GUÍA PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

(Rev.1)

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CARÁCTER: Grupal – Obligatorio.

OBJETIVO: Indicar el contenido mínimo del proyecto a realizar y presentar en equipos de trabajo.
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MATERIALES DE CONSULTA:

- Materiales de enseñanza y aprendizaje compartidas a lo largo del semestre académico.

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CONTENIDO mínimo a entregar:

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y DE NO PLAGIO (En una sola página se deberá
declarar que la información presentada es auténtica y no copia para ello deberán firmar y dejar
su huella digital todos los integrantes que participaron en su elaboración, indicando sus datos
como: apellidos, nombres, DNI y escuela académica)
DEDICATORIA
ÍNDICE GENERAL
LISTA DE TABLAS
LISTA FIGURAS
RESUMEN EJECUTIVO (Es una sinopsis del presente informe, se debe presentar en un
máximo de 300 palabras)
INTRODUCCIÓN

I. INICIO DEL PROYECTO

1.1 Project Charter (Acta de constitución del proyecto)
Al igual que no hay una única manera de gestionar los proyectos, no hay una única manera
de elaborar un Project Charter. Para algunos es una forma de comunicar a la organización
la existencia de un proyecto y la selección del Project Manager que lo liderará. Para otros
es un documento con la información de alto nivel necesaria que permite comparar los
proyectos del portafolio.

El Project Charter es un documento formal, por lo tanto, se espera que tenga un formato de
empresa, con la cabecera correspondiente que incluya el logo, el nombre del documento y
las referencias al proyecto. En tal sentido se pide los siguientes apartados como mínimo:

 Título del proyecto: debe poder describir el resultado final del proyecto. Si se utiliza
un nombre abreviado o un acrónimo, debe ir seguido de un subtítulo que ilustre su
naturaleza.
 Selección del Project Manager: se identifica a la persona que estará a cargo del
proyecto, explicando las razones de su elección, tanto si es interno (debe estar
claramente identificado en el organigrama de la empresa), como externo (implica
desconocimiento de la empresa, mayor dificultad de integración, riesgos de fuga de
conocimiento, etc.)

1
  Objetivos: Estos objetivos deben ser de eficiencia y orientados al producto o servicio
a generar. Recuerde estos objetivos deben ser SMART.
 Factores críticos de éxito: Son estrategias o acciones de alto nivel que se deben
ejecutar para poder alcanzar los objetivos del proyecto.
 Caso de negocio: Explicación del propósito y justificación del proyecto.
 Definición preliminar
o Descripción del proyecto, primera aproximación del trabajo que hay que
hacer en el proyecto y de lo que se va a entregar.
o Requisitos de alto nivel, son aquellas características o funcionales de alto
nivel que deben incluir los entregables para cumplir con las expectativas del
proyecto.
o Identificación del perfil del equipo, recursos humanos necesarios para
desarrolar el proyecto.
o Stakeholders claves, identificación de aquellos interesados específicos para
el proyecto que pueden ser claves y que en ningún caso se pueden ignorar.
o Riesgos de alto nivel, se trata de detectar las amenazas y oportunidades que
pueden afectar al éxito del proyecto.
 Premisas iniciales
o Suposiciones, circunstancias que consideramos ciertas, sin estar del todo
seguros, por lo que deberán revisarse constantemente para comprobar que
siguen siendo válidas.
o Condicionantes, son factores externos que hemos identificado y que van a
influir en la estrategia o en determinadas actividades.
o Restricciones, facilitadas por el cliente o la dirección de la empresa,
normalmente se refieren a fechas límite y nivel máximo de inversión, aunque
también pueden referirse a la disponibilidad de los recursos o al empleo de
una metodología determinada.
 Firma: el documento está firmado por el sponsor, figura que debe ir asociado con
alguien del cuadro directivo de la empresa.
 Lista de distribución del documento: se identifica aquellos STK internos a quines se
va a distribuir el Project Charter.

Recuerde que el Project Charter es un documento corto, de dos o tres páginas, como
máximo.

1.2 Análisis de interesados

Independientemente de los objetivos fijados de alcance, tiempo y coste, el éxito del proyecto
va a ser evaluado por personas, en función del cumplimiento de las expectativas depositadas.
Obtener la satisfacción de los stakeholders clave, principalmente del cliente y usuarios,
cuadros directivos de la empresa y miembros del equipo, debe estar siempre en la perspectiva
de todas nuestras desiciones.

En la gestión de los STK debe tenerse en cuenta lo siguiente:

o Análisis: Debe empezarse y desarrollarse principalmente en el inicio, pero debe
completarse a lo largo de todo el proyecto, ya que pueden aparecer nuevos STK.
 Identificación de STK, organizados por categorías y con especial atención a los
que forman parte del organigrama del proyecto (Sponsor, Project Manager,

2
 miembros del equipo y comité de seguimiento). Esto sirve como fuente de
información para elaborar y/o actualizar el plan de comunicaciones. (Identificar
por lo menos 25 STK)
 Clasificación de los STK, principalmente en función de su capacidad de
influencia y su grado de implicación hacia el proyecto. En este caso se usará la
herramienta mapa de STK (etiquetar 5 STK con comportamiento reticente y 3
STK con comportamientos neutral). Puede usar herramientos como el mapa de
stakeholders, que evalúa el soporte y la influencia.
Asimismo, se deberá clasificar a los STK usando el modelo de prominencia que
describe clases de interesados basándose en su poder (capacidad de imponer su
voluntad), urgencia (necesidad de atención inmediata, y legitimidad (razones
para que su participación sea adecuada).
o Plan de acción: el análisis de la situación por sí mismo, sin definir lo que se va a hacer
al respecto, sirve de poco. De lo que se trata es de determinar las acciones que se
realizarán para cambiar el posicionamiento de los STK clave y obtener un mayor
soporte al proyecto para ello deberá tener en cuenta el análisis realizado previamente.
Las actividades asociadas a dichas acciones deberán incorporarse como parte del
alcance.

II. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

2.1 Definición
2.1.1 Enfoque

En esta parte se deben tener identificado lo objetivos, las factoras claves de éxito y el
escenario seleccionado entre los diversos objetivos.
- Objetivos del proyecto: establecen los parámetros que permiten evaluar los resultados
alcanzados y determinar si el proyecto ha alcanzado la meta y ha finalizado con éxito.
Deben ser SMART (Specific, Measurable, Accepted, Realistic, Timetabled) y no deben
confundirse con el alcance. Siendo los siguientes:
- Objetivos de eficiencia: relacionado directamente con el cumplimiento del
presupuesto y de la fecha de entrega o la duración, e indirectamente con la
optimización de los recursos.
- Objetivos de producto/servicio: relacionados con el alcance y la calidad y,
especialmente, con el cumplimiento de los principales requisitos, ya que en caso
de no obtenerse afectarían a todo el proyecto (por ejemplo, conseguir una
autonomía de 250 km en un coche eléctrico)

- Factores críticos de éxito: Son aquello factores que no puede ignorar porque hemos
considerado que están directamente relacionados con el cumplimiento de alguno de
los objetivos y, por tanto, con el éxito del proyecto.

2.1.2 Ciclo de vida

Se trata de identificar las etapas del proyecto y la secuencia en que vamos a realizarlas,
así como los entregables que deberán producirse en cada una de ellas. Es diferente en
cada proyecto y nos ayuda a diseñar la estrategia de gestión. Está directamente
relacionado con los hitos de alto nivel.

3
2.1.3 Plan de Gestión del alcance
Deberá contemplar, como mínimo los siguientes apartados:
2.1.3.1 Enunciado del alcance
Explica la descripción del alcance del producto, los criterios de aceptación del
producto, los entregables del proyecto, las exclusiones del proyecto, las restricciones
del proyecto y los supuestos del producto.

Se recuerda los siguientes conceptos:

o Alcance del proyecto, que puede definirse tanto a partir de lo que se hace
como de lo que se ha decidido no hacer.
 Incluido: es el trabajo que se debe realizar para completar el proyecto
a alto nivel, que luego se desarrollará en la WBS.
 Excluido: conviene documentar el trabajo que no forma parte del
alcance y las razones de la exclusión, por si durante la ejecución del
proyecto algún STK rescata la idea y quiera reconducir la situación a
través del Sistema de Control de Cambios.
o Alcance del producto, a partir de las expectativas y necesidades de los STK, se
identifican los requisitos del proyecto y se trasladan a los entregables
correspondiente en forma de especificaciones, ya sea como cualidades que el
producto debe tener o como funciones que debe realizar.
2.1.3.2 Documentación de requerimientos
Los requerimientos deberán agruparse en funcionales y no funcionales. Los
requerimientos funcionales definen las funciones que el sistema será capaz de realizar,
define el comportamiento interno del producto o servicio a entregar. Mientras, que los
requerimientos no funcionales, tiene que ver con las características que de una u otra
forma puedan limitar al producto o servicio, asimismo, describen una restricción que
limita la elección en la construcción del producto o servicio.
2.1.3.3 Matriz de trazabilidad de requisitos
Es una herramienta que permite vincular los requisitos del producto, desde su
concepción, hasta los entregables del Proyecto que los satisfacen. Por ejemplo, se desea
que un software tenga un botón de ayuda en cada módulo. Esto es un requisito, un
requerimiento del cliente. Ahora lo vamos a materializar y ese requisito lo vamos a
asociar a un entregable. Es decir, vamos a asociar un requisito a algo real y medible.
Lo hemos asociado a un entregable parcial del entregable total que será el software.
Esto nos va a permitir asegurar que ese requisito, que agrega valor al negocio, este
vinculado a los objetivos del negocio y del proyecto. Dicho con otras palabras, este
requisito convertido en entregable, va a generar la satisfacción del cliente del
proyecto porque se ha cumplido.
2.1.3.4 Estructura de desglose de trabajo
Es una herramienta que permite identificar el trabajo a realizar y descomponerlo en
paquetes de menor tamaño, según distintos niveles, cada vez más detallados (se pide
100 paquetes de trabajo como mínimo*). Tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
o Utilizar un software que permita representar gráficamente la WBS, hacer
cambios con facilidad.
o Debe entenderse con facilidad.

4
 o Debe incluir todo el trabajo del proyecto (lo que no está en la WBS, no existe).
o No debe reflejar temporalidad ni secuencias.
o Hay que acabar la WBS donde empiezan las actividades.
o Debe incluir la gestión del proyecto
2.1.3.5 Diccionario de la EDT
Elaborar un modelo de ficha del diccionario de la WBS y cumpliendo con CINCO de
los paquetes de trabajo o actividades más representativas del proyecto.

2.2 Planes subsidiarios

2.2.1 Plan de Gestión del Tiempo
Debido a su extensión y complejidad, el cronograma detallado se suele incluir como un
anexo, mientras que en el cuerpo del documento se explica la estrategia que se ha
seguido para elaborarlo y se incluye una versión resumida del plan de hitos y el camino
crítico. Se debe trabajar los siguientes apartados:
o Lista de actividades: Se trata de elaborar una lista de actividades, a partir de
la WBS, con los distintos paquetes de trabajo que han identificado en los
distintos niveles de descomposición.
Nota: Es preferible no realizarlo directamente desde MS.Proect, sino trabajarla
previamente en una hoja de cálculo e importarla después.
o Cronograma con MS-Project: Debe enfocarse al trabajo necesario para
desarrollar el producto. Respecto a las actividades de gestión, es
recomendable incluir únicamente aquellas que influyan decisivamente en la
duración del proyecto, como las licitaciones, la compra y entrega de algún
equipo clave o los procesos de cierre. En el cronograma se espera encontrar
la siguiente información:
 Lista de actividades
 Dependencias
 Hitos
 Organización de las actividades en manera secuencial
 Estimaciones de tiempo
 Calendario del proyecto
o Camino crítico: Se identificarán aquellas actividades que tienen margen de
retraso por lo que deberemos monitorizarlas con especial atención.
o Plan de hitos: Es la herramienta con la que comunicamos la temporalidad del
proyecto a los stakeholders que no forman parte del equipo y no necesitan
conocer el detalle de las actividades y su secuencia, sino únicamente las
fechas más señaladas o en su defecto a la alta dirección.

2.2.2 Plan de Gestión de Costos

Se obtiene a partir del coste detallado de cado uno de los paquetes de trabajo. La
estimación se realiza a partir de la información que disponga los miembros del equipo
(usar de preferencia estimación paramétrica). En esta parte deberán presentar de la
siguiente forma:
o Costes de los paquetes de trabajo.
o Otros gastos (generales, financieros, etc)
o Coste del proyecto
o Margen de contingencia, a partir de los riesgos identificados en plan de riesgos.
o Línea base de los costes

5
 o Margen de gestión de los riesgos desconocidos, a partir del plan de riesgos.
Nota: Esta claro que el presupuesto final del proyecto no puede completarse sin
antes haber desarrollado el plan de riesgos y calculado las márgenes de
contingencia y de gestión.
o Presupuesto Final (Sin IGV)
o Evaluación económica-financiera, se debe mostrar los indicadores económicos
VANE y TIRF que determinará la rentabilidad del proyecto y para el
inversionista respectivamente.

2.2.3 Plan de Gestión de la Calidad

En el Plan de Calidad se identifican las acciones necesarias para asegurar que todos los
entregables cumplen con los requisitos definidos y que se están desarrollando según lo
previsto en el Plan de Proyecto y en los procedimientos aplicables.

Plan de Control de Calidad. Se trata de seleccionar los entregables a controlar e

identificar las pruebas que se realizarán, la normativa aplicable, los criterios de
aprobación, cuándo se llevarán a cabo los controles y quién será el responsable. De
cara al presente trabajo se seleccionará un mínimo de 4 entregables representativos y
se identificarán los controles a realizar que, dependiendo de la naturaleza de cada
proyecto, se pueden agrupar según las siguientes categorías:

 Recepción de materiales:
o Control en origen: si se considera oportuno, se pueden realizar controles en casa
del proveedor, sobre todo en aquellos materiales que ya llegan pre-montados,
para asegurar que no se produzca una no-conformidad que afectaría a los plazos
de entrega
o Control a la entrega: verificación de los sellos de calidad y de los certificados de
garantía, así como las condiciones de transporte, embalaje, descarga y
almacenamiento

 Control de ejecución:
o Inspección visual: identificación de defectos, irregularidades, aspecto, textura,
color, etc. Según los resultados obtenidos, se puede solicitar pruebas adicionales.
o Control de las actividades que se realizan para desarrollar cada uno de los
entregables
o Pruebas y Ensayos, que pueden realizarse in situ o en laboratorios homologados.
 En cumplimiento de la normativa aplicable
 A criterio de los técnicos que consideran conveniente controlar la calidad de
algunos materiales o entregables.

 Control del producto acabado, con el fin de comprobar que el producto o

servicio se ajusta a los requisitos establecidos en el Plan de Proyecto y a la
legislación aplicable.

Aseguramiento de la Calidad. Es un proceso que se desarrolla en dos direcciones:

 Por una parte, está orientado a certificar la calidad de los procesos de gestión y
comprobar que el proyecto se está desarrollando según los procedimientos
aplicables y con la calidad exigida. Son auditorías externas que no forman parte del
Plan de Proyecto y que, por tanto, quedan excluidas del presente trabajo

6
  Por otra parte, se trata de canalizar las posibles sugerencias de mejora de los
procedimientos existentes y poder así beneficiar a los próximos proyectos. A efectos
de este trabajo se elaborará la FICHA DE MEJORA DE LOS PROCEDIMIENTOS
que la Project Management Office facilitaría a los Project Managers para recoger
las propuestas.

2.2.4 Plan de Gestión de los Recursos Humanos

El PM no es el único implicado en la planificación del proyecto, sino que son los

miembros pre-asignados del equipo que va a realizar el trabajo quienes, en tanto que
expertos de las actividades que realizan, deben colaborar en su definición, deben
colaborar en su definición, en las estimaciones de coste y tiempo o en la identificación
de riesgos.

 Estructura organizativa del proyecto (OBS): En el inicio del proyecto, la

estructura organizativa se limita al cliente, sponsor y PM. Ahora bien, se debe
completar la estructura organizativa del proyecto con todos los agentes que
tiene una participación directa.
o Comité de seguimiento, en que deben figurar los que aprueban el trabajo o
actúan como consultores y mejoran el proyecto con sus aportaciones. Entre
ellos, los Jefes Funcionales que ceden sus recursos al proyecto.
o Equipo de trabajo, es el responsable de realizar las actividades necesarias
para completar los entregables del proyecto.
o Equipo de gestión, es el responsable de asegurar que el trabajo se realiza
según se ha planificado.
Para la adquisición de los equipos, deberá tenerse en cuenta la estrategia de
contratación definida en el Plan de Compras, que determina lo que se hace con
recursos propios o con externos.
o Recursos internos: el PM deberá negociar con los jefes funcionales su
incorporación al proyecto.
o Recursos externos (también denominados proveedores o subcontratistas):
son también parte del equipo.

 Roles y responsabilidades: Cada uno de los agentes que participan en el

proyecto deben tener asignado su rol con claridad, para evitar indefiniciones y
omisiones que son fuente de conflictos. Tener en cuenta:
o Descripción de roles: a partir del organigrama del proyecto, se definen
claramente cada una de las posiciones identificadas.
o Matriz de responsabilidades (RAM): Deben construir, como mínimo, a nivel
de los entregables de la WBS, que se asignarán a cada uno de los recursos
identificados en la OBS, para ello deberán utilizar la técnica RACI.
o Formatos tipo texto: Son utilizados para describir detalladamente las
responsabilidades de los miembros del equipo. Deberán escoger como
mínimo cuatro miembros del equipo.
 Plan de utilización de recursos: Una vez finalizado el cronograma, con la
inclusión de los recursos asignados, se puede obtener información sobre la

7
 utilización de dichos recursos. Elegir como mínimo un RECURSO
REPRESENTATIVO y analizar la utilización que se ha previsto de cada uno de
ellos a lo largo del proyecto.

2.2.5 Plan de Gestión de las Comunicaciones

El objetivo de este plan es determinar las necesidades de comunicación, es decir, ¿Quién
genera la comunicación? ¿Quién recibe el mensaje? ¿De qué forma? ¿Cuándo?, y todo
ello se debe aplicar entre todos los STK del proyecto.

Este plan está relacionado directamente con el análisis de los STK, por tanto, es
necesario que identifiquen al menos a todos los STK del proyecto ya que en función del
interés y soporte que muestren hacia el proyecto, las estrategias serán diferente. Este
plan debe incluir lo siguiente:
 Estrategia, que deberá seguirse en las comunicaciones del proyecto y los
factores que pueden considerarse claves para su éxito.
 Necesidades de comunicación de los STK: Informes de progreso, de
seguimiento, de desviación de costo y tiempo, etc.
 Cuadro resumen que contenga como mínimo, la siguiente información:
o Lo que se necesita comunicar (documento, informe, etc).
o Responsable de realizar la comunicación.
o A quién: cliente, sponsor, comité de dirección, comité de seguimiento,
director funcional, miembros del equipo, proveedores, stk claves, etc.
o Con que método: email, informe, reunión, presentación, evento, etc.
o Con que frecuencia: puntual, diaria, semanal, etc.

2.2.6 Plan de Gestión de los Riesgos

El objetivo de este plan es identificar los riesgos del proyecto y establecer los planes
de respuesta para poder hacerlos frente o aprovecharlos, previamente a ello se debe
realizar un análisis cuantitativo y cualitativo.

 Identificación de riesgos: Se trata de identificar y describir aquellos

acontecimientos que, en caso de suceder, tendrán un impacto sobre el
proyecto, tanto negativo como positivo. Se deberán seleccionar como mínimo
20 RIESGOS repartidos entre las distintas categorías aplicables:
o Categoría de riesgos, en este apartado deberán de indicar los riesgos
identificados a cada subcategoría que pertenecen dentro de la RBS.
o Lista de Riesgos, con asociación de sus causas y consecuencias; se debe
considerar como mínimo los siguientes atributos por cada riesgo: código
de identificación, categoría a la que pertenece según la RBS, propietario
del riesgo, evento de riesgo, entregables afectados, objetivos afectados e
impacto.

 Análisis cualitativo: Consiste en priorizar riesgos y para ello se debe

construir la matriz de probabilidad e impacto previamente con el objetivo de
determinar la probabilidad de ocurrencia del riesgo y el impacto sobre los
objetivos del proyecto.

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 o Matriz de probabilidad e impacto, utilizado en ambas variables una escala
de gradientes, para ello se debe tener en cuenta la definición de escalas de
impacto para los cuatro objetivos del proyecto (alcance, tiempo, costo, y
calidad).
o Registro de riesgos críticos: Para poder conocer los riesgos críticos se
debe evaluar los mismos para ello es necesario determinar los
controladores de los eventos de riesgo y eventos de impacto con el objetivo
de determinar las probabilidades de ocurrencia del riesgo y del impacto
respectivamente. El producto de ambos es la posibilidad que es una
cantidad cualitativa que debe ser evaluada según las etiquetas establecidas
en la matriz de probabilidad e impacto.

 Análisis cuantitativo: Este análisis nos permite determinar el riesgo total de

proyecto, a través de un valor monetario.
o Registro de riesgos críticos: El análisis es similar al análisis cuantitativo
con la diferencia, que a cada riesgo se debe designar la pérdida original
que este ocasiona. Ahora para detectar los riesgos potenciales, se debe
multiplicar la posibilidad de ocurrencia por la pérdida total que causa
cada riesgo.
o Priorización y mapa de riesgos: Por priorizar se debe entender que son los
riesgos que produce cantidades significativas de pérdidas al proyecto que
se desarrolla. Entonces, es necesario indicar que riesgos son activos e
inactivos para ello es necesario establecer un mapa de riesgos. El mapa de
riesgos se construye en base de dos ejes cartesianos, el eje de las ordenadas
es la posibilidad y el eje de las abscisas es las pérdidas totales (no las
pérdidas esperadas). Tener en cuenta que cada empresa tiene un techo
máximo como pérdidas esperadas que puede tolerar (dato clave para
construir la curva, también denominada como línea umbral, donde la
pérdida esperada es constante), en tal sentido, los riesgos que se ubiquen
por encima de la curva son riesgos activos y los que se encuentran por
debajo son riesgos inactivos.

 Plan de respuesta: Este proceso se gestionan las amenazas y las

oportunidades que afectan al proyecto. En este apartado deben considerar los
10 riesgos más críticos (activos) de los identificados en el análisis cualitativo.
o Medidas preventivas: Son las que se adoptan para gestionar el riesgo antes
de que ocurra, ya que actúan directamente sobre las causas (controladores
del riesgo) con el objetivo de disminuir la probabilidad de ocurrencia de
cada riesgo. Se indicará, asimismo las estrategias aplicadas para riesgos
negativos y positivos. La aceptación del riesgo, sin contemplarse ninguna
medida preventiva, no implica que no puedan determinarse las medidas
correctivas correspondientes.

También, las actividades y entregables asociados a las medidas

preventivas pasan a formar parte del proyecto, lo que explica entre otras
cosas, que el presupuesto no se puede completar sin haber realizado antes
el plan de riesgos.

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 o Medidas correctivas: Se identifican las acciones que se prevé implementar
una vez que el riesgo haya ocurrido para contrarrestar su impacto.
o Reservas de contingencia: Es la suma de los costos asociados por la
implementación de las medidas correctivas.
o Reservas de gestión: Esta es una reserva para hacer frente a los riesgos
que puedan aparecer sin que se hayan podido identificar. La reserva de
gestión la gestiona el sponsor y se suma a la línea base de costes para
obtener el presupuesto del proyecto. Este monto la suela fijar la
organización a partir de un porcentaje sobre los costes, pero no todos los
proyectos tienen el mismo nivel de incertidumbre, por lo que puede variar
en función de la complejidad del proyecto.

 Ficha de Riesgos: Elaborar una ficha modelo de riesgos y rellenarla con uno
de los riesgos más representativos del proyecto. Debe tener la siguiente
información: Cabecera (con el nombre del proyecto, de la empresa, del PM,
fecha, etc.), riesgo (causa y consecuencias), priorización, estrategia de
prevención y su importe, medidas correctivas y su importe (indicando si se
incorpora a la reserva de contingencia).

2.2.7 Plan de Gestión de las Adquisiciones

En este plan se determina que hacer o comprar, debe contener como mínimo:
 Estrategia de contratación, donde se determina lo que se hace y lo que se
compra, los responsables de las adquisiciones (por proyecto, centralizados,
externos, etc.) y los procesos que se llevarán a cabo (compra directa,
licitaciones mediante concurso o subasta, etc.)
 Identificación de los paquetes de compra, agrupándolos según diferentes
criterios, ya sea por oficios, para unificar las responsabilidades de actividades
relacionadas, etc.
 Documentos de compra, se considerará uno de los principales paquetes de
compra y se trabajará lo siguientes aspectos:
o Descripción del paquete de trabajo.
o Requisitos mínimos que deben cumplir los proveedores: certificados,
experiencias, capacidad técnica, capacidad financiera, pólizas de
responsabilidad civil, etc.
o Documentación de la oferta: precio final y precio desglosado, recursos
previstos, planificación de los trabajos, garantías, obligaciones, etc.
o Riesgos asociados a los paquetes seleccionados.
o Matriz de decisión, donde se indique los criterios de adjudicación y la
ponderación para cada uno de ellos.
 Contratos, a partir del documento de compra elaborado en el apartado
anterior, hay que redactar el contrato correspondiente. No se trata solo de
copiar un contrato, sino adaptarlo a nuestra forma de entender lo que debería
ser una relación contractual entre dos partes.

2.3 Integración
2.3.1 Sistema de Control de Cambios

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 Este sistema de control de cambios debe incluir lo siguiente:
 Flujo de control de cambios que indique los pasos a seguir y su secuencia.
 Comité de control de cambios: se trata de identificar quien lo integra, cuando se
reúne, cómo tomas las decisiones, etc.
 Ficha de control de cambios. Elaborar un modelo de ficha de control de cambios
y cumplimentarla con UN posible cambio, que sea suficientemente representativo.
2.3.2 Evaluación de Éxito del Proyecto
La organización debe facilitar la labor del PM y del equipo y disponer de unos
formularios tipo que proporcionen la información relevante del cierre del proyecto
con el mínimo esfuerzo. Para ello se desarrollarán lo siguiente:
 Ficha de evaluación del éxito del proyecto, contrastando lo objetivos y
resultados previstos con lo que realmente se ha alcanzado.
 Ficha de evaluación de la satisfacción del cliente.
 Fichas de evaluación del equipo, tanto para recursos internos como externos.
 Ficha de lecciones aprendidas.

III. INFORME DE GESTIÓN DEL EQUIPO

3.1 Críticas del trabajo realizado
3.1.1 Análisis de cumplimientos
3.1.2 Problemas encontrados
3.2 Lecciones aprendidas del trabajo en grupo
3.2.1 Organización del equipo
3.2.2 Análisis de participación de cada miembro
3.2.3 Gestión de conflictos
3.3 Técnicas utilizadas para gestionar el proyecto

IV. CONCLUSIONES
V. RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS

NOTAS:
1. El proyecto a desarrollar se entrega en equipos de trabajo de 3 o 4 estudiantes como máximo.
2. La redacción del contenido es en tercera persona.
3. La numeración debe iniciar con números romanos, a partir del contenido propiamente dicho debe
empezar con números arábicos.
4. Lo indicado es lo mínimo, pueden incluir otros aportes que beneficien al proyecto.
5. Todas las tablas y figuras deben ser enumeradas en la parte superior, mientras que en la parte inferior
deben indicar la fuente. Asimismo, deben ser descritas y/o comentadas.
6. Tipo de letra: Times New Roman. Tamaño de los títulos y subtítulos N° 12. Tamaño de contenido N°
11. Tamaño de contenido de tablas y figuras N° 10. Tamaño de la fuente de figuras y tablas N° 9.
Interlineado: 1.15. Sin sangrías para los subtítulos.
7. Usar las normas APA / SLUMP, solo para las referencias bibliográficas.
8. El formato a presentar es *.docx.
9. Los avances que corresponde al proyecto, se subirá en un “pozo” del aula virtual según las
indicaciones del docente.

11
 10. El líder de cada grupo deberá enviar la siguiente información:

Item Datos del integrante Actividad % Ejecución B/R/D

01 Roy Patrick Bustamente Unificación e
50% R
Flores integración
02
03
04
Donde: (B) Bueno; (R) Regular; (D) Deficiente; % Ejecución, mide el porcentaje de participación. Esto
ayudará a poder calificar de una manera imparcial entre todos los miembros del equipo.
11. Antes de iniciar la exposición cada grupo deberá realizar lo siguiente:
 Presentar (02) copias de la rúbrica de evaluación impresas con todos los datos rellenados.
 Presentar todo el contenido de su trabajo en una carpeta que será compartida en el drive. Esta
carpeta debe guardarse con el nombre: 1901-AP-XXXX-GYY_rev 0, dentro de ella se guardarán
los siguientes documentos como mínimo:
o El documento principal y sus respectivos anexos (formato es *.docx.). Nombre del archivo:
1901-AP-XXXX-GYY-A_rev 0.
o Las presentaciones a emplear (formato es *.pptx.) Nombre del archivo: Nombre del archivo:
1901-AP-XXXX-GYY-B_rev 0.
o El EDT realizado en WBS Schulede Pro. Nombre del archivo: 1901-AP-XXXX-GYY-C_rev
0.
o El cronograma, incluye curva “S” realizado en MS Project (formato es *.mpp). Nombre del
archivo: 1901-AP-XXXX-GYY-D_rev 0.
o Evaluación económica-financiera (formato es *.xslx.). Nombre del archivo: 1901-AP-XXXX-
GYY-E_rev 0.
o Donde: XXXX es el NRC, YY es el número del grupo; por ejemplo: 1901-AP-7777-G01_rev
0.
o Si desea guardar otro documento deberá continuar a partir de la letra F.
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RECOMENDACIONES:

- Lea las indicaciones y/o sugerencias según se indica en cada apartado, antes de iniciar con la edición
de vuestro proyecto.
- Redacte sus entregables bien planteados y organizados. Tener cuidado con la ortografía y la
redacción.
- Respete las fechas planteadas y los tiempos establecidos por cada entregable parcial y final.
- En lo posible hacer uso de las referencias bibliográficas.
- Uniformice la presentación de su documento (tablas, figuras y texto).
___________________________________________________________

EVALUACIÓN:

- Los avances enviados según las indicaciones del docente serán evaluados según los siguientes
criterios:

1. El tema de objeto de estudio ha sido desarrollado ampliamente de acuerdo

Tema
a las indicaciones dadas.

12
 Fuentes de 2. Se ha utilizado una variedad de reconocidas fuentes de información que
información otorgan validez y confiabilidad al contenido.

Organización de 3. La Información recopilada está bien organizada, los subtemas

la información desarrollados, se relacionan y se presentan progresivamente.

Citas y 4. Se ha utilizado citas y referencias que apoyan el desarrollo del tema y

referencias enriquecen el contenido.

Presentación
6. El trabajo se presenta en el formato propuesto.
formal
7. En la presentación de la información, genera un valor agregado; dando
Innovación
versatilidad y flexibilidad. Generación de nuevo conocimiento.

- El informe final descrito según la NOTA 11, será calificado por una rúbrica de evaluación que se
adjuntará dos semanas antes de la exposición.

Atentamente,

Luis Enrique Arteaga Untiveros

13