis adicional.

A medida que se va recopilando y comprendiendo más información o más

características del proyecto, es probable que se requiera una planificación
adicional, que pueden generar cambios e incorporaciones progresivas al plan.

Estas incorporaciones progresivas de detalles al plan para la dirección del

proyecto recibe el nombre de Elaboración Progresiva, lo cual indica que la
planificación y la documentación son actividades iterativas y continuas.
(PMI-Ismos)
Grupo de procesos de planificación:
generalidades
Cambos Aprobados a
Los cambios e incorporaciones lo largo del Prycto. en
sucesivas al plan generan Provienen de especial del Proc.de
actualizaciones a él Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyct.

pueden tener un impacto

Las actualizaciones aportan mayor precisión
considerable en determinadas
en torno al cronograma, a los costos y a los
partes del plan para la dirección
recursos requeridos para cumplir con el
del proyecto y en los
Alcance definido para el proyecto.
documentos del proyecto.
Grupo de procesos de planificación:
generalidades
El beneficio clave de este Grupo de Procesos
consiste en:

trazar la estrategia
y las tácticas

así como la línea de acción o

ruta para completar con éxito el
proyecto o fase

Cuando se gestiona correctamente el Grupo de Procesos de Planificación, resulta mucho más

sencillo conseguir la aceptación y la participación de los interesados.

El plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto, desarrollados como
salidas del Grupo de Procesos de Planificación, explorarán todos los aspectos de alcance,
tiempo, costo, calidad, comunicaciones, recursos humanos, riesgos, adquisiciones y
participación de los interesados.
Definición del Alcance del Proyecto
Definición del Alcance del Proyecto

Consiste en definir de forma clara y univoca el objetivo que se persigue con el

proyecto y cuya consecución marcará la finalización con éxito de este.

En aquellos proyectos divididos por fases, la definición de los objetivos deberá

ser efectuada por fase y para el conjunto del proyecto.

En aquellos proyectos que se ejecutan para terceros, la definición del alcance se

empieza durante la preparación de la oferta en la fase comercial, y se define
totalmente durante las primeras reuniones con el cliente, por lo que es
interesante que el director de proyecto participe o conozca el trabajo realizado
en esta fase.
Definición del Alcance del Proyecto(2)

A la hora de definir el alcance es importante recordar que este es equivalente

a un objetivo, por lo que este debe seguir el criterio de ser SMART. Que
significa esto?

S (Specific) – Tiene que estar claramente definido sin ambigüedades

M (measurable) – Medible. Debe ser posible definir parámetros cuantificables
que permitan evaluar el avance y la consecución del objetivo.
A (Achievable) – Tiene que existir una forma que posibilite su consecución.
R (Realista) – Tiene que ser factible su consecución con los recursos y plazo
disponibles.
T (Time-related) – Tiene que tener una duración determinada.
Ejemplo: Alcance del Proyecto vs. Alcance del Producto

Proyecto: “Ampliación de la Capacidad de Transmisión del Sistema de Cable Submarino

Interamericano (INTER)”

Proyecto Producto
Meta Meta
• Diseño, implementación y puesta en marcha • Infraestructura y equipamiento para
de la ampliación de la capacidad de proporcionar las condiciones necesarias
transmisión del INTER.
para la ampliación del INTER.
Objetivo
Objetivo
• Integrar todos los componentes de proyecto a
la actividad principal del negocio. • Obtener velocidades de transmisión

• Homologación del equipamiento en cada país hasta 70 Gb/s.

antes de la implementación. • Porcentaje de inoperatividad del sistema
máxima de 0.4% (5 min 11 seg. por día.)
• Utilizar equipamiento de transmisión
estandarizado según norma ITU-T.
 Ejemplo: Alcance del Proyecto Vs. Alcance del Producto

Proyecto: “Ampliación de la Capacidad de Transmisión del Sistema de Cable Submarino

Interamericano (INTER)”

Alcance del Proyecto Alcance del Producto

• Realizar el diseño del sistema • Cable Submarino Interamericano funcionando
a las siguientes capacidades: Anillo 1 a 40 Gb/s
• Realizar la instalación, integración, y Anillo 2 a 70 Gb/s
configuración y pruebas del sistema • Estaciones terminales implementadas con
de gestión remoto. sistema de redes de datos de categoría 6,
energía eléctrica de -48 V dc y 220 V ac .
• Ejecutar pruebas en fábrica del
• Equipamiento debe cumplir con las
equipamiento de telecomunicaciones. recomendaciones de la ITU-T y los estándares.
• Integrar el sistema de transmisión • Personal capacitado en el mantenimiento
existente al nuevo sistema. operativo el sistema de cable marino.
• Capacitar al personal de cada una de Exclusión: No se contempla la distribución de la
capacidad de transmisión a cada operadora.
las estaciones.
Exclusión: No se realizarán trabajos en
la planta submarina (planta seca y
planta húmeda)
Ejemplo: Alcance del Proyecto vs. Alcance del Producto
Proyecto: «Solicitud de Crédito- Sistema Workflow »
Alcance del Proyecto Alcance del Producto
¿Cómo debería ser el producto? ¿Cómo vamos a desarrollar el producto?

Sistema que soporta los procesos de análisis Recopilación y análisis de Requerimientos

y resolución de solicitud de crédito para los
clientes comerciales.
Escenarios de apoyo de facultades Especificaciones funcionales de desarrollo
extraordinarias.
Accesos controlado por usuario y contraseña. Desarrollo de Mapas de proceso

Mostrar estado en línea - Operaciones Pruebas de integración y unidades – Mapa de

Proceso
Funcionalidades para solicitud de crédito: Desarrollo de Prototipos
Aprobación, devolución, delegación,
derivación, y el envío de preguntas.
Notificaciones a través de mensajes de correo Pruebas de integración y unidades - Sistema
electrónico a los usuarios
Capacitación a usuarios finales.
Implementación y despliegue.
Corrupción del Alcance

Sin una clara definición del alcance, “un pequeño cambio o

adición” aparentemente inofensivo puede corromper el alcance
hasta agotar el tiempo y el presupuesto.

Cada cambio puede sonar tan simple que se acepta sin revisión.
Pero la suma de todos los cambios pequeños tiene un gran
impacto.
Objetivos de aprendizaje

1 Comprender la importancia de la Gestión del

Alcance.

Entender los procesos clave de la Gestión del

2 Alcance y las buenas prácticas para su
aplicación.
Agenda

Importancia de la Gestión del Alcance

Procesos de la Gestión del Alcance

Caso Práctico

Aspectos Clave

Recursos
Importancia de la Gestión del
Alcance

Formaliza y
Garantiza que el documenta las Orienta el Asegura que se
proyecto definiciones, trabajo realizado realice
contenga todo el acuerdos y hacia los solamente el
trabajo requerido aceptaciones del objetivos y trabajo previsto
para trabajo realizado entregables y se obtenga la
complementarlo y de los previamente aceptación del
con éxito. productos acordados. mismo.
finales.
Gestión del Alcance
 Descripción gral. De la gestión del
alcance del proyecto
1. El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide con relación al plan para
la dirección del proyecto (Sección 4.2.3.1).

2. El grado de cumplimiento del alcance del producto se mide con relación a los
requisitos del producto (Sección 5.2).

3. Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto necesitan integrarse

adecuadamente con los procesos de las otras Áreas de Conocimiento, de modo que el
trabajo del proyecto resulte en la entrega del alcance del producto especificado.
Planificar la Gestión del
Alcance
Gestión del Alcance del Proyecto
 Plan de Gestión del Alcance
NOMBRE DE LA EMPRESA
Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción
Explicación del
proceso detallado para Nombre del Proyecto
elaborar el enunciado Código
Plan de Gestión del Alcance
del alcance el Página

proyecto.
Procesos de Definición del Alcance

Explicación del
proceso que permite la
Proceso para la Elaboración de la EDT
creación de la EDT a
partir del enunciado
detallado del alcance
del proyecto. Proceso para la Elaboración del Diccionario EDT Explicación del proceso
cómo se aceptarán
formalmente los
Explicación del proceso
Proceso para la Verificación del Alcance entregables.
que establece como se
mantendrá y aprobará Explicación del
la EDT. procesos cómo se
Proceso para Control del Alcance
procesarán las
solicitudes de cambio
relativas al enunciado
del alcance proyecto.
Plan de Gestión de Requisitos
NOMBRE DE LA EMPRESA
Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción

Nombre del proyecto

Explicación de cómo
Código
serán planificadas, Plan de Gestión de Requisitos Página
monitoreadas y
reportadas las Actividades para la Identificación de los
actividades. Requisitos

Explicación de cómo
se iniciarán los Actividades de Gestión de Configuración
cambios del producto,
cómo se analizará el Explicación de las
impacto, cómo será el Proceso de Priorización de Requisitos métricas del producto
monitoreo y reporte. que se utilizarán y el
fundamento de su uso.
Métricas de Producto
Explicación del proceso Explicación de la
para priorizar estructura de
requisitos. Estructura de Trazabilidad trazabilidad para
reflejar qué atributos
de los requisitos se
presentarán.
RECOPILAR REQUISITOS
Recopilar Requisitos
Clasificación de Requisitos
Requisitos de negocio, describen las necesidades de alto nivel de la
organización en su conjunto.

Requisitos de los interesados, describen las necesidades de un

interesado o grupo de interesados.

Requisitos de transición, describen capacidades temporales, tales como

conversión de datos y requisitos de capacitación.

Requisitos de las soluciones, describen las prestaciones, funciones y

características del producto, servicio o resultado.

Requisitos del proyecto, describen las acciones, los procesos u otras

condiciones que el proyecto debe cumplir.

Requisitos de calidad, recogen las condiciones o criterios necesarios para

validar la finalización exitosa de un entregable del proyecto.
Ejemplo: Requisitos del Proyecto Vs. Requisitos del Producto
Proyecto: «Metodologías Nuevas- Belcorp»

Requisitos a nivel de producto Requisitos a nivel de proyecto

¿Cómo debería ser el producto? ¿Cómo vamos a construir el
producto?
Metodología que establezca las etapas
asociadas al reclutamiento y seguimiento de Relevamiento y Análisis de Requerimientos.
Consultoras Belcorp.
Metodología aplicable a todos los países Desarrollo de Conceptualización de
Belcorp Metodología.
Definir tiempos estándar y frases tipo a ser
Presentación del Perfil del Proyecto.
utilizada en cada una de las etapas.
Contar con material visual (videos,
Desarrollo de Brief para Evolución, Aprendizaje,
presentaciones) y de lectura (revistas, folletos)
Comunicaciones y Sistemas.
para facilitar el entrenamiento y refuerzo.
Contar con indicadores de avance en Paquete
Desarrollo de Materiales de Comunicación.
Documentario, Mini - DataReport y Blackberry
Desarrollo de Materiales de Inducción.
información, memoria, informe. Desarrollo de Solución Tecnológica.

Capacitación a Pirámide de Ventas.

Implementación y Despliegue.
Documentación de Requisitos
NOMBRE DE LA EMPRESA
Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción

Nombre del Proyecto

Los requisitos de la Código
DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS Página
empresa incluyen
objetivos, reglas y
Requisitos de la Empresa
principios rectores

Objetivos
Empresa Proyecto
Para los requisitos
debe documentarse:
Requisitos Funcionales Los requisitos no
los interesados,
Interesado Prioridad Impacto Id Detalle funcionales pueden
prioridad, impacto y
descripción ser rendimiento,
Requisitos No Funcionales
Interesado Prioridad Impacto Id Detalle seguridad,
usabilidad,
Requisitos de Calidad operatividad, entre
Interesado Prioridad Impacto Id Detalle otros.

Criterios de Aceptación
Ítem Criterio

Criterios de Restricciones de Requisitos

Ítem Restricción
 Ejemplo: Documentación de Requisitos
DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
Nombre del proyecto Siglas del Proyecto
VIVIENDA MULTIFAMILIAR MULTI

Necesidad del Negocio u Oportunidad a aprovechar: Describir las limitaciones de la situación actual y las razones por las cuáles se emprende
el proyecto.
- Tener ingresos para la empresa
- Ofrecer un buen servicio al cliente para futuros posibles proyectos

Objetivos del Negocio y del Proyecto: Definir con claridad los objetivos del negocio y del proyecto para permitir las trazabilidad de éstos.

- Cumplir con los alcances, tiempo y costos solicitados por el cliente

- Gerenciar y supervisar la correcta ejecución del proyecto según lo acordado con el cliente

Requisitos Funcionales: Describir procesos del negocio, información, interacción con el producto, etc.

Prioridad otorgada Requisitos

Stakeholder por el Stakeholder Código Descripción
Alto R01 Presentar un documento final en cada fase del proyecto, q
contengan la memoria de las actividades realizadas, los
resultados alcanzados y el material elaborado durante el trabajo
de gestión

Mediano R02 Presentar informes semanales sobre el estado del proyecto

Muy alto R03 Presentar informe de evaluación y selección de propuestas

VUO Gerencia técnicas-económicas de 3 posibles contratistas
Muy alto R04 Presentar protocolos de entrega y de calidad y garantías
Muy alto R05 Presentar documento inicial (alcance, ppto y cronograma base)
debidamente aprobados
Muy alto R06 Gestionar y presentar documentación de licencias y permisos

Alto R07 Presentación de documentos de cierre de proyectos

debidamente aprobados
 Ejemplo: Documentación de Requisitos

Requisitos no Funcionales: Describir requisitos tales cómo nivel de servicio, perfomance, seguridad, adecuación, etc.
Prioridad otorgada Requisitos
Stakeholder por el Stakeholder Código Descripción
Mediano R 08 Velar por los intereses del cliente, aplicando las buenas
prácticas del PMBOK y capacitando a los miebros del equipo en
Reman Construcciones el uso de los standares del PMI.
e Inmobiliaria SAC Muy alto R 09 Dar garantías de calidad, plazo , costo, seguridad y resguardo
(Cliente) ambiental en la gestión
Muy alto R 10 Respetar los Acuerdos de gestión descritos en el contrato

Requisitos de Calidad: Describir requisitos relativos a normas o estándares de calidad, o la satisfacción y cumplimiento de factores relevantes de
calidad.
Prioridad otorgada Requisitos
Stakeholder por el Stakeholder Código Descripción
Reman Construcciones R11 Durante la gestión del proyecto se espera obtener performance
e Inmobiliaria SAC de proyecto: CPI>=0.95 SPI>=0.95 y satisfaciión del cliente en
(Cliente) un 95%

Criterios de Aceptación: Especificaciones o requisitos de rendimiento, funcionalidad, etc., que deben cumplirse antes de aceptar el proyecto.
Conceptos Criterios de aceptación
1. Técnicos La gestión se debe desarrollar de acuerdo al plan para la dirección del proyecto
2. De Calidad Se debe lograr la satisfacción del cliente a un 95%, medidos con la performance del proyecto indicados en la
línea base de la calidad (métricas).
3. Administrativos La fecha de los entregables deberá respectar lo pactado con el cliente
4. Comerciales Cumplir con los acuerdos del contrato
5. Sociales La gestión debe ofrecer resguardo ambiental el proyecto no debe generar impactos negativos en el medio
6. Guvernamental Se debe respetar las normas establecidas por las diferentes entidades guvernamentales
7. Otros
 Ejemplo: Documentación de Requisitos

Reglas del Negocio: Reglas principales que fijan los principios guías de la organización.
- Comunicación constante entre el equipo de proyecto
- Emitir informes periódicos de rendimiento de proyecto y tomar acciones correctivas de ser necesario
- La gestión dl proyecto se realizara de acuerdo a las buenas paracticas del gestión de proyecto del PMBOK
Impactos en otras Áreas Organizacionales
- Ninguna

Impactos en otras Entidades: Dentro o fuera de la organización ejecutante.

- Se espera como resultado del proyecto , tener posicionamiento en el mercado como Gerencias de Proyectos

Requerimientos de Soporte y Entrenamiento

- A los miembros del equipo se les capacitara en las buenas prácticas/cursos de gestión de proyectos del PMBOK, y sistemas de
informática requeridos según responsabilidades
- Tener una adecuada infraestructura, materiales y equipos
Supuestos relativos a Requisitos
Los protocolos serán aprobados por el cliente en el tiempo programado
El cliente no modificará los requisitos aprobados iniciales
Los informes semanales de estado de proyecto serán aprobados por el cliente en el tiempo programado
La selección de propuestas deberá ser entre los tres posibles contratistas anteriormente definidos
Restricciones relativas a Requisitos
La documentación de Licencias y permisos dependerá de los tiempos de las entidaddes responsable
Matriz de Trazabilidad
NOMBRE DE LA EMPRESA
Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción

Nombre del Proyecto

Matriz de Trazabilidad de Requisitos

Objetivos Desarrollo
Descripción de Necesidades Entregables Diseño del Caso de
ID del del
Requerimientos del Negocio EDT Producto Prueba
Proyecto Producto

• Vincula los requisitos de producto desde su origen hasta los entregables.

• Ayuda a verificar que cada requisito agrega valor al vincularlo con los
objetivos del proyecto.
• Medio para realizar seguimiento.
• Proporciona una estructura para gestionar los cambios relacionados con el
alcance del producto.
 Ejemplo: Matriz de Trazabilidad
CÓDIGO TRAZABILIDAD HACIA:
NECESIDADE
S, ALCANCE DEL
OBJETIVOS DESARROLLO
OPORTUNIDA PROYECTO/ENTR DISEÑO DEL ESTRATEGIA ESCENARIO REQUERIMIENTO
CÓDIGO DESCRIPCIÓN DEL DEL
DES, METAS EGABLE DEL PRODUCTO DE PRUEBA DE PRUEBA DE ALTO NIVEL
PROYECTO PRODUCTO
Y OBJETIVOS WBS
DEL NEGOCIO

Contenido
Presentar un documento final en cada fase del proyecto, que contengan la Considerar el actualizado
memoria de las actividades a presentar informes semanales sobre el Cumplir con el 1.5 CIERRE contenido según Cumplir con lo
estado del proyecto, los resultados alcanzados y el material elaborado Satisfacer al alcance del DEL solicitado por el
requerimiento requerido por el
R01 durante el trabajo de gestión cliente proyecto PROYECTO cliente del lciente No aplica No aplica cliente
Formatos
1.3 INFORME Presentar propuestos
Cumplir con el DE ESTADO informes según por GP y Cumplir con lo
Satisfacer al alcance del DEL formato aprobados por requerido por el
R02 Presentar informes semanales sobre el estado del proyecto cliente proyecto PROYECTO acordado el cliente No aplica No aplica cliente
2.2
DOCUMENTO
DE Elaborado de
EVALUACION Considerar un acuerdo a las
Cumplir con el DE sistema de prioridades de Cumplir con lo
Presentar informe de evaluación y selección de propuestas técnicas- Satisfacer al alcance del PROPUESTAS ponderación necesidades requerido por el
R03 económicas de 3 posibles contratistas cliente proyecto TECNICAS pactada del cliente No aplica No aplica cliente
Cumplir con 3.5
los niveles de DOCUMENTOS Considerar lo Elaborados Cumplir con lo
Ofrecer un calidad DE descrito en el con el requerido por el
R04 Presentar protocolos de entrega y de calidad y garantías buen servicio requeridos PROTOCOLO contrato contratista No aplica No aplica cliente
Definido en
Cumplir con una 1ª reunión
Cumplir la línea base con los Cumplir con lo
compromisos del alcance 2.1 BASES DEL Incluir formatos posibles requerido por el
R05 Presentar documento inicial (alcance, ppto y cronograma base) contractuales del proyecto CONCURSO de consultas contratistas No aplica No aplica cliente
4.1
Obtener DOCUMENTOS Recopilar
producto DE CIERRE informacion y Cumplir con lo
Satisfacer al final ADMINISTRATIV obtener files requerido por el
R06 Gestionar y presentar documentación de licencias y permisos cliente completo O DE LA OBRA por licencia No aplica No aplica cliente
Definir el Alcance
Definición del Alcance

• Durante la Planificación, el alcance del proyecto se define y describe

con mayor especificidad, por que se dispone de mayor información del
proyecto. Las necesidades, expectativas y deseos de los interesados se
analizan y convierten en requisitos.

• El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del

producto, servicio o resultado mediante la especificación de cuáles de
los requisitos recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del alcance
del proyecto.
Definir el Alcance
 5.2 Definición del Alcance del Proyecto.

Durante la Planificación, el alcance del proyecto se define y describe con mayor especificidad, por que
se dispone de mayor información del proyecto. Las necesidades, expectativas y deseos de los interesados
se analizan y convierten en requisitos.

Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas

Activos de los procesos de la Análisis del Producto

Organización. Identificación de alternativas Enunciado del Alcance del
Acta de Constitución del Pryct. Juicio de Expertos Proyecto.
Enunciado del alcance del pryct Análisis de los Interesados Cambios solicitados
Preliminar Plan e Gestión del Alcance
Plan de Gestión del Alcance del del Proyecto (actualizaciones)
Proyecto
Solicitudes de Cambio
Aprobadas.

Selecciona, prioriza y cuantifica las necesidades, deseos, y

Pueden hacer que se modifique el alcance, expectativas para crear requisitos.
La calidad, los costes estimados o el cronograma Los intereses de los stakeholders pueden verse afectados
del proyecto. positiva o negativamente por la ejecución o la conclusión del
proyecto y también pueden ejercer una Influencia sobre el
proyecto y sus propios entregables.
 DFD del Proceso Definir el Alcance

Actualizaciones a los
5.1 Documentos del
4.1 Documentos del Prycto.
Recopilar Proyecto
Desarrollar el
Requisitos
Acta de
Constitución
Documentación de 4.2
Requisitos Desarrollar el
Plan para la Direc
Acta de Constitución ción de Proycto
5.2
Activos de los Procesos Definir el
6.2
De la Organización por ejm: Alcance
Enunciado Secuenciar las
Las Lecciones aprendidas Actividades
del Alcance
provenientes de proyectos
anteriores, los registros de
interesados, etc. 5.3 6.4
Crear Estimar la
La EDT Duración de las
Actividades

Empresa/Organización Enunciado
6.5
del Alcance
Desarrollar el
Cronograma

11.3 11.1
Análisis Cualitativo Planificar la
De Riesgos Gestión de
Riesgos
 GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Procesos de un Área del Grupo de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Grupo de Procesos de
Conocimiento Procesos de Planificación Ejecución Procesos de Cierre
Iniciación Control
Gestión de Integración del Acta de Dirigir y gestionar la ejecución del Supervis y control al Cerrar Proyecto
Proyecto (4) Constitución Plan de Gestión del Proyecto Proyecto trabajo del proyecto
Control Integrado
de los Cambios

Gestión del Alcance del  Planif. Del Alcance  Verific. De Alcance

Proyecto (5)  definic. Del Alcance  Control del Alcance
 Crear Estructura de Desglose de
Trabajo (EDT)

Gestión del Tiempo del  Definic. De Actividades Control del

Proyecto (6)  Def. secuencia de ellas Cronograma
 Estimac. De Recursos

 Estimac de Duración

 Desarrollo de Cronograma

Gestión de Costos del Proyecto  Estimac. De Costos Control de Costos

(7)  Elaborac Presupuesto de Costos

Gestión de Calidad del Planificac. De la Calidad Realizar QA Realizar QA

Proyecto (8)

Gestión de RRHH del Planific. De los RRHH  Adquirir el equipo del Proyecto Gestionar el equipo
Proyecto (9)  Desarrollar el equipo del Proyecto del Proyecto

Gestión de las Co_ Identificar a Planificación de las Comunicaciones Distribución de la Información  Informar
Municac del Prycto. (10) Los Interesados rendimiento
 Gestionar a
Interesados

Gestión de los Riesgos del  Planif. De Gest. Riesgos Seguimiento y

Prycto. (11)  Identif de Riesgos Control de Riesgos
 Anális Cuantita Riesgos

 Analis Cualitati Riesgos

 Planific de respsta a Riesgos

45
Gestión de las Adquisicns del  Planificac las Adquisiciones Administrar las Cerrar Contrato
Prycto (12)  Efectuar las Adquisiciones Adquisiciones
Ejemplo: Enunciado del Alcance

Descripción del Enunciado del Alcance del Producto

Desarrollo e implementación de Software Logístico SX que gestione la integración del área
de compras brindando información en tiempo real.
Se desarrollarán las interfaces necesarias para la transferencia de datos hacia y desde
dispositivos portátiles (PDA’s).
El sistema contará con una interfaz que permita al usuario consultar dinámicamente la
información del estatus de las compras ordenadas, en proceso y realizadas.
Criterios de Aceptación del Producto
Diseño: Arte gráfico y layout consistente con manual de identidad visual de la empresa.
Usabilidad: Uso intuitivo y personalización de dashboard.
Interoperabilidad: integración con sistemas de la empresa. De igual forma exportación de
reportes y datos en formatos estándar,
Desempeño: Acepta 100 sesiones de usuarios simultáneos sin disminuir mas del 70% de
rendimiento respecto a un usuario único.
Compatibilidad: Soporta Firefox y Chrome en Windows 8, Fedora 20 y Android 4.3.
Supuestos
Los usuarios dispondrán de tiempo suficiente para participar activamente en el análisis,
diseño, pruebas y capacitación.
Ejemplo: Enunciado del Alcance
Entregables del Proyecto
Documentación del desarrollo e implementación.
Manuales de uso
Manuales de operación y administración
Capacitación del personal
Garantía escrita para corrección de errores ocultos, sin cargo y durante un año.
Exclusiones
Licencias de Software
No incluye los equipos de cómputo, ni los PDA's en donde se instalará el sistema,.
Una vez implementada la aplicación se tendrá un periodo de 60 días de soporte técnico,
vía telefónica; después de este tiempo, el soporte técnico solicitado será cubierto por parte
del Cliente.
No se incluye mantenimiento a la aplicación una vez implementada.
Restricciones
El presupuesto del proyecto no puede exceder los S./180.000.
El plazo de implementación no puede exceder 10 meses.
 Problemas con la definición del Alcance

Falta de
Alineamiento El Cliente no
con la Define con
Estrategia de El estudio del Project claridad sus
la Management Institute, Necesidades
Organización The High Cost of Low Muchas veces nos
Performance 2014, encontramos con clientes
referido al escaso nivel que no tienen claro lo
de madurez de las que quieren o necesitan.
organizaciones en la
gestión de proyectos

Aquí entra en juego las

Refleja que gran parte de habilidades
los proyectos no interpersonales de los
obedecen a las Directores de Proyectos,
necesidades de la ya que en este estadio es
empresa, y casi la mitad necesario transformar en
(44 %) de los proyectos criterios objetivos los
estratégicos para las deseos o sugerencias
organizaciones no tienen con un componente
éxito. mas emocional.
 Problemas con la definición del Alcance

Comunicación Proyectos que

con los se Alargan en En el caso de proyectos
No tenemos en cuenta a
Interesados el Tiempo que se alargan en el
todos los interesados del
tiempo, los requisitos y
proyecto, o no utilizamos
la definición del alcance
las técnicas o
puede sufrir muchas
herramientas apropiadas
modificaciones, debido a
para recabar los
cambios legales,
requisitos de los distintos
normativos, de la propia
interesados.
organización, etc.
Mala gestión en
la comunicación con
los interesados,
(relacionado con la
definición del alcance),
que impide una
correcta interpretación de
los requisitos
funcionales.
Buenas Prácticas en la Definición del Alcance

1 2 3
Mantener un Involucrar Tecnología
alcance a los usuarios estable y
realista finales probada
CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOCE
DEL TRABAJO EDT O WBS (WORK
BREAKDOWN STRUCTURE)
Crear la EDT
crear la edt/wbs: descomposición
La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o también WBS (Work Breakdown
Structure) organiza y define el Alcance total del proyecto.

La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas

y Fáciles de manejar, donde cada nivel descendente representa una definición
cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

Por tanto se puede afirmar que la EDT es la sumatoria de todos los entregables
del proyecto, donde los entregables más bajos de la EDT son llamados
¨Paquetes de Trabajo y representan productos, servicios o resultados
verificables.¨
 Reglas importantes.
Conforme se descompone el trabajo en niveles de mayor detalle, la capacidad de
Planificar, gestionar y controlar el trabajo es mayor.

Una descomposición excesiva puede ocasionar un esfuerzo improductivo de

gestión, un uso ineficaz de recursos y una disminución de la eficiencia de
realización del trabajo.

Un buen consejo para crear una EDT es que sea lo suficientemente detallada
como para poder asignar una parte del trabajo a un tercero y que su estado se
monitorice adecuadamente. Por eso, una buena medida práctica de la
profundidad que debe alcanzar la EDT es preguntarse si el nivel al que se ha
llegado permite definir con claridad las variables tiempo y costo.

Una EDT debería tener 3 o 4 niveles de profundidad y cada nivel debería tener
entre 5 y 9 elementos de ancho.
Paquete de Trabajo: Importante

La descomposición es la subdivisión de los entregables del proyecto en

componentes más pequeños y más manejables, hasta el nivel de paquetes de
trabajo.

El nivel de Paquetes de Trabajo, es el nivel más bajo en la EDT y es aquél en

que el costo y la duración de actividades del trabajo pueden gestionarse de
manera más confiable .

Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado y

su costo puede ser estimado.

En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o entregables del

proyecto, los cuales son el resultado del esfuerzo realizado y no del esfuerzo en
sí mismo.
Crear EDT (WBS): Descomposición (2)

• Usar las fases del ciclo del proyecto ejm: gestión del proyecto, diseño preliminar,
ejecución, etc como el 1er nivel de descomposición.

• Los productos o entregables van en el 2do nivel.

• Cada componente debe ser definido lo más claro posible y luego asignado a una
Unidad específica de la organización para su ejecución.

• Los componentes se definen en términos de como se ejecutará y controlará

realmente el Trabajo del proyecto.

• Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT. Los cuales

obedecen a una estructura jerárquica en la construcción de la EDT.

• Verificar que el grado de descomposición del trabajo, sea el necesario y suficiente para
completar los entregables de alto nivel correspondientes.

• Cada entregable puede tener diferentes niveles de descomposición.

EDT – PRIMER NIVEL
EDT - FASE 1.0
Actividades de la
Descomposición
Actividades EDT

1 Identificar y analizar los entregables y

el trabajo relacionado

2 Estructurar y organizar la EDT

Descomponer los niveles superiores

3 de la EDT en componentes detallados

Desarrollar y asignar códigos de

4 identificación a los componentes de la
EDT
Verificar que el grado de Paquete de trabajo: Es el trabajo
5 descomposición de los entregables
definido a nivel más bajo del EDT, se
puede estimar y gestionar el costo y
sea el adecuado duración.
 Ejemplo: Estructura de Desglose de Trabajo

1. Bicicleta

1.1 1.4 1.6

1.2 1.3 1.5
Conjunto Sistema de Gestión de
Cadena Ruedas Integración
de marcos frenos proyecto

1.1.1 Marco 1.3.1 Rueda delantera 1.5.1 Concepto

1.1.2 Manillar 1.3.2 Rueda trasera 1.5.2 Diseño

1.1.3 Tenedor 1.5.3 Montaje

1.1.4 Asiento 1.5.4 Pruebas

1.5.4.1 Componentes

1.5.4.2 Producto

1.5.4.3 Cliente
WBS Chart Pro
Facilita la comunicación y
documentación de la EDT
y del diccionario de la
EDT

Información de la
EDT

Información de las
actividades
WBS Chart Pro
Se integra fácilmente con
MS Project.

Ejemplo: Diagrama EDT

Una vez desarrollada la EDT, se

puede exportar a MS Project.

La información ingresada en el
MS Project se reflejará en el
WBS Chart Pro.
WBS Chart Pro
Permite personalizar la presentación de la EDT, con información adicional
como porcentaje de avance, responsables, alertas, etc.
 Las Cuentas de Control

La EDT se concluye, una vez que se establecen las Cuentas de Control para los
Paquetes de Trabajo, el cual viene a ser un identificador único de un código de
cuentas.

Estos identificadores proporcionan una estructura para la consolidación jerárquica de

los costos, del cronograma y de la información sobre los recursos involucrados en su
realización.

Una cuenta de control es un punto de control de gestión donde el alcance, el costo y

el Cronograma se integran y comparan con el Valor Ganado para la medición del
desempeño.

Las cuentas de control se ubican en puntos de gestión seleccionados dentro de la EDT.

Cada cuenta de control puede incluir 1 o más paquetes de trabajo, pero cada paquete
de Trabajo debe estar asociado a una sola cuenta de control.
 Ejemplo de EDT o WBS: Estructura de Desglose del Trabajo y
Cuentas de Control

1 DISEÑO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTIÓN PARA EL MANTENIMIENTO VIAL DE CAMINOS - EDT

1.1 1.2 Definición y Diseño 1.3 Borrador de los 1.4 Documento Master 1.5 Implantación 1.6
Gestión del Validación
Preliminar del Sistema Documentos del Sist. de Gesti del Sist. De Gestión del nuevo Sistema
Proyecto $5,000 30 días
$25,000 32 días $48,000 73 días $15,000 18 días $45,000 58 días

1.1.1 1.2.1 Inform. Históric. 1.3.1 Guía para 1.4.1 Manual, Guía y 1.5.1 Taller de 1.6.1 No objeción
Planificación Investigada Formaci. Microempresas Modelo Gestión Editado Capacitación
$3,000 13 días $3,000 13 días $8,000 13 días $20,000 15 días Del BM
$2,500 10 días
1.2.2 Diagnost. Del 1.5.2 Plan Piloto
1.1.2 1.3.2 Manual de control 1.4.2 Master de Docs
Model Anterior Efectuad. Inventario Vial 1.6.2 Aprobación de
Ejecución $10,000 11 días Del Mantenimnto. Vial Del Sistema Impreso $25,000 43 días
$15,000 20 días $7,000 5 días Provías Rural
$1,000 10 días
1.2.3 Contenido de Sist
1.1.3 1.3.3 Guía para la
De Gestión Diseñado 1.6.3 Aceptación
Control $12,000 8 días Elaborac. De Inv. Vial
$15,000 20 días Del Usuario
$1,500 10 días

1.1.4
1.3.4 Modelo de Gestión
Cierre
Para Mantenimiento
$15,000 20 días
 Definición de Actividades.

Consiste en la definición de todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables
(paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.

Prycto. LATSI

Gestión Prycto. PORTAL 1 PORTAL 2 Construcción Administrac. Marketing

Plan del Diseño Plan de

Proyecto Funcional
Foro Estatutos Competencias
Marketing
Diseño
Reporte de Boletín Reglamento Organigrama y
Gráfico Lanzamiento
Estado Interno Funciones
Hosting Publicaciones
Registros
Cierre Públicos
Reclutamiento
Programación Noticias

Certificación Eventos RECLUTAMIENTO

Definir perfiles y nº personal requerido
Implementación Enviar convocatorias periódicos a Univ.
Realizar entrevistas
Seleccionar candidatos
Firmar contratos
Inducir a la Organización
Definición de Actividades (2): Descomposición.

Con la Técnica de descomposición, los paquetes de trabajo se subdividen en

componentes más Pequeños y fáciles de manejar, denominados Actividades del
Cronograma.

El proceso Definición de Actividades, define las salidas finales como actividades del
cronograma, en lugar de hacerlo como productos entregables, como en el proceso
Crear EDT.

Por tanto las actividades son escritas en el Cronograma, no se escriben en la EDT ni

en el diccionario.
 Definición de Actividades (3): Plantillas.

La definición de las actividades se puede realizar utilizando como plantillas

definiciones hechas de proyectos anteriores, para ello se dispone de una
serie de atributos, entre los que se tiene los siguientes:

ATRIBUTOS A CONSIDERAR PARA LAS ACTIVIDADES

LISTA DE
ACTIVIDADES RESPONSABLE HABILI CANTIDAD RIESGOS ENTREGABLES OTROS
DE REALIZAC. DADES DE HORAS QUE GENERA

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD N
 Definir las Actividades: Lista de Hitos.

Nombre de la tarea Duración Inicio Fin Responsable

Reclutamiento 13 días 03/01/2008 19/01/2008 JL

Definir perfiles y Nº de 2 días 03/01/2008 04/01/2008 CR

personal.
Enviar convocatorias 3 días 05/01/2008 09/01/2008 RV

Realizar entrevistas 2 días 10/01/2008 11/01/2008 AD

Evaluar 1er Avance 0 días 11/01/2008 11/01/2008 JB
Seleccionar candidatos 1 día 12/01/2008 12/01/2008 AD

Firmar contratos 1 día 13/01/2008 13/01/2008 AD

Evaluar 2do Avance 0 días 13/01/2008 13/01/2008 JB

Inducir a la Organización 1 días 14/01/2008 14/01/2008 AD

La lista de Hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica si

Hitos dentro del cronograma el hito es Obligatorio (exigido por el contrato) u opcional (sobre la
base de la inform. histórica). Estos van incluidos en el cronograma.
 Diccionario de la EDT.
Es un documento que respalda y acompaña a la EDT, puede incluir para cada
componente de la EDT:

• Identificador de código de cuenta

• Enunciado del Trabajo (Descripción y Trabajo a Desarrollar)
• Identificación de Requerimientos
• Supuestos y Riesgos
• La Organización responsable
• Entradas, Herramientas y Salidas
• Criterios de Inicio y Fin del Proyecto
• Costos
• Recursos necesarios
• También puede incluir: información del contrato, referencias técnicas para facilitar el
trabajo,
lista de actividades del cronograma relacionadas,
Diccionario de la EDT
NOMBRE DE LA EMPRESA

Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción

Nombre del Proyecto

Código
Qué es, cómo es, DICCIONARIO WBS Página

características, entre
Nombre del Paquete
otros. Código de Cuenta (EDT)
de Trabajo (EDT)
El equipo que
interviene y el rol que
Descripción
desempeñan
Supuestos y restricciones

Responsables

Hitos del cronograma

Actividades Quién, y cómo se

obtendrá la validación
Recursos y aceptación del
Estimaciones de costo paquete de trabajo
Qué relaciones
precedentes y Criterios de aceptación
subsecuentes tiene el Referencias técnicas
paquete de trabajo
Acuerdos

Dependencias EDT
 Diccionario EDT (Simplificado)

NOMBRE DE LA EMPRESA

Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción

Nombre del Proyecto:

DICCIONARIO EDT (Simplificado)
Nivel Código EDT Nombre Descripción Entregables Presupuesto Recursos
 Ejemplo: Diccionario de la EDT
Nombre Número
Niv Código Organización
del Definición de centro
el EDT responsable
elemento de costo
Todos los componentes y
subconjuntos necesarios para
EDT Ventas cliente y
1 1 especificar el diseño, montaje y 30512
Bicicleta soporte
pruebas de una bicicleta
personalizada
los componentes individuales que
Conjunto Ventas cliente y
2 1.1 juntos constituyen el marco una vez 30513
de marcos soporte
se reúnen
La estructura de acero tubular unidad
Departamento de
3 1.1.1 Marco a la que se unen otros componentes. 30513
ingeniería
Proporciona diseño básico y la fuerza
Utilizado por el piloto para dirigir la
bicicleta. También sirve como punto
Ventas cliente y
3 1.1.2 Manillar de unión para los frenos, la luz y otros 30513
soporte
accesorios. Estilo para ser
seleccionado por el cliente
Componentes de la Línea Base del Alcance

Enunciado del alcance del proyecto

El enunciado del alcance del proyecto incluye la descripción del alcance, los
entregables principales, los supuestos y las restricciones del proyecto.

EDT/WBS
Es una descripción jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el
equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos.

Diccionario de la EDT/WBS
Es un documento que proporciona información detallada sobre los entregables,
actividades y planificación de cada uno de los componentes de la EDT/WBS.
 Línea Base del Alcance.

El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado (descrito en

el Enunciado del Alcance del Proyecto) así como su EDT y el Diccionario
de la EDT relacionados, constituyen la Línea Base del Alcance del
Proyecto.

Enunciado del
Alcance del
Proyecto

EDT Diccionario
EDT

LINEA BASE
VALIDAR EL ALCANCE
Validar el Alcance
 Controlar la Calidad Vs. Validar el Alcance

Generalmente, el proceso de Controlar la Calidad se lleva a cabo antes del proceso de

Validar el Alcance, aunque ambos procesos pueden efectuarse en paralelo

Controlar la Calidad Validar el Alcance

 Se ocupa principalmente de corroborar la  Validar el Alcance es el proceso de
corrección de los entregables y su formalizar la aceptación de los entregables
cumplimiento con los requisitos de calidad. del proyecto que se hayan completado.
 Se ocupa de la aceptación de los
entregables.
Ejemplo: Proceso de Validar el Alcance
El jefe de proyecto o un miembro del equipo encargado, debe iniciar el
proceso con el objetivo de validar el alcance de acuerdo al entregable.
CONTROLAR EL ALCANCE
Controlar el Alcance
Controlar el Alcance
• Permite monitorear el estado del alcance del proyecto y del
producto, y la gestión de cambios a la línea base del alcance.

• Asegura que las acciones preventivas o correctivas se

procesen a través del proceso de Realizar el Control Integrado
de Cambios.

• Se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y

se integran con los otros procesos de control.
Ejemplo: Proceso de Controlar el Alcance
El jefe de proyecto o un miembro del equipo encargado, debe iniciar el
proceso, con el fin de identificar variaciones entre el alcance y el trabajo
realizado.
Estructuras Organizacionales

84
Tipos de Estructuras

• Funcional – Jerarquía donde cada empleado tiene un

supervisor claramente definido.

• Proyectizada – La mayoría de los recursos de la

organización están involucrados en proyectos y los
Gerentes de Proyecto cuentan con gran autoridad

• Mixta o Matricial – Híbrido de las anteriores

85
 Estructura organizacional
Descripción ¿Quién esta a Ventajas Desventajas
cargo?

Funcional Organización donde los Gerente Mayor habilidad El Gerente de

miembros del equipo Funcional funcional proyecto no tiene gran
trabajan para un Más alto grado de poder
departamento y pueden ser especialización Los proyectos tienen
prestados a un proyecto de Líneas de carrera mejor baja prioridad
vez en cuando definidas (burocracia)
Los recursos
frecuentemente no son
otorgados
Proyectiza La organización esta Gerente de El gerente de proyecto “No home” para los
da estructurada de acuerdo a Proyecto tiene gran autoridad miembros del equipo
proyectos y no a La comunicación en el Crecimiento y
departamentos proyecto es fluida (un desarrollo puede ser
sólo equipo) más difícil.
Lealtad al proyecto es
fuerte

Mixta o Organización híbrida donde Poder Puede tener lo mejor de Duplicación de

Matricial los individuos reportan a balanceado ambas esfuerzo en algunas 86
un Gerente de Proyecto y a entre ambos tareas
un Gerente Funcional gerentes Mayor conflicto

Menos lealtad
 Estructuras Matriciales
Matriz Matriz Balanceada Matriz
Débil Fuerte
Estructura Generalmente Organización Mixta Generalmente una organización
organizacional organización Proyectizada
Funcional
El Gerente de Proyecto Gerente Funcional Gerente Funcional, pero Gerente de los Gerentes de
reporta a: comparten autoridad y poder Proyecto (“Project Officer”)

Poder y autoridad del Limitada Baja a Moderada Moderada a alta

Gerente de Proyecto

Enfoque del Gerente de Responsable del Responsable del proyecto, Responsable del proyecto
Proyecto proyecto y de sus responsabilidad que
responsabilidades comparte con el Gerente
funcionales Funcional
Tiempo asignado al Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo
proyecto del Gerente de
Proyecto
Cargo del Gerente de Coordinador de Gerente/Jefe de Proyecto Gerente/Jefe de Proyecto 87
Proyecto Proyecto
Líder de Proyecto
Influencias de la Organización en los Proyectos

Estructura de la Matricial
Organización
Orientada a
Característics Funcional Matricial Matricial Matricial Fuerte Proyectos
del Proyecto Débil Balanceada

Autoridad del Poca o Ninguna Limitada Baja a Moderada Moderada a Alta Alta a Casi Total
Director de
Pryto
Disponibilidad Poca o Ninguna Limitada Baja a Moderada Moderada a Alta Alta a Casi Total
de Recursos

Quien controla Gerente Gerente Mixta Director del Director del

el Presup. Del Funcional Funcional Proyecto Proyecto
Proyecto

Rol del Director Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación

del Proyecto Parcial Parcial Completa Completa Completa

Personal Admin Dedicac. Parcial Dedicac. Parcial Dedicac. Parcial Dedicación Dedicación
de direccn de Completa Completa 88
Proyectos
Organización Funcional

89
Organización Proyectizada

90
 Organización Matricial Débil

Mantienen muchas características de una organización funcional y el rol del 91

Director del proyecto es como el de un coordinador.
 Organización Matricial Balanceada

En esta se reconoce la necesidad de contar con un director de proyecto, no se le

confiere autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento. 92
 Organización Matricial Fuerte

Estas, tienen muchas características que las de una organización proyectizada,

pueden tener un director o grnte. de proyecto así como personal administrativo
93
dedicado a tiempo completo al proyecto. El grnte a su vez ejerce una considerable
autoridad sobre el equipo.
Final de la clase