Caso internacional 7.

1 215

1. Organice una reunión con familiares y amigos, y ponga en práctica los pasos sugeridos en
el capítulo.
2. Entreviste a un gerente de su comunidad y pregúntele cuántos subordinados tiene. ¿Es di-
ferente la cantidad de subordinados supervisados en la cima que la de nivel medio o la de
la base de la jerarquía organizacional? ¿Qué determina en realidad el ámbito de la gestión
administrativa en esa organización? ¿Cree que la gestión es apropiada para la empresa?

Utilice un buscador y pida información sobre las post-it para averiguar más sobre los papeles ad-
hesivos que han sido tan rentables para 3M.

  7.1
Expandir una empresa de capital de riesgo desde Silicon Valley
hasta Bangalore16

El capital de riesgo es un tipo de inversión privada en negocios nuevos con alto potencial de
crecimiento. Hoy hacemos uso de productos y servicios de empresas muy conocidas que fueron
financiadas con capital de riesgo cuando eran poco más que un concepto (p. ej., Apple, Google,
Facebook y muchas más). El tipo de capital se emplea para financiar empresas de alto potencial
(a menudo de alta tecnología) en todo el mundo, y aun cuando Silicon Valley ha sido el principal
centro de inversión de riesgo durante muchos años, esta industria no se escapa de la interna-
cionalización del comercio y del grado cada vez mayor de interconexión entre oportunidades y
talentos. A los capitalistas de riesgo se les conoce tradicionalmente por invertir en empresas
situadas geográficamente cerca de su propia ubicación, por su estrecha relación, pero en los
últimos años han ampliado el alcance de sus inversiones al descubrir tecnologías de vanguardia
o talento lejos de su casa matriz.
No obstante, la inversión de riesgo es un negocio de mucho contacto que requiere frecuente
interacción personal entre el capitalista y el emprendedor, por lo que una inversión internacional
informada requiere contar con presencia local en el mercado en que la compañía emprendedora
esté creciendo. Algunas empresas de riesgo han dado un paso adelante en este reto al estable-
cer oficinas en países lejos de su base tradicional de inversión, por ejemplo, en Europa, Asia y
América Latina, donde se han establecido nuevos despachos de capital de riesgo asociados con
empresas de Silicon Valley.
Draper Fisher Jurvetson es una empresa de capital de riesgo con mucho prestigio en Silicon
Valley. Conocida por sus proféticas inversiones en algunas de las empresas de tecnología que
hoy son líderes (p. ej., Yahoo, Sybase, Skype (adquirida por eBay), etc.), la compañía reconoció la
naturaleza cada vez más internacional del desarrollo de la tecnología y la oportunidad, y ha ido a
donde éstos se dan: en 2006 estableció una oficina en China y en 2007 otra en India. Mohanjit Jolly
es el director ejecutivo de la división India, reubicada en Bangalore en 2007. Al señor Jolly, que
también trabajó en Garage Technology Ventures (una empresa de capital de riesgo para primeras
etapas en Silicon Valley), le preguntamos por qué eligió volver a India con este puesto después de
una exitosa carrera profesional como emprendedor y capitalista de riesgo en Estados Unidos, a
lo que nos contestó: “… aprovechar una plataforma como la de Draper Fisher Jurvetson era algo
demasiado bueno como para dejarlo pasar. India es y seguirá siendo una historia de crecimiento

16 Entrevista que Mark Cannice realizó al señor Mohanjit Jolly por correo electrónico el 19 de octubre de 2009.
216 Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería

durante mucho tiempo. Estar aquí en las primeras etapas del desarrollo del ecosistema de ca-
pital de riesgo también era tentador, dado que podía traer un poco del ADN de Silicon Valley al
ambiente indio de las nuevas empresas”.
Sin embargo, ayudar a desarrollar una industria como la del capital de riesgo, incluso con
el apoyo de la casa matriz y de una marca global, tiene sus propios desafíos. Cuando le pregun-
tamos cuáles habían sido los mayores retos enfrentados en esta aventura, el señor Mohanjit
respondió: “Levantar y operar un negocio en India es más desafiante que en Estados Unidos.
Yo no conocía el proceso, así que tuve que conseguir la ayuda apropiada respecto de cuestiones
legales, contables, fiscales, de auditorías, bancarias, de TI, etc.” Además, destacó que encontrar
el espacio adecuado para la oficina (tamaño, ubicación [cercana al aeropuerto], etc.) fue un reto
inesperadamente grande: nos comentó que al principio le habían dicho que tardaría un año o
más en instalarse en Bangalore (tanto en lo profesional como en lo personal) y descubrió que era
cierto; pero los crecientes vínculos entre las empresas capitalistas de India y Silicon Valley al me-
nos han estandarizado algunos de los procesos entre los dos lugares. Cuando le preguntamos si
aconsejaba de manera diferente a las empresas con portafolios basados en India y Estados Uni-
dos, explicó que: “Escalar compañías en India es más difícil que en Estados Unidos. La falta de
infraestructura, tanto si se trata de banda ancha como de logística, dificulta que los productos o
servicios se extiendan viralmente…” Los empresarios y gerentes indios deben encontrar formas
de adaptarse a estos retos locales y, al hacerlo, pueden identificar nuevos modelos de negocio
que les suponga su propia ventaja competitiva.
El señor Jolly espera que conforme más capital fluya a fondos locales en los próximos años
la industria del capital de riesgo en India alcance su plenitud, y considera que lo ideal es que
hubiera empresas de ese país que, apoyadas por capital de riesgo, tuvieran éxito. Aconseja a los
estudiantes que estén interesados en seguir una carrera profesional en el capital de riesgo que
primero adquieran experiencia en una compañía pequeña o mediana.

Preguntas

1. ¿Qué otros desafíos gerenciales ve usted para una empresa de capital de riesgo con sede en
Estados Unidos que quiera establecer operaciones en India?
2. ¿Qué tipo de estructura organizacional utiliza Draper Fisher Jurvetson en sus oficinas? ¿Es
esa la estructura más apropiada? ¿Por qué?
3. Identifique al menos una empresa india que se haya levantado con capital de riesgo. Describa
su negocio y estime su probabilidad de éxito a largo plazo.
4. Examine los antecedentes del equipo indio de administración de Draper Fisher Jurvetson
en http://www.dfj.com/about/dfjIndia3.shtml. ¿Qué experiencia y capacidades tienen que les
hacen excepcionalmente capaces para dirigir una empresa de capital de riesgo?
232 Capítulo 8 Estructura de la organización: departamentalización

4. ¿Por qué la mayoría de las compañías pequeñas utilizan departamentos organizados funcional-
mente?
5. ¿Por qué hay tantas dependencias de gobiernos nacionales organizadas sobre todo de ma-
nera territorial?
6. ¿Existen razones por las que la APO pueda generar un creciente uso de estructuras organi-
zacionales matriciales?
7. ¿De qué manera el capítulo ilustra un enfoque situacional de la administración?

1. Divida la clase en grupos de cuatro o cinco estudiantes (según el tamaño de la clase) y asigne
un modelo de departamentalización a cada grupo (dos a cada uno si la clase es pequeña), los
grupos deben analizar a) la naturaleza del modelo asignado, b) compañías que utilicen ese
modelo y c) sus ventajas y desventajas.
2. Seleccione una compañía e identifique el modelo (o modelos) de departamentalización que
utiliza. Elabore un organigrama de la empresa. ¿Por qué cree que la compañía seleccionó
ese tipo de departamentalización? ¿Lo recomendaría usted?

1. Busque el concepto organización matricial para encontrar ejemplos de cuadrículas, también

  8.1
GM (General Motors): motores generales, motores generosos
o motores del gobierno10

El primero de junio de 2009 la alguna vez poderosa General Motors (GM), con una distinguida
historia, solicitaba protección contra sus acreedores al declararse en bancarrota; un año antes
era la empresa automotriz más grande del mundo.
Con el liderazgo de Albert Sloan, quien fuera por mucho tiempo su presidente (1923) y di-
rector general (1937), se estableció el concepto de organización moderna, con marcas como
Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac, y una estructura de precios que iba desde los
más económicos hasta los más caros. Mientras que Ford Motor Company se enfocaba en el sec-
tor de precios bajos y la producción en masa (modelo T), GM producía autos para cada bolsillo y
propósito, según las necesidades de sus diversos clientes.
Los problemas comenzaron durante la crisis del petróleo a principios del decenio de 1970.
GM no respondió bien a la demanda de los clientes que buscaban vehículos ahorradores de com-
bustible, lo que los fabricantes de autos japoneses y alemanes sí ofrecían. En lugar de responder
a los cambios en el medio ambiente, GM se enfocó en producir pickups rentables y minivans que
consumían mucho combustible.
GM accedió al pago generoso y a los paquetes de beneficios que exigía el poderoso sindicato
United Auto Workers (UAW). Los altos costos de las pensiones y los servicios de salud finalmente
añadieron 1 400 dólares al costo de sus autos; en contraste, los fabricantes japoneses en Estados

10 “Detroitosaurus Wreck”, The Economist, 6-12 de junio de 2009, p. 9; “A Giant Falls” The Economist, 6-12 de
junio de 2009, pp. 60–62.
 Caso internacional 8.1 233

Unidos no estaban agobiados por ese tipo de costos, lo que a su vez les permitía colocar sus au-
tos a precios muy competitivos; además, las empresas automotrices extranjeras tenían la fama
de producir autos muy confiables. Fueron los jóvenes quienes en especial se sintieron atraídos
por los autos que ofrecían Toyota, Honda, Mercedes y BMW, muchos de los cuales eran produci-
dos a menor costo fuera de Detroit, la capital automotriz.
Esta caída llevó a GM a la bancarrota en 2009, cuando el gobierno estadounidense compró
60.8% de las acciones de la empresa; el gobierno canadiense, 11.7%; el UAW, 17.5%, y los tene-
dores de bonos, 10%. Con el alto porcentaje de propiedad del gobierno, hoy algunos la llaman
Motores del Gobierno. Luego del rescate gubernamental por miles de millones de dólares, la in-
fluencia del gobierno se evidenció claramente cuando el antiguo director general, Rick Wagoner,
fue despedido y sustituido por Fritz Henderson.
¿El derrumbe de GM significará la muerte de la industria automotriz en general? Es cierto
que la mayoría de las empresas fabricantes de autos sufrieron mucho en 2009: GM tuvo que ce-
rrar 14 plantas y 2 400 distribuidores, lo que también significó la pérdida de 29 000 empleos de
oficina y fábrica, pero con la recesión mundial en retroceso, la demanda de autos —sobre todo
en los mercados emergentes— aumentará. A GM le va muy bien en China y Brasil, y se espera
que su participación de mercado se estabilice y la presión del gobierno obligue a la empresa a
producir autos más ahorradores de combustible.

Preguntas

1. ¿Qué debió hacer GM después de la bancarrota?

2. ¿Cuáles son las demandas gubernamentales de la administración Obama?

3. Si GM produjera un auto competitivo en precio (a un menor precio que los competidores de