Six Sigma - Modulo I PDF

MODULO I
JHON ANDRES MUÑOZ GUEVARA

Ingeniero Industrial
M.Sc. Sistemas Automáticos de Producción.
Correo: johandmunoz@utp.edu.co
FACULTAD DE
INGENIERIA INDUSTRIAL
¿Qué hace un
INGENIERO
INDUSTRIAL?
¿Qué es un PROCESO?
Es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o
suceden con un fin determinado.
• Preparar un café
• Ir al cine
• Fabricar Automóviles
• Vender computadores
• Realizar un trámite
• Tomar muestras a pacientes
¿Cómo podemos
mejorar un
Proceso?
¿Qué es un Paradigmas?
Un paradigma es el resultado de los usos, y
costumbres, de creencias establecidas de
verdades a medias; un paradigma es ley, hasta
que es desbancado por otro nuevo.
Siglo XV
Siglo XVII
Siglo XVI
Siglo XVIII
Siglo XX
Siglo XIX
Siglo XVIII
Fases del Cambio:
NO
Aceptación
FASE DEL
Los individuos QUERER
ACTIVA
Furia
COMROPMISO
Regateo reaccionan o se resisten
al cambio por tres
RESPUESTA EMOCIONAL
FASE DE LA
ACEPTACIÓN
razones:
NO
Negación
FASE DEL
CONOCIMIENTO
PODER
Prueba
Depresión FASEDEL
DESCONOIMIENTO
Inmobilización
NO
PASIVA
TIEMPO
SABER
¿Qué es SIX SIGMA?
• Es una metodología de Calidad, aplicada a la
producción de un producto o a la prestación de
servicios, centrada en la eliminación de los desperdicios
y la satisfacción total del cliente, garantizando una
reducción de los costos de no calidad.
• La meta del 6 es llega a un valor de 3,4 defectos por

millón de productos u oportunidades DPMO.
¿Qué es SIX SIGMA?
• Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para
la caracterización y el estudio de los procesos,
de ahí el nombre de la herramienta, ya que
sigma es la desviación estándar que da una idea
de la variabilidad en un proceso y el objetivo de
la metodología Six Sigma es reducir ésta de
modo que el proceso se encuentre siempre
dentro de los límites establecidos por los
requisitos del cliente.
¿Historia del SIX SIGMA?
• Seis sigma fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero
Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad,
pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric,
Allied Signal, Bombardier, Sony, American Express, FeDex, Dupont,
NASA, Toshiba, Jonhson & Jonhson, Ford, Black & Decker, Toyota,
Mazda, Nissan, entre otras.
Pilares del SIX SIGMA
PROYECTO SIX SIGMA
METODOLOGÍA
VARIABILIDAD
CLIENTE
PILARES DEL SIX SIGMA

Enfoque del SIX SIGMA
Y
• Dependiente
Y = f(X1,X2,X3…Xn) • Output
• Efecto
• Síntoma
• Monitor
Para obtener resultados
¿debemos de X1,X2,X3 … Xn
• Independiente
enfocarnos a X o Y ? • Input-Proceso
• Causa
• Problema
• Control
¿Definición del SIX SIGMA?
• La metodología Six Sigma se basa en la aplicación de
herramientas estadísticas para la eliminación o reducción de la
variabilidad de los procesos.
Conceptos – Estrategias y
Estructura.
¿Objetivos del SIX SIGMA?
• Reducir la variabilidad
• Optimizar productos y procesos
• Mejora global del servicio al cliente MEJORAMIENTO
• Crecimiento de la productividad y valor agregado CONTINUO
• Mejora de la capacidad y rendimiento de los

procesos 6∂ SGC JIT
• Reducción de los defectos totales y duración del INVENT
ciclo TPM Lean ARIOS
• Aumento de la confianza del producto 5 S´s SMED Layout

• Mejora en el flujo de procesos para hacerlos más
predecibles
• Mejora en el retorno de la inversión.
¿Objetivos del SIX SIGMA?
Precio Venta = Costo + Utilidad Utilidad = Precio Venta-Costo
Utilidad
Utilidad
P P
R R
E E C
C Reprocesos C
C C O
O O
I S I Desperdicios
S
O O Errores S
T T
T
O Desviaciones O
O
Distribución 1
(Baja Variación) Especificación del cliente
30 minutos
Distribución 2
(Variación
moderada)
Distribución 3
(Alta variación)
Media del Proceso

m = 18.22 min.
Por lo tanto, se requiere identificar los factores que generan variación en

el proceso, para aislarlos y finalmente controlarlos.
De tal forma cumplir con las expectativas del 100 % de los clientes
Principios del SIX SIGMA
• Enfoque en el Cliente
• Administración basada en datos y hechos
• Los procesos están donde está la acción
• Administración proactiva
• Colaboración sin límites
• Enfoque a la perfección – tolerancia al fracaso:
¿Estrategia del SIX SIGMA?
El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
DEFINIR
CONTROL MEDIR
MEJORAR ANALIZAR
Definir
En esta fase se definen e identifican los posibles proyectos Seis
Sigma, deben ser evaluados por la dirección para evitar la
inadecuada utilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el

equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad
necesaria.
Medir
La fase donde la medición consiste en la caracterización
del proceso identificando los requisitos clave de los
clientes, las características clave del producto (Variable
de Resultado) y los parámetros que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características del
producto (Variables de entrada).
A partir de esta caracterización se define el sistema de

medida y se mide la capacidad del proceso.
Analizar
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de
resultados actuales e históricos. Se desarrollan y
comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas estadísticas
pertinentes.
De esta forma el equipo confirma los determinantes
del proceso, es decir las variables clave de entrada o
"focos vitales" que afectan a las variables de respuesta
del proceso.
Mejorar
En la fase de mejora, el equipo trata de determinar la relación
causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada
y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso.
Por último se determina el rango operacional de los parámetros

o variables de entrada del proceso.
Controlar
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el
proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos
y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y
se disuelve.
¿Estrategia del SIX SIGMA?
El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
DEFINIR
CONTROL MEDIR
MEJORAR ANALIZAR
Estructura SIX SIGMA.
Lidera, Enseña y Capacita a

los integrantes.
Gerencia del Proyecto
Focaliza la Estrategia
DMAMC, y Principios del Lean
Crear conciencia Lean Six
Sigma
ISO – 13053 – 1:
2011
Proyecto Six Sigma en las
Organizaciones.
Ideología SIX SIGMA.
• Al interior de la línea de producción de una empresa
manufacturera se producía una pieza metálica que era
ensamblada a un motor en un proceso posterior.
• La pieza era sujetada al armazón del motor por medio de cuatro
pernos como lo muestra la imagen.
• La pieza ensamblada sufría constantemente la ruptura de una
de sus pernos.
• La empresa decidio tomar la decisión de reemplazar el perno que
normalmente se rompia por una de mayor diametro.
• Efectivamente el perno ya no volvió a romperse.
• Pero ahora se rompía el perno inferior.

• Aplicando la solución que ya había funcionado una vez, la empresa
decidió cambiar los cuatro pernos por unos de mayor diámetro.
• Efectivamente ningún perno volvió a romperse.
• Ahora se recibía la queja que la que se rompía era la placa que

sostenía los pernos.
• La empresa decidió cambiar la placa por una mas gruesa, la cual
efectivamente soluciono definitivamente el problema, ya no se
presentaron rupturas ni de pernos ni de la placa.
• Después de un tiempo la empresa reflexiono y dijo hemos estado
realizando acciones correctivas y no hemos analizado en detalle
las causas que generan las rupturas?
• Después de un tiempo la empresa reflexiono y dijo hemos estado
realizando acciones correctivas y no hemos analizado en detalle las
causas que generan las rupturas?
• Se decide aplicar una investigación mas profunda sobre las causas
que generaban el defecto y se llego a la conclusión que todo
sucedía por el efecto de las vibraciones del motor?
Vibraciones
• Se identifica que la intensidad de la vibración mecánica en el
motor es la que causa la ruptura en la pieza y sus pernos.
• Una vez eliminadas las vibraciones excesivas se puede volver a
fabricar la pieza con las medidas iniciales, reduciendo los costos de
materiales y reduciendo los costos de No calidad.
“Siempre debe tenerse en cuenta que definir
correctamente un problema implica tener un 50% de su
solución. Un problema mal definido llevará a desarrollar
soluciones para falsos problemas”.
SIX SIGMA “DEFINIR”
• Debe definirse claramente en que problema, producto o línea de producción se
va a trabajar?
• Cuáles son los requerimientos del Cliente?
• Como se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?
• Cuales son las posibilidades de fallas del proceso actual?
• En que Nivel de Sigma se encuentra el proceso actual?
• Definir el Objetivo y Alcances del Proyecto Sigma.

Fuentes de Proyectos Six Sigma:
• Objetivos de calidad
• Reporte de reprocesos
• Devoluciones
• Reclamaciones de clientes
• Problemas mayores de la organización
• Tiempo extra
• Variaciones de manufactura
• Tiempo de ciclo por fuera del estándar
• Inventario excesivo
Error de Proyectos Six Sigma:
• Proyecto muy ambicioso
• Demasiadas métricas
• Solución conocida
• Muy enfocados
• Demasiado tiempo
• Procesos muy esporádicos
• Objetivo no medible
• Objetivos confusos
Matriz de Priorización.
• La matriz de priorización es una PUNTUACION 10 1 5 7
herramienta que permite la selección JERARQUIA 1 4 3 2
de opciones sobre la base de la P
Factibilidad de implementacion
ponderación, respecto a los
Tiempo de Implementacion
A
Costo de Implementacion
R
requerimientos del cliente o
Ahorro potencial
PROYECTOS A TOTAL
parámetros del negocio. DE
M
E
MEJORA T
R
• Esta herramienta prioriza y clarifica O

S
problemas, las prioridades las PROYECTO A 10 5 5 10 200
establece entre un conjunto de PROYECTO B 5 10 1 5 100
elementos para facilitar la toma de PROYECTO C 1 5 5 5 75
decisiones, siempre respetando lo que PROYECTO D 5 1 1 10 126
es crítico para el cliente. PROYECTO E 1 1 10 1 68
1. Definir el Objetivo de la Matriz.
2. Definir los Proyectos factibles para aplicar Six Sigma.
3. Definir Parámetros de Evaluación.
4. Jerarquizar Parámetros.
5. Definir Puntuación de acuerdo a la Jerarquización.
6. Realizar Tabla de Calificaciones.
7. Calificar cada Proyecto respecto a los Parámetros.
8. Realizar Suma Producto de la Puntuación y Parámetros.
9. Elegir la Opción con Mayor Puntuación.
Ejemplo: Realice una Matriz de Priorización para elegir que vehículo
representa la mejor opción de compra si se tiene un presupuesto de 45
millones.
COSTO ANUAL
COSTO RENDIMINENTO
MANTEMINIENTO
[$ millones] [km/L]
[$ millones]
VEHICULO A 35 10 1
VEHICULO B 45 18 2
VEHICULO C 50 15 1.5
Ejemplo: PUNTUACION 10 5 1
JERARQUIA 1 2 3
P
Costo Anual de Mantenimiento

Rendimiento en km por litro
A
R
Costo del Vehiculo

PROYECTOS A TOTAL
M
DE E
MEJORA T
R
O
S
VEHICULO A 0
VEHICULO B 0
VEHICULO C 0
Ejemplo: PARAMETRO CALIFICACION CRITERIO
10 ≤ 40 millones
Costo Vehiculo 5 Entre 41 y 49 millones
1 ≥ 50 millones
10 ≥ 16 km/L
Rendimiento en
5 Entre 12 y 15 km/L
km por litro
1 ≤ 11 km/L
10 ≤ 1 millon
Costo Anual de
5 Entre 1,1 y 1,9 millones
Mantenimiento
1 ≥ 2 millones
Ejemplo: PUNTUACION 10 5 1
JERARQUIA 1 2 3
P
Costo Anual de Mantenimiento

Rendimiento en km por litro
A
R
Costo del Vehiculo

PROYECTOS A TOTAL
M
DE E
MEJORA T
R
O
S
VEHICULO A 10 1 10 115
VEHICULO B 5 10 1 101
VEHICULO C 1 5 5 40
Mapeo de Procesos:
Básicamente un Mapa de Procesos es
un Diagrama que nos muestra la
relación que existe entre todos los
procesos que intervienen en la
elaboración de un producto o en la
prestación de un servicio.
El cual facilita a la organización

identificar y analizar dicho Mapa de
Procesos de una forma mas ágil y
eficiente.
Mapeo de Procesos:
Generalmente se tienen tres tipos de
Procesos:
 El que se Piensa que es.

 El que Realmente es.
 El que Debería ser.
Mapeo de Procesos:
Consideraciones para Elaborar un Mapa
de Procesos:
1. Formar un Equipo con integrantes de

todas las áreas.
2. Identificar el Proceso Principal o
Clave.
3. Identificar los Procesos de Apoyo.
4. Identificar los Procesos Estrategicos.
Mapeo de Procesos:
Pasos para Elaborar un Mapa de Procesos:
1. Definir Nivel de Mapeo. (Proceso o Procedimiento)

2. Integrar Grupo de Trabajo.
3. Reglas.
4. Nombrar el Proceso.
5. Definir los Limites del Proceso.
6. Mapear el Proceso.
7. Caminar el Proceso Gemba Walk
Mapeo de Procesos:
Mapeo de Procesos:
Mapeo de Procesos:
Y = f(X´s)
X´s Y
Transformación
PEPSU Proveedor – Entrada – Proceso – Salida - Usuario:
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
Vendedor MP. Materiales Transformación Producto Cliente

Proceso Interno. Insumos Valor Agregado Terminado Final
Información Operaciones Semielaborado Interno
Equipos Actividades Piezas
Servicios Tareas Servicios
Personas
PEPSU Proveedor – Entrada – Proceso – Salida - Usuario:
Las siguientes preguntas ayudan a llenar el PEPSU:
• ¿Quién recibe las entradas?

• ¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
• ¿Qué se produce o realiza con las entradas?
• ¿Qué sucede después?
• ¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se
produce?
Parámetros Críticos de Calidad CTQ’s:
Una vez que ya identificamos la oportunidad de un
proyecto de mejora debemos identificar al cliente.
¿Y quién es este cliente? El cliente es el recipiente de

la salida del proceso, producto o servicio que se está
mejorando con este proyecto.
Un CTQ en cualquier producto, proceso o servicio es

aquella característica que satisface un requerimiento
clave para el cliente o el proceso.
Si tuviéramos que expresar un CTQ de forma
matemática seria de esta manera:
Y = f(x)
Dónde:
Y = CTQ del cliente o la cosa que necesitamos mejorar

utilizando Lean Six Sigma.
f(x) = El proceso o procesos internos que afectan

directamente el CTQ del cliente.
Etapas para definir los CTQ’s:
1. Identificar los Clientes Potenciales.

2. Escuchar la Voz del Cliente
3. Identificar los CTQ’s del Cliente
Algunos ejemplos de CTQ’s:
• Tiempo de entrega • Información correcta
• Tiempo de respuesta • Instrucciones claras y precisas
• Producto seguro • Uso de los formularios correctos
• Exactitud en los recibos de cobro • Especificaciones correctas
• Confiabilidad y Desempeño • Producto sin defectos
• Entrega completa de órdenes • Funcionamiento correcto del
• Pagos a tiempo equipo
• Servicio cordial
Diagrama de Árbol para los CTQ’s:
NECESIDAD CTQ´s
Volumen del Baúl
Distribución del Espacio
Espacio entre asientos
VOC
Tiempo de Enfriamiento
Climatización Temperatura
EXCELENTE
EQUIPAMIENTO EN
EL VEHICULO Kilómetros/Litro
Desempeño Torque – Hp del Motor
Seguridad Distancia de Frenado

Numero de AirBags
Errores Comunes de CTQ’s:
NECESIDAD SOLUCIONES
Baúl Grande
Distribución del Espacio
Chasis mas Largo
VOC
Climatización Aire Acondicionado
EXCELENTE
EQUIPAMIENTO EN
EL VEHICULO Motor Grande
Desempeño Carrocería Liviana
Frenos ABS
Seguridad AirBags
Costos de Mala Calidad:
La mala calidad le cuesta a la empresa, la buena calidad
hace ganar dinero a la empresa. James E. Olson
expresidente de AT&T decía: "Mucha gente piensa que la
calidad me cuesta demasiado, pero en realidad me cuesta
menos".
Si se pregunta que empresa lleva registros contables de la

mala calidad, se encontrará que son muy pocos los que
lleven esos registros, cada responsable de área o gerencia
de calidad tratara de borrar la "prueba del delito" y no
dejara "huellas ni rastros".
“La calidad no es el costo de suministrar lo que se
produce, es el valor agregado que recibe el cliente de esa
producción por su dinero".
El costo de la mala calidad es la suma total de los recursos

desperdiciados, tales como capital y mano de obra, por
causa de la ineficiencia en la planificación y en los
procedimientos de trabajo. Para poder diferenciar, se
considerará a los costos de la mala calidad en dos
categorías: interno y externos.
El costo de la mala calidad es importante porque ayuda a
medir el desempeño y porque indica donde se debe llevar
acabo una acción correctiva y que sea rentable.
Varios estudios señalan que los costos de la calidad

representan alrededor del 5 al 25% sobre las ventas
anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria,
circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la
visión que tenga la organización acerca de los costos
relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total,
así como las experiencias en mejoramiento de procesos.
1. Cuente el número de incidencias producidas en un
periodo de tiempo (un día, una semana).
2. Determine los costos de mano de obra asociados a la
reparación de todas esas incidencias (reprocesos,
almacenamiento, reparación, etc).
3. Determine los costos de material asociados a los
defectos
4. Sume el resultado de las fases 2 y 3
Costos Asociados a Mano de Obra:
Costos Asociados a Materiales:
Project Charter:
El Project Charter es una forma de gestionar los
proyectos que se realizan al interior de una
organización con el fin de brindar información
clara y precisa del proyecto que se ejecutara.
En los Proyectos Lean Six Sigma es muy

importante plantear un Project Charter para cada
proyecto que se defina llevar a cabo, generando
proyectos pequeños para construir paso a paso
el proyecto general de mejora.
Project Charter:
Que debe contener el Project Charter:
• Definir el Nombre del Proyecto • Definir Entregables

• Definir el Director del Proyecto • Restricciones
• Establecer el Equipo de Trabajo • Plan de Ejecución
• Definir el Patrocinador • Duración
• Descripción del Proyecto • Estimar un Presupuesto
• Establecer el Objetivo • Control y Seguimiento
• Establecer los Beneficios • Autorización o Aprobación
• Justificar el Proyecto
“METODOLOGÍA DMAIC”
Fase de Medición.
El propósito de la Fase de Medición es desarrollar un
programa para:
1. Definir las Variables que intervienen en el Problema.

2. Establecer los Tamaños Muéstrales.
3. Recolección de datos (Instrumentos de Medida).
4. Recopilación de datos (Formatos).
5. Evaluación de los datos.
6. Generar un Resultado que muestre el Rendimiento del
Proceso.
Fase de Medición.
Antes de comenzar con la recolección de los datos se
debe evaluar la eficacia de los procesos de medición:
1. Determinación de los Instrumentos de Medida.

2. Precisión del Instrumento de Medida.
3. Validación de los Instrumentos.
4. Capacidad del Operador.
5. Repetibilidad de la Medición.
6. Estudios estadísticos de la Medición (R&R).
7. Estandarización.
Fase de Medición.
Generalmente en esta Fase se establecen los siguientes
pasos para generar el estudio estadístico de la Medición:
1. Determinación de los Tamaños Muéstrales.

2. Determinación de la distribución de probabilidad de los
datos recolectados.
3. Graficas de Control.
4. Histogramas y Diagramas de Caja.
5. Análisis de Capacidad y/o Rendimiento del Proceso.
6. DPMO.
7. Nivel Sigma.
Fase de Medición.
“En caso de existir alguna duda sobre la calidad de los

datos, cualquier análisis estadístico que se pudiera
realizar a continuación podría resultar NO VALIDO. “
Fase de Medición.
Fase de Medición.
Fase de Medición.
• Continuos: Los valores se miden en una escala continua
y tienen una unidad física relacionada. Ejemplo de datos
continuos: escalas métricas, tiempo, temperatura, etc.
• Discretos: Es el resultado de contar entidades o

características. Los valores se pueden medir a través de
diferentes niveles. Ejemplo de datos por atributos:
correcto o incorrecto, cumple o no cumple, número de
defectos, etc.
Gage R&R Datos Continuos:
 Medida = Valor Real + Error
 Variación Medida = Variación del Producto + Variación de la Medición

Repetibilidad: Variación de la medición que depende
del equipo o instrumento de medición.
Reproducibiliad: Variación de la medición que

depende del inspector o la persona que realiza el
registro de la medición.
Evaluación:
1. Si la Repetibilidad > Reproducibilidad:
• Ajustar equipo o instrumento de medida

• Se debe mejorar el método de uso del instrumento
• Existe mucha variación en la misma pieza de medida.
Evaluación:
2. Si la Reproducibilidad > Repetibilidad:
• Capacitar al inspector en la lectura del instrumento

• Mejorar la legibilidad en el instrumento
• Adecuar el sistema de medición para mejorar la
lectura del instrumento.
Ejemplo:
PARTE ¿Qué se esta analizando?
R/ Medición.
OPERARIO
¿Cómo se conoce a esta variación?
R/ Repetibilidad
MEDICION 1 MEDICION 2 MEDICION 3
Gage R&R Datos Continuos: ¿Qué se esta analizando?
Ejemplo: R/ Medición y Operario.
PARTE ¿Cómo se conoce a esta variación?
R/ Repetibilidad y Reproducibilidad
OPERARIO 1 OPERARIO 2
MEDICION 1 MEDICION 2 MEDICION 3 MEDICION 1 MEDICION 2 MEDICION 3

Ejemplo: PARTE 1
¿Qué se esta analizando?
OPERARIO 1 OPERARIO 2 R/ Medición, Operario y Parte.
MEDICION 1 MEDICION 2 MEDICION 3 MEDICION 1 MEDICION 2 MEDICION 3 ¿Cómo se conoce a esta variación?
PARTE 2 R/ Repetibilidad y Reproducibilidad
OPERARIO 1 OPERARIO 2
MEDICION 1 MEDICION 2 MEDICION 3 MEDICION 1 MEDICION 2 MEDICION 3

CORRIDA No. 1
Ejemplo: PARTE INSPECTOR 1 INSPECTOR 2 INSPECTOR 3
1 34 43 35
2 56 49 46
3 6 17 10
4 50 54 51
5 33 24 25
CORRIDA No. 2
PARTE INSPECTOR 1 INSPECTOR 2 INSPECTOR 3
1 45 32 26
2 44 37 43
3 19 5 16
4 55 54 55
5 17 18 11
Aceptación y Rechazo del Proceso de Medición:
R&R % de Variación ACEPTACION/RECHAZO

R&R < 10% Se ACEPTA es sistema de Inspección y
Medición
10% > R&R <30% Se ACEPTA dependiendo del Costo de los
Instrumentos, capacitación, precisión o
importancia.
R&R > 30% Se rechaza el sistema de Inspección y
Medición
R&R % de Contribución ACEPTACION/RECHAZO

R&R > 8% El sistema de medición necesita mejorar
2% > R&R < 8% Puede ser aceptable según importancia,
costo, etc
R&R < 2% Se ACEPTA el sistema de medicion
Gage R&R Datos Discretos:
En un estudio por atributos, los números KAPPA se usan para resumir el nivel de
entendimiento entre evaluadores.
Si hay un acuerdo sustancial, existe la posibilidad de que las evaluaciones son

exactas. Si el acuerdo es malo, la utilidad de las evaluaciones es muy limitado.
Requisitos para uso:
• Las unidades de medición son independientes de cada una.

• Los evaluadores inspeccionan y clasifican de forma independiente.
• La evaluación de las categorías es mutuamente excluyentes y exhaustivas.
VALOR KAPPA INTERPRETACIÓN

-1 a 0.0 Acuerdo Aleatorio
≥ 0.60 Marginal – Se requiere mejora
≥ 0.70 Bueno – Medición adecuada
≥ 0.90 Excelente
Parte Pedro - 1 Pedro - 2 Pedro - 3 Pablo - 1 Pablo - 2 Pablo - 3 Luis - 1 Luis - 2 Luis - 3 Experto
Ejemplo: 2
1 Accept
Reject
Accept
Reject
Accept
Reject
Accept
Reject
Accept
Reject
Accept
Reject
Accept
Reject
Accept
Reject
Accept
Reject
Accept
Reject
3 Accept Reject Accept Accept Accept Accept Accept Accept Accept Accept
4 Accept Accept Accept Accept Accept Accept Accept Accept Accept Accept
5 Accept Reject Reject Accept Accept Accept Accept Accept Accept Accept
8 Reject Reject Reject Reject Reject Reject Reject Reject Reject Reject
13 Reject Reject Reject Accept Accept Accept Accept Accept Accept Accept
25 Reject Reject Reject Reject Reject Reject Reject Reject Reject Accept
29 Reject Reject Reject Accept Accept Accept Accept Reject Reject Accept
30 Reject Accept Reject Accept Accept Accept Accept Accept Accept Accept
Capacidad del Proceso
para Datos Continuos o
Variables.
Cómo se determina el Nivel Sigma?
• Para determinar el Nivel Sigma de un
Proceso, el primer paso es medir su
estabilidad y definir si el proceso se encuentra
bajo control o no. Para ello se utilizan las
herramientas de control estadístico como la
grafica de control ya sean por Atributos o por
Variables.
Análisis de Capacidad de Proceso:
• Una vez que el proceso está bajo control,
entonces se puede responder la pregunta si
el proceso es capaz de satisfacer las
especificaciones del cliente
• La capacidad del proceso en términos

generales se define como la capacidad de
un proceso de satisfacer las expectativas del
cliente.
• La calidad de proceso es una medida de la
capacidad de un proceso de producir de
acuerdo con su capacidad esperada.
• Los valores superiores e inferiores que el

cliente está dispuesto a aceptar se conocen
como límites superiores e inferiores de las
especificaciones (USL y LSL)
• El Cp, es un término utilizado para definir la
capacidad del proceso y matemáticamente se
expresa mediante:
𝑈𝑆𝐿 − 𝐿𝑆𝐿
𝐶𝑝 =
6σ
• En la figura se muestra distribuciones

centradas con diversos niveles de Cp . Note
que los Cp menor que dos tiene extensiones
visibles fuera de los límites aceptables.
• Si la distribución está descentrada, la probabilidad de
un mal resultado aumenta en forma drástica. En este
caso se usa Cpk. Es el menor de:
𝑈𝑆𝐿 −𝑀𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑎−𝐿𝑆𝐿

𝐶𝑝𝑘 = o 𝐶𝑝𝑘 =
3σ 3σ
• La figura muestra la misma distribución descentrada en

1,5 𝝈 . Los Cpks son menores que los Cps
correspondientes. Esto ilustra la necesidad de controlar
la variación y al mismo tiempo lograr de manera exacta
la media deseada.
Cp = Bajo
Cpk = Bajo
Cp = Alto
Cpk = Alto
Cp = Alto
Cpk = Bajo
• Cp: Capacidad Potencial que tiene un proceso
para cumplir con las especificaciones que
se le exigen,
• Cpk: mide la Capacidad Real del proceso;

determina si realmente se está produciendo dentro
de las especificaciones, ya que podría estar
produciendo fuera de éstas
¿Cómo se determina el Nivel Sigma?
• Una vez identificada la
estabilidad, se puede
identificar el Nivel Sigma de un
proceso o una línea de
producción si se calcula su
Capacidad de Proceso, de la
siguiente manera.
Capacidad del Proceso
para Datos Discretos o
Atributos.
¿Cómo se determina el Nivel Sigma?
• El DPMO también es un indicador que nos permite identificar el nivel Sigma
actual de un proceso mediante la medición de los defectos en un lote de
producción. El DPMO se utiliza generalmente cuando analizamos Atributos.
𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝑥 1.000.000
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎
Defectos Por Millón de Oportunidades DPMO.
𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝑥 1.000.000
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎
 Defectos: Cantidad de unidades NO conformes.

 Unidades: Cantidad de piezas producidas.
 Oportunidad Falla: Es la cantidad de defectos posible dentro de una
misma pieza.
 Ejemplo: Una empresa produce 500 recipientes plásticos al mes, las
oportunidades de fallas son principalmente tres:
1) Falla en la forma.
2) Color incorrecto.
3) Peso del producto.
Después del control de calidad se identificaron 20 unidades

defectuosas, sin discriminar el tipo de falla o si un producto tenia una o
varias fallas. Determine el DPMO para el anterior caso practico.
 Solución:
20
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝑥 1.000.000
(500 𝑥 3)
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 13.333,33
El DPMO en la producción del mes es 13.333,33 defectos por

millón de recipientes producidos.
TABLA DE CONVERSION: NIVEL SIGMA SEGÚN EL DPMO
NIVEL NIVEL
DPMO RENDIMIENTO DPMO RENDIMIENTO
SIGMA SIGMA
933,200 0.00 6.68% 40,100 3.25 95.99%
894,400 0.25 10.56% 22,700 3.50 97.73%
841,300 0.50 15.87% 12,200 3.75 98.78%
773,400 0.75 22.66% 6,200 4.00 99.38%
691,500 1.00 30.85% 3,000 4.25 99.70%
598,700 1.25 40.13% 1,300 4.50 99.87%
500,000 1.50 50.00% 600 4.75 99.94%
401,300 1.75 59.87% 230 5.00 99.98%
308,500 2.00 69.15% 130 5.25 99.99%
226,600 2.25 77.34% 30 5.50 99.997%
158,700 2.50 84.13% 16.7 5.75 99.998%
105,600 2.75 89.44%
3.4 6.00 99.9997%
66,800 3.00 93.32%
Indicadores KPI en
Six Sigma
Indicadores KPI:
Disponer de los KPI (Key Performance
Indicators) adecuados permite anticiparse a los
problemas y que todo el personal de la empresa esté
alineado con los objetivos y estrategias de la misma.
Los Indicadores Lean se agrupan en lo que se

llaman cuadros de mando QECDSM, cuyas iniciales
simbolizan las variables a medir en el área objeto de
estudio.
Indicadores KPI:
Quality (Calidad):
Suministra información sobre el nivel de calidad de la
sección. Puede recoger parámetros como la evolución de
los niveles de productos defectuosos, reproceso o
mermas, número de quejas de clientes, tasa de
devoluciones observada, etc.
Rendimiento Encadenado RTY.
El Rendimiento Encadenado es la probabilidad, de que
una unidad de producto pueda pasar a través de una
serie de etapas del proceso libre de defectos.
En el caso de procesos con múltiples etapas, el RTY se

determina multiplicando el “rendimiento a la primera”
para cada etapa del proceso.
Que es el RTY?
El “Rendimiento a la primera” no incluye ningún tipo
de:
 Piezas defectuosas,
 Reparación o Reprocesos,
 Ajustes adicionales,
Que es el RTY?
200 uni 194 uni 180 uni 170 uni
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3
Reproceso = 6 uni Reproceso = 6 uni Reproceso = 3 uni

Defectos = 8 uni Defectos = 7 uni
RP1 = (200 – 6) / 200 RP2 = (194 – 6 – 8) / 194 RP3 = (180 – 3 – 7) / 180

RP1 = 0,97 RP2 = 0,928 RP3 = 0,944
Que es el RTY?
200 uni 194 uni 180 uni 170 uni

RTY = 0,97 x 0,928 x 0.944

RTY = RP1 x RP2 x RP3
RTY = 0,85
Que es el RTY?
200 uni 200 uni 192 uni 185uni

REPROCESO
REPROCESO REPROCESO
RTY = 185 / 200 = 0,925

Otros Indicadores de Calidad?
 Tasa de Devoluciones RR = # Devoluciones / Periodo.
 Numero de Problemas Reportados NPR = # Problemas (Cliente) / Periodo.

Los Problemas suelen ser Criticos, Moderados o Leves.
 Costo de Mala Calidad COPQ = En este indicador se debe diagnosticar todos

los costos que conllevan a reprocesar un producto con fallas o a fabricar uno
nuevo para remplazar una unidad defectuosa. Dichos costos normalmente son
asociados con tareas como: reenvió, inspección, transporte, mano de obra,
reinspección, materia prima, energía, empaque y nueva distribución.
Aplicación Etapa Medir.
Dadas las reiteradas quejas e inconformidades que se han
presentado con respecto a la malteada de fresa, usted definió
preguntar a sus clientes que les molesto a la hora de tomar su
malteada y esto le respondieron:
• Consistencia (muy espesa o poco espesa)

• Sabor (muy dulce, simple, acida, desabrida)
• Temperatura (muy fría, tibia)
Aplicación Etapa Medir.
1) Determine las variables o atributos a medir y donde
lo va a medir.
2) Determine el Nivel Sigma de su proceso actual.

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 Medida = Valor Real + Error

 Variación Medida = Variación del Producto + Variación de la Medición

Reproducibiliad: Variación de la medición que

1. Si la Repetibilidad > Reproducibilidad:

• Ajustar equipo o instrumento de medida

2. Si la Reproducibilidad > Repetibilidad:

• Capacitar al inspector en la lectura del instrumento

Ejemplo: R/ Medición y Operario.

PARTE ¿Cómo se conoce a esta variación?

MEDICION 1 MEDICION 2 MEDICION 3 MEDICION 1 MEDICION 2 MEDICION 3

¿Qué se esta analizando?