Trabajo

CONCLUSIONES
• Topytop ofrece prendas y telas Acabadas de acuerdo a las

especificaciones de los clientes, en los plazos pactados Y con rentabilidad para la Empresa.
• Mantiene una infraestructura con tecnología de punta que asegure el poder optimizar los
procesos.
• Optimiza, desarrolla y agrega valor a los procesos.
• Maneja apropiada y eficientemente el outsourcing como complemento y respaldo a los procesos

operativos y administrativos.
• Cuenta con personal ejecutivo, administrativo y operativo altamente calificado.
• Tienen mucha flexibilidad en procesos y productos ofrecidos.
• Disminuyen los productos No Conformes.
• Brindan mejores condiciones para la satisfacción de los clientes.
I.- RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo tiene como finalidad el analizar el estado organizacional, la cual se desarrolla con una organización por
procesos, ya que es el tipo de organización típico para empresas textiles en donde cuenta con 1500 empleados y 1500
confeccionistas,en donde determinando su estado actual con relación a ventas,participación en el mercado y otros factores,
Topy top posee dos líneas independientes, una para la producción al mercado nacional y otra para la exportación
(Colombia, Venezuela y próximamente a México)

La materia prima de utilización son básicamente hilados de
algodóntangüis, la adquiere localmente de varios proveedores como Compañía Industrial Nuevo Mundo, Tejidos San
Jacinto, Trutex, Tex Trading y Western Cotton. Topy Top tuvo un buen manejo de su organización, pero
actualmente se ve envuelto en un gran problema de liquidez con sus trabajadores
,no distribuyó adecuadamente las utilidades obtenidas entre sustrabajadores
http://www.topitop.com.pe/privacy_policy.php?lang=es
http://www.slideshare.net/FreddyEspinosaLarriva/freddy-espinosa-larriva-topy-top
http://www.slideshare.net/JeyRoVas/mipe-22108201
Análisis y Estrategias para “TOPY TOP”
CÁTEDRA : ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
CATEDRÁTICO : JUAN JOSE FLOREZ PALOMINO
INTEGRANTES : BARRIOS,JESUS
FLORES ANCASI,Franklin Daniel
MANZANEDA MARTINEZ ,Dario Enrique
MEZA........
MEXICANO FERNANDEZ, Sixto Claros
SEMESTRE : VII
Huancayo – Perú
2010
Administración Estratégica
INTRODUCCIÓN
Mediante el presente trabajo trataremos de dar un mayor enfoque a TOPY TOP,
en los diferentes aspectos de ésta empresa.
TOPY TOP, es una empresa peruana cuyos éxitos Han traspasado las fronteras
nacionales incursionando cada día en mercados más competitivos, cuya actividad
es la fabricación y comercialización mediante el Comercio Exterior de prendas de
vestir de 100% algodón.
Nuestro propósito al realizar éste trabajo es conocer los diferentes aspectos de la
empresa como sus aspectos generales, visión, misión, forma legal, planificación
estratégica y demás actividades, a partir de esta información propondremos
acciones, que pueda ejecutar la empres así como también estrategias que puedan
incrementar su posición en el mercado y aplicar los conocimientos adquiridos
sobre la administración estratégica con las cuales se pueda hace de esta empresa,
líder en el mercado exportador de prendas de vestir a nivel nacional.
Esperamos que éste trabajo pueda ayudar a todos aquellos que estén interesados
en conocer la estructura de una empresa y las acciones estratégicas, ya sea
dentro de su organización, ya que fue elaborado con dedicación y esfuerzo.
LOS ALUMNOS
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN CAPITULO I
1. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA
2.1. ANTECEDENTES
2.2. MARCO LEGAL
2.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
2.4. ORGANIZACIÓN
2.5. DESCRIPCION DE LAS “UENS”
2.6. PROCESO DE LA UNIDAD ESTRATEGICA
FLUJOGRAMA “TOPY TOP
CAPITULO II
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.7. EL ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE EXTERNO
2.1.1. Análisis de tendencias
* TENDENCIAS GLOBALES
* TENDENCIAS NACIONALES
2.1.2. Ambiente Económico
2.1.3. Ambiente político
2.1.4. Ambiente sociocultural
2.1.5. Ambiente tecnológico
2.1.6. Ambiente global
3.8. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
2.2.1 Análisis de la competencia actual y potencial
2.2.2. Definición y valoración de los factores de competencia entre las empresas
instaladas.
2.2.3 Definición y valoración de los factores determinantes del poder negociador
de proveedores y clientes.
2.2.4 Definición y valoración de la amenaza de productos sustitutivos y de nuevos
entrantes.
Componentes de las 5 fuerzas de Porter
CAPITULO III
3. ANALISIS INTERNO
3.1 CADENA DE VALOR
3.1.1 Modelo de la cadena de valor de Porter
3.2 DOFA
3.2.1 Matriz DOFA y análisis de brechas
CAPITULO
4. ESTRATEGIA CORPORATIVA
4.1.1 Modelos de diversificación.
4.1.2 Modelos de planificación de cartera: niveles de aplicación.
4.1.3 Matriz crecimiento- cuota de mercado. Enfoque BCG.
4.1.3.1 Elaboración de la matriz.
4.1.3.2 Diagnóstico estratégico.
EL CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS DE TOPY TOP
4.1.3.3 Limitaciones.
4.1.3.4 Matriz atractivo del mercado- competitividad de la empresa. Enfoque
McKensey- General Electric.
CAPÍTULO V
5. EL ALCANCE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

6.9. Los mercados de referencia de la estrategia corporativa
6.10. El alcance de la unidad estratégica de negocio (UEN)
6.11. La segmentación del producto – mercado y la estrategia de marketing.
6.12. Precio
6.13. Distribución
6.14. Promoción
6.15. Publicidad
6.16. La delimitación del mercado relevante en el análisis estratégico
CAPITULO VI
6. FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

7.17. LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CAPÍTULO VII
7. FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
8.18. Estrategias competitivas de Porter.
7.1.1 Liderazgo en costos bajos
7.1.2 Diferenciación
7.1.3 Enfoque
CAPÍTULO VIII
8. LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL

9.19. La matriz de crecimiento de Ansoff
9.20. La estrategia de penetración del mercado
9.21. L a estrategia de desarrollo de mercado
9.22. La estrategia de desarrollo del producto
9.23. La estrategia de diversificación
8.5.1 La diversificación horizontal
8.5.2 La diversificación vertical
Bibliografía
CAPITULO I
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA
9.24. Antecedentes
Topy Top S.A. fue constituida el 13 de julio de 1983, mediante Escritura Pública
otorgada por el Notario Público de Lima, Dr. Alberto Flórez Barrón, e inscrita
posteriormente en la ficha 48496 del Registro Mercantil de Lima.
El 22 de octubre de 1997, se fusionó por absorción con Creaciones Flores S.R.L.
en un proceso de disolución sin liquidación, actuando esta última como empresa
absorbente. Luego de la indicada operación, Creaciones Flores S.R.L. cambió de
denominación social, adoptando el nombre de Topy Top S.A., tal como consta en
la Escritura Pública otorgada ante el Notario Público Mario Romero Valdivieso,
inscrita en la Partida Registral Nº 11020962 del Registro Mercantil de Lima.
En noviembre del 2000, la JGA acordó la fusión por absorción de la compañía

Perú Color Star S.A., empresa vinculada dedicada a la prestación de servicios de
tintorería, lo que se formalizó mediante Escritura Pública del 2 de enero del 2001.
Dicha operación originó un incremento en los activos, pasivos y patrimonio de la
empresa en S/. 21,7 millones, S/. 12,1 millones y S/. 9,6 millones,
respectivamente.
Asimismo, en enero del 2001, el Directorio de la sociedad acordó trasladar las

actividades de distribución y comercialización de su producción, a la empresa
vinculada Trading Fashion Line S.A., la que en base a este acuerdo, compra el
total de la producción para el mercado nacional, desde dicho periodo.
9.25. Marco legal
Razón Social: Topy Top S A

Nombre Comercial: Topy Top
Ruc: 20100047056
Tipo De Empresa: Sociedad Anónima
Vigencia De La Empresa: Activo
Actividad Económica: FABRICACION DE PRENDAS DE VESTIR - ROPA
VESTIMENTA
Inicio de Actividades: 07-07-1981

Marca de Actividad: Comercio Exterior Importador/exportador
Dirección Completa: Av. Avenida Santuario #1256
Referencia De Vía Altura Cuadra 12 De La Avda. Gran Chimú
Ubicación Geográfica Lima / Lima / San Juan De Lurigancho
Fax 4590106
Teléfonos 4590126
4595462
4595463
3193000
9.26. Direccionamiento Estratégico
1.3.1 Misión
Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta calidad.
1.3.2 Visión
Ser la empresa peruana líder en la industria textil, tanto en la fabricación como en
la comercialización de prendas de vestir para el mercado local y extranjero.
1.3.3 Valores
* Respeto a los demás
Somos respetuosos del marco legal, del medio ambiente y de la comunidad.
* Comportamiento ético
Actuamos con honradez y transparencia procurando que la justicia rija
constantemente nuestro comportamiento.
* Satisfacción del cliente

Nos esforzamos por satisfacer en forma integral y permanente a todos nuestros
clientes.
* Calidad y servicio
Nos diferenciamos de otras empresas aplicando calidad en todos los procesos y
brindando un excelente servicio a los demás.
* Recursos humanos
Nos preocupamos por capacitar y desarrollar en forma constante a las personas
que integran nuestra organización.
* Versatilidad e innovación
Somos flexibles, respondemos rápidamente a los cambios y nos preocupamos
permanentemente por la innovación tecnológica.
1.3.4 Filosofía
La política de calidad establecida por TOPY TOP, está basada en el conocimiento,

motivación y participación de todo el personal en las actividades relacionadas con
la calidad, la detección preventiva de No Conformes y en la toma de acciones para
el mejoramiento continuo y busca que las ventas sean directas para no encarecer
precios.
9.27. Organización.
Presidente : Manuel Flores Conislla

Director Gerente: Aquilino Flores Conislla
Director : Rosauro Flores Conislla
Director : Florentino Flores Conislla
Director : Armando Flores Conislla
Gerencias
Gerente General: Estevan Daneliuc Peslar
Gerente de Administración. Y Finanzas: César Vargas del Pino
Gerente de Sistemas y Planeamiento: Gustavo López Niño de Guzmán
9.28. Descripción de las UENS
CONFECCIÓN
Es un proceso que consiste en la unión de piezas de tela u otro material para

fabricar prendas de vestir u otros artículos. El material se corta según la forma y
tamaño deseados, utilizando con frecuencia un patrón superpuesto, y después se
cose a mano o a máquina. Hoy, la industria emplea ordenadores o computadoras
en el diseño y trazado de patrones (véase Industria de la moda: Tecnología). Los
datos digitales se suministran a máquinas de corte controladas por computadoras
para cortar una o varias capas de tejido. Para el cocido de las prendas pueden
emplearse robots en operaciones relativamente sencillas, pero los trabajos más
complejos aún se efectúan a mano. El cocido industrial emplea cientos de técnicas
de costura especializadas.
Un hito para la industria de la confección fue la utilización de las máquinas de
coser. Se desarrolló por primera vez en el siglo XVIII, y las más modernas son
capaces de dar miles de puntadas por hora.
Existen numerosos tipos, desde máquinas portátiles más sencillas hasta máquinas
industriales que realizan simultáneamente varias filas de puntadas y pueden coser
una gran variedad de materiales, desde el cuero del calzado más grueso hasta la
seda más delicada.
Los avances técnicos en el campo de la confección y la importancia económica
que fue adquiriendo el mundo de la costura, propició la realización de prendas de
vestir en serie, asequibles a un gran número de personas; así surgió el pre a
Porter y paralelamente una industria que genera miles de puestos de trabajo y
mueve un gran capital en todo el mundo.
* PROCESO DE LA UNIDAD ESTRATEGICA
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
La prioridad de nuestra empresa es cumplir con los standares de calidad
solicitados por nuestros clientes, para ello contamos, dentro de cada proceso de
producción el control previo, concurrente y posterior, asegurando la calidad final de
nuestros productos.
Las Rigurosas pruebas de calidad se inician desde la compra de materia prima,
donde se analiza la calidad de la fibra, torsión, contaminación, irregularidades,
lotes y títulos entre otros.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD TEXTIL
Nuestras máquinas de tejeduría reciben mantenimiento preventivo con la finalidad

de lograr la reproducibilidad de la tela y no tenga inconvenientes durante el
proceso de teñido y acabado, revisando los primeros metros en máquinas
especiales para ese fin, logrando como resultado estándares requeridos y
apariencia óptima del tejido.
Para el teñido se hacen las pruebas de encogimiento, solidez a la fricción, solidez
a la luz y densidad entre otros. Logrando una óptima estabilidad dimensional en el
tejido acabado.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ESTAMPADO
Se realizan las pruebas previas de solidez al lavado y elongación del estampado

obteniendo como resultado la aprobación de nuestros clientes.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE PRENDAS
Nuestro personal, altamente capacitado en control de calidad, revisa

minuciosamente desde el corte, costura, lavado hasta el proceso de acabado, el
cumplimiento de las especificaciones técnicas de cada estilo
* FLUJOGRAMA TOPY TOP
CAPITULO II
ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.1 El análisis del macroambiente externo
2.1.1 Análisis de tendencias
* Tendencias globales
La actividad económica se desplaza de manera dramática. La economía asiática
alcanzará en 30 años el tamaño de Europa Occidental, desplazando a las
industrias intensivas en mano de obra. Pero no se trata de mirar solo hacia
Oriente. EE UU seguirá siendo el líder en crecimiento absoluto.
La sobrecarga en el sector público. La actividad del sector público se dispara,
siendo imprescindible obtener ganancias en productividad y encontrar salidas
imaginativas para aliviar el consecuente incremento en el gasto.
A nivel de marketing, nace un nuevo tipo de consumidor. El número de
consumidores activos en el mercado global se duplicará principalmente debido a
China, India y Brasil. Se complica la tipología del consumidor por la proliferación
de nuevos segmentos y la polarización en sus preferencias.
El consumo de recursos se dispara. El crecimiento de la población y el desarrollo

de las naciones emergentes aumentan la presión sobre los recursos naturales.
Emerge la necesidad de incrementar la eficiencia, dando lugar a nuevas
oportunidades de negocio.
La conectividad ha transformado nuestra manera de vivir y de interactuar. La

incorporación de la tecnología a los hábitos de consumo es imparable. Por primera
vez en la historia la distancia ha dejado de ser un obstáculo para las relaciones
profesionales y sociales.
La volatilidad tanto de la oferta como de la demanda de talento aumenta. Las
corrientes demográficas de los países desarrollados darán lugar a una disminución
de la disponibilidad de personal cualificado provocando tensiones globales. A la
responsabilidad de las empresas con respecto a sus accionistas hay que
incorporar la responsabilidad con la sociedad. Tanto consumidores como
reguladores e inversores incorporan el comportamiento responsable en su
evaluación de las empresas. La comunicación de su actividad social adquiere
relevancia.
La estructura de las industrias y del capital de las empresas cambia de manera

acelerada. Los ganadores necesitan convertirse en agentes modeladores de la
industria, siendo la escala y la especialización objetivos imprescindibles.
La creciente complejidad del entorno requiere una sofisticación de los métodos de

gestión. Los expertos en análisis serán imprescindibles, aunque no se debe olvidar
la importancia de las relaciones humanas y la dependencia de la organización de
los juicios de valor de sus integrantes.
El conocimiento es un factor cada vez más importante para las diferenciaciones de

las empresas. La innovación se convierte en piedra angular del éxito corporativo y
la colaboración con terceros, un requisito.
* Tendencias nacionales
Con el interés de capacitar a los futuros actores de la industria textil peruana,
brindándoles una formación integral y un acercamiento a las nuevas tendencias
globales en su rama profesional, la Facultad de Ingeniería Industrial de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos desarrollará un Programa de Maestría
en Gestión textil y de confecciones, considerada una de las primeras en
Hispanoamérica.
Como resultado de los contactos comerciales realizados en PERU MODA 2010

por las 357 empresas provenientes de trece regiones del Perú se concretarían
negocios por más de US$ 70 millones, informó el Director de Promoción de
Exportaciones de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el
Turismo – PromPerú, José Quiñones.
Este evento, contó con la asistencia de 1365 visitantes de 45 países como son
Estados Unidos (26%), Ecuador (21%), Colombia (10%), Venezuela (9%),
Argentina (4%), Francia (4%), Alemania (3%), Bolivia (2%), Chile (2%), Canadá
(2%), México (2%) y Otros (15%).
Dichos empresarios pudieron apreciar la oferta exportable de los sectores de
textiles, confecciones, calzado, accesorios de vestuario, joyería, así como insumos
y servicios para la industria de la moda provenientes de Lima (84.3%), Arequipa
(5.6%), La Libertad (2.2%), Junín (2%), Cusco (1.7%), Puno (1.4%), Ayacucho
(0.6%), Huancavelica (0.6%), Piura (0.6%), Cajamarca (0.3%), Huánuco (0.3%),
Ica (0.3%), y Lambayeque (0.3%).
Cabe indicar, que las empresas que asisten cada año a esta feria destacan por ser
líderes de la moda en el mercado mundial. En esta oportunidad estuvieron
presentes Zara, Mango y Pepe Jeans de España; Cacharel y Billabong de Francia;
Martina di Trento y C&A de Argentina; Roots y Maison Simons de Canadá; VF de
Suiza; Liverpool, Kosiuko y Diesel de México; Fruit of the Loom, Macy’s, NZania y
Academy Sports Wear de los Estados Unidos; así como Almacenes Siman de El
Salvador, y Almacenes París de Chile.
PERU MODA es organizado por Promperú con el apoyo de los Ministerios de
Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) y de Relaciones Exteriores, así como la
Cámara de Comercio de Lima (CCL), la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), la
Asociación de Exportadores (Adex) y la Sociedad de Comercio Exterior del Perú
(Comex Perú).
PERU MODA 2010 ratificó su posición como el mayor evento de la industria de la
moda peruana, y se consolidó como uno de los más importantes en América
Latina. Las actividades que se realizaron en sus 14,000 m2 fueron: exposición
comercial, seminarios internacionales, concurso “Jóvenes Creadores de la Moda”,
desfiles de moda comerciales, “Press Tour” para la prensa extranjera, “Industry
Tour” para los visitantes VIP, desfiles de moda con diseñadores, etc.
Las exportaciones textiles durante el primer trimestre del año crecieron en 7,19%
respecto al mismo periodo de referencia del año anterior. No obstante, luego del
notable incremento registrado en enero (14,28%), en febrero y marzo las tasas de
crecimiento fueron de 4,5% y 3,4% respectivamente, lo que significó una
desaceleración en la tendencia de las exportaciones ya que este sector suele
crecer a tasas superiores al 10%.
Fuente: Mincetur: Boletín Mensual de Comercio Exterior
2.1.2 Ambiente económico
PBI
El INEI informa que la producción nacional en el 2010 creció 8,03%, respecto al

2009, alcanzando la tasa más alta después de 11 años, consolidándose la
expansión de la economía por ocho años consecutivos y sustentado por el
resultado favorable de todos los sectores productivos.
El favorable desempeño de la actividad económica durante el 2010, es explicado
por el incremento de la demanda interna y externa, reflejada en mayores niveles
de inversión, tales como los proyectos mineros, centrales termo eléctricas para el
aprovechamiento del gas de Camisea, proyectos habitacionales y centros
comerciales. La dinámica de la economía se observa en el aumento de las
importaciones reales (19,9%), principalmente de suministros industriales, bienes
de capital, combustibles y lubricantes y bienes de consumo; mientras que la
demanda externa impulsó el crecimiento de las exportaciones (1,2% en términos
reales).
La producción agropecuaria creció 7,17% en el año 2009, respecto al año anterior,
sustentada en el dinamismo del subsector agrícola 7,63% y del subsector pecuario
en 6,63%. Es importante mencionar que el sector Agropecuario en los últimos
años, registró crecimientos positivos, debido a la mayor producción de productos
agrícolas y pecuarios ante las buenas campañas de siembra y cosecha.
INFLACION
Durante el 2009 la tasa de inflación anual se ubicó hasta el mes de noviembre en

el rango de la meta del BCR (de 1,5 a 3,5 por ciento). Sin embargo, la presencia
de mejores condiciones de oferta de alimentos y la reducción de precios de
combustibles y de servicios públicos hizo que la inflación anual en Diciembre (1,14
por ciento) se ubique por debajo de la meta.
Esta evolución de los precios, con tasas particularmente bajas en los últimos
meses, ocurre además en un contexto caracterizado por un fuerte dinamismo de la
actividad económica, aumento de la capacidad productiva por mayor inversión e
incrementos de productividad, apreciación del Nuevo Sol, mayor competencia
reflejada en menores márgenes y bajas expectativas de inflación.
TASA DE INTERES
Las tasas de interés en soles se han estabilizado desde el segundo semestre de

2010, en particular las tasas a menor riesgo y plazo. Por su parte las tasas de
plazos más largos del mercado de capitales continuaron reduciéndose como
reflejo de las mejores perspectivas de la economía.
La tasa de referencia del BCRP para las operaciones del mercado interbancario
Este año son tres locales; nos
sirve de guía para la formación del rest
interesa llegar a Real Plaza Puruchuco; al Mall Plaza de Comas; y
estamos negociando con otra empresa también que está por abrir
un mall. Queremos entrar a los nuevos proyectos y contemplamos
los locales puerta a calle, una de las propuestas es encontrar lugares
estratégicos donde no estamos, y si son más de tres apostaremos
por más. o de las tasas en nuevos soles, con mayor incidencia sobre las
operaciones a menor riesgo y a plazos más cortos. Ello debido a que este tipo de
operaciones depende menos de otros componentes de las tasas de interés como
el riesgo crediticio o las expectativas de inflación de largo plazo.
SECTOR EXTERNO
Durante el 2009, la economía mundial continuó mostrando un entorno favorable

debido al dinamismo de algunas economías emergentes, como China, junto a una
mayor actividad económica de países desarrollados como Alemania que registró
un crecimiento por encima de lo esperado. Esta evolución se reflejó en una mayor
demanda por materias primas, que contribuyó a que nuestros términos de
intercambio tuvieran un aumento histórico de 26 por ciento con un crecimiento de
los precios de exportación de 36 por ciento.
Durante el 2011 y 2012 se espera una desaceleración moderada en el crecimiento
mundial, asociada principalmente a un enfriamiento de la actividad inmobiliaria de
la economía norteamericana. El menor crecimiento mundial impactaría en las
cotizaciones internacionales de las materias primas, con lo cual se proyecta una
disminución de los términos de intercambio de 4 y 6 por ciento para los años 2011
y 2012.
TIPO DE CAMBIO
El aumento de los términos de intercambio por 3 años consecutivos, la debilidad

del dólar en los mercados internacionales, los mejores fundamentos
macroeconómicos y la tasa de inflación doméstica por debajo de la de Estados
Unidos en los últimos años han implicado una tendencia apreciatoria del Nuevo
Sol, que fue interrumpida temporalmente por la incertidumbre del periodo electoral.
Así, el tipo de cambio nominal pasó de S/. 3,28 en 2004 a S/. 3,43 a fines de 2009
(depreciación de 4,4 por ciento) para luego ubicarse en S/. 3,20 por dólar en
Diciembre de 2009 (apreciación de 6,4 por ciento).
Durante el año 2009, el dólar se depreció respecto a otras monedas fuertes (euro,
yen, dólar canadiense y libra). Sin embargo, el dólar se apreció respecto a las
monedas de algunos países de la región como el peso mexicano, argentino y el
chileno.
En la evolución del tipo de cambio nominal influyeron el continuo desarrollo
favorable de las cuentas externas y los movimientos de portafolio hacia activos en
soles, estos últimos por la mejora en los indicadores de riesgo país y las menores
expectativas depreciatorias.
SISTEMA FINANCIERO
El crédito del sistema financiero al sector privado ha continuado acompañando a la

mayor actividad económica. Si bien a finales del año la expansión del crédito
muestra una ligera desaceleración, éste mostró un dinamismo similar con respecto
al año anterior, creciendo en Diciembre de 2009 a una tasa anual de 14,5 por
ciento (medida a tipo de cambio constante). El flujo de crédito del sistema
financiero al sector privado registrado durante el año pasado equivale a 3 puntos
porcentuales del producto.
Cabe mencionar que parte de la expansión del crédito de la banca al sector
privado ha tenido como fuente el incremento de depósitos de entidades del sector
público. Es decir, el ahorro fiscal (principalmente empresas públicas y otras
entidades públicas) ha tenido como contrapartida un mayor flujo de fondos hacia el
sistema financiero.
El crédito en moneda nacional continuó siendo el componente más dinámico,
aunque a fines de año ha reducido levemente el dinamismo iniciado en Diciembre
de 2009. Así, el crédito en soles se incrementó 29,6 por ciento (S/. 6 532 millones)
en 2009, frente al incremento de 6,4 por ciento de los créditos en dólares (US$ 826
millones).
Si bien el ritmo de crecimiento del crédito es elevado, debe considerase que los
niveles son aún bajos en comparación con otros países de América Latina. Este
crecimiento ha sido diversificado, tanto a nivel de sujetos de crédito a través de un
mayor número de deudores como de intermediarios financieros. En este último
caso se ha observado un crecimiento de la intermediación en las entidades de
microfinanzas y de inversionistas institucionales, lo que refleja un mayor desarrollo
del mercado de capitales.
El dinamismo de la actividad económica se reflejó también en los indicadores de
solidez del sistema bancario que mostraron una evolución favorable durante 2009.
El indicador de cartera atrasada como porcentaje del total de colocaciones de las
empresas bancarias se ha reducido de 9,0 por ciento en Diciembre 2001 a 1,6 por
ciento en Diciembre de 2009. Del mismo modo, el retorno del capital (utilidad neta
entre patrimonio promedio) se ha incrementado de 4,5 a 23,9 por ciento durante el
mismo periodo. Estos indicadores, junto al cumplimiento de los requerimientos
prudenciales de liquidez y cobertura, muestran que la actual evolución del crédito
ocurre en un contexto de solvencia y solidez del sistema financiero peruano.
INDICADORES FINANCIEROS
* Solvencia:
El nivel de apalancamiento de las IMFNB (activos y créditos contingentes

ponderados por riesgo / patrimonio efectivo) superó ligeramente el de Diciembre
de 2005, ubicándose en 5.3 veces a Diciembre de 2009. La palanca de las Cajas
Municipales fue 5.4 veces, en tanto la palanca de las Cajas Rurales superó las 6
veces, siendo el subsistema más apalancado. En el caso de las EDPYMEs, éstas
han incrementado su palanca, ubicándose a la fecha de análisis en 4.4 veces. Los
bajos niveles de apalancamiento de las EDPYMEs se explican por el menor tiempo
de operación de estas entidades y por el hecho que al no poder captar depósitos
del público, necesitan más recursos propios para financiar sus operaciones
activas.
En general, los bajos niveles de apalancamiento registrado por las IMFNB reflejan
que el importante aumento de las colocaciones en las IMFNB ha estado
acompañado de un incremento del patrimonio, en gran medida proveniente de la
acumulación de las utilidades obtenidas durante el año.
* Eficiencia y Gestión:
El indicador de eficiencia, gastos administrativos / créditos directos e indirectos,

mostró una mejora en el último año, habiendo descendido a 10.2% a Diciembre de
2009 (10.4% a Diciembre de 2008). El mejor indicador corresponde a las CM,
9.1%, seguido por las CRAC, 11.4%, y las EDPYMEs, 14.0%.
Debido al mayor crecimiento relativo de los créditos directos respecto de los
depósitos totales durante el último año, el indicador de depósitos / créditos directos
de las IMFNB se ha reducido en 5.4 puntos porcentuales en el último año,
alcanzando a Diciembre de 2009, 73.1%. En el caso de las CM, el indicador
disminuyó en 4.9 puntos porcentuales, alcanzando 86.9% a Diciembre de 2009. Si
bien en el caso de las CRAC este indicador se redujo respecto del trimestre
anterior, comparado con fines del año 2005 mostró un incremento de 2.4 puntos
porcentuales, ubicándose en 88.8% a Diciembre de 2009.
* Rentabilidad:
El indicador margen financiero / ingresos financieros alcanzó a Diciembre de 2009

un valor de 75.3% para las IMFNB. En las EDPYMEs el indicador alcanzó 78.6%,
75.1% en las CM y 71.5% en las CRAC. El mayor fondeo con fuentes propias de
las EDPYMEs permite a este subsistema presentar un indicador más alto, en tanto
les permite obtener un mayor margen financiero.
En términos de rentabilidad patrimonial, las CM continúan en una mejor posición,
alcanzado a Diciembre de 2009 un ROE de 25.1%, nivel superior a la rentabilidad
patrimonial de las CRAC (22.7%) y de las EDPYMEs (11.7%). Es importante
mencionar que la elevada rentabilidad que viene mostrando el subsistema de CM
les ha permitido también incrementar su patrimonio, a través de la capitalización
de sus utilidades anuales.
2.1.3 Ambiente político/legal
GOBIERNO
Poderes políticos
El poder ejecutivo descansa en el presidente, quien desarrolla las funciones de

jefe de Estado y de gobierno. El poder legislativo es unicameral: reside en el
Congreso de la República, integrado por 120 miembros; este sustituyó al bicameral
Congreso Nacional que existía antes del golpe de Estado de 1992, formado por un
Senado y una Cámara de Diputados.
La máxima instancia del poder judicial peruano es la Corte Suprema de Justicia.

La judicatura está compuesta también por tribunales superiores y por juzgados de
primera instancia, así como por el Tribunal de Garantías Constitucionales. Véase
Derecho peruano.
Partidos políticos
Entre los grupos del periodo parlamentario 2001-2009 destacan los partidos
políticos: Perú Posible, Partido Aprista Peruano, Unidad Nacional, Frente
Independiente Moralizador, Perú Ahora, Concertación Parlamentaria, Somos
Perú/Acción Popular y otros independientes, además de varios congresistas no
agrupados. Las elecciones presidenciales y legislativas de 1995 fueron ganadas
por los candidatos del movimiento Cambio 90-Nueva Mayoría, que se había
formado con Alberto Fujimori como líder indiscutido, y que desapareció en 2001.
Gobierno local
El gobierno local es ejercido en cada uno de los 24 departamentos del país por un
prefecto, que reside en la capital departamental.
Salud y bienestar social
La esperanza de vida en el Perú es de 68 años para los hombres y 72 años para

las mujeres (según cifras de la Organización de las Naciones Unidas en 2009). El
índice de mortalidad infantil era de 31 fallecidos por cada 1.000 nacidos vivos.
El gobierno del Perú gestiona un sistema de seguridad social, que cubre, entre
otros, accidentes laborales, enfermedades y pensiones; este sistema está
complementado con el denominado Seguro Integral de Salud, que asegura la
atención gratuita de los peruanos que se encuentran en situación de pobreza (en
2001, según una encuesta oficial, eran el 54,8% de la población total), y concentra
esfuerzos en favor de la atención gratuita de salud materno-infantil en áreas
rurales y urbano-marginales.
En 1991, una epidemia de cólera causó la muerte de más de mil personas y afectó
a otras 150.000; en 1995 seguía habiendo 25.000 casos notificados de cólera y ya
en 2002 se habían reducido a menos de 500; las malas condiciones higiénico-
sanitarias fueron culpables en parte de esta epidemia. Aunque el gobierno ha
hecho algunos progresos en la provisión de instalaciones médicas, la sanidad se
mantiene todavía en niveles inadecuados en algunas zonas. El número de
establecimientos sanitarios, que en 1988 eran 4.528, en 2002 eran algo menos del
doble, 8.118 (hospitales, centros y puestos de salud); en el año 2000 había 11,5
médicos por cada 10.000 habitantes.
2.1.4 Ambiente sociocultural
El Perú es una república democrática que ha iniciado este año un proceso de

reestructuramiento estatal con el fin de descentralizar las actividades políticas y
económicas que afectan claramente la pobreza y la desigualdad social. Así, desde
el 1 de enero de 2003, se encuentra dividido en 25 regiones que agrupan entornos
y grupos humanos culturalmente distintos. Este proceso de descentralización y las
condiciones de pobreza conforman el contexto que exige un mejor
aprovechamiento de los recursos disponibles para continuar con el desarrollo del
país.
El Perú es un país con un área de 1'285,215 km. con tres regiones naturales
(costa, sierra y selva) que establecen condiciones de vida y procesos culturales
fuertemente diferenciados entre sí. Según los últimos datos publicados por el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)1, en el año 2000 el número
total de habitantes ascendía a 25,662 millones, con una ligera mayoría de mujeres
(50.4%) y una esperanza de vida de 69 años. Los resultados evidencian que el
72.3% de la población vive en zonas urbanas y el 27.7% en zonas rurales. Si bien
la mayoría habla castellano (80.3%), casi un 20% habla quechua, aymara u otras
lenguas nativas.
2.1.5 Ambiente tecnológico
* Un nuevo y revolucionario sector textil
Algunos expertos estiman que no menos de un 20% de los materiales textiles

europeos incorporará la nanotecnología en un plazo de cinco años
Estamos hablando de una nueva generación de nuevos materiales en los que la

nanotecnología juega un papel esencial. Ropa que no se ensucia, que repele el
café, las manchas de fruta o del vino.... La explicación de todo esto son es las
nanopartículas permiten cambiar las propiedades de los tejidos... Pueden llegar a
repeler virus, bacterias... más de cien lavados sin perder las propiedades... No es
ciencia ficción; en menos de cinco años se calcula que el viejo sector textil tendrá
una nueva renovación.
Tiger Woods decía Ciberpaís que podría presumir de no ensuciar la ropa ni

comiendo ni jugando al golf. Los pantalones Nike que viste están tratados para
repeler el café, la salsa de tomate e incluso el vino. Por supuesto, el agua también
resbala.
* Últimas noticias: Nuevos avances en la producción de nanofibras.
Se hace eco de los avances nanotecnológicos de la empresa norteamericana

Nano-Tex. Nano-Tex está creando las innovaciones más revolucionarias del
mercado del textil. Su objetivo es aplicar la nanotecnología para crear un
funcionamiento excepcional en artículos diarios: ropa, mobiliarios caseros,
interiores, telas industriales Algunos de estos avances pueden cambiar la manera
en la que todos nosotros vivimos y trabajo. Hablamos de cosas como la
autolimpieza de los tejidos, la eliminación de contaminantes o alérgicos, etc.
Algunos expertos consideran que estos avances podrían cambiar las pautas de
este sector. De ser considerado tradicional o maduro... y sufrir la dura competencia
de costes y salarios de países como China o Taiwán a pasar a estar en la cresta
de la tecnología más innovadora y avanzada. El textil se uniría así a otras
industrias (cremas solares, vidrios que rechazan el polvo).
La semana pasada en Barcelona tuvo lugar el congreso Euro Nanotex 2004, la

primera conferencia sobre nanotextiles. Todo fluye a favor. Según Ciberpais La
Comisión Europea, a través del VI Programa Marco de Investigación, ha adoptado
una estrategia para aplicar la nanotecnología en todo tipo de áreas, con una
inversión de 1.300 millones de euros.
Esta nueva vía abre una asombrosa capacidad de innovación y de reconversión en

un sector tradicional como la industria textil.". Estas innovaciones resultan casi
increíbles: antiolor, retardantes de llama, regulación de temperatura, cambio de
color... Los tamaños de la "nueva materia prima" las nanopartículas" permiten una
flexibilidad en la explotación de sus propiedades realmente asombrosa... Algunos
materiales con nanotubos han sido probados con una eficacia asombrosa.
* Novedades: Tecnología beneficia al sector textil y artesanal de Argentina
La iniciativa del Instituto Nacional de Tecnología Industrial argentino (Inti), se

transformó en una importante ayuda en la organización de las empresas y en la
entrega de oportunidades laborales a mujeres maduras
Asumiendo que en Argentina hay regiones donde la inclusión productiva y las

posibilidades de empleo son muy escasas, el Inti inició hace tres años un proyecto
de facilitación en procesos productivos socio-comunitarios. Con este fin se creó el
Sub Programa Cadenas de Valor, dependiente del Programa de Extensión del Inti,
el cual ha logrado la puesta en marcha de dos cadenas de valor textiles generando
trabajo para 120 personas, siendo el 90% mujeres adultas.
Mediante capacitación, asistencia técnica y facilitación al acceso de materias

primas de calidad, grupos de artesanos junto al Programa de Extensión del Inti,
lograron duplicar el valor de la lana que producen y triplicar la hora de trabajo en el
sector artesanal generando una justa distribución de la renta general y precio
justo.
El objetivo al principio fue facilitar la organización de empresas familiares en una

cadena de valor para producir textiles artesanales (fibras textiles, hilados y ropa).
El proyecto se puso en práctica en una zona poco industrializada y con escasas
oportunidades de empleo, identificando los distintos eslabones de la cadena:
productores primarios, esquiladores y acondicionadores de lana, hilanderos,
tejedores, comercializadores y técnicos; hoy esta organización se reconoce bajo el
nombre de "De Manos y de Palabra"
* Principales resultados
Entre los logros obtenidos se destaca el desarrollo de una metodología de

intervención en unidades socio-productivas marginales bajo el concepto de cadena
de valor con los siguientes resultados:
Una cadena de Valor textil artesanal en el Noroeste de Córdoba conformada por

100 unidades productivas.
En su inicio la experiencia comenzó con la conformación de un grupo de 5

artesanas hilanderas, las "Pasionarias" en Villa Giardino, llegando hoy a 20 grupos
de hilanderos y tejedores. Es de destacar que 90 % de los integrantes de las
cadenas asistidas son mujeres adultas con escasas alternativas de empleo.
Otra cadena productiva, en Entre Ríos, donde productores e hilanderos se ubican
en San José de Feliciano, y tejedores y comercializadores en Paraná. Esta cadena
está conformada por 20 unidades productivas. Este proyecto además de brindar
asesoría técnica para la organización comercial de las empresas, brindó una
nueva oportunidad laboral a mujeres con escasas posibilidades de encontrar un
trabajo por su edad
2.1 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
2.2.1 Análisis de la competencia actual y potencial.
Actualmente el mercado competitivo, está exigiendo cada día más calidad y

competitividad por ello es necesario realizar el análisis competitivo referente al
cuadro estadístico más importante proporcionado por aduanas sobre las
exportaciones en este tipo de industria.
Partiendo de este cuadro estadístico reflejamos el liderazgo que tiene topy top
sobre esta industria, tendiendo la mayor participación del mercado de ventas y
exportación de confecciones a nivel nacional, debajo de Confecciones Textimax y
Devanlay Perú, dos de sus competidores más cercanos y poderosos.
Es por eso que se planteo las siguientes determinantes primero publicidad y

calidad de sus productos ya que hoy los mercados cada día son más exigentes y
los clientes son menos fieles a las marcas, por ello el incremento de la calidad y la
publicidad por parte serán determinantes para que puedan superar o competir a la
para con Topy Top. Segundo, la competitividad de precios junto a unos productos
diferenciados hacen que los productos sean cada vez de mayor aceptación en los
clientes, tanto de Topy Top como de sus competidores, esto conlleva a que Topy
top debe emprender estrategias más eficaces para mantener equilibrada su
participación del mercado con el fin de ser cada vez mas superior a sus
competidores.
Otra determinante es la tecnología, en un mercado de libre entrada y salida los
factores de producción son de libre acceso para cualquier compañía, por ello tanto
Topy top como sus competidores están en la misma capacidad de adquisición de
tecnología lo cual puede conllevar a que más empresas puedan invertir en
tecnología y estar a la par con Topy top. Y por ultimo otras determinantes sobre los
competidores son:
* Infraestructura
* Lealtad de los clientes
* Participación en el mercado
* Capacidad del personal
* Ubicación
2.2.2. Definición y valoración de los factores de competencia entre las empresas

instaladas.
Respectos a los factores de competencia entre las empresas del sector

identificados los siguientes factores clave:
* Participación de mercado
* Competitividad de precios
* Posición financiera
* Calidad de producto
* Lealtad de cliente
Y para determinar la valoración de los factores ya mencionados se elaboro la

siguiente matriz del perfil competitivo Topy Top:
| Topy Top | Confecciones Textimax | Devanlay Perú |

Factores para el éxito | PESO Peso Calificación Ponderado | Peso
CalificaciónPonderado | Peso CalificaciónPonderado |
Participación en el mercado | 0.15 3 0.45 | 2 0.30 | 2 0.30 |
Competitividad de precios | 0.30 4 1.2 | 4 1.2 | 3 0.90 |
Posición Financiera | 0.20 3 0.60 | 3 0.60 | 3 0.60 |
Calidad de producto | 0.25 4 1 | 3 0.75 | 3 0.75 |
Lealtad del Cliente | 0.10 2 0.20 | 2 0.20 | 1 0.10 |
TOTAL | 1.00 3.45 | 3.05 | 2.65 |
Fuente: Elaboración propia
* Estrategia, productividad operacional y competitividad
| Topy Top Textimax Desvanlay |

Ind. NettalcoTextil El salvadorTextil del ValleOtros | |
Fuentes: Diseño – Arando en el mar Pág. 123

Elaboración propia
Diagnóstico estratégico:
Esta Matriz nos refleja que la calidad en la estrategia de diferenciación y costos,

mediante su producción masiva, ha hecho que Topy top sea el líder en el sector
Exportador y vendedor Textil a nivel nacional.
2.2.3 Definición y valoración de los factores determinantes del poder negociador
de proveedores y clientes.
Topy Top es una empresa que por su capacidad de producción, requiere de un

abastecimiento rápido y de calidad, por ello el mercado nacional no solo abastece
a esta empresa, sino que requiere de servicios de empresas extranjeras para
todos los requerimientos de la producción, a continuación mencionaremos a los
proveedores más importantes de Topy top por el hecho del abastecimiento de
materias primas:
* Top Form
* TOP MEAT
* Top Pegamentos
* AGR Top Wave
* Top Grade Molds
* Sikas Peru
* McBrawn Perú
* BRANIF PERU
* Qualitas del Peru
* Tri Trade Perú
* Ampes
* Anypsa Perú
* Top Leather Sinteticos
Las empresas mencionadas son proveedores sólidos y de confianza que

abastecen a Topy Top con materias primas para empezar la producción por ello se
formularon determinantes que estas empresas mencionadas y otras empresas que
aspiran a ser proveedoras deben de tener en cuenta por las condiciones que hoy
en día el mercado exige a Topy Top en relación a sus negociaciones con sus
proveedores.
DETERMINANTES:
* Amplia cartera de proveedores
* Calidad y precios de los materiales.
* Fiabilidad en la entrega de los materiales.
* Condiciones crediticias.
* Capacidad para abastecer.
Y respecto a la valoración que Topy Top le da a sus negociaciones con sus
proveedores toman en cuenta a la capacidad para abastecer de la empresa,
calidad y precios de los materiales y fiabilidad en la entrega de los materiales.
Como determinantes clave para apostar por un proveedor nuevo.
2.2.4. Definición y valoración de la amenaza de productos sustitutivos y de nuevos

entrantes
Después de haber desarrollado el análisis DAFO, nos dimos cuenta que las
mayores amenazas que tiene Topy top es la entrada de nuevos competidores ya
sean extranjeros o nacionales en el mercado textil, por ello la exigencia de
competitividad en Topy Top es cada vez mayor, y las determinantes a considerar y
valorar en esta parte son:
NUEVOS PARTICIPANTES.
DETERMINANTES (BARRERAS DE ENTRADA):
* Inversión.
* Capacitación del personal.
* Tecnología a usarse.
* Experiencia en el mercado.
* Lealtad de clientes.
* Ubicación adecuada.
* Infraestructura.
Fueron estas determinantes tomadas en cuenta debido a que EEUU tiene una
industria textil más competitiva que la nuestra y por ende una empresa extranjera
en nuestro país puede afectar significativamente a la industria nacional.
Y en relación a los productos sustitutos, fueron tomados los Productos de fibra

sintética (Sustituto Directo) y los productos de lana (sustituto indirecto), debido a
que los precios de los productos chinos respecto al primer producto están por
debajo que el precio de fibra autentica de algodón, y en relación a os productos de
lana fueron mencionados debido a que las exportación de estos productos según
Prompex, se va incrementado a causa de los cambios climáticos a nivel mundial.
AMENAZA DE SUSTITUTOS
* Productos de fibra sintética (T-Shirts y Boxs)
* Productos de Lana
DETERMINANTES
* Precios.
* Factores climáticos.
* Calidad
2.2.5 El análisis del ambiente competitivo
Identificación de los competidores de la empresa
* Confecciones Textimax S A
* Devanlay Peru S.a.c.
* Textiles San Sebastián S.a.c.
* Jean Export Corporation S.a.c.
* Industrias Nettalco S.a.
* Cotton Knit S.a.c.
* Corporacion Texpop S.a.
* Peru Fashions S.a.c.
* Textil La Mar S. A. C.
* Inditex S.A
Determinación de las estrategias de los competidores
Después de haber identificado a los competidores, podemos comprobar que la

industria textil en nuestro país está viviendo un momento de exigente
competitividad, por ello se puede inferir las siguientes estrategias de los
competidores, respecto a Topy Top:
a. Fortalecer la capacidad competitiva de los precios de sus productos.

b. Establecer un proceso de reducción de desperdicios en su producción para
reducir más los costos.
c. Adquisición de mayor tecnología para la elaboración de productos de mayor
calidad, elevando así su participación en el mercado.
d. Incrementar la innovación y diversificación de sus productos.
Determinación de los objetivos de los competidores

La competencia con la que hoy lucha Topy top está concentrada básicamente en
el mercado peruano, a pesar que ya tiene una considerable cuota de mercado en
Venezuela con 8 tiendas en dicho país. Por ello tienen como objetivo:
Alcanzar el mismo nivel competitivo de Topy top incrementando su participación en

el mercado mediante la confección de productos de calidad a precios
competitivos.
Valoración de fuerza y vulnerabilidad de la competencia
Respecto a la valoración después del análisis realizado a la competencia en

general de Topy top se pudo identificar las fortalezas y debilidades respecto a los
factores clave de éxito que consideramos en la matriz de perfil competitivo
anterior, pero considerando a toda la Concentración de competidores como una
sola empresa:
| Topy Top | Concentración de Competidores |

Factores para el éxito | PESO Calificación Ponderado | Peso
CalificaciónPonderado |
Participación en el mercado | 0.15 3 0.45 | 4 0.60 |
Competitividad de precios | 0.30 4 1.2 | 4 1.2 |
Posición Financiera | 0.20 3 0.60 | 3 0.60 |
Calidad de producto | 0.25 4 1 | 3 0.75 |
Lealtad del Cliente | 0.10 2 0.20 | 4 0.40 |
TOTAL | 1.00 3.45 | 3.55 |
Como podemos observar la Concentración de competidores solo es superior a

Topy Top respecto los promedios totales en un 0.10 promedio, esto quiere decir
que la competencia está casi a la par con todos los factores clave de Topy top,
pero que al mismo tiempo la vulnerabilidad de cada competidor mediano y
pequeño respecto a Topy Top es mayor debido a que una estrategia defensiva
eficaz de Topy Top contra sus medianos y pequeños competidores los puede
hacer desaparecer del mercado.
Estimación de los patrones de reacción de la competencia

Respecto a la estimación de patrones de reacción de la competencia, es necesario
evaluar el grado de comportamiento estratégico del mercado en este caso, como
la concentración general de los competidores en sector de la industria textil no es
demasiado grande, es probable que cada uno de ellos tome nota o esté atento a
las estrategias a nivel corporativo que realicen o emprendan sus competidores, y
en relación a Topy Top con mayor razón debido a que es el líder en el mercado.
Participación en el mercado
Como ya se menciono Topy top es la empresa líder en el sector textil confecciones
con importante presencia en el mercado local y extranjero, Topy Top realiza el
30% de su producción a través de la cadena de tiendas a nivel nacional y el 70 %
a la exportación, direccionando el 95% al mercado norteamericano.
Va seguido de Confecciones TEXTIMAX un detallista y exportador de prendas de
vestir, también con una considerable participación del mercado, además cabe
mencionar a Desvanlay Perú S.A otra empresa del rubro que poco a poco está
alcanzando considerables logros posicionándose como tercer exportador y
detallista a nivel nacional en prendas de vestir, y también debemos mencionar a
medianas y pequeñas empresas peruanas como Textil del valle, Textil San
Cristóbal, así como de capitales extranjeros que tienen una pequeña participación
del mercado.
COMPONENTES DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Fuente: Elaboración propia.

NUEVOS PARTICIPANTES.
DETERMINANTES (BARRERAS DE ENTRADA):
* Inversión.
* Capacitación del personal.
* Tecnología a usarse.
* Experiencia en el mercado.
* Lealtad de clientes.
* Ubicación adecuada.
* Infraestructura.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.

* Confecciones Textimax S A
* Devanlay Peru S.a.c.
* Textiles San Sebastian S.a.c.
* Industrias Nettalco S.a.
* Cotton Knit S.a.c.
* Corporacion Texpop S.a.
* Jean Export Corporation S.a.c.
DETERMINANTES:
* Publicidad
* Calidad de productos
* Competitividad de precios
* Diferenciación
* Infraestructura
* Tecnología
* Lealtad de los clientes
* Participación en el mercado
* Capacidad del personal
* Ubicación
AMENAZA DE SUSTITUTOS
* Productos de fibra sintética
* Productos de Lana
DETERMINANTES
* Precios.
* Factores climáticos.
* Calidad
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.
* Top Form
* TOP MEAT
* Top Pegamentos
* AGR Top Wave
* Top Grade Molds
* Sikas Peru
* McBrawn Perú
* Sika Peru
* BRANIF PERU
* Qualitas del Peru
* Tri Trade Perú
* ampes
* Anypsa Perú
* Top Leather Sinteticos
DETERMINANTES:
* Amplia cartera de proveedores
* Calidad y precios de los materiales.
* Fiabilidad en la entrega de los materiales.
* Condiciones crediticias.
* Capacidad para abastecer.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.

* The Gap Inc.
* Abercrombie & Fitch
* Pull and Bear España S.A.
* Zara
* Lucky Brand
* Inditex S.A.
* Mercado Peruano y Venezolano
DETERMINANTES:
* Factores psicográficos.
* Satisfacción.
* Poder adquisitivo.
* Tiempo de la recompra.
CAPITULO III ANALISIS INTERNO
3.1 CADENA DE VALOR

3.1.1 Modelo de la cadena de valor de Porter
Cadena de Valor TOPY TOP

* Contamos con un moderno complejo industrial con tres plantas textiles equipadas
con maquinaria de última generación y con personal altamente capacitado que nos
permite asegurar la entrega oportuna de nuestros productos a precios competitivos
con factores claves de éxito. * Topy Top posee una amplia cadena de puntos de
venta a nivel nacional: 11 tiendas en Lima, 16 tiendas en el interior, así como 8
tiendas en Venezuela. Dentro de las proyecciones de la empresa para el presente
año se tiene previsto la apertura de otras dos tiendas en el extranjero. |
* Capacitación de sus recursos humanos como actores principales del proceso de
cambio fortaleciendo la relación Proveedor-Cliente interno, y la implementación del
sistema de metrología y mantenimiento de las actividades de producción. * Falta
de un personal estable en el sector ventas * Dotación de materiales para el trabajo,
artículos de merchandising y demás materiales para el óptimo desempeño de las
actividades del personal. * Procesos de inducción exigentes para la contratación
en los puestos de trabajo gerenciales y administrativos. |
* Investigación y desarrollo Tecnología de punta acorde al mercado competitivo. *
Posee tres plantas implementadas con tecnología de confección de punta
maquinas provenientes de EE.UU, Alemania y China. * Consta con un
departamento de Investigación y desarrollo, que está en constante coordinación
con el departamento de producción, para la innovación y el diseño de nuevos
modelos. |
* Sistemas computarizados, para el control de todas las actividades operativas de
la organización. * Cuentan con un departamento de mercadotecnia que consta con
un sistema de marketing y publicidad, especializado en las preferencias del
consumidor. * Procesos de verificación de calidad, implementados para la
recepción de materia prima de alta calidad. * Control de asistencias y tardanzas
mediante Supervisión en el tiempo de de ingreso y salida de los trabajadores. *
sistema DATACOLOR garantiza la durabilidad de los colores del producto *
sistema Lectra. Garantiza el consumo óptimo de los insumos utilizados en el
producto de acuerdo a la talla. |
RECEPCIÓN DE LA MATERIA PRIMA | * LABORATORIO PRODUCCIÓN *
DESARROLLO DEL PRODUCTO. | PRODUCCIÓN | ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD | SERVICIO AL CLIENTE |
3.2 DOFA
3.2.1 Matriz DOFA y análisis de brechas
| FORTALEZAS | DEBILIDADES |
| F1 Capacidad directiva: personales idóneos para el desempeño de sus funciones,
con buen trato, capacidad de decisión, preparados para resolver problemas que se
generen en el constante flujo de operaciones.F2 Capacidad tecnológica: Contamos
con tecnología de punta, acorde con los requerimientos que el mercado solicita.F3
Capacidad de grupo humano:Buena disposición para el trabajo en equipo, con
iniciativa de colaboración y deseos de superación.F4 POLÍTICA DE CALIDADLa
política de calidad establecida por TOPY TOP, está basada en el conocimiento,
motivación yparticipación de todo el personal en las actividades relacionadas con
la calidad, la detecciónpreventiva de No Conformes y en la toma de acciones para
el mejoramiento continuo, utilizando un sistema de calidad basado en los
requisitos de la norma ISO 9001:200F5 Capacidad competitiva:Buen
posicionamiento estratégico en el mercado nacional (2 exportador textil de Perú)
Incremento de sus exportaciones para el 2008.Cuenta con una calidad basada en
estándares del ISO 9001.Organización sólida y formal que le ayuda a reaccionar
rápido a los cambios del entorno.Capacidad de negociación con una efectiva
distribución de sus productos a nivel nacional.Su producción realizada a gran
escala le permite manejar precios competitivos en el mercado.Capacidad
financiera:Gracias a su posicionamiento cuenta con mayor rentabilidad, y con ello
una sólida capacidad financiera.Registrando niveles de venta de USD 71,
000,000.00 millones anuales para ese mercado.F6 Capacidad social: Cuenta con
proyectos de responsabilidad social uno de ellos fue que se mostró solidario frente
al terremoto ocurrido en agosto del año pasado | D1 Capacidad directiva: No
cuentan con un personal estable que esté debidamente motivado.Sobre carga de
trabajo a los agentes de venta. D2 Capacidad tecnológica: Cuenta con tecnología
de punta pero no necesariamente exclusiva, por ello puede ser fácilmente
adquirida por sus competidores.D3 Capacidad competitiva: Nuevas empresas
están ingresando al mercado con nuevos productos, de tecnología más avanzada
y a costos más bajos.D4 Capacidad financiera: Si una empresa extranjera pone un
negocio similar, por su capacidad financiera puede desestabilizar a esta empresa.
|
OPORTUNIDADES | ESTRATEGIAS (FO) | E.(DO) |
O1 Económicos: La apertura del TLC traerá consigo oportunidades de nuevos
financiamientos e inversión, además de la apertura de más mercados.O2 Políticos:
Instituciones gubernamentales y convenios internacionales, así como las políticas
de gobierno están incentivando el desarrollo empresarial.O3 Sociales: Con el
incremento de la población están posicionándose cada vez más en el mercado
nacional, incrementándose día a día los usuarios de nuestro producto por la
creciente acogida y la tendencia actual.O4 Tecnológicos: Los equipos modernos
están desarrollándose vertiginosamente, de esta manera pueden disminuir los
costos de producción.O5 Competitivos: ubicación en diferentes zonas geográficas
pudiendo abarcar grandes mercados.Obtención de mayores franquicias a nivel
nacional.Apertura de mayores mercados. | a. Capacidad de Competir en mercados
más competitivos.(F2-O1)b. Productos competitivos con mayor calidad de
exportación.(F5-O4) c. Mayor índice de exportación de nuestros productos en el
mercado internacional.(F5-O2)d. La calidad de productos de exportación crea
mayor crea mayor acogida y posicionamiento solidó en el mercado (F4-O3)e.
Eficaz manejo de recursos de la empresa para el ingreso de nuevos mercados
(F1-O5). f. Capacitación al personal directivo, para afrontar un mercado
competitivo con las exigencias del TLC.g. Desarrollar proyectos de integración
(hacia atrás y hacia delante) | a. Empezar a realizar procesos de inducción para la
obtención de un personal idóneo. y estable (D1-O!)b. Desarrollo de una alianza
estratégica con el gobierno para fortalecer la industria nacional. (D1-O2)c.
Fortalecimiento de relaciones con nuestros clientes y con la industria nacional
textil.(D3-O3) |
AMENAZAS | E.(FA) | E(DA) |
A1 Económicos: Cambios de políticas económicas.Las fluctuaciones en el cambio
del dólar.El alza de precios a nivel mundial.A2 Sociales:El cambio de gusto y
preferencias de las personas por el modelo de las prendas de vestir.Exigencia de
mayor calidad en los productos.A3 Tecnológicos: Empresas extranjeras puedan
venir a brindar el mismo producto con tecnología de punta a menor costo.A4
Competitivos:La pronta apertura del TLC el ingreso de nuevas empresas
extranjeras con ventajas competitivas diferenciadas. | a. Mantener la estabilidad de
la organización para la superación de los cambios en el entorno (F1-A1).b.
Obtener la certificación ISO 9001 y 14001, lo cual aumentara la preferencia de
nuestros clientes por nuestro producto.(F4-A2) c. Mayor diversificación de
productos gracias a la tecnología con la que contamos, para satisfacer los gustos
cambiantes del consumidor. (F3- A2). | .a. La capacidad de los directivos debe ser
decisiva frente las fluctuaciones del dólar y al alza de los precios a nivel mundial,
manteniendo a la empresa al nivel en el que se encuentra o superándolo (D1-A1)b.
Crear ventajas competitivas mediante el conocimiento de nuestros mercados meta.
(D4- A1). c. Mejora de las condiciones laborales de nuestro personal, para evitar la
filtración hacia la competencia, generando mayor fidelidad entre el empleado ya la
empresa. |
Fuente: Elaboración Propia
CAPITULO IV
ESTRATEGIA CORPORATIVA
4.1.1 Modelos de diversificación
La corporación tiene claramente definida cual es su proyección para los próximos

años, los que se centran básicamente en:
* Consolidarse como la empresa líder en el sector textil confecciones con

importante presencia en el mercado local y extranjero.
* Fortalecer su presencia en la comunidad, contribuyendo de manera efectiva al
desarrollo del entorno social, mediante la generación de nuevos puestos de
trabajo.
* Manejo Económico-Financiero conservador, orientado a asegurar el
abastecimiento financiero necesario para las inversiones en infraestructura, que
permitan a la empresa encontrarse a la vanguardia de los avances tecnológicos
del sector.
* Búsqueda del mejoramiento continúo de procesos a nivel de la corporación, con
el objetivo de obtener las Certificaciones Internacionales de Calidad, Medio
Ambiente y manejo de Recursos Humanos.
* Obtener mediante la adecuación y mejoramiento de procesos, una flexibilidad y
grado de respuesta inmediata a las exigencias del mercado.
La diversificación en la línea de polos le está proporcionando grandes ventas y

participación en el mercado agregando también reconocidas marcas del rubro
deportivo al haber establecido alianzas estratégicas con los distribuidores en
nuestro país.
La incorporación de las marcas Adidas, Niké, Puma, Hi-Tec y Umbro a la cadena
Topy Top incluye las líneas de calzado, ropa deportiva (camisetas y polos de
algodón) y accesorios para la práctica de diversas disciplinas.
El ingreso de estas importantes marcas a la línea de productos de Topy Top forma

parte de la política de expansión en sus operaciones comerciales desde que fuera
constituida en 1983 como una pequeña empresa familiar manejada por los
hermanos Flores Conislla.
Además, de consolidarse como la empresa líder en el sector textil confecciones

con importante presencia en el mercado local y extranjero, Topy Top realiza el
30% de su producción a través de la cadena de tiendas a nivel nacional y el 70 %
a la exportación, direccionando el 95% al mercado norteamericano.
Topy Top posee una amplia cadena de puntos de venta a nivel nacional: 11
tiendas en Lima, 16 tiendas en el interior, así como 8 tiendas en Venezuela. Dentro
de las proyecciones de la empresa para el presente año se tiene previsto la
apertura de otras
4.1.2 Modelos de planificación de cartera: niveles de aplicación.
Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, Topy top tiene entre sus
objetivos y políticas el de Liderar el mercado textil a nivel nacional y en los
mercados de reciente incursión a nivel internacional para ello tiene como propósito
de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en
el mercado productos con perspectivas de futuro en categorías de productos
interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas, que
proporcionan ingresos como son actualmente los T-Shirts y los Boxs, a través de
los cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing en los
anteriores. También pueden tener productos perros, siempre que estén bien
diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado, en este aspecto Topy top
refleja una gestión muy lenta debido a que está en la posibilidad de reflotar sus
productos perro (buzos y short) mediante el ingreso de las ventas de las nuevas
líneas adquiridas en ropa deportiva como Adidas y umbro.
4.1.3 Matriz crecimiento- cuota de mercado. Enfoque BCG.
Primeramente para empezar a realizar el análisis desde un enfoque BCG,

realizaremos un análisis del sistema económico y de ventas que realiza topy top
para ello debemos mencionar que a demás, de consolidarse como la empresa
líder en el sector textil confecciones con importante presencia en el mercado local
y extranjero, Topy Top realiza el 30% de su producción a través de la cadena de
tiendas a nivel nacional y el 70 % a la exportación, direccionando el 95% al
mercado norteamericano. Confirmando esto mediante el siguiente donde se coloca
a la empresa Topy top SA como líder en exportación de productos textiles a nivel
nacional.
De esta manera topy top tiene ya posicionado la mayor parte de mercado en

ventas como en exportación de productos textiles, y proyectándose a futuro
invertirá para el periodo de 2008 – 2010 $9.6 millones en sus plantas de
producción y procesos para el desarrollo de nuevos productos, elevando el nivel
de desarrollo y tecnología que hoy la colocan como la primera a nivel nacional.
Respectos a sus vetas y sus productos entre nuestros principales productos en el
2007 sobresalieron los t-shirts y los box de algodón, que representaron el 45 por
ciento del total vendido y exportado en ese año.
Para el caso de los demás t-shirts de algodón y los boxs de algodón, se aprecian
incrementos significativos de 61 por ciento y el 48 por ciento, superando los 100
millones de dólares en el caso de los t-shirts.
Como se ha mencionado, tanto Estados Unidos como Venezuela han sido los
principales mercados, con el 59 por ciento y el 12 por ciento en 2007, y el 48 por
ciento y el 23 por ciento en 2008 de nuestras exportaciones textiles totales.
4.1.3.1 Elaboración de la matriz.
Estrella | Interrogante |
Polos Tops | Sweat Shirts |
Vaca | Perro |
T - Shirts boxs ALTA | Shorts BuzosBAJA |
TASA
DE
Crecimiento
B
A
JA
A
L
T
A
4.1.3.2 Diagnóstico estratégico.

a. Los productos interrogantes o niños situados en el I cuadrante, son aquellos
situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado
relativas, en este caso los Sweat Shirts o sudaderas son productos que están
proyectando cada día más su crecimiento, lo que implica unos beneficios
reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de
mercado y, por supuesto, aumentarlas.
Por ello los Sweat Shirts representan el futuro de la empresa, razón por la cual
precisan de una gestión adecuada de precios, promoción, distribución que se
traduce en unas necesidades de inversión de recursos.
b. En el II cuadrante ubicamos a los productos que han alcanzado el éxito, que

gracias a su alto crecimiento es líder en el mercado, pero que no proporciona
necesariamente mucho efectivo, que con el tiempo se vuelven rentables. Teniendo
a la mayoría de la Línea de Polos que confecciona Topy top y los Tops enfocado a
niñas y adolescentes.
c. En el III cuadrante situamos a productos con participaciones importantes en

mercados de lento crecimiento anual, produciendo efectivo en abundancia sin
necesidad de financiamiento para su expansión por tener un ritmo de crecimiento
lento. Estos productos son fuente de efectivo para los gastos de otros productos y
apoyar a su crecimiento. Teniendo a T-Shirts y los Boxs de algodón.
d. En el IV cuadrante emplazamos productos con débil participación en mercados

de bajo crecimiento generando beneficios reducidos o incluso perdidos. Ocupan
mucho tiempo y atención de la dirección, mereciendo ser eliminados, Teniendo a
Buzos y los shorts, que tiene una cuota menor respecto a las ventas de los
demás.
EL CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS DE TOPY TOP
IV C
III C
II C
IC
Fuente: Elaboración propiaDESARROLLO
Madurez
Declive
Inicio
4.1.3.3 Limitaciones
La limitación de Matriz BCG de Topy Top es que está enfocado y realizado en el

mercado de ventas y exportación Peruano, sin tomar en cuenta sus ventas en el
mercado venezolano en el cual ya está actuando.
Segundo las estrategias de creación de una cuota de mercado más importante
para las Sweat Shirts también está proyectado para el mercado nacional, de la
misma manera, Mantener la cuota de mercado actual, la cual está proporcionando
un equilibrio sólido en los aspectos de ventas y financiero para la empresa.
4.1.3.4 Matriz atractivo del mercado- competitividad de la empresa. Enfoque

McKensey- General Electric.
| 5 Alta 4 | Media 3 | Baja 2 1 |

Alta 4 | I | I | S |
Medio3 | I | S | C |
Bajo 2 1 | S | C | C |
Fuente: Elaboración Propia
I = Invertir / Crecer
S = Inversión Selectiva
C = Cosechar / Desinvertir
4.1.4.1. Diagnóstico estratégico
Unidad estratégica de Topy Top:
Confección (Producción):
* Boxs – Tops Invertir / Crecer = A
* Sweat Shirts Invertir / Crecer = B
* T-Shirts Invertir Selectiva = C
* Buzos – Shorts Cosechar = D
Se formulo la estrategia de Invertir / Crecer tanto para los Boxs, Tops y Sweat
shirts, debido a que estos productos están en mercados de crecimiento continuo
anualmente, ya sea exportando el producto como vendiéndolo en las tiendas
detallistas de Topy Top a nivel nacional.
La segunda estrategia formulada fue la Invertir Selectivamente y se aplico a los T-

Shirt, debido a que este producto según la Matriz BCG es un producto vaca o sea
obtiene grandes ganancias a la empresa pero los atractivos del mercado no son
tan altos y es un producto que está en un ciclo de vida de MADUREZ o sea está
por cumplir su ciclo y una inversión a fondo no sería conveniente, pero si mantener
la cartera de negocio que posee e invertir pero selectivamente para disminuir el
riesgo en este producto.
Y por último se adopto la estrategia de Cosechar o desinvertir en los buzos y short
debido a que este es un producto estacional y va condicionado al clima de la
ciudad donde está enfocada y por lo tanto solo es rentable en algunas zonas
apropiadas y no en cualquier territorio, menos durante todo el año, y cabe
mencionar que estos son los productos perro de la matriz BCG de Topy Top y por
lo tanto ya han cumplido un ciclo de vida como producto por lo tanto es mejor
liquidar el producto e invertir en otro que nos dé significativos beneficios.
CAPÍTULO V
EL ALCANCE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La empresa Topy Top S.A. tiene como proyección:
Expandir los productos a otros mercados con marcas propias diseñadas y

producidas a nivel local. Topy Top tiene 35 tiendas en el Perú, 10 en Venezuela y
este año llega a Colombia.
* Nuestra corporación tiene claramente definida cual es su proyección para los

próximos años, los que se centran básicamente en:
* Consolidarse como la empresa líder en el sector textil confecciones con
importante presencia en el mercado local y extranjero.
* Fortalecer su presencia en la comunidad, contribuyendo de manera efectiva al
desarrollo del entorno social, mediante la generación de nuevos puestos de
trabajo.
abastecimiento financiero necesario para las inversiones en infraestructura, que
permitan a la empresa encontrarse a la vanguardia de los avances tecnológicos
del sector.
* Búsqueda del mejoramiento continuo de procesos a nivel de la corporación, con
* Obtener mediante la adecuación y mejoramiento de procesos, una flexibilidad y
grado de respuesta inmediata a las exigencias del mercado.
5.1 Los mercados de referencia de la estrategia corporativa.
Los mercados meta a los que está enfocado las estrategias corporativas
desarrolladas por la corporación Topy Top S.A. son primero que nada el mercado
nacional esto quiere decir que su primera segmentación la hace en base a
aspectos geográficos y entre ellos tenemos:
* Lima
* Trujillo
* Piura
* Chiclayo
* Arequipa
* Huaraz
* Huancayo
* Cuzco
* Tarapoto
* Cajamarca
* Iquitos
* Tacna
Con 8 franquicias y entre los mercados extranjeros están los de Venezuela donde
se encuentran 8 tiendas propias y. Además de tres plantas textiles
5.2 El alcance de la unidad estratégica de negocio (UEN)
La empresa Topy Top cuenta con una unidad estratégica de negocio u órgano
empresarial la que consiste en la confección con las siguientes características:
* Una misión única y diferenciada

* Unos competidores perfectamente identificados
* Un mercado totalmente identificado
* Control de sus funciones de negocio
Esta unidad posee los siguientes productos:
a) Los productos de confección

* Polos
* Box
* Shorts
* Buzos
* Tops
* Sweat Shirt (sudadera)
* Tshirt (camiseta)
b) Los productos de estampado
* Flocks (polos de niños)

* Weldding (polos niños)
* Nail Head (polos niñas)
* Ringstones (polos de color)
* Transfer (transbordado)
* Foil (polo abortado)
* Sugar Glit(polos de colores azucarados)
c) Productos textiles para el preceso:
* Polar Fleece
* Franela
* Jersey
* Jersey Acanalado
* Listados
* Piqué
* Interlock
* Rib Lycra
* Waffle
* Rectilíneos
Y sus alcances son tanto a nivel local, nacional y extranjero ya que se encuentran
en el primer lugar de exportación en el Perú de prendas de vestir.
5.3 La segmentación del producto – mercado y la estrategia de marketing.
El giro de negocio de la empresa es la venta de prendas de vestir de moda casual

de marcas propias identificadas por segmento
La primera segmentación que realiza la empresa Topy Top es geográfica ya que

cuenta con tiendas ubicadas en diferentes regiones y ahora a nivel internacional.
La segunda segmentación es demográfica la vemos según sus unidades de

negocio con las que cuenta como son:
* Por edad (los jóvenes, niños y adultos)

* Por sexo (femenino, masculino)
* Ingresos (según poder adquisitivo)
También están orientados hacia la mujer y han lanzado colecciones orientadas a

ese segmento. Obviamente, la mujer no solo se viste. Hay una serie de productos
que son complementarios como zapatos, accesorios, bisutería, carteras, entre
otros. Ya venden carteras, cinturones, accesorios. De allí derivaran a todos los
complementos que deben tener la mujer y la familia. La idea es facilitarle la vida a
ella, y en ese sentido, por ejemplo, incluyen la venta de juguetes en Navidad. Pero
tampoco descuidan la venta de prendas para varones y niños.
La tercera segmentación que utiliza es Psicográfica ya que las prendas se

producen según estudios de mercado por gustos y preferencias, por personalidad
y estilos de vida más comunes de los peruanos en el mercado nacional como son:
Los conservadores que son personas más que nada mujeres que creen en la
autoridad del hombre para este segmento son los polos cerrados y de maga larga
y las chompas largas.
* Los trabajadores que utilizan ropa casual y seria

* Los tradicionales más que nada varones conservadores que habitan en ciudades
de la sierra y la costa.
La estrategia de acción
Innovación constante
Es la de brindar productos de calidad y buen precio utilizando el marketing ‘de

influencia’, aquel basado en el tan famoso ‘boca a boca’ (o Buzz Marketing), con el
que se busca a toda costa, que nuevos clientes visiten el negocio y se lleven los
productos.
Otra estrategia es la de dar una buena imagen corporativa a los grupos de tiendas,
las cuales se uniformizan bajo la marcas que ofrecemos. Así, las tiendas Topy Top
están ubicadas en centros comerciales y se dirigen a los diferentes segmentos,
dirigidos a una clase media emergente
a). La integración vertical de sus procesos (productivos, logísticos, (comerciales y

administrativos), lo que le otorga ventajas competitivas en calidad y flexibilidad.
b). La manufactura y confección de productos de alto valor, lo que le permite un

posicionamiento en segmentos de mercado de calidad superior.
c). la incorporación de materiales con ventaja de diferenciación global como el

algodón pima peruano o Tangüis.
El merchandising parece un elemento infalible, así como la voz a voz, la

información en punto de venta, la exposición dinámica de los productos.
Mantienen para su corporación los mismos estándares de la corporación (calidad,

cantidad y plazo).
5.4.1 Estrategia de la mezcla de productos
Respuestas rápidas a los requerimientos del mercado, ya que este se encuentra

en permanente cambio.
Una de sus estrategias que utiliza la empresa Topy Top es la de Precio–Producto.
Su misión como organización es llegar a más gente en el mercado, y para entregar
más calidad a las personas bajan los niveles de precio para que puedan tener
mayor acceso a sus productos
Otra estrategia utilizada para la mezcla de los productos se basa en la innovación

y calidad del producto a ofrecer según estudios amplios de mercado, a precios
cómodos distribuyéndolos de forma estratégica según segmentos, realizando
diferentes promociones que ayuden en la venta del producto.
5.4.2 Marcas, empaque y características del producto
Topy Top produce y comercializa prendas de vestir de tejido de punto a través de

5 fábricas propias y outsourcing, Prendas de marcas propias identificadas por
segmentos.
Algunos llaman a Topy Top la 'Zara peruana' debido a su buen manejo de la moda
y de inventarios y al tamaño de su formato. Debido a su buen manejo de los
empaques para sus productos el proceso consiste en que la prenda se vaporiza,
Etiqueta, dobla y embolsa.
Las características de los productos son según especificaciones y pedidos del

cliente siendo su presentación según especificaciones de sus clientes con diseños
actuales de moda, con acabados con valor agregado. Con un alta capacidad de
bordado y estampado.
5.4 Precio
5.5.3 Determinación del precio

La empresa decide la posición de su producto en cuanto a calidad y precio. El
precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y no como un
elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado. El precio
es lo bastante variado para los diferentes artículos, segmentos de mercado y
ocasiones de compra. Los precios se modifican con la frecuencia suficiente para
aprovechar los cambios del mercado
5.5.4 Estrategias de precios

Presentan ofertas variadas de prendas de vestir y sus precios suelen ser bajos, las
estrategias utilizadas se suelen dar siempre bajo promociones de rebajas y
descuentos de los precios, así como también ofertarlos bajo estrategias de vender
2 prendas por uno así se rebaja el precio.
5.5 Distribución
5.6.5 Venta al detalle

Un buen manejo de la cadena de distribución, a través de puntos de venta
estratégicamente ubicados, según el segmento objetivo trazado.
Maneja canales de distribución efectivos, cuenta con tiendas detallistas en todas
las ciudades donde se encuentra. Con productos orientados a sus tiendas por
departamentos.
5.6 Promoción
5.7.6 Estrategia promocional

Las estrategias promocionales se dan mediante ofertas que consisten en por
ejemplo:
* Dos shorts de 50 soles cada uno, que los ofertan a 70 soles los 2 juntos.
* Polos de 40 soles cada uno, que los ofertan a 60 soles los 2 juntos
* Chompas de 69 soles cada una, que las ofertan a 100 soles las 2 juntas
* 2 polos x 1 en cualquier línea como en bebes, niños y niñas, jóvenes y adultos
* Por el día del padre realiza promociones como “Por la compra de 49 soles te
llevas una pisco Santiago Queirolo a solo 12.49. soles”
5.7.7 Presupuesto promocional

Cuenta con un presupuesto promocional elevado del cual asigna el 22% para la
publicidad en televisión y solo un 6% online.
5.7 Publicidad
5.8.8 Campaña publicitaria.
Para seducir al cliente, se deben de dirigir a él de manera personal, además de

entretenerle, hacerle interactuar y tener en cuenta sus preferencias.
La empresa realiza campañas publicitarias mediante diferentes medios de

comunicación como la televisión (spots publicitarios), las revistas, los periódicos, el
Internet.
Una de las últimas campañas publicitarias que está realizando es con el tema
vende tu ropa usada, en base a esto ellos recolectan la ropa y la llevan a un
segundo proceso de producción y la revenden a un costo mucho menor, con esto
la empresa realiza una estrategia de reducción de costos en la producción que los
beneficia para así reducir sus precios en el mercado.
5.8 La delimitación del mercado relevante en el análisis estratégico.
El mercado de la empresa Topy Top está delimitado estratégicamente en base a

sus dos líneas de producción, una es a nivel nacional y la otra es de exportación,
la primera se limita en el mercado peruano ya que se encuentra a nivel nacional en
las siguientes cuidades: Lima, Trujillo, Piura, Chiclayo, Arequipa, Huaraz,
Huancayo, Cuzco, Tarapoto, Cajamarca, Iquitos, Tacna, a nivel internacional se
encuentra delimitado en los mercados de Venezuela donde actualmente tiene
presencia con la unidad de negocio.
La delimitación del mercado de referencia se hace en base a los dos siguientes

factores:
a) La amplitud de la oferta del producto.
La amplitud de la oferta del producto o lote de productos, está definida desde el
punto de vista de sus catálogos y/o revistas. Pero esto depende de factores
exógenos Algunos de estos factores reconocidos como influyentes en la fijación de
la amplitud de la oferta de la empresa son:
* Reducción de los costes por la ampliación de la oferta.
* Gastos del catálogo
* Efecto relativo de la calidad.
* Hábitos de compra.
* Estructura de las necesidades. etc.
b) La extensión del mercado

El segundo factor de sus mercados de referencia es la extensión del mercado, que
están a nivel del mercado local, mercado regional y mercado internacional. En este
aspecto tienen en cuenta las
* Barreras aduaneras con Estados Unidos y los demás países de exportación
* La importancia de la proximidad del cliente,
* La fidelidad del cliente,
* Los hábitos de la clientela.
* Los canales de distribución,
* Los destinatarios (minoristas, mayoristas).
CAPITULO VI
FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
6.1 LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
* Posición competitiva en el mercado

* Innovación y creatividad en los productos
* Productividad, eficiencia y calidad
* Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros
* Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido
* Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos
* Responsabilidad pública y social de la empresa
* Satisfacción del cliente
* Competitividad en el escenario globalizado
6.1.1 La misión de la unidad estratégica de negocio.

Somos una empresa que tiene como bandera la confección, tanto en el mercado
nacional como extranjero con gran acogida, con el uso de una tecnología eficiente
y de vanguardia se está posicionando cada vez más de ambos mercados.
6.1.2 La formulación de objetivos: niveles jerárquicos.

* Objetivos estratégicos: llamados objetivos organizacionales, es decir, objetivos
amplios que abarcan la organización como una totalidad.
* conseguir producir a un coste competitivo para ofrecer precios reducidos

* Búsqueda del mejoramiento continúo de procesos a nivel de la corporación, con
* Llegar a ser la empresa líder en el sector textil confecciones con reconocimiento
en el mercado local y extranjero.
* contribuir al desarrollo del entorno social, mediante la generación de nuevos
puestos de trabajo.
abastecimiento financiero necesario para las inversiones en infraestructura,
permitiendo estar a la vanguardia en los avances tecnológicos del sector.
* Brindar mejores condiciones para la satisfacción de los clientes.
* Objetivos tácticos: son los llamados objetivos departamentales, es decir,
objetivos referentes a cada departamento de la organización.
* perfeccionar el modelo de negocio que desde un principio se había elaborado
* ofrecer una amplia y constante variedad de ropa de buena calidad a un precio

asequible.
* Ofrecer prendas y telas Acabadas de acuerdo a las especificaciones de los

clientes, en los plazos pactados Y con rentabilidad para la Empresa.
* Contar con personal ejecutivo, administrativo y operativo altamente calificado.
* Diseñar y elaborar programas orientados a la satisfacción personal, familiar y
social.
* Objetivos operacionales: son objetivos referentes a cada actividad o tarea.

* Disminuir los productos No Conformes.
* Mantener una infraestructura con tecnología de punta que asegure el poder
optimizar los procesos.
* Optimizar, desarrollar y agregar valor a los procesos.
* Manejar apropiada y eficientemente el outsourcing como complemento y
respaldo a los procesos operativos y administrativos
* Flexibilidad en procesos y productos ofrecidos.
* Disminuir los productos No Conformes.
6.1.3 Áreas de objetivos
* Situación en el mercado: la posición de una organización con respecto a sus

competidores. Uno de los objetivos de la organización debería señalar la posición
que quiere ocupar respecto a sus competidores.
* Innovación: es todo cambio que se realice con el fin de mejorar los métodos de
operación de la organización. Los objetivos organizativos deberían señalar las
innovaciones que la organización pretende llevar a cabo.
* Productividad: la cantidad de bienes y servicios producidos por una organización
respecto a los recursos utilizados en el proceso productivo. Se dice que las
organizaciones que emplean menos recursos para producir cantidades específicas
de producto son más productivas que aquellas que necesitan más recursos para el
mismo nivel de producción. Los objetivos deberían fijar metas de producción.
* Niveles de recursos: las cantidades relativas de los diversos de los que dispone
una organización, como existencias, equipo y efectivo. Las organizaciones
deberían, por lo general, establecer objetivos que indiquen las cantidades relativas
de cada uno de estos activos que desean mantener.
* Rentabilidad: la capacidad de una organización para obtener ganancias en
efectivo superiores a los gastos necesarios para generarlas. Los objetivos de la
organización suelen indicar los niveles de rentabilidad a los que aspira.
* Rendimiento y actitud del trabajador: la calidad del rendimiento del personal
trabajador y el sentir de este personal respecto a su trabajo. Estas áreas son
también cruciales para el éxito de las empresas en el largo plazo. La importancia
de estas consideraciones debería manifestarse en el establecimiento de los
objetivos organizativos pertinentes.
* Responsabilidad social: la obligación de la empresa de contribuir a mejorar el
bienestar de la sociedad al mismo tiempo que busca alcanzar los objetivos propios
de la organización. Hace tan solo unos años establecer objetivos en esta área
hubiera sido motivo de controversia. Hoy en día sin embargo estos objetivos son
ya comunes y se les considera importantes.
6.1.3.1 Objetivos económico- financieros
Lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas con alto valor agregado y

con altos estándares de calidad tanto para el mercado local, como para la
exportación de sus productos
6.1.3.2 Objetivos de marketing.
Debido a la diversificación que se le está dando, y al empleo de nuevas

tecnologías que, en principio, tienen un objetivo y utilidad diferentes, podemos
decir que nos encontramos con una herramienta operativa dentro del marketing
cuyas utilidades van creciendo día a día. Entre las más extendidas o con mayores
posibilidades citaremos las siguientes:
* Como medio para mejorar las relaciones con nuestros clientes:
* Informa de cuantas novedades técnico-comerciales se produzcan en la
empresa.
* Mantiene una vía de comunicación directa con el cliente.
* Suple a veces ciertas gestiones de los comerciales, con el consiguiente
abaratamiento de costes.
* Supone mantener vivo un fichero de clientes que no realizan compras en un
determinado período de tiempo.
* Creación de contactos útiles para la fuerza de ventas.
* Prepara la gestión comercial de nuestra fuerza de ventas mediante envíos
promociónales.
* Posibilidad de realizar encuestas y estudios de mercado. Para poder mejorar la
atención al cliente y el proceso de confección de acuerdo a las necesidades del
cliente.
* Como canal de distribución, para mejorar la venta por catálogo, está destinado a
generar un importante porcentaje en las transacciones comerciales.
* Como medio de información, captación e incitación al mayor consumo:
* Manifiesta de forma directa, gráfica y agresiva los beneficios del producto.
* Realizar ofertas promocionales directas y personalizadas a clientes que sean
merecedores de las mismas.
* A pesar de no consumir de inmediato, se consigue reforzar la marca y empresa.
* Como medio de captación de nuevos clientes y mercados:
* A través del marketing directo tendremos acceso a mercados y clientes que, de
forma tradicional, nos serían costosos y, a veces, difíciles de conseguir.
* Fidelista nuestra cartera de clientes y nuestros puntos de venta.
* Crea nuevos canales de distribución y ventas.
* Cubre zonas geográficas medio de la departa mentalización.
* Llega a mercados muy segmentados.
CAPÍTULO VII
FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
7.1. Estrategias competitivas de Porter.
7.1.1. Liderazgo en costos bajos

* Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas
* Reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente
de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los
costos variables
* Exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una
amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo.
* Servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de
ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría
implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y
reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el
mercado.
* Diseño del producto y composición deberían ser de acuerdo al precio de venta.
* Control de la materia prima para evitar pérdidas.
* Coste de la mano de obra es relativamente barata en el país, llevarlas a otros
países, en este caso Venezuela.
* Contar con más locales comerciales en una ubicación privilegiada y con buen
ambiente.
* Tienen interés por cuidar al cliente: sin ellos no son nada. Crean contacto. Se
preocupan de detalles como entregar el cambio en la mano, la bolsa. Los
dependientes pasan por un curso de formación. Hay que dar buena imagen.
* Es una moda que todo el mundo puede llevar, actual. Crean la ropa que la gente
quiere.
* Gran producción para que salgan rentables su precios tan baratos.
* Tienen ropa de repuesto y nuevas existencias cada semana. Pero no tienen
almacén, así ahorran espacio.
* Su departamento de coordinación coloca las prendas para que se vendan mejor.
Ponen junto lo que combina, para vender más prendas al ir a conjunto.
7.1.2. Diferenciación
* Con la rotación de productos semanalmente, se imponen en el mercado.
* Ofrecer una amplia y constante variedad de ropa de buena calidad a un precio
asequible.
* No depender de terceros para la provisión de materiales, lo que le daba una
mayor flexibilidad de producción
* Cuenta con dos líneas de producción diferenciadas: una para el mercado
nacional y otra para la exportación. Las diferencias entre ambas son notables. La
primera se caracteriza por su flexibilidad y variedad; y, en cambio, la segunda es
larga y rígida.
* Tener una planta industrial orientada a mercados altamente desarrollados te
obliga a tener una inversión en maquinaria, control de calidad y tecnología que
aquí no tiene nadie.
7.1.3. Enfoque
* El mercado al cual está dirigido ya no es el mismo, anteriormente han enfocado
sus ventas a la clase de menos poder adquisitivo, pero ahora ofrecen productos de
calidad y con precios aceptables.
* Como anteriormente se menciono tienen dos líneas una de exportación y otra de
venta al detalle en el interior del país, las cuales se mantienen su atención de
acuerdo a lo que requieren los clientes.
CAPÍTULO VIII
LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
8.1 La matriz de crecimiento de Ansoff.
MERCADO | PRODUCTO |
| EXISTENTES | NUEVOS |
EXISTENTE | PENETRACION DE MERCADO * Incrementar la cartera de clientes
en el país y el extranjero | DESARROLLO DE PRODUCTO * Productos
complementarios a la vestimenta |
NUEVO | DESARROLLO DE MERCADO * Adquirir nuevos segmentos del país *
Venezuela | DIVERSIFICACION DE PRODUCTO * Confección * Pymes |
8.2 La estrategia de penetración de mercado
* Aumentar la cantidad de vendedores y capacitarlos para tener un servicio al

cliente más adecuado.
* Reforzar las actividades publicitarias muchas promociones de ventas con
artículos
* Incitando que los clientes actuales compren más productos por ejemplo,
ampliando los horarios comerciales.
* Atrayendo a los clientes de la competencia por ejemplo, bajando precios o
atrayendo a clientes potenciales por ejemplo, ofreciendo parking gratuito.
* Conquistando a los clientes actuales o potenciales de empresas competidoras
8.3 La estrategia de desarrollo de mercado
* La empresa ha alcanzado el primer lugar en el mercado nacional, lo que le da

seguridad de atravesar las fronteras viendo a Venezuela uno de los mercado que
más importa los productos que Topy Top ofrece.
* Reposicionar a Topy Top como marca global, un formato exportable que pueda
ser exitoso en cualquier parte del mundo. Para ello hemos acondicionado mejores
muebles, iluminación y sistemas de seguridad, mayor comodidad, aire
acondicionado, pasillos más anchos, etc. y brindar un mejor servicio al cliente.
* Tenemos 30 tiendas propias, diez en Lima y 20 en provincias. Además, tenemos
ocho tiendas con franquicias (dos en Lima y seis en provincias). Ya estamos en
casi todas las ciudades importantes, pero vamos a crecer en las que den para otra
tienda.
8.4 La estrategia de desarrollo de producto
* Hay una serie de productos que son complementarios como zapatos, accesorios,
bisutería, carteras, entre otros. Ya vendemos carteras, cinturones, accesorios. De
allí derivaremos a todos los complementos que deben tener la mujer y la familia.
La idea es facilitarle la vida a ella, y en ese sentido, por ejemplo, incluimos la venta
de juguetes en Navidad. Pero tampoco descuidamos la venta de prendas para
varones y niños.
* Dejar de ser una marca de una fábrica para pasar a ser una marca de moda.
Dejar de ser una marca de almacén para ser una marca fashion.
8.5 La estrategia de diversificación

8.6.1 La diversificación horizontal.
Trabaja con 100 MYPEs dedicadas a la confección, muchas de ellas ya propias de
Topy top, aumentando el potencial de su cuota de mercado.
8.6.2 La diversificación vertical.
Empresa verticalmente integrada, que cuenta con una cobertura completa de la

cadena productiva lo cual le permite ofrecer productos con alto valor agregado,
logrando una posición de liderazgo y ventajas competitivas.
Aparte de tener control sobre la producción, también lo tiene en sus canales de
distribución algunos propios y otros no, pero iguales de eficaces en las actividades
de la organización.
Se encuentra permanentemente impulsando sus marcas propias e incorporando
también marcas exclusivas debido a que ambas son complementarias y se
potencian en ventas.
BIBLIOGRAFÍA
* FUNDAMENTOS DE LA MERCADOTECNIA Octava Edición

Phillip Kotler
Gary Armstrong
* FUNDAMENTOS DE LA MERCADOTECNIA Décima edición

William Sthanton
* ARANDO EN EL MAR
Michael fairbanks
Stace Lindsay
* ESTRATEGIA COMPETITIVA
Michael Porter
* PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Samuel C. Certo
Paul J. Peter
Edward Ottensmeyer
ANEXOS
* www.topytop.com.pe
* matriz McKinsey -Pantalla de Negocios GE.com.pe
* www.5_ Análisis competitivo marketing-xxi_com.pe
* www.marketing-xxi.com
* www.peru.com.pe
* www.creditosperu.com
* www.gamarrasite.com.pe
* www.bcr.com.pe
* www.prompex.com.pe
* www.CIIL.com

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CONCLUSIONES

• Topytop ofrece prendas y telas Acabadas de acuerdo a las

• Optimiza, desarrolla y agrega valor a los procesos.

• Maneja apropiada y eficientemente el outsourcing como complemento y respaldo a los procesos

• Cuenta con personal ejecutivo, administrativo y operativo altamente calificado.

• Tienen mucha flexibilidad en procesos y productos ofrecidos.

• Disminuyen los productos No Conformes.

• Brindan mejores condiciones para la satisfacción de los clientes.

I.- RESUMEN EJECUTIVO

(Colombia, Venezuela y próximamente a México)

CÁTEDRA : ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

CATEDRÁTICO : JUAN JOSE FLOREZ PALOMINO

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

5. EL ALCANCE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

6. FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

8. LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL

En noviembre del 2000, la JGA acordó la fusión por absorción de la compañía

Asimismo, en enero del 2001, el Directorio de la sociedad acordó trasladar las

9.25. Marco legal

Razón Social: Topy Top S A

Inicio de Actividades: 07-07-1981

9.26. Direccionamiento Estratégico

* Satisfacción del cliente

La política de calidad establecida por TOPY TOP, está basada en el conocimiento,

Presidente : Manuel Flores Conislla

9.28. Descripción de las UENS

Es un proceso que consiste en la unión de piezas de tela u otro material para

* PROCESO DE LA UNIDAD ESTRATEGICA

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD TEXTIL

Nuestras máquinas de tejeduría reciben mantenimiento preventivo con la finalidad

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ESTAMPADO

Se realizan las pruebas previas de solidez al lavado y elongación del estampado

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE PRENDAS

Nuestro personal, altamente capacitado en control de calidad, revisa

* FLUJOGRAMA TOPY TOP

2.1 El análisis del macroambiente externo

2.1.1 Análisis de tendencias

El consumo de recursos se dispara. El crecimiento de la población y el desarrollo

La conectividad ha transformado nuestra manera de vivir y de interactuar. La

La estructura de las industrias y del capital de las empresas cambia de manera

La creciente complejidad del entorno requiere una sofisticación de los métodos de

El conocimiento es un factor cada vez más importante para las diferenciaciones de

Como resultado de los contactos comerciales realizados en PERU MODA 2010

El INEI informa que la producción nacional en el 2010 creció 8,03%, respecto al

Durante el 2009 la tasa de inflación anual se ubicó hasta el mes de noviembre en

Las tasas de interés en soles se han estabilizado desde el segundo semestre de

Durante el 2009, la economía mundial continuó mostrando un entorno favorable

El aumento de los términos de intercambio por 3 años consecutivos, la debilidad

El crédito del sistema financiero al sector privado ha continuado acompañando a la

El nivel de apalancamiento de las IMFNB (activos y créditos contingentes

El indicador de eficiencia, gastos administrativos / créditos directos e indirectos,

El indicador margen financiero / ingresos financieros alcanzó a Diciembre de 2009

2.1.3 Ambiente político/legal

El poder ejecutivo descansa en el presidente, quien desarrolla las funciones de

La máxima instancia del poder judicial peruano es la Corte Suprema de Justicia.

Salud y bienestar social

La esperanza de vida en el Perú es de 68 años para los hombres y 72 años para

2.1.4 Ambiente sociocultural