ESTRATEGIA MODELO DE LAS 3C DE KENICHI OHMAE

Modelo de las 3c

El gurú japonés, famoso en temas de estrategia Kenichi Ohmae, nos plantea en su Modelo de
las 3c , un estratega debe centrarse en tres factores dominantes para conseguir el éxito. En la
construcción de cualquier estrategia de negocio se debe tener en cuenta tres factores muy
importantes, estos factores son:

 1. La corporación

 2. El cliente y

 3. La competencia

Para crear una ventaja competitiva sostenible, se debe integrar este triangulo estratégico de
empresa, cliente y competencia.

A. Estrategias basadas en la corporación.

Ohmae nos plantea que se deben fijar estrategias que apunten a maximizar las fuerzas de la
corporación, respecto a su competitividad en las áreas funcionales que son críticas para lograr
el éxito de la industria, estas estrategias están dirigidas a:

Estrategia de selectividad y secuenciamiento, se trata de enfocarse en ganar posiciones

expectantes en una función dominante, mejorando eventualmente aquellas funciones en las
que el desempeño es mediocre, sin centrarse en liderar cada proceso para ganar.

Posibilidades de subcontratación de las operaciones de ensamblaje, cuando el factor salarial

sea una decisión critica para la empresa, además de los costos involucrados en el aumento de
la capacidad instalada, especialmente con una demanda fluctuante, esta posibilidad genera
ventajas frente a una competencia lenta con una estructura de costos rígida, con implicaciones
estratégicas muy importantes.

Mejorar la rentabilidad, utilizando tres estrategias básicas así:

 1. Reducción de costos básicos con mayor eficacia que la competencia

 2. Implementar mayor selectividad a:

Las ordenes que se acepten

Los productos que se ofrecen

Las funciones que se realicen

Esto significa elegir operaciones de alto impacto, de modo que cuando se eliminan otras
operaciones, los costos operativos bajan más rápidamente que los beneficios provenientes de
las ventas.

 3. Compartir cierto proceso central con otros negocios de la corporación o a un con

otras compañías. La experiencia indica que hay muchas situaciones en las cuales se
comparten recursos, en unos o más procesos básicos de la comercialización, puede ser
ventajoso.

B. Estrategias basadas en el cliente

Los clientes son la base de cualquier estrategia según Ohmae, no hay duda de que la primera
preocupación de una corporación debe ser velar por los intereses de sus clientes, más que por
la de sus accionistas o de otros terceros relacionados. A largo plazo, la corporación que esta
genuinamente interesada en sus clientes, será a su vez interesante para sus accionistas.

La segmentación es recomendable, buscando:

Segmentación por grupo de clientes objetivo de consumo. Aquí la segmentación se hace en

términos de diversas maneras que diversos clientes utilizan un producto. La costumbre de
tomar café por ejemplo, alguna gente lo bebe para despertar o permanecer alerta, mientras
que otras, ven el café como una manera de relajarse o sociabilizar.

Segmentación por cobertura. Este tipo de segmentación estratégica emerge normalmente de

un estudio de la compensación de los costos de comercialización contra cobertura de
mercado. Aparece siempre un punto de disminución de rentabilidad en la relación costos
versus cobertura. La tarea de la corporación es por lo tanto es optimizar su gama de cobertura
del mercado. Sea geográfico o por canal, de modo que su costo de comercialización sea
ventajoso con respecto a su competencia.

Dividiendo el mercado en segmentos una vez más. En un mercado ferozmente competido, la

corporación y sus competidores más cercanos probablemente atacaran el mercado de
maneras similares, por lo tanto en el largo plazo, la eficacia de la segmentación estratégica
inicial tendera a declinar. En tal situación es útil escoger a un grupo pequeño de los clientes
claves y reexaminar cual es el que realmente se esta buscando.

C. estrategias basadas en la competencia.

Según Ohmae, estas estrategias se pueden construir observando fuentes posibles de la

diferenciación en procesos de compras, diseño, ingeniería, ventas, mantenimiento, la forma de
hacer esto es:

El poder de la imagen. Sony y Honda venden mas que sus competidores porque invirtieron
mas fuertemente en relaciones publicas y publicidad manejando estos procesos mas
cuidadosamente que sus competidores. Cuando el funcionamiento del producto y el modo de
distribución son muy difíciles de distinguir la imagen puede ser la única fuente de
diferenciación positiva. Pero el caso de la industria de Suiza del reloj muestra que una
estrategia constituida en imagen puede ser riesgosa y se debe supervisar constantemente.

Reinversión de utilidades y diferenciación en su estructura de costos. En primer lugar la

diferencia en el origen de la utilidad, puede ser explotada para el margen de ventas de
productos nuevos, el margen de margen por servicios etc. En segundo lugar una diferencia en
el cociente del costo fijo y del costo variable también se pueden explotar estratégicamente,
por que una compañía con bajos costos fijos puede afrontar precios bajos en un mercado
inactivo, de esta maneta puede ganar participación del mercado. Esto lastima a pequeñas
compañías con un alto componente de costo fijo. El precio de mercado es demasiado bajo
para justificar una operación que requiera altos costos fijos y una operación de volúmenes
pequeños.

Táctica para los pesos mosca. Si tal compañía elige competir en los medios que anuncian los
esfuerzos masivos de Investigación y Desarrollo, los costos fijos adicionales adsorben un
porción grande de su rédito. En esta estrategia los competidores mas fuertes ganaran
inevitablemente, podrían sin embargo calcular sus incentivos sobre una escala gradual, más
bien que en volumen fijo, es así que haciendo los incentivos variables garantizara al
distribuidor un porcentaje más grande, por cada unidad extra vendida. Por supuesto los tres
jugadores mas grandes del mercado no podrán permitirse ofrecer abiertamente tan altos
porcentajes a sus respectivas tiendas concesionarias, su rentabilidad pronto seria erosionada.

Hito-Kane-mono. Una frase preferida de los planificadores de negocio japoneses es hito-kane-

mono , 0 gente-dinero-infraestructura (costos fijos), ellos creen que logran una gerencia
corporativa ágil, cuando estos tres recursos críticos están en equilibrio sin ningún exceso o
desperdicio, por ejemplo o ausencias de liquidez que gente competente podría invertir
inteligentemente, muchas veces es desperdiciada, demasiados gerentes sin suficiente dinero
agotaran tres recursos críticos, la corporación debe primero asignar el talento de la gestión,
basado en el mono disponible, planta, maquinaria, tecnología, conocimientos técnicos de
proceso y fortalezas funcionales y los fondos se deben asignar de últimos.
Estrategia Modelo De Las 3c de kenichi Ohmae

Modelo de las 3c

El gurú japonés, famoso en temas de estrategia Kenichi Ohmae, nos plantea en su Modelo de
las 3c , un estratega debe centrarse en tres factores dominantes para conseguir el éxito. En la
construcción de cualquier estrategia de negocio se debe tener en cuenta tres factores muy
importantes, estos factores son:

 1. La corporación
 2. El cliente y
 3. La competencia

Para crear una ventaja competitiva sostenible, se debe integrar este triangulo estratégico de
empresa, cliente y competencia.

A. Estrategias basadas en la corporación.

Ohmae nos plantea que se deben fijar estrategias que apunten a maximizar las fuerzas de la
corporación, respecto a su competitividad en las áreas funcionales que son críticas para lograr
el éxito de la industria, estas estrategias están dirigidas a:

Estrategia de selectividad y secuenciamiento, se trata de enfocarse en ganar posiciones

expectantes en una función dominante, mejorando eventualmente aquellas funciones en las
que el desempeño es mediocre, sin centrarse en liderar cada proceso para ganar.

Posibilidades de subcontratación de las operaciones de ensamblaje, cuando el factor salarial

sea una decisión critica para la empresa, además de los costos involucrados en el aumento de
la capacidad instalada, especialmente con una demanda fluctuante, esta posibilidad genera
ventajas frente a una competencia lenta con una estructura de costos rígida, con implicaciones
estratégicas muy importantes.

Mejorar la rentabilidad, utilizando tres estrategias básicas así:

 1. Reducción de costos básicos con mayor eficacia que la competencia

 2. Implementar mayor selectividad a:

Las ordenes que se acepten

Los productos que se ofrecen

Las funciones que se realicen

Esto significa elegir operaciones de alto impacto, de modo que cuando se eliminan otras
operaciones, los costos operativos bajan más rápidamente que los beneficios provenientes de
las ventas.

 3. Compartir cierto proceso central con otros negocios de la corporación o a un con

otras compañías. La experiencia indica que hay muchas situaciones en las cuales se
comparten recursos, en unos o más procesos básicos de la comercialización, puede ser
ventajoso.

B. Estrategias basadas en el cliente

Los clientes son la base de cualquier estrategia según Ohmae, no hay duda de que la primera
preocupación de una corporación debe ser velar por los intereses de sus clientes, más que por
la de sus accionistas o de otros terceros relacionados. A largo plazo, la corporación que esta
genuinamente interesada en sus clientes, será a su vez interesante para sus accionistas.

La segmentación es recomendable, buscando:

Segmentación por grupo de clientes objetivo de consumo. Aquí la segmentación se hace en

términos de diversas maneras que diversos clientes utilizan un producto. La costumbre de
tomar café por ejemplo, alguna gente lo bebe para despertar o permanecer alerta, mientras
que otras, ven el café como una manera de relajarse o sociabilizar.

Segmentación por cobertura. Este tipo de segmentación estratégica emerge normalmente de

un estudio de la compensación de los costos de comercialización contra cobertura de
mercado. Aparece siempre un punto de disminución de rentabilidad en la relación costos
versus cobertura. La tarea de la corporación es por lo tanto es optimizar su gama de cobertura
del mercado. Sea geográfico o por canal, de modo que su costo de comercialización sea
ventajoso con respecto a su competencia.

Dividiendo el mercado en segmentos una vez más. En un mercado ferozmente competido, la

corporación y sus competidores más cercanos probablemente atacaran el mercado de
maneras similares, por lo tanto en el largo plazo, la eficacia de la segmentación estratégica
inicial tendera a declinar. En tal situación es útil escoger a un grupo pequeño de los clientes
claves y reexaminar cual es el que realmente se esta buscando.

C. estrategias basadas en la competencia.

Según Ohmae, estas estrategias se pueden construir observando fuentes posibles de la

diferenciación en procesos de compras, diseño, ingeniería, ventas, mantenimiento, la forma de
hacer esto es:
El poder de la imagen. Sony y Honda venden mas que sus competidores porque invirtieron
mas fuertemente en relaciones publicas y publicidad manejando estos procesos mas
cuidadosamente que sus competidores. Cuando el funcionamiento del producto y el modo de
distribución son muy difíciles de distinguir la imagen puede ser la única fuente de
diferenciación positiva. Pero el caso de la industria de Suiza del reloj muestra que una
estrategia constituida en imagen puede ser riesgosa y se debe supervisar constantemente.

Reinversión de utilidades y diferenciación en su estructura de costos. En primer lugar la

diferencia en el origen de la utilidad, puede ser explotada para el margen de ventas de
productos nuevos, el margen de margen por servicios etc. En segundo lugar una diferencia en
el cociente del costo fijo y del costo variable también se pueden explotar estratégicamente,
por que una compañía con bajos costos fijos puede afrontar precios bajos en un mercado
inactivo, de esta maneta puede ganar participación del mercado. Esto lastima a pequeñas
compañías con un alto componente de costo fijo. El precio de mercado es demasiado bajo
para justificar una operación que requiera altos costos fijos y una operación de volúmenes
pequeños.

Táctica para los pesos mosca. Si tal compañía elige competir en los medios que anuncian los
esfuerzos masivos de Investigación y Desarrollo, los costos fijos adicionales adsorben un
porción grande de su rédito. En esta estrategia los competidores mas fuertes ganaran
inevitablemente, podrían sin embargo calcular sus incentivos sobre una escala gradual, más
bien que en volumen fijo, es así que haciendo los incentivos variables garantizara al
distribuidor un porcentaje más grande, por cada unidad extra vendida. Por supuesto los tres
jugadores mas grandes del mercado no podrán permitirse ofrecer abiertamente tan altos
porcentajes a sus respectivas tiendas concesionarias, su rentabilidad pronto seria erosionada.

Hito-Kane-mono. Una frase preferida de los planificadores de negocio japoneses es hito-kane-

mono , 0 gente-dinero-infraestructura (costos fijos), ellos creen que logran una gerencia
corporativa ágil, cuando estos tres recursos críticos están en equilibrio sin ningún exceso o
desperdicio, por ejemplo o ausencias de liquidez que gente competente podría invertir
inteligentemente, muchas veces es desperdiciada, demasiados gerentes sin suficiente dinero
agotaran tres recursos críticos, la corporación debe primero asignar el talento de la gestión,
basado en el mono disponible, planta, maquinaria, tecnología, conocimientos técnicos de
proceso y fortalezas funcionales y los fondos se deben asignar de últimos.
Las tres C’s de Kenichi Ohmae
Etiquetas: 08 Estrategias

Estrategias basadas en la corporación

Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren
para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial
positivo en los puntos funcionales claves (KPI) es vital para mantener una ventaja en la
consecución de utilidades y en la participación del mercado.

Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en
todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal
vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento
solo sea regular o hasta mediocre.

Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse

con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las
estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la
competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y
con la prevención de errores.

Estrategias basadas en el cliente

Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que
los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos
subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la
corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.

Segmentación por cobertura de clientes: surge generalmente de un estudio de equilibrio entre

los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la
corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de
canales de distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen
una ventaja relativa respecto de la competencia.

En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus

competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un
extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo
necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las
aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.

Estrategias basadas en los competidores

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles
fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la
competencia son:

El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado
un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida
y derrotada por un rival.

Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar en
base a sus puntos fuertes funcionales reales.

Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para
diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna
ventaja.
Organigrama
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una publicación acreditada.
Este aviso fue puesto el 26 de agosto de 2010.

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra

organización, incluyen las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que
las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y
sintética de la estructura formal de una organización:

 Desempeña un papel informativo.

 Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre
ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es la
estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

 Debe contener únicamente los elementos indispensables.
Tipos de organigrama[editar]
Existen diferentes maneras de clasificar los organigramas de la empresa1, según su estructura,
su contenido o la finalidad que persiguen.
 1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.
2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman círculos
concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
5. Por bloques: Se trata de una variante del organigrama tradicional basado en una
pirámide.
6. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la sangría, menor
es la autoridad de ese cargo.
7. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen los
mandos de autoridad.
8. Integral: Se trata de un organigrama que representa la totalidad de la empresa.
9. Funcional: Orientado a la especialización del área que representa.
10. De Puestos, plazas o unidades: El organigrama representa a cada trabajador de la
empresa.
11. Microadministrativos: Se trata de un organigrama que representa una única empresa.
12. Macroadministrativos: Cuando un negocio cuenta con varias empresas el organigrama
que representa todas las unidades del negocio se denomina macroadministrativo.
13. Masoadministrativo. Es el organigrama de todas las empresas de un sector.
Es importante tener en cuenta que ningún organigrama puede ser fijo o invariable. Es decir, un
organigrama es una especie de fotografía de la estructura de una organización en un momento
determinado.

Organización
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Las organizaciones son estructuras administrativas y sistemas administrativos creadas para

lograr metas u objetivos con apoyo de los propios seres humanos, y/o con apoyo del talento
humano o de otras características similares. Son entidades sociales que permiten la asociación
de personas que interactúan entre sí para contribuir mediante sus experiencias y relaciones al
logro de objetivos y metas determinadas.
Las organizaciones son el objeto de estudio de la ciencia de la Administración, a su vez de otras
disciplinas tales como la Comunicación, la Sociología, la Economía y la Psicología.
 Índice

 1Importancia
o 1.1Fundamentos básicos
 2Características
 3Principios
o 3.1Del objetivo
o 3.2Especialización
o 3.3Jerarquía
o 3.4Paridad de autoridad y responsabilidad
o 3.5Unidad de mando
 4Estructuras organizacionales
 5Clasificación
o 5.1Finalidad
o 5.2Estructura
o 5.3Tamaño
o 5.4Propiedad
o 5.5Actividad económica
o 5.6Filosofía o valores
o 5.7Tecnología
o 5.8Régimen jurídico
o 5.9Jerarquía
o 5.10Actitud frente a los cambios
o 5.11Grado de integración
 6Recursos de las organizaciones
 7Ambientes organizacionales
 8Referencias
 9Véase también
 10Enlaces externos

Importancia[editar]

Una organización, es un grupo social compuesto por personas naturales, tareas y

administraciones que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción,
tendientes a producir bienes, servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que es su misión. Es
un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la
cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización sólo
existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para lograr un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas
de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que
permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los
recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases
de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y
como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una
teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos
para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las
diferentes formas de organizaciones que han sido más , tales como la burocracia como
administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy
tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodología, esto se
llama investigación operativa y en el ámbito de las ciencias sociales es el campo de estudio de
la sociología de la organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones:
la gestión del conocimiento. Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta
su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.
Fundamentos básicos[editar]
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa
y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos
productos, etc.). lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en
la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones o
responsabilidades.

Características[editar]

Los elementos principales de toda organización son los siguientes:

 Un objetivo.
 Elementos personales.
 La dirección.
 La división del trabajo, que es la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en
diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.

Principios[editar]
Del objetivo[editar]
Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los
objetivos y propósitos de la empresa.
Especialización[editar]
Fue establecido por Adam Smith hace 200 años. El trabajo se realizará más fácilmente si se
subdivide en claramente relacionadas y delimitadas.
Jerarquía[editar]
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para
lograr los planes.
Paridad de autoridad y responsabilidad[editar]
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad
necesarios para cumplir dicha responsabilidad
Unidad de mando[editar]
Establece determinar un centro de autoridad y decisión para cada función

Estructuras organizacionales[editar]
Artículo principal: Estructura organizacional

Clasificación[editar]
Finalidad[editar]

 Con fines de lucro (empresas).

 Sin fines de lucro (ONG).
 Con fines administrativos, representativos, de resolución o servicios (organismos
gubernamentales).
Estructura[editar]

 Formal: Estructura planeada que intenta de manera deliberada establecer un patrón de

relaciones entre sus componentes, el que conducirá al logro eficaz del objetivo en común
de los individuos.
 Informal: Comprende aquellos aspectos del sistema formal pero que surgen
espontáneamente en las actividades e interacciones de los participantes.
Tamaño[editar]
Dentro de las diferentes maneras de clasificación se encuentran las de tamaño, ya sea por
la producción, capital, volumen de ventas y principalmente personal ocupado. La más común
es la que se basa en el número de empleados:

 Micro: 1-10 empleados (Industrial), 1-10 empleados (comercial), 1-10

empleados (servicios).
 Pequeña: 11-50 empleados (Industrial), 11-30 empleados (comercial), 11-50
empleados (servicios).
 Mediana: 51-250 empleados (Industrial), 31-100 empleados (comercial), 51-100
empleados (servicios).
 Grande: 251 empleados en adelante (Industrial), 101 empleados en
adelante (comercial), 101 empleados en adelante (servicios).
Éstas pueden ser: nacionales, extranjeras, multinacionales o globalizadas, así como
controladoras, franquiciadas o familiares.
Propiedad[editar]
Esta clasificación depende del propósito por el que fueron creadas además del origen de las
aportaciones a su capital:

 Privadas: Estas empresas igualmente pueden ser:

1. Nacionales: Inversionistas nacionales.

2. Extranjeras y transnacionales: Los inversionistas son originarios de algún otro país y las
utilidades que se generan regresan a los países de origen.
3. Globalizadas: Empresas que tienen presencia en todo el mundo, o sea carácter
mundial.
4. Controladoras: El grupo de inversionistas controla diferentes empresas de diversos
giros aunque tienen relación entre ellas.
 5. Franquicias: Empresas que venden su marca o manera de organización a otros
inversionistas.
6. Maquiladoras: Crean bienes para diferentes organizaciones de diversos propietarios
que bridan la marca a un cierto producto.
7. Familiares: Los principales socios o directivos de la sociedad pertenecen a una familia.

 Públicas: El capital le pertenece al Estado y, principalmente su objetivo es satisfacer

necesidades de la sociedad o proporcionar servicios a una comunidad. Dentro de éstas
están las centralizadas o descentralizadas, así como las mixtas.
Actividad económica[editar]
Dependiendo de su influencia económica:

 Industriales:
Produce bienes mediante la extracción o la transformación de materias primas. De éstas se
puede hacer otra clasificación en:

1. Extractivas: Explotación de recursos naturales, sin importar si sean renovables o no

renovables, por ejemplo las industrias petroleras, mineras, agropecuarias, etc.
2. Manufactureras o de transformación: Se dedican a transformar las materias primas ya
sea para crear bienes de consumo (alimentos, calzado, etc) o de producción
(materiales, herramientas, productos químicos, etc).

 Comerciales:
Son las empresas que actúan como intermediarias entre el productor y el consumidor. Su
objetivo es la compra-venta de productos ya fabricados y su distribución. Estas se clasifican en:

1. Autoservicio: Empresas grandes que venden al consumidor productos para el

consumo. Por ejemplo los supermercados, almacenes o tiendas departamentales.
2. Comercializadoras: Se dedican a la venta y distribución de productos de diferentes
productores, ya sean nacionales o internacionales.
3. Minoristas: Se dedican a la venta del producto al menudeo.
4. Mayoristas: Hacen grandes ventas a empresas minoristas.
5. Comisionistas: Venden productos que los fabricantes les dan, y por eso reciben alguna
comisión.

 Servicios:
La finalidad de las empresas de servicios es brindar un servicio con o sin fines de lucro. Por
ejemplo: salud, transporte, educación, etc.
Filosofía o valores[editar]
Tanto los valores como la filosofía están relacionados con la cultura de la organización, ya que
dependiendo de esto pueden ser lucrativas o no lucrativas, por lo tanto se clasifican en:

 Tradicionales: Características:

1. Reglas, sistemas y procedimientos estrictos.

2. Jerarquización.
3. Relaciones de autoridad.
 4. Mayor importancia al individuo.
5. División de trabajo.
6. Supervisión.
7. Liderazgo autocrático.
8. Castigo.
9. Motivación por incentivos.
10. Centralización.

 Orgánicas:

1. Flexibilidad dentro de la organización.

2. Confianza.
3. Colaboración.
4. Intedependencia.
5. Autodirección.
6. Responsabilidad compartida.
7. Autocontrol.
8. Liderazgo innovador.
9. Solución de problemas mediante la conciliación.
10. Motivación.
11. Autorealización.
12. Trabajo en equipo.
13. Descentralización.
Tecnología[editar]
Esta clasificación depende del nivel de tecnificación con el que cuente cada empresa.

 Alta: Existen procesos automatizados (robotizados) y sistemas integrados de manufactura,

además de que no únicamente se enfoca en la producción, sino también al nivel de
instalaciones y arquitectura.
 Mediana: Sólo algunos de sus procesos son automatizados y se divide por partes.
 Tradicional: Organización con baja inversión en tecnología, aunque sí utilizan algún tipo de
maquinaria o equipo básico.
 Artesanal: Producción manual.
Régimen jurídico[editar]

 Sociedad: Dentro de éstas están las de patronato, cooperativa, anónima, civil y de

responsabilidad limitada.
 Asociación:
 Patronato:
 Fundación:
Jerarquía[editar]

 Organización jerárquica.
 En red.
Actitud frente a los cambios[editar]

 Rígido.
 Flexible.
Grado de integración[editar]

 Totalmente integrada.
 Parcialmente integrada.
 Formal.

Recursos de las organizaciones[editar]

Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren según sus
actividades.
Recursos:

 Dinero para adquirir los recursos.

 Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos
denominados bienes o servicios.
 Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y
las actividades.
 Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo.
 Recursos humanos: el elemento activo (dueños, accionistas, socios, trabajadores).
 Recursos naturales: tierra, agua, aire, gas, y energía en todas sus formas (eléctrica, solar,
hídrica, combustible).
 Recursos tecnológicos: medios para lograr un objetivo. Son los modos de obrar, hacer o
producir (métodos, técnicas y procedimientos utilizados en la organización).
 Recursos cognitivos: ideas, conocimientos e información originadas en el intelecto
humano y en el avance tecnológico y científico.
 Recursos intangibles: marcas, nombres y prestigio para acceder y posicionarse en el
mercado.

Ambientes organizacionales

 Ambiente externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para

sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman insumos (materias primas, dinero,
mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de productos o
servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos:

 Elementos de acción indirecta (macroentorno). Afectan al clima en el que se

desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero sí
potencial para convertirse en elementos de acción directa.
 Elementos de acción directa (microentorno), (grupos de interés externo). Ejercen
influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o
indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos.

 Ambiente interno, llamado clima organizacional. Grupos o elementos de interés

interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización y caen
dentro del ámbito, creando responsabilidad de un director o sus gerentes. Además,
esto hace más amena la influencia del orden y organización