Trabajo Final de Ado Interbank

Administración de Operaciones
2018
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INDICE
1.Resumen Ejecutivo…………………………………………………… 3
2.Introducción……………………………………………………………. 4
3.Generalidades de la empresa……………………………………….. 4
4.Visión, Misión y Valores……………………………………………… 7
5.Análisis Interno………………………………………………………… 10
6.Análisis de entorno general………………………………………….. 18
7.Canvas…………………………………………………………………. 21
8.Análisis de las 5 Fuerzas de Porter…………………………………. 22
9.Análisis Pestel…………………………………………………………. 24
10.Análisis SIPOC……………………………………………………….. 27
11.Diagrama DAP………………………………………………………... 29
12.Medición de indicadores:Productividad……………………………. 31
13.Pronósticos……………………………………………………………. 37
14.Planeamiento de la Capacidad……………………………………... 45
15.Localización…………………………………………………………… 50
16.Plan Agregado………………………………………………………… 53
17.Identificación de problemas y oportunidad de mejoras a través de
herramientas: Ishikawa, Árbol de Problemas, 5 Porqués y
Brainstorming……………………………………………………………… 58
18.Análisis de la propuesta: Medición de la reducción del impacto
económico con la propuesta de mejora: VAN, TIR, PAYBACK…… 66
19.Conclusiones ……………………………………………………….. 69
20.Bibliografía …………………………………………………………. 73
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1.RESUMEN EJECUTIVO
En el presente trabajo presentaremos a la empresa Interbank,

enfocados en el Área Comercial de Atención al Cliente. Reflejaremos la
manera en que la empresa hace uso de las Estrategias de Operaciones
e implementaremos una propuesta de mejora a su problemática actual,
utilizando los conceptos del curso.
Elegimos a Interbank porque creemos que dentro de las empresas en

las que labora el grupo, Interbank es la que lidera en innovación,
estrategias creativas y adaptación a los cambios ocurridos en la
actualidad. Asimismo, se desprende, como parte de su cultura un
ambiente de trabajo cálido y jovial.
En la primera parte del trabajo, revisaremos la historia de la empresa,

desde sus inicios hasta la actualidad.
En la segunda parte del trabajo, realizaremos un análisis estratégico de

la compañía empezando por la misión, visión, valores, FODA, objetivos
y estrategias.
Asimismo, mostraremos la estructura de la empresa definida

por diferentes principios organizacionales y la matríz de criterios de
diseño.
Por último, se analizará la gestión por procesos y propondremos

alternativas de rediseño para la eficacia de estas mismas.
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2. INTRODUCCIÓN
Este trabajo está formado pensando en la importancia que tiene los

bancos en nuestra vida diaria en el mundo, contribuyendo así en el
progreso de los países al fomentar el desarrollo económico del mismo,
considerando el proceso de evolución constante.
Considerando esta evolución y modificaciones constantes, las

entidades que ofrecen servicios y productos en finanzas en nuestro
país, cada día van innovando con el propósito y el compromiso de
mantener un desarrollo constante, para el beneficio de la población en
general (personas, empresas e instituciones).
En nuestro país la empresa INTERBANK “Banco Internacional del

Perú” es considerado una de las compañías financieras más exitosas
en Perú y América Latina, viene desarrollando esta rama con éxito y
efectividad basados en brindar una mejor calidad de atención.
Su objetivo es de convertir cada agencia en una auténtica tienda

financiera en la que con solo ingresar, en cliente sintiera que accedía a
un banco diferente, confiable y sólido.
3. GENERALIDADES DE LA EMPRESA:
El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició

sus operaciones el 17 del mismo mes con un directorio presidido por él
Sr. Elías Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos,
hoy Jirón de la Unión.
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En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa,

siendo Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas
un año después por las de Piura y Sullana.
La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942,

adquiriendo una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle
Lescano, donde se construyó el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos
acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo
como Monumento Histórico.
En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a

la agroindustria, como La Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de
los setenta, el Chemical Bank de Nueva York participó en el
accionariado y fue responsable de la gerencia del banco.
En 1970, el Banco de la Nación adquiere el mayor porcentaje de las

acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en miembro de la
Banca Asociada del país.
En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc.
El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos

Rodríguez-Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas
como Nicholas Brady (ex Secretario del Tesoro de los EEUU), entre
otros, se convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91%
de las acciones disponibles.
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En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una

nueva forma de hacer banca en el Perú, y con el objetivo de convertir
cada agencia en una auténtica tienda financiera en la que con solo
ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco diferente, confiable
y sólido. Un lugar donde podía encontrar productos y servicios
financieros brindados con la asesoría necesaria y una atención especial,
ágil, conveniente, cercana e innovadora.
La inauguración de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las

avenidas Javier Prado y Paseo de la República, en el 2001, marca el
inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados y tecnología
de avanzada.
En el año 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de

los locales de Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios
bancarios en horarios extendidos de lunes a domingo de 9:00 a.m. a
9:00 p.m. Iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional.
Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llevó a cabo un

agresivo proceso de crecimiento que buscaba duplicar la red de
distribución. De este modo, el número de tiendas de Interbank pasó de
111 a fines de 2006 a 207 al cierre de 2008. Igualmente, el número de
cajeros pasó de 701 a 1,400 en el mismo período.
La expansión de Interbank incluyó, en el 2007, la apertura de la oficina

de representación comercial del entonces Grupo Interbank en Shangai
con la finalidad de contribuir a dinamizar el intercambio comercial con
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China. Ésta fue la primera oficina de una empresa peruana en el país

asiático.
Producto del fuerte crecimiento y desempeño del banco, en el 2010 las

tres principales clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa
con grado de inversión. Ello permitió realizar dos importantes emisiones
de deuda en los mercados internacionales.
En marzo de 2012 Interbank continuó innovando su oferta internacional

al inaugurar su Oficina de Representación Comercial en Sao Paulo,
Brasil, el quinto socio comercial del Perú. Con este gran paso, Interbank
busca asesorar tanto a empresarios peruanos como brasileños a
concretar negocios exitosos e identificar oportunidades de inversión.
Hoy Interbank es una de las principales instituciones.
4. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES:
4.1. VISIÓN:
En Interbank, tenemos la visión de ser el mejor banco, a partir de las
mejores personas. Nuestros clientes y colaboradores son nuestra razón
de ser.
4.2. MISIÓN:
Nuestra misión es mejorar la calidad de vida de nuestros clientes,

brindando un servicio ágil y amigable en todo momento y lugar.
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Buscamos acompañar a los peruanos a alcanzar sus sueños, hoy.
4.3. VALORES:
Integridad:
Todos los que pertenecemos a esta gran familia contamos con sólidos
principios que defenderemos ante cualquier circunstancia, actuando
con transparencia y honestidad. Creemos que este es el valor base de
lo que representa una buena persona.
Una persona íntegra es aquella que se guía por sólidos principios los
que defenderá ante cualquier circunstancia, actuando con transparencia
y honestidad.
Coraje:
Aquel que es valiente para atreverse a hacer que las cosas pasen.
Vocación de servicio:
Nuestros colaboradores tienen una auténtica predisposición para servir

a los demás, y para hacerles vivir una experiencia extraordinaria.
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Sentido del humor:

El sentido del humor ilumina a quienes lo transmiten, permite
disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar a los demás, riéndonos de
nosotros mismos.
Trabajo en equipo:
Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el objetivo común que nos
une y está convencido de que juntos lograremos resultados
extraordinarios. Es esencial para que alcancemos nuestras metas y
logremos resultados superior, preocupándonos no solo por nosotros
mismos sino por el desarrollo de todos los miembros del equipo.
Innovación:
Un innovador explora, experimenta y aprende alcanzando soluciones
novedosas y aprovechando las oportunidades que ayuden al éxito de
nuestra empresa.
Buscamos siempre nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

Trabajamos día a día para brindar a nuestros clientes la mejor
experiencia desde todos los frentes.
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Espíritu de Superación: día a día demostramos nuestro afán por asumir

retos y por superar los obstáculos que se nos presentan en el camino.
Somos personas perseverantes que van siempre aprendiendo y
creciendo.
El ranking “Great Place to Work” lista a todas las compañías que han
sido consideras como los mejores lugares para trabajar. Los que
evalúan y definen el ranking son los propios colaboradores, así como
un jurado. Interbank ha sido parte de esta lista por más de 16 años
consecutivos, logrando en el 2017 el segundo lugar entre las empresa
de más de 1000 colaboradores y primer puesto en sector financiero.
Ha recibido el premio especial “Excelencia en Capacitación y

Desarrollo”, el cual destaca a las empresas que mejor promueven el
crecimiento profesional de su gente a través de programas de
capacitación, entrenamiento y linea de carrera.
5. ANÁLISIS INTERNO:
5.1. ORGANIGRAMA:
Un organigrama permite analizar la estructura de la organización

representada y cumple con un rol informativo, al ofrecer datos
sobre las características generales de la organización.
Los organigramas pueden incluir los nombres de las personas que

dirigen cada departamento o división de la entidad, para explicitar
las relaciones jerárquicas y competencias vigentes.
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A continuación se muestra el organigrama general de Interbank:
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Como podemos apreciar en nuestro organigrama, nuestro modelo de

negocio se encuentra en la vice presidencia de canales y
distribución, la cual es presidida por Alfonso Díaz Tordoya desde
diciembre de 2016.
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5.2. CADENA DE VALOR:
En la cadena de valor de Michael Porter las actividades de apoyo

son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre
sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa. Lo siguiente refleja
el hecho de que los convenios - compras, la tecnología y la gestión
de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades
primarias sino que apoya a la cadena completa.
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Uno de los actividades de soporte claves en la organización es la

de la Gestión de Recursos Humanos. Hoy más que nunca, se
entiende que la gestión moderna de empresas exitosas se basa
en un equipo de personas talentosas comprometidas con la visión
de la empresa. Es aquí donde Interbank se dedica a buscar
talentos externos y desarrollar una política interna de línea de
carrera, para que todos tengan la motivación necesaria de apostar
su futuro dentro de la institución. El personal tiene un programa de
capacitación continua, y la empresa se preocupa en tener un
ambiente de trabajo ideal, que los ha valido en convertirse en el
1er banco como el mejor lugar para trabajar.
La estrategia de Nexus Capital Partner es formar un círculo

virtuoso de empresas de servicios. Son dueños de cadenas de
comida rápida (ej. Bembos), de Supermercados (ej Plaza Vea), de
tiendas por departamento (ej Oechsle), de tiendas de
mejoramiento del hogar (ej Promart), de Farmacias (ej Inkafarma
y Mifarma), de Tiendas de Conveniencia (ej MiMarket), de Centros
Comerciales (Real Plaza), de cadena de hoteles (Casa Andina) y
de una cadena de colegios Innova Schools. Las fortalezas de
tener operaciones comerciales en todas estas industrias,
soportados por un banco le permitirá hacerse de un conocimiento
y experiencia que se volcará a todas las organizaciones
vínculadas.
5.3 MAPA DE PROCESOS (MAPRO) DE INTERBANK:
El mapa de procesos nos permite contar con una perspectiva

global-local, ubicando cada proceso en el marco de la cadena de
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valor. Simultáneamente relaciona el propósito de la organización

con los procesos que lo gestionan, de modo que sirve también
como herramienta de aprendizaje para los trabajadores.
TIPOS DE PROCESOS:
Procesos claves:
Son aquellos directamente vinculados a los bienes producidos o a

los servicios que se prestan y, en consecuencia, orientados al
cliente/usuario. Centrados en aportar valor, su resultado es
percibido directamente por el cliente o usuario. Por lo general, en
la ejecución de estos procesos intervienen varias áreas
funcionales y son los que emplean los mayores recursos.
Procesos estratégicos:
Son aquellos establecidos por la alta dirección para definir cómo

opera el negocio y cómo se crea valor. Constituyen el soporte de
la toma de decisiones relacionadas con la planificación, las
estrategias y las mejoras en la organización. También
proporcionan directrices y límites al resto de los procesos.
Ejemplos de procesos estratégicos son la comunicación interna,
la comunicación con el cliente, el marketing, el diseño, la revisión
del sistema, la planificación estratégica, el diseño de planes de
estudios, entre otros.
Procesos de apoyo o soporte
Son aquellos que sirven de soporte a los procesos claves y a los

procesos estratégicos. En muchos casos, estos procesos son
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determinantes para conseguir los objetivos de los procesos

dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes o
usuarios. Ejemplos de procesos de apoyo o soporte: formación,
compras, auditorías internas, informática, etc.
Flujograma – Soporte a la Atención al Cliente
5.4 RUTA DEL CLIENTE:
Esta es una herramienta de diseño de los servicios que provee

una visualización estructurada de la experiencia del usuario. Aquí
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construiremos el “viaje” del cliente, identificando los “puntos de

contacto” donde interactúa con el Representante Financiero y
otros actores que intervienen dentro de las tiendas de
INTERBANK, los cuales le generan sus percepciones sobre la
calidad del servicio y el valor que le da. Esta herramienta provee
una visión de conjunto de los factores que influencian la
experiencia del usuario.
Flujograma – Atención al Cliente
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6. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
La entidad posee una estructura financiera y económica sólida y

cuenta con la más alta capacidad de pago de sus obligaciones
en los términos y plazos pactados, la cual no se vería afectada
ante posibles cambios en la entidad, en la industria a que
pertenece o en la economía.
a. Op
 Oportunidad: El crecimiento económico sostenido del país que

ha conducido a un incremento en la capacidad de ahorro en el
consumidor genera una mayor demanda de productos y servicios
que no han sido satisfechos y representan oportunidades de
negocio.
 Amenaza: Crisis Económica Financiera Internacional.
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6.1. Análisis del entorno específico:
 Oportunidad: La Bancarización en el Perú aún es baja debido

a la desconfianza y falta de información por parte del consumidor
lo cual representa una oportunidad potencial por explotar.
 Amenaza: Ingreso de nuevos bancos al sistema financiero,

como Banco Falabella, Banco Ripley.
Posicionamiento de las Cajas en el mercado.
6.2. Responsabilidad Social:
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Interbank destaca la importancia que tiene la evaluación de

aspectos sociales y ambientales en el proceso crediticio, es así
que desde hace varios años ya contamos con políticas relativas a
la evaluación de riesgos de índole ambiental en operaciones de
mediano plazo, financiadas con recursos de bancos multilaterales
y bancos de desarrollo.
A partir de la entrada en vigencia de la Resolución SBS Nº1928-

2015: “Reglamento para la Gestión del Riesgo Social y Ambiental”
en febrero de 2016, Interbank se ha adecuado a esta normativa y
ha incorporado en sus manuales, políticas y procedimientos que
le permiten categorizar los proyectos en función al grado del
riesgo social y ambiental expuesto, así como procesos de
monitoreo y reportería en el proceso crediticio. Asimismo, se
incluyeron cambios a nivel de los contratos de crédito que recogen
dichos temas. Periódicamente se vienen realizando talleres de
capacitación dirigidos a las diferentes áreas involucradas,
principalmente de Riesgos y Banca Comercial.
Como resultado de la aplicación de este reglamento, durante el

año 2016 hemos reportado una operación correspondiente al
financiamiento de un proyecto del sector hidrocarburos, cuyo
importe asciende a S/ 117, 460,000 Soles y el riesgo social y
ambiental fue categorizado como bajo.
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7. Canvas:
Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio:

clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica.
En el Canvas se coloca la propuesta de valor en el centro del gráfico, y

es la que te hace especial en el mercado. Esta se debe llevar a clientes
ubicados a la derecha con las que se deberá entablar relaciones. La
propuesta se debe llevar a través de canales, como los comerciales,
internet, tiendas offline, etc. Luego al lado izquierdo se encuentran las
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actividades y los recursos claves, lo que obligatoriamente se tiene que

hacer y lo que es crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios
clave con los que vas a trabajar. Por último, y no menos importante que
los otros siete elementos, la estructura de costes y las líneas de
ingresos de tu negocio.
8. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
(F1) Poder de negociación de los compradores o clientes:

Con respecto a esta fuerza podríamos indicar que el poder de
negociación de cada uno de nuestros clientes es alto, debido a la gran
cantidad de opciones que existen en el mercado financiero. Los bancos
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luchan por ganarse a los clientes a través de ofrecerles mejores

soluciones, más prácticas, con mejores costos, mejor servicio y así
convencerlos. El banco Interbank tiene como finalidad fidelizar a sus
clientes otorgándoles un servicio ágil, amigable, cómodo y de fácil
acceso, para que con esta diferenciación se sientan a gusto dentro y
fuera de sus oficinas.
(F2) Poder de negociación de los proveedores o vendedores:

En esta fuera encontramos que los proveedores tienen un bajo poder
de negociación, porque el banco podría buscar otros proveedores, que
mejoren las condiciones y el nivel de servicio. En este caso Prosegur es
responsable del traslado de valorares, efectivo e instalaciones de
seguridad. De la misma manera con CosapiData y Suplacorp.
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes:

Las amenazas están basadas en el crecimiento de las Cajas que aún
no son reguladas por la SBS y ofrecen tasas mejores que los bancos.
Otra amenaza son los créditos de las Tiendas por Departamento,
principalmente de Falabella y Ripley, que ofrecen créditos sin muchos
requisitos pero a tasas mayores, captando a una segmento de la
población que ven una solución a sus problemas de liquidez. Los
bancos cuentan con un mayor prestigio que se traduce en seguridad,
ofrecen múltiples productos así como sistemas tecnológicos que
mejoran la experiencia del consumidor.
(F4) Amenaza de productos sustitutos:
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Las financieras cibernéticas, más conocidas como las fintechs están

causando una revolución en los mercados financieros del primer mundo.
Hoy que el celular es una extensión del cuerpo, los usuarios financieros
les basta solo sacar su móvil, abrir una aplicación y realizar pagos,
compras, pedir un préstamo y gestionar sus cuentas. En europa, el
crecimiento es de tres dígitos, superando los 11 mil millones de euros.
En el Perú aún no han ganado terreno, pero los bancos tendrá que ir
cambiando su modelo de negocio para prepararse a esta amenaza
prominente.
(F5) Rivalidad entre los competidores:
Existe una férrea batalla entre los principales bancos del sistema
financiero para obtener la preferencia de los usuarios. No sólo es tema
de entregar las mejores tasas y cobrar las menores comisiones, es
sobre el servicio y el nivel de atención al cliente los que conectan con el
cliente y consiguen su preferencia. Interbank, ofrece una propuesta
fresca, agencias modernas, distintas e innovadoras, consiguiendo
posicionarse dentro de los 3 bancos mas grandes del país, debido a que
esta orientado a la experiencia de cada cliente, por lo que a pesar del
tamaño de sus principales competidores la empresa financiera
sobresale por su innovación y capacidad para predecir los cambios.
9 ANÁLISIS PESTEL
Político:
En el ámbito político, el Perú se ha caracterizado como un país donde

prima la libre competencia, nos hay muchas barreras para que uno
pueda emprender su negocio. Es por eso que siempre hay inversión
nacional y extranjera. En estos últimos años no ha habido leyes que
dificulten al sector financiero o haya una inestabilidad política de tal
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manera que ahuyenten a los clientes a no ahorrar en el sector

financiero.
Económico:
La economía mundial ha cerrado el año 2017 con un crecimiento

cercano al 2%, unas décimas menos que en 2016. Esta se debió a la
desacelaracion que han registrado las economías mundiales basadas
en economías como la china, en comparación de economías
emergentes como la nuestra o en vías de desarrollos de las realidades
en Sudamérica. Es así que la economía en el Perú también se ven
afectados las diferentes industrias y o sectores de la economía. El
deseo de crecimiento de las personas y o empresas es un deseo
constante y es así que el banco busca generar productos que lo
satisfagan y cree un aporte económico que le da giro a nuestra
economía.
(Porcentaje)
El Perú cuenta con el indicador de riesgo país más bajo de la región,

actualmente cuenta con 1.29% según JP Morgan, esto alienta a que
muchos inversionistas pueden desarrollar sus proyectos en nuestro
país. Asimismo, nuestro PBI habría crecido cerca del 6% en este
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segundo trimestre, en comparación al del primer trimestre que llegó a

3.2% y se proyecta que siga en alza, esto según el BCR
Tecnológico:
El mundo de hoy es un mundo continuo que se basa por lo general en

la tecnología y en los avances que este nos brinda, se puede decir que
el Perú se encuentra acorde de los avances y los aportes científicos de
otros países, enriqueciendo la cultura en el maneo de tecnología, tanto
e electrodomésticos como en los digitales, llámense Tablet,
computadoras, celulares, entre otros
Este punto es muy importante, ya que nos mantiene a la vanguardia de

la tecnología, abarca desde las operaciones en línea, una plataforma
virtual, constantes comunicaciones en base al avance que la tecnología
nos permite. Contar con ella nos permite que la información fluya de
adentro hacia afuera e viceversa.
Medio Ambiente:
Hoy por hoy el tema medio ambiental es importante ya que las

tendencias a nivel ambiental por el tema de contaminación a nivel
mundial que está afectando severamente nuestro ecosistema, en
especial el nuestro como es la tala indiscrimida de árboles, la
contaminación de los mares, el consumo excesivo de plastico, etc. Por
ello las políticas en cuanto medio ambiente que el banco plasma son
acorde a los que el país impulsa y promociona.
Legal:
En el aspecto legal podemos describir el entorno de la responsabilidad

de un banco en cuanto a la imagen que proyecta, se alinea a las leyes
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que se publican en el Diario oficial “El Peruano” Asi mismo el banco se

rige a la supervisión de la SBS la superintendencia de banca y seguros.
10 ANÁLISIS SIPOC:
Con este diagrama SIPOC, definiremos una representación que nos

permitirá entender el funcionamiento de un proceso
El diagrama SIPOC permite representar un proceso para que las

personas encargadas se familiaricen rápidamente.
Actúa como una “guía de referencia rápida” para personas que aunque
conozcan el proceso, requieran comprender los pasos y secuencia así
como los aspectos claves.
Los proveedores y los clientes pueden ser internos o externos a la

organización. En este caso se toma en cuenta al cliente, candidato a la
venta de un producto.
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Las entradas y salidas pueden ser materiales, servicios o información.

En este caso puede ser la colocación de una tarjeta de crédito, un
crédito de consumo, un crédito para capital de trabajo, un hipotecario,
un leasing, entre muchos otros producto tangibles, así como intangibles,
como los seguros para las coberturas a los productos arriba
mencionados.
Con el SIPOC podemos buscar propósitos.
Propósito:
-Identificar aquellas variales que causan problemas en el proceso.
-Los imputs deben cumplir con los requerimientos de los procesos.
-Los output deben cumplir con los requerimientos del cliente del
proceso.
-Identificar a los clientes (internos y externos).
Conclusiones:
-Permite analizar el proceso de manera más detallada (áreas

involucradas) y de que forma participan en este proceso.
-Nos permite identificar todas las entradas y salidas del proceso.
-La duplicación de esfuerzos y sistemas aumenta los costes en

transacciones.
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11 DIAGRAMA DE DAP:
El DAP, es la representación gráfica de la secuencia de todas las

operaciones que ocurren durante un proceso.
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Esta herramienta es una representación gráfica de los pasos que se

siguen en una secuencia de actividades que constituyen un proceso,
identificándolos mediante símbolos. Cada paso del proceso es
representado por un símbolo diferente que contiene una breve
descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del
proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de
flujo del proceso. Además incluye toda la información que se considera
necesaria para el análisis como ayuda para descubrir y eliminar
ineficiencias.
Se clasifica:
Operación: ocurre cuando se modifican las características de un objeto,
o se le agrega algo o se le prepara para otra operación, también ocurre
cuando da o se recibe información o se planea algo.
Transporte: ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de
un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una
operación o inspección.
Inspección: ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados
para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cualquier
característica.
Demora: ocurre cuando se interfiere el flujo de un objeto , con lo cual se
retarda el siguiente paso planeado.
Almacenaje: ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y
protegidos contra movimientos o usos no autorizados.
Actividad combinada: se presenta cuando se desea indicar actividades
conjuntas por el mismo operador en el mismo punto de trabajo.
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Objetivos:
-Ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un
proceso mostrando la relación secuencial entre ellas.
-Mejorar la disposición de los locales
-Mejorar el manejo o manipulación de materiales
-Reducir o anular las demoras
Beneficios:
-Facilita la obtención de una visión transparente del proceso mejorando
su comprensión.
-El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes.
-Facilita el estudio y aplicación de acciones que redunden en la mejora
de las variables tiempo
12 MEDICIÓN DE INDICADORES: PRODUCTIVIDAD
a.-Productividad Total. Para realizar la productividad total de la

empresa Interbank se tomó los ingresos captados en miles (ahorro de
los clientes) de cada mes de los años 2016 y 2017. Los recursos
utilizados se encuentran en el cuadro. Cabe mencionar que el sueldo
de los colaboradores es de 1,500 soles, son 9 trabajadores que laboran
en la tienda, el alquiler es un gasto fijo de 25,000 soles mensuales y los
gastos de economato es un gasto variable de aproximadamente 250
soles mensuales para el año 2016. Para el año 2017 se mantiene el
número de trabajadores, pero se incrementa el sueldo mensual por cada
trabajador a 1,700, se mantiene el gasto fijo por alquiler en 25,000, pero
se incrementa en 100 soles el gasto promedio de economato.
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b.-Mostrar evolución de la productividad de los últimos 24 meses.
Productividad total mensual del año 2016
Año 2016
Ingresos Sueldos de gastos de alquiler de la
Nro Factor % Variación
Meses Captados en cada econom ato y tienda+
Trabajadores (productividad) m ensual
Miles S/. trabajador utileria com putadoras
Enero 27,297 9 1,500 250 25,000 0.70
Febrero 27,379 9 1,500 255 25,000 0.71 0.3%
Marzo 27,054 9 1,500 254 25,000 0.70 -1.2%
Abril 28,230 9 1,500 240 25,000 0.73 4.4%
Mayo 28,487 9 1,500 230 25,000 0.74 0.9%
Junio 28,392 9 1,500 210 25,000 0.73 -0.3%
Julio 35,896 9 1,500 260 25,000 0.93 26.3%
Agosto 35,896 9 1,500 270 25,000 0.93 0.0%
Setiembre 35,891 9 1,500 210 25,000 0.93 0.1%
Octubre 35,277 9 1,500 200 25,000 0.91 -1.7%
Noviembre 35,326 9 1,500 190 25,000 0.91 0.2%
Diciembre 35,326 9 1,500 250 25,000 0.91 -0.2%
Productividad total mensual del año 2017
Año 2017
Ingresos Sueldos de gastos de alquiler de la
Nro Factor % Variación
Meses Captados en cada econom ato+ tienda+com p
Trabajadores (productividad) m ensual
Miles S/. trabajador utileria utadoras
Enero 36,622 9 1,700 375 25,000 0.90
Febrero 36,622 9 1,700 383 25,000 0.90 0.0%
Marzo 36,622 9 1,700 381 25,000 0.90 0.0%
Abril 32,505 9 1,700 360 25,000 0.80 -11.2%
Mayo 32,419 9 1,700 345 25,000 0.80 -0.2%
Junio 32,419 9 1,700 315 25,000 0.80 0.1%
Julio 33,487 9 1,700 390 25,000 0.82 3.1%
Agosto 34,090 9 1,700 405 25,000 0.84 1.8%
Setiembre 33,805 9 1,700 315 25,000 0.83 -0.6%
Octubre 33,539 9 1,700 300 25,000 0.83 -0.8%
Noviembre 33,539 9 1,700 285 25,000 0.83 0.0%
Diciembre 35,542 9 1,700 375 25,000 0.87 5.7%
32
Se cuenta con la información histórica siguiente:
380,453.000
Productividad Total 2016 = (1500𝑥9𝑥12)+(2500𝑥12)+2819 = 818.50
Esto quiere decir que por cada sol que se invierte usando todos los
recursos se captan 818.50 mil soles de ahorro de los clientes
411,210.000
Productividad Total 2017 = (1700𝑥9𝑥12)+(2500𝑥12)+4229 = 842.94
Esto quiere decir que por cada sol que se invierte usando todos los
recursos se captan 842.94 mil soles de ahorro de los clientes
842.94−818.50.35
∆= ( ) 𝑥100 = 2.99 %
818.50
Interpretación: la productividad del año 2017 con respecto a la

productividad del año 16 ha aumentado en un 2.99 % la cual es positivo
para la compañía.
c.- Productividad parcial :Para realizar la productividad parcial de la

empresa Interbank se tomó los ingresos captados en miles (ahorro de
los clientes) de cada mes de los años 2016 y 2017, el recurso que
usaremos para hacer el cálculo es gasto de alquiler de la que son 25
000 soles mensuales.
33
Año 2016
Año 2016
Ingresos alquiler de la
Factor % Variación
Meses Captados en tienda+
(productividad) m ensual
Miles S/. com putadoras
Enero 27,297 25,000 1.09
Febrero 27,379 25,000 1.10 0.3%
Marzo 27,054 25,000 1.08 -1.2%
Abril 28,230 25,000 1.13 4.3%
Mayo 28,487 25,000 1.14 0.9%
Junio 28,392 25,000 1.14 -0.3%
Julio 35,896 25,000 1.44 26.4%
Agosto 35,896 25,000 1.44 0.0%
Setiembre 35,891 25,000 1.44 0.0%
Octubre 35,277 25,000 1.41 -1.7%
Noviembre 35,326 25,000 1.41 0.1%
Diciembre 35,326 25,000 1.41 0.0%
Año 2017
Ingresos alquiler de la
Factor % Variación
Meses Captados en tienda+
(productividad) m ensual
Miles S/. com putadoras
Enero 36,622 25,000 1.46
Febrero 36,622 25,000 1.46 0.0%
Marzo 36,622 25,000 1.46 0.0%
Abril 32,505 25,000 1.30 -11.2%
Mayo 32,419 25,000 1.30 -0.3%
Junio 32,419 25,000 1.30 0.0%
Julio 33,487 25,000 1.34 3.3%
Agosto 34,090 25,000 1.36 1.8%
Setiembre 33,805 25,000 1.35 -0.8%
Octubre 33,539 25,000 1.34 -0.8%
Noviembre 33,539 25,000 1.34 0.0%
Diciembre 35,542 25,000 1.42 6.0%
Productividad parcial comparados del año 2017 y 2016

380,453.000
Productividad Parcial 2016 = (25000𝑥12)
= 1268.18
Por cada sol que se invierte en alquiler se captan 1268.18 soles de

ahorros de los clientes
34
411,210.000
Productividad Parcial 2017 = (25000𝑥12)
= 1370.7
Por cada sol que se invierte en alquiler se captan 1370.7.18 soles de

ahorros de los clientes
1370.7−1268.18
∆= ( ) 𝑥100 = 8.08 %
1268.18
Interpretación: la productividad comparado el año 2017 con el 2016

respecto al recurso gasto de alquiler ha aumentado en un 8.08 % la
cual es positivo para la compañía.
La variación de la productividad parcial de la agencia entre el año
2017 y 2016 fue de un incremento del 8.08%. Nuestra variable
principal fueron los ingresos captados de los clientes (ahorros) y el
recurso seleccionado por su mayor participación en los gastos fue el
alquiler y las computadoras.
La variación de la productividad total de la agencia entre el año 2017 y

2016 fue de un incremento del 2.99%. Se tomaron en cuenta como
variable principal los ingresos captados de los clientes (ahorros) y los
recursos seleccionados fueron el recurso humano, los gastos de
economato y los alquileres y computadoras. Si revisamos
Los recursos que varían en el 2017 respecto al 2016, son los de

economato, en cerca de 100 soles en promedio por mes, y las
remuneraciones en 200 soles al mes, a diferencia de los gastos de
alquiler y computadores que se mantuvo fijo por tener un contrato de
varios años. Por lo tanto, los valores que impactan en la variación entre
cada año, son los ingresos captados en miles de soles, y los
incrementos en los gastos en recursos.
35
Variación gastos recursos y utilidad entre años 2016 y 2017
 La tienda de Interbank de San Juan de Miraflores es una agencia

que se caracteriza por ser una con el mayor índice de
productividad, logrando alcanzar y sobrepasar las metas de
establecidas. Se ve reflejado en el incremento de la productividad
en comparación del año 2016
 Si comparamos los gastos de la tienda, estos han aumentado en

un 67% con respecto al año 2016 y lo mismo ocurre con los gastos
de los productos, han aumentado en un 81% y con respecto a la
utilidad esta solo ha aumentado en un 10%. No hay una relación
acorde de los incrementos de los gastos con la utilidad, ya que
debería ser incremento de gastos marginales. Se recomienda
36
realizar un análisis acerca de el por qué se ha incrementado

dichos gastos.
 De manera paralela, Interbank mide la productividad de cada
tienda mediante la venta por arribo, esto quiere decir que por cada
cliente potencial que llegue a la agencia, el representante
financiero tiene que lograr vender el producto para que pueda ser
una venta efectiva, en cambio si no se logra vender, sería una
pérdida, el representante financiero que logre vender más
productos, tendrá un indicador más alto en productividad
 Estas herramientas, nos permiten analizar la gestión que se está
haciendo en esta agencia bancaria, también nos permite analizar
el uso que le están dando a los recursos para general utilidad.
13 PRONÓSTICOS:
Un pronóstico de la demanda o pronóstico de producción en el ámbito

de fabricación consiste en predecir eventos futuros asociados al
producto o servicio que ofrecemos.
Generalmente se calcula el pronóstico de producción de forma

cuantitativa con datos históricos, y el valor resultante es ajustado según
la intuición, experiencia y subjetividad de los conocedores del producto
o servicio, tanto del campo estratégico (los de oficina) como los de la
operación (los que están en campo).
Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar,

son premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y
la toma de decisiones. Los pronósticos no sólo se utilizan como
elemento de los modelos de solución de problemas mediante la ciencia
37
administrativa, sino que establecen además las premisas a partir de las

cuales se elaboran los planes y controles.
En el caso de la empresa Interbank se muestra la evolución de los

pronósticos de los años 2016 y 2017(24 meses). La demanda son los
depósitos captados de los clientes, es decir el volumen de ahorro por
parte de los clientes sectorizados en la tienda San Juan de Miraflores.
Se utiliza este factor como demanda, debido a que desde el año 2014
el banco viene implementado a nivel general de cada una de sus áreas
una visión más captadora y no colocadora en el mercado, esto se debe
a que un dinero captado es mucho más rentable y genera un menor
riesgo.
La adecuada gestión en el fondeo interno realizada por Interbank nos

llevo a tomar la decisión de utilizar los depósitos como producto clave
para el crecimiento sostenible de la organización, esto no quiere decir
que los esfuerzos en general sean en la captación de dinero fresco o
procedente de otras entidades financiera, pero es el principal pilar.
38
13.1 Promedio móvil simple: se ha proyectado la demanda de los

ingresos captados de los 24 meses usando el promedio móvil de
3 meses.
El desviación absoluta media (MAD) es de 1,841 soles.
39
13.2 Promedio móvil ponderado: se ha realizado el pronóstico

teniendo en cuenta 3 pesos 0.6, 0.3, y 0.1 y se muestra la
evolución de los 24 meses de los años 2016 y 2017. No olvidemos
que los pesos le dan mayor importancia a los datos más
recientes.
Ponderado Pesos
T-3 0.1
T-2 0.3
T-1 0.6
La desviación absoluta media (MAD) en este pronóstico es de

1,275 soles
40
13.4 Ajuste exponencial o método exponencial aminorado: este

método requiere de una constante de suavizado (α) la cual se
elige subjetivamente dentro de los rangos de 0 a 1 , para realizar
el cálculo de los 24 meses se ha utilizado el ajuste exponencial
de 0.2 y un tomamos como dato 30,000.
La desviación absoluta media es 2,080 soles.
41
13.5 Regresión Lineal: con los datos obtenidos podemos predecir los
ahorros que se podrán recaudar de los clientes en los 24 meses.
Primero debemos calcular a y b, ya que la fórmula es y = a + bx
42
La desviación absoluta media es 2,513 soles
Realizado los cuatro modelos de pronósticos, la desviación absoluta

media (MAD) más baja se obtiene con el pronóstico promedio móvil
ponderado, siendo el resultado 1,275 soles lo que quiere decir que el
margen de error en los pronósticos es mínimo, mientras que con el
método ajuste exponencial obtenemos el MAD más alto 2,513 la cual se
evidencia menor precisión en el pronóstico.
No olvidemos que el MAD es un método ampliamente usado para medir

el error de los pronósticos.
La propuesta de valor presentada a continuación tiene como finalidad

atacar los problemas encontrados en la tienda, de tal manera que se
43
puedan obtener beneficios económicos y un mayor rendimiento

comercial para poder obtener más fondos de nuestros clientes
potenciales, para así mejorar los indicadores de eficiencia. Asimismo,
se busca mejorar la imagen que la empresa tiene ahora con sus
clientes; pues, tras la competencia frontal que establece una caja de
ahorro o bancos más pequeños debido a sus tasas, esta se ha visto
sumamente afectada. Sin embargo, el banco viene utilizando un plan de
retención por el cual se compite de manera directa ante estas ofertas
con clientes puntuales y con una oferta verificable, Lo que se requiere
con esta propuesta es tratar de fidelizar a los clientes actuales de la
empresa, minimizar los costos que genera una cancelación de cuenta,
disminuir los tiempos en las aperturas y ser más eficientes en cuanto a
la prospección, de tal manera lograr que Interbank SJM sea más
competitiva.
Otro de los objetivos que esta mejora espera cumplir, es que sea lo más
realista y factible posible, para que pueda ser adoptada por la empresa
sin mayores impedimentos, ya sean económicos, de personal o de otra
índole. Es por ello, que la propuesta presentada trata de ser sencilla,
clara y fácil de comprender por todos los involucrados en ella, tanto
clientes internos como externos; y además con una inversión mínima y
con un tiempo de retorno efectivo.
Se sugiere lo siguiente:
1 Para evitar equivocaciones en las aperturas de las cuentas, se

propone brindar a los clientes el acceso inmediato al App para
poder validar que las condiciones u oferta estén asignadas en
el momento. Además, se plantea asignar al supervisor de tienda
44
ejerza un adecuado cuadre de los documentos al finalizar el día

con la finalidad de reducir el margen de error.
2 Capacitación del personal involucrado en el proceso de Venta y

Post Venta de las cuentas de ahorro o depósitos a plazo, se
propone capacitar en la utilización del sistema de apertura
como también en los reportes de seguimiento diario, con la
finalidad de otorgarle a nuestros clientes una venta ágil y
transparente y así minimizar las posibilidades de fuga de dinero
que afecta directamente la utilidad de la oficina.
14 PLANEAMIENTO DE LA CAPACIDAD:
La tienda de San Juan Miraflores de la empresa Interbank tiene 9
representantes que trabajan 8 horas diarias, 4 semanas del mes
durante 11 meses al año. Cabe mencionar que los colaboradores
trabajan a una eficiencia del 90 %, esto debido a que es una
agencia bancaria con personal con experiencia en captar clientes
para captaciones, que conoce los procedimientos internos y que es
líder frente a las demás agencias.
En el año 2016 la capacidad diseñada de la captación de ahorros

fue de 534,600 mil soles al año. Eso implicaba que cada
colaborador debe captar 3 clientes que ahorren 12,150 soles
semanales haciendo un total de 48,600 soles por mes por 11
meses.
45
Para el año 2017 la capacidad diseñada de la captación de ahorros se

mantiene igual a la del 2016 y la eficiencia se mantiene al 90%.
46
Indicadores de la capacidad:
En el cuadro observamos que en el año 2016 la utilización de la

capacidad fue 65%, lo que significa que los colaboradores pueden
captar más clientes por día ya que su capacidad de diseño lo permite.
En cuanto a la eficiencia es de 72%, lo que significa que los
colaboradores hacen lo posible para llegar a la meta.
En el año 2017 notamos que la utilización ha subido a 71 % y la

eficiencia en 78 % en promedio, manteniendo las misma cantidad de
trabajadores y con la misma eficiencia del 90%. Esto se debe que la
captación real se ha incrementado para la cual podemos afirmar que los
47
colaboradores han venido trabajando esmeradamente incrementando

las captaciones.
Para el año 2018 la demanda del captación de ahorros o capacidad real

subió un 11.11% comparado al 2017, también la capacidad diseñada se
ha incrementado a 594,000 debido a que ahora se debe captar 3
clientes pero cada cliente debe ahorrar un promedio de 13,500 a la
semana y 54,000 al mes. En el cuadro se detalla el planeamiento de la
capacidad para el 2018.
48
Indicadores de la capacidad:
En el año 2018 la utilización es de 73% y la eficiencia es de 81%

mostrando un crecimiento por segundo año consecutivo, manteniendo
el liderazgo entre las Agencias respecto a las captaciones de ahorros
de clientes. La baja rotación de los especialistas financieros de la
agencia, la experiencia obtenida año a año, la eficiencia en sus
operaciones, la motivación de reconocerse líderes entre las agencias,
les permite conseguir mejores resultados. Según las teorías el mejor
punto de operación se encuentra cerca del 70% de la capacidad por las
siguientes razones:
- Mantiene ocupado al personal

- Permite atención personalizada
- Mantiene capacidad de reserva
49
15 LOCALIZACIÓN:
El distrito de San Juan de Miraflores se encuentra ubicado en la
provincia de Lima a 108 msnm, con una extensión territorial de 23.48
2
km . Limita al Norte con los distritos de Santiago de Surco y La Molina,
al Este con el distrito de Villa María del Triunfo, al Sur con el distrito de
Villa El Salvador, y el Oeste con el Distrito de Chorrillos.
El distrito se encuentra identificado por seis zonas territoriales de

planificación y una zona como área de tratamiento especial: (a) zona 1:
Pamplona Alta, (b) zona 2: Ciudad de Dios/Pamplona Baja/San Juanito,
(c) zona 3: Zona Urbana Cercado, (d) zona 4: María Auxiliadora, (e)
zona 5: Pampas de San Juan, (f) zona 6: zona de Panamericana Sur, y
(g) zona 7: urbanizaciones residenciales Monterrico Sur y otras
limítrofes con Surco (área de tratamiento especial).
San Juan de Miraflores cuenta con una población de 404,000

habitantes, cerca del 5% del total de la población de Lima. La población
femenina es mayoritaria, representada con un 50.8%, y la masculina es
el 49.2% del global. San Juan de Miraflores se caracteriza por tener una
población joven: el 25.7% son menores de 14 años, y el 68.4% son
personas de 15 a 64 años, que es la fuerza potencial de trabajo, y el
5.9% tiene más de 65 años. 
50
La tienda 274 San Juan de Miraflores queda en la Av. Vargas Machuca

340 y es una de las dos oficinas del banco Interbank en este distrito, sin
embargo, tiene una ventaja diferencial, la cual es que al ser una tienda
Money Market, cuenta con un horario extendido (de lunes a domingo de
9 a.m. a 9 p.m.) que nos permite una mayor afluencia de público.
Ubicación de la Tienda:
Dentro de la zona sur de Lima es una de las oficinas con más arribos
de clientes en campaña logrando una transaccionalidad
aproximadamente de 18,000 clientes al mes, igualando a agencias de
mayor envergadura física y con mayor campo laboral
Actualmente la agencia se encuentra en un periodo de madurez y ha

sido remodelada el año pasado para poder ofrecerle a los clientes una
51
atención más ágil que permita realizar de manera adecuada el cruce de

los diferentes productos.
Ninguna de las tiendas del distrito se canibaliza entre si debido a que

existe un amplio mercado que, en ocasiones, regularmente quincenas
y fines de mes pone a ambas tiendas a su máxima capacidad de
atención.
Plantear bosquejo de operaciones actuales y como planes de

expansión:
52
Se presentan dos redefiniciones de procesos que permitirán ampliar la

posibilidad de mayores captaciones y mejorar el servicio con los
clientes.
Conclusiones:
La estrategia de la Agencia de San Juan de Miraflores de Interbank

objetivo de estudio ha sabido ubicarse estratégicamente en un espacio
físico que le asegura alto nivel de tránsito y por lo tanto de
transacciones. El distrito cuenta con cerca de 275,000 vecinos que
cuenta con edades entre 15 a 64 años que son los que pueden y podrán
realizar depósitos en el banco. Dado que cuenta con asesores de
servicios expertos, la estrategia es ofrecer servicios que permitan que
los procesos de atención sean más rápidos y efectivos y que sumen
valor a los clientes, como los planteados sumando los sistemas digitales
y atención en línea.
16 PLAN AGREGADO
La empresa Interbank como todas las empresas realizan un plan
agregado con el fin de saber qué cantidades deben producir para
satisfacer la demanda pronosticada. Se debe hacer el mejor uso de los
recursos disponibles como mano de obra, insumos, capacidad
instalada, inventario, etc. al menor costo posible, ya que el objetivo
principal es minimizar los costos. En el caso de la empresa Interbank
estamos considerando como demanda la cantidad de cuentas
aperturadas de ahorro. Cada colaborador apertura 10 cuentas al mes
para ello trabajan 48 horas semanales durante 30 días, ya que la tienda
de la sede de San Juan de Miraflores por ser una Money Market la
53
atención es de lunes a domingo. Se muestra esos datos en el siguiente

cuadro.
Planilla Mensual S/ 13,500.00 costo de contrato S/ 600.00

Salario/Mes S/ 1,500.00 costo de despido S/ 1,200.00
Cantidad de Trabajadores 9
Productividad / mes 10
Horario 8hrs 48 horas/semanal
Días trabajados 30 dias
La empresa establece las metas trimestrales, apelando a la sobre

producción por colaborador, en último trimestre del 2017 se logró
cumplir la meta establecida sin embargo en el año sólo se logró llegar
al objetivo en 2 de los 4 trimestres.
Las estrategias básicas en planeación agregada son:
ESTRATEGIA DE ADAPTACION: con ese método conciliamos

mensualmente las tasas de producción con la demanda, variando la
fuerza de trabajo (2017).
Cuadro Tecnico de - Estrategia Adaptacion
Julio agosto setiembre octubre noviembre diciembre

Demanda 85 90 110 80 90 100
Inventario 0 5 5 0 0 0
Requerimiento 85 85 105 80 90 100
Fuerza Inicial 9 9 9 11 8 9
Fuerza Requerida 9 9 11 8 9 10
Contrato 0 0 2 0 1 1
Despido 0 0 0 3 0 0
Fuerza Final 9 9 11 8 9 10
Producción 90 90 110 80 90 100
Quiebre Stock 0 0 0 0 0 0
En el mes de julio la demanda es de 85 cuentas. no tenemos stock, por

lo tanto, se requiere abrir 85 cuentas, para ello contamos con 9
colaboradores y cada colaborador apertura 10 cuentas al mes, teniendo
un total de 90 cuentas, no se requiere despedir ni contratar a ningún
colaborador, nos queda en stock 5 que pasan al siguiente mes. En
54
agosto se realiza la misma operación. En septiembre se contratan dos

colaboradores porque el requerimiento del banco es 105, y queda como
stock 5 cuentas, pero no lo pasamos al siguiente mes porque las metas
se establecen trimestralmente y no son acumulables.
Podemos observar que tanto en septiembre como en diciembre la meta

o demanda incrementa esto se debe a la sobre producción que debe de
lograr la oficina para logar los objetivos trazados de manera anual.
Cuadro Tecnico de - Estrategia Adaptacion

2017 Julio agosto setiembre octubre noviembre diciembre
Producción 85 90 110 80 90 100
Costo Producción S/.5 425 450 550 400 450 500
Contrato S/.600 0 0 1200 0 600 600
Despido S/.1200 0 0 0 3600 0 0
Horas hombre 13500 13500 16500 12000 13500 15000
Total 13925 13950 18250 16000 14550 16100
S/ 92,775.00
En líneas generales concluimos que la empresa utiliza adecuadamente

sus recursos, casi todos los meses el número de colaboradores son 9,
lo que significa que son eficientes, eso nos garantiza que cada
representante puede abrir más de 10 cuentas al mes y no afectará en
los costos de almacenamiento porque las cuentas no se almacenan. Por
este motivo la empresa fija nuevas metas. Los costos totales usando
esta estrategia son de S/. 92,775.00
ESTRATEGIA DE NIVELACION: con ese método mantenemos la

fuerza de trabajo estable; la producción faltante o sobrante es absorbida
por niveles de inventario fluctuante.
55
Estrategia de Nivel No se llego a la meta trimestral Se llego a la meta trimestral

Julio agosto setiembre octubre noviembre diciembre
Demanda 85 90 110 80 90 100
Requerimiento 85 85 105 80 80 90
Fuerza Inicial 9 9 9 9 9 9
Fuerza Requerida 0 0 0 0 0 0
Contrato 0 0 0 0 0 0
Despido 0 0 0 0 0 0
Fuerza Final 9 9 9 9 9 9
Producción 90 90 90 90 90 90
Quiebre Stock 0 0 -15 0 0 0
costo de produccion S/ 5.00
Utilizando este método se observa que en el primer trimestre no se llega

a la meta porque en septiembre el requerimiento es de 105 y solo
contamos con 9 colaboradores que abren 10 cuentas al mes, por lo
tanto solo se apertura 90 cuentas lo que hace que tengamos quiebre de
stock de 15, con respecto a este resultado debemos indicar que no se
logró la meta trimestral en lo que a cantidad de aperturas de cuentas se
refiere, sin embargo vemos un ajuste en el siguiente trimestre, ya que
al tener 9 colaboradores la cantidad de demanda se ajusta de manera
precisa a la producción general. En diciembre el requerimiento es de 90
debido a que sobre cumplimos en 10 cuentas el mes de noviembre por
lo que con 9 colaboradores se lograr llegar al objetivo.
2017 Julio agosto setiembre octubre noviembre diciembre

Producción 90 90 90 90 90 90
Costo Producción S/.5 450 450 450 450 450 450
Horas hombre 13500 13500 13500 13500 13500 13500
Total 13950 13950 13950 13950 13950 13950
S/ 83,700.00
Los costos totales con esta estrategia son de S/. 83,700.00 por lo tanto
como empresa nos conviene utilizar este método ya que se minimizan
los costos de contratación de personal.
CONCLUSIONES
56
1. Al realizar el plan agregado con ambas estrategias nos conviene

la estrategia de nivelación porque optimizamos al personal en su
máxima capacidad, los meses en lo que el requerimiento es mayor
podemos apelar a incentivos a los colaboradores que superen su
producción promedio o realizar retos internos los cuales son de
mucha ayuda para la oficina. Los representantes con el fin de
cumplir los objetivos trazado incrementan su producción adicional
a ello reciben un incentivo por lograrlo.
2. La estrategia de nivelación permite a la empresa seguir laborando
con sus 9 representantes sin la necesidad de despedir a nadie, no
olvidemos que en ese rubro no se pude despedir y contratar al
personal de manera arbitraria. para este tipo de trabajo tienen que
ser personas bien entrenadas y de confianza de lo contrario ponen
en riesgo la imagen de la empresa ya que los clientes depositan
su confianza en el banco y se relacionan con los colaboradores al
ser sus asesores.
3. El Planeamiento Agregado establece los niveles de producción,
inventario, mano de obra y subcontratación para el mediano plazo,
el banco establece metas trimestrales la cuales son evaluadas y
direccionadas por parte del Gerente Zonal.
4. Con lo que respecta a estrategia de nivelación, si bien es menos
costosa que la otra estrategia, no nos garantiza que todos los
meses se llegue a cubrir la demanda, debido a que hay meses
que son comerciales para el banco y la meta puede aumentar,
haciendo que con el número de trabajadores que hay, no se pueda
cumplir con lo establecido por la gerencia.
57
5. El banco debería establecer nuevas estrategias para poder abrir

más cuentas, hay bancos donde un cajero ATM puede lograr abrir
una cuenta de ahorros, reduciendo tiempo de atención y gastos
de personal.
17 IDENTIFICACION DE PROBLEMA Y OPORTUNIDA DE MEJORA

Herramientas: ISHIKAWA
Problema: Demora en la atención a los clientes
Sistemas Colaboradores
Falta de actualización del sistema

Falta de agilidad en la digitación
Políticas lentas para la Capacitaciones con poca frecuencia

actualización del sistema
Desconocimiento del
Caídas de los sistemas por proceso
saturación
Tiempos de espera y
de atención elevados
Alta afluencia de clientes
Canales telefónicos y
virtuales saturados
en días pico Insuficientes cajas de atención
Canales
Alternativos Capacidad
Oportunidad de mejora en la atención:
Hemos identificado las 4 principales causas que producen la demora en

la atención y por lo tanto en el tiempo de espera de nuestros clientes, el
cual repercute directamente en la aceptación de una cuenta de ahorros.
58
Lo que el cliente en general desea es poder realizar su operación lo más

pronto posible y sin ningún tipo de demora adicional, y además valora
su tiempo por lo que les incomoda las largas colas y las preguntas de
indagación.
Hemos podido identificar que, realizando mejoras orgánicas en los

Sistemas, Colaboradores, Canales Alternativos y Capacidad de oficina,
tendremos mayor oportunidad tanto para el ofrecimiento del producto
(cuenta de ahorros) como para el cierre de la venta. Si bien es cierto la
Oficina 274 SJM viene consiguiendo resultados importantes a finales
del año 2017 y lo que va del 2018, implementando estas mejoras podrá
alcanzar una producción por encima de lo requerido, lo cual es
beneficioso para el equipo en general y por lo tanto para el banco.
Mejoras:
Sistemas:
 Actualización de Software (instalación de Windows 10)

 Actualización el sistema de ventas ADQ 2017.
En el último trimestre del año 2017 se han presentado caídas masivas

de los sistemas, los cuales no pueden ser levantados de manera rápida
por los técnicos, con la implementación del nuevo Windows y el sistema
ADQ se reducirán de manera sustancial estos problemas, además si
ocurrieran, los técnicos tienen más herramientas para poder subsanar
el error de manera rápida y oportuna.
Colaboradores:
59
 Capacitaciones virtuales y presenciales por lo menos 2 veces al

año.
 Rollplay de manera mensual, para medir tiempos en la digitación
de la venta.
Los colaboradores actualmente demoran un promedio de 20 a 25 min

en el proceso de apertura de cuenta, con estas mejoras lograremos que
las cuentas se puedan aperturar en un tiempo máximo de 10 minutos,
con lo cual la atención será más ágil y el cliente que se encuentra en
cola esperar mucho menos, generando una mayor comodidad para el
cierre de la venta.
Canales Alternativos:
 Implementar un mayor número de asesores en la atención de la

Banca telefónica.
 Implementar un soporte altamente capacitado para brindar
soluciones de TI en lo que respecta a la banca por internet.
Para poder tener una correcta derivación a los canales alternativos en

los días de alta afluencia estos deben de trabajar a su máxima
capacidad, para que el nuestro cliente no se sienta maltratado, con
estas mejoras reduciremos el tiempo de espera del cliente al teléfono
además de brindarle un soporte personalizado por si se presentara una
caída por congestión del sistema en la banca por internet.
Capacidad:
 Instalar la posición de 1 RF plataforma dentro de la tienda

 Instalar 2 posiciones adicionales de RF
60
En el último trimestre del año 2017 y lo que va del 2018 tanto la

transaccionalidad como la afluencia de clientes y aun no clientes del
banco se ha incrementado sustancialmente por lo que el capo de la
oficina no se viene dando abasto sobre todo en días pico o de alta
transaccionalidad, con la implementación de estas mejoras podremos
tener una atención más ágil hacia nuestro clientes y poderle brindar
asesoramiento oportuno y personalizado con una plataforma en tienda
así como también con la implementación de 2 counter más se valorara
e mejor manera el tiempo que nuestro cliente espera para poder ser
atendido.
Herramienta: Árbol del Problema
Problema: Demora en la atención a los clientes
61
El problema central identificado es la demora en la atención a los

clientes que atenta contra el objetivo principal de nuestro trabajo que es
la captación de ahorros de los clientes de la Agencia de San Juan de
Miraflores.
El árbol del problema, nos permite identificar todas las causas y efectos
de una falla o problema y te muestra el camino para implementar
soluciones.
Las causas las tenemos organizadas en 4 columnas, ya que son

relacionadas, en la primera tenemos insuficientes cajas para atención y
una alta afluencia de clientes. Los efectos son varios, incomodidad del
cliente de estar dentro de un espacio sobrepoblado, impaciencia,
reclamos, generando un mal clima dentro de la agencia, elementos
nocivos para desarrollar sentimientos de lealtad hacia la agencia,
causando deserción. Luego en la siguiente columna de de causas nos
encontramos con falta de preparación de los agentes, que desconocen
los procesos y además tienen demoras en la digitación, generando
molestias e incomodidad entre los clientes. En la tercera columna, nos
encontramos con que los procesos son lentos, y exigen documentación
redundante, y que al mismo tiempo los agentes no reciben las
capacitaciones necesarias para el manejo operativo, lo que genera
molestias en los clientes, al ver que el agente consulta constantemente
a sus superiores o a sus compañeros. Por último en la cuarta columna
relacionada en las causas, podemos ver la falta de actualización en
tecnologías de la información, ya que cuenta con las plataformas de
base de datos y de comunicación virtuales desactualizadas, lo que
genera, caídas de los sistemas, demoras que más que facilitar los
procesos ahuyentan a los clientes.
62
Oportunidad de mejora:
Con las causas y efectos vistos en este árbol de problemas podemos

marcar las pautas para desarrollar un plan de acción que nos permita
resolver nuestro problema central, que pasamos a plantear:
1. Incrementar los cajas de atención

2. Implementar máquinas externas que permitan realizar
operaciones básicas que eviten al cliente ingresar al banco
3. Capacitación constante a los agentes para conocimientos de
proceso y aprendizaje de digitación
4. Rediseñar los procesos colocando al cliente al centro
5. Mejorar la plataforma virtual que genere confianza en los clientes
6. Mejora en los sistema de base de datos, que sea robusta y
redundante para brindar el soporte adecuado a los clientes.
Estas medidas buscarán resolver el problema de la demora en la
atención a los clientes e incrementarán los depósitos.
Herramienta: 5 porqués
Problema: Venta con cruce de productos
1- ¿Por qué el personal no realiza la venta con cruce de productos?

- Porque no saben las características y beneficios de todos los
productos.
2- ¿Por qué el personal no sabe las características de todos los
productos?
- Porque no se capacita a todos los colaboradores.
3- ¿Por qué no se capacita a todos los colaboradores?
63
- Porque se prefiere enviar correos con los comunicados acerca

de los productos
4- ¿Por qué se prefiere enviar correos con los comunicados?
- Porque el banco piensa que es menos costoso enviar un correo
con los comunicados que enviar a una persona a la agencia y
capacitarlos.
5- ¿Porque el banco piensa que es menos costoso enviar correos
con los comunicados que enviar a una persona?
- Porque el banco piensa que enviando a una persona será una
pérdida de tiempo y no se analiza que el trabajador puede
entender mejor a una persona exponer que leyendo un
documento.
Como se puede analizar en esta herramienta de los 5 porqués, la
verdadera causa por la cual es personal no realiza la venta con cruce
de productos, es que el banco no capacita bien a sus trabajadores,
muchas veces prefiere enviar correos con documentos con las
características y beneficios de los productos que tienen, mas no envían
a un persona a capacitarlos.
Oportunidad de mejora:
Hoy en día, todos los colaboradores tienen que realizar ventas cruzadas
para garantizar el cumplimiento de las metas establecidas por la
gerencia, sin embargo si los colaboradores no están debidamente
capacitados, no van a poder lograrlo debido al desconocimiento de
todos los productos.
El banco tiene que analizar que enviando una persona a una agencia a
capacitar a los colaboradores, se logrará que todos sepan las
64
características de los productos ofrecidos por el banco, y asimismo que

no haya dudas al momento de realizar la venta.
A su vez, el banco debería realizar cursos virtuales para que
complementen estas capacitaciones, el objetivo que se corrobore que
todas las personas hayan comprendido todo acerca de los productos.
Herramienta: Brainstorming
Problema: Tiempo de espera de los clientes
A lo largo del desarrollo de nuestro trabajo académico se han detectado

potenciales problemas por mejorar uno de ellos es el largo tiempo de
espera de los clientes para ser atendidos en plataforma y con los
agentes.
Hemos en equipo evaluado las diferentes causas y hemos propuesto

las siguientes soluciones a través del brainstorming:
1. Tener software más modernos y actualizados

2. Utilizar servidores más completos y rápidos
3. Actualizar su software de sistema de ventas ADQ 2017
4. Capacitación del personal para entender rápidamente la
necesidad del cliente
5. Hacer un seguimiento del nivel de satisfacción del cliente cuando
usa la plataforma online de consultas de apertura de cuentas en
el banco.
6. Sugerir que los operadores telefónicos brinden rápidamente la
solución
7. Implementar un o dos colaboradores más en horas punta o
después de las 6.00 pm
65
8. Reducir el uso de papel bond.

9. Enviar los formularios por mail.
10. No viralizar la información de confidencialidad de los
clientes.
Como podemos apreciar la herramienta de brainstorming nos ha sido

útil para alimentarnos con una lluvia de ideas positivas de aporte para
mejorar la problemática. Empezamos con la capacitación de los
trabajadores, como también implantando un software más rápido para
poder reducir por un lado las demoras de atención al cliente,
apoyándose en la plataforma online para dar un canal alterno de
atención y solución de problemas a los clientes. A su vez se recomienda
incrementar el número de colaboradores en las horas con mayor
incremento de público.
En un interés de tema medio ambiental, se recomienda hacer menor

uso de papel bond, y aumentar el uso de los correos electrónicos. Para
terminar se sugiere no viralizar los datos personales de nuestros
clientes.
18 ANÁLISIS DE LA PROPUESTA: MEDICIÓN DE LA REDUCCIÓN

DEL IMPACTO ECONÓMICO CON LA PROPUESTA DE MEJORA:
VAN, TIR, PAYBACK.
Hoy en día los clientes valoran su tiempo y no están dispuestos a

esperar mucho tiempo para ser atendidos, menos si el local del banco
es pequeño que no cuenta con el espacio suficiente para albergar la
cantidad de clientes que llegan a ese establecimiento para dejar sus
ahorros. Esta situación pone en riesgo que los clientes opten por irse a
la competencia. El problema principal que se ha identificado son las
66
demoras en la atención que se debe a muchas causas, una de ella es

el tamaño del local que por ser alquilado no se puede realizar mejoras
en la infraestructura. La gerencia general ha propuesto comprar un local
más grande en lugar de rentar, porque el alquiler son 15,000 soles
mensuales. Existe la posibilidad de comprar un local que cuesta
1,000.000 de soles. A continuación, se muestra si este proyecto es
viable o no utilizando los indicadores del VAN, TIR y PAYBACK
Comprar un Edificio para usarlo como Agencia Bancaria.
Conceptos / Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos
Captación de Clientes 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000 34,000
Nro meses al año 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Total Ingresos anual 408,000 408,000 408,000 408,000 408,000 408,000 408,000 408,000 408,000 408,000
Egresos
Compra del Edificio -1,000,000
Mantenimiento -1,000 -1,000 -1,000 -1,000 -1,000 -1,000 -1,000 -1,000 -1,000 -1,000
Impuesto Predial -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600
Otros -200 -200 -200 -200 -200 -200 -200 -200 -200 -200
Total mensual -1,000,000 -1,800 -1,800 -1,800 -1,800 -1,800 -1,800 -1,800 -1,800 -1,800 -1,800
Nro meses al año 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Total Egresos anual -1,000,000 -21,600 -21,600 -21,600 -21,600 -21,600 -21,600 -21,600 -21,600 -21,600 -21,600
Flujo de caja Económico -1,000,000 386,400 386,400 386,400 386,400 386,400 386,400 386,400 386,400 386,400 386,400
Tasa de Descuento 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%
Factor de Descuento 100.0% 89.3% 79.7% 71.2% 63.6% 56.7% 50.7% 45.2% 40.4% 36.1% 32.2%
Valor Presente 345,000 308,036 275,032 245,564 219,254 195,762 174,788 156,060 139,340 124,410
Inversión: 1,000,000
Valor presente Neto 1,183,246 El VAN debe ser mayor a cero para que un proyecto sea rentable.
Valor presente Neto (excel) S/1,183,246
TIR 37% El TIR, debe ser mayor a la Tasa de Descuento utilizada.
Los ingresos captados por los ahorros de los clientes son 408,000 mil
soles anuales aproximadamente y los egresos son de 1,800, estos dos
se restan para obtener el flujo de caja económico como se muestra en
el cuadro, luego para poder obtener el Valor actual Neto se debe traer
al valor presente cada periodo sin incluir la inversión inicial, aplicando la
tasa de descuento del 12%. Una vez realizada la operación obtenemos:
VAN = 1,183,246
Interpretación: el resultado es positivo, lo cual significa que el banco

además de recuperar sus gastos obtiene 1,183, 246 de rentabilidad, por
67
lo tanto, el proyecto es viable, Los gerentes deben evaluar la posibilidad

de comprar el local y no rentar, porque si alquila los gastos son 15,000
mensuales, al año estarían gastando 180,000 mil soles
TIR = 37 %
Interpretación: la tasa interna de retorno es 37%, esto significa que la

tasa que hace que el valor actual neto sea cero debe ser 37% y no el
12% para que el negocio sea viable.
PAYBACK: es el tiempo que toma en recuperar el capital invertido en

el proyecto, como se observa en los cuadros el capital invertido es de
1,000,000 soles y si se toma la decisión de comprar el local el capital
invertido se recuperará aproximadamente en el tercer año, a partir del
cuarto año se obtiene rentabilidad pura.
19. CONCLUSIONES:
INTERBANK “Banco Internacional del Perú” es considerado una de las

compañías financieras más exitosas del Perú y América Latina.
68
INTERBANK es miembro de un consorcio de empresas de Carlos

Rodriguez Pastor, que se distingue por innovación, estrategias creativas
y adaptación a los cambios. Asimismo, se desprende, como parte de su
cultura un ambiente de trabajo cálido y jovial.
El objetivo es convertir cada agencia en una auténtica tienda financiera
en la que con solo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco
diferente, confiable y sólido. Un lugar donde podía encontrar productos
y servicios financieros brindados con la asesoría necesaria y una
atención especial, ágil, conveniente, cercana e innovadora.
El ranking “Great Place to Work” lista a todas las compañías que han
sido consideras como los mejores lugares para trabajar. Interbank ha
sido parte de esta lista por más de 16 años consecutivos, logrando en
el 2017 el segundo lugar entre las empresa de más de 1000
colaboradores y primer puesto en sector financiero.
Interbank se dedica a buscar talentos externos y desarrollar una
política interna de línea de carrera, para que todos tengan la
motivación necesaria de apostar su futuro dentro de la institución. El
personal tiene un programa de capacitación continua, y la empresa se
preocupa en tener un ambiente de trabajo ideal, que los ha valido en
convertirse en el 1er banco como el mejor lugar para trabajar.
La estrategia de Nexus Capital Partner es formar un círculo virtuoso de
empresas de servicios. Son dueños de cadenas de comida rápida (ej.
Bembos), de Supermercados (ej Plaza Vea), de tiendas por
departamento (ej Oechsle), de tiendas de mejoramiento del hogar (ej
Promart), de Farmacias (ej Inkafarma y Mifarma), de Tiendas de
Conveniencia (ej MiMarket), de Centros Comerciales (Real Plaza), de
cadena de hoteles (Casa Andina) y de una cadena de colegios Innova
69
Schools. Las fortalezas de tener operaciones comerciales en todas

estas industrias, soportados por un banco le permitirá hacerse de un
conocimiento y experiencia que se volcará a todas las organizaciones
vínculadas.
La bancarización en el Perú aún es baja debido a la desconfianza y

falta de información por parte del consumidor lo cual representa una
oportunidad potencial por explotar.
El Canvas muestra el valor diferenciador al centro del gráfico, aquello

que los hace especial en el mercado. Esta se debe llevar a clientes
ubicados a la derecha con las que se deberá entablar relaciones. La
propuesta se debe llevar a través de canales, como los comerciales,
internet, tiendas offline, etc. Luego al lado izquierdo se encuentran las
actividades y los recursos claves, lo que obligatoriamente se tiene que
hacer y lo que es crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios
clave con los que vas a trabajar. Por último, y no menos importante que
los otros siete elementos, la estructura de costes y las líneas de
ingresos de tu negocio.
Existen amenazas de nuevos competidores, representadas por las
Cajas que aún no son reguladas por la SBS y ofrecen tasas mejores
que los bancos. Otra amenaza son los créditos de las Tiendas por
Departamento, principalmente de Falabella y Ripley, que ofrecen
créditos sin muchos requisitos pero a tasas mayores, captando a una
segmento de la población que ven una solución a sus problemas de
liquidez. Los bancos cuentan con un mayor prestigio que se traduce en
seguridad, ofrecen múltiples productos así como sistemas tecnológicos
que mejoran la experiencia del consumidor.
70
El Perú cuenta con el indicador de riesgo país más bajo de la región,

actualmente cuenta con 1.29% según JP Morgan, esto alienta a que
muchos inversionistas pueden desarrollar sus proyectos en nuestro
país. Asimismo, nuestro PBI habría crecido cerca del 6% en este
segundo trimestre, en comparación al del primer trimestre que llegó a
3.2% y se proyecta que siga en alza, esto según el BCR
El diagrama SIPOC permite representar un proceso para que las

personas encargadas se familiaricen rápidamente. Actúa como una
“guía de referencia rápida” para personas que aunque conozcan el
proceso, requieran comprender los pasos y secuencia así como los
aspectos claves.
El DAP (Diagrama de Análisis de Proceso) es una herramienta de

representación gráfica de los pasos que se siguen en una secuencia de
actividades que constituyen un proceso, identificándolos mediante
símbolos. Cada paso del proceso es representado por un símbolo
diferente que contiene una breve descripción de la etapa de
proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre
sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso. Además
incluye toda la información que se considera necesaria para el análisis
como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias.
La tienda de Interbank de San Juan de Miraflores es una agencia que
se caracteriza por ser una con el mayor índice de productividad,
logrando alcanzar y sobrepasar las metas de establecidas. Se ve
reflejado en el incremento de la productividad en comparación del año
2016.
71
Interbank mide la productividad de cada tienda mediante la venta por

arribo, esto quiere decir que por cada cliente potencial que llegue a la
agencia, el representante financiero tiene que lograr vender el producto
para que pueda ser una venta efectiva, en cambio si no se logra vender,
sería una pérdida, el representante financiero que logre vender más
productos, tendrá un indicador más alto en productividad.
Al aplicar todos los métodos aprendidos en clase en la empresa

Interbank nos ha permitido analizar, los procesos, las operaciones, la
productividad, los pronósticos, el plan agregado, etc, con el fin de poder
identificar problemas y plantear soluciones realizando estrategias que
permitan ofrecer un servicio diferenciado y acorde a las exigencias de
los clientes.
En el trabajo desarrollado hemos podido aterrizar los métodos

aprendidos a lo largo del curso, que nos ha permitido tener una visión
mas amplia y critica de la operativa y cumplimiento de metas de la
oficina, hemos podido identificar puntos de mejora que se estarían
planteando al mediano y largo plazo con lo que se obtendría un
cumplimiento integral de las metas establecidas, nos enfocamos
directamente al producto quizás mas importante del banco como son
las captaciones de fondos, sin embargo podemos aplicar el mismo
análisis para los distintos productos y servicios que el banco ofrece a
sus clientes.
20.BIBLIOGRAFÍA
https://interbank.pe/
72
http://investigacioninterbank.blogspot.pe/
http://dorganizacionaluni.blogspot.pe/2016/08/modelo-de-organizacion-
funcional.html
https://interbank.pe/documents/20182/145709/interbank-memoria-anual-
2016/11487e6c-9e3f-4c62-9c6a-6979fe2c24df
73

Trabajo Final de Ado Interbank

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Administración de Operaciones

En el presente trabajo presentaremos a la empresa Interbank,

Elegimos a Interbank porque creemos que dentro de las empresas en

En la primera parte del trabajo, revisaremos la historia de la empresa,

En la segunda parte del trabajo, realizaremos un análisis estratégico de

Asimismo, mostraremos la estructura de la empresa definida

Por último, se analizará la gestión por procesos y propondremos

Este trabajo está formado pensando en la importancia que tiene los

Considerando esta evolución y modificaciones constantes, las

En nuestro país la empresa INTERBANK “Banco Internacional del

Su objetivo es de convertir cada agencia en una auténtica tienda

El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició

En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa,

La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942,

En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a

En 1970, el Banco de la Nación adquiere el mayor porcentaje de las

En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc.

El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos

En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una

La inauguración de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las

En el año 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de

Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llevó a cabo un

La expansión de Interbank incluyó, en el 2007, la apertura de la oficina

China. Ésta fue la primera oficina de una empresa peruana en el país

Producto del fuerte crecimiento y desempeño del banco, en el 2010 las

En marzo de 2012 Interbank continuó innovando su oferta internacional

Hoy Interbank es una de las principales instituciones.

4. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES:

Nuestra misión es mejorar la calidad de vida de nuestros clientes,

Buscamos acompañar a los peruanos a alcanzar sus sueños, hoy.

Nuestros colaboradores tienen una auténtica predisposición para servir

Sentido del humor:

Buscamos siempre nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

Espíritu de Superación: día a día demostramos nuestro afán por asumir

Ha recibido el premio especial “Excelencia en Capacitación y

Un organigrama permite analizar la estructura de la organización

Los organigramas pueden incluir los nombres de las personas que

A continuación se muestra el organigrama general de Interbank:

Como podemos apreciar en nuestro organigrama, nuestro modelo de

5.2. CADENA DE VALOR:

En la cadena de valor de Michael Porter las actividades de apoyo

Uno de los actividades de soporte claves en la organización es la

La estrategia de Nexus Capital Partner es formar un círculo

5.3 MAPA DE PROCESOS (MAPRO) DE INTERBANK:

El mapa de procesos nos permite contar con una perspectiva

valor. Simultáneamente relaciona el propósito de la organización

Son aquellos directamente vinculados a los bienes producidos o a

Son aquellos establecidos por la alta dirección para definir cómo

Procesos de apoyo o soporte

Son aquellos que sirven de soporte a los procesos claves y a los

determinantes para conseguir los objetivos de los procesos

Flujograma – Soporte a la Atención al Cliente

5.4 RUTA DEL CLIENTE:

Esta es una herramienta de diseño de los servicios que provee

construiremos el “viaje” del cliente, identificando los “puntos de

Flujograma – Atención al Cliente

6. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

La entidad posee una estructura financiera y económica sólida y

 Oportunidad: El crecimiento económico sostenido del país que