SEMANA 1

CONCEPTOS:

ORGANIZACIÓN:

1) Personas que integran grupos que cumplen

formas o normas y que coordinan para realizar
el trabajo o las operaciones, para cumplir con lo
asignado, el objetivo.
2) Las organizaciones son de diversa índole o
propósitos diferentes, que de acuerdo con los
ejemplos tenemos: sociales, religiosas,
gubernamentales, salud y donde el
denominador común es el servicio a la sociedad
de forma directa (Reniec) o indirectas (SENASA o
el Instituto de la Papa), así también, no tienen
fines de lucro.
3) En lo que se refiere a la empresa, entrega
productos y servicios a la sociedad pero con fines de lucro.

¿Qué hacen las empresas?

1) Obtienen ingresos producto de las ventas, deduciendo en esencia costos y gastos, para finalmente
obtener utilidades o renta.

2) Los ingresos se alcanzan con las ventas y por la satisfacción del cliente por el valor del producto,

3) Luego el nivel de la renta se produce por el manejo interno de las operaciones evidenciadas en
costos y gastos.

4) Debe existir equilibrio entre los pensamientos del cliente y la empresa.

5) Evaluar una empresa con relación a las ideas

MEDIOS O RECURSOS QUE REQUIEREN LAS
EMPRESAS:

1. Medios (recursos) que requieren

las organizaciones para preparar el
producto o servicio entregarlo a la
sociedad o mercado.
2. La tecnología incluye: máquinas,
herramientas, equipo, instalaciones
y los servicios de las mismas.
3. El dinero disponible y oportuno
4. Las personas y las competencias
alineadas a nivel de los
requerimientos de las operaciones.
Materiales: recursos que forman parte del producto o servicio elaborados en la
producción. El nivel de calidad de los recursos incide sobre la calidad del producto
final

ADMINISTRACIÓN:

Tomar decisiones sobre objetivos, acciones, recursos, personas, normas, métodos y controles, que
permitan alcanzar resultados para la organización.

PRODUCTIVIDAD:

EL GERENTE

FUNCIONES:
TIPOS:
NIVELES:

COMPETENCIAS:
 SEMANA 2
ENFOQUES Y TEORÍAS DE LAS
ADMINISTRACIÓN

ENFOQUE TRADICIONAL

Antecedentes:

 El trabajador es
considerado como mercancía de costo y gastos bajos.

 Impactos negativos en la sociedad.

 El trabajo es la relación del trabajador con la empresa.

 Surgimiento de las empresas comerciales.

 Inicio de las grandes corporaciones que se profesionalizan.

Ideas fuerza:
 La primera revolución industrial marca el inicio de la empresa.
 Hasta la segunda parte del siglo XIX las empresas no disponían de normas claras,
orden, métodos científicos.
 En los 1880 se produce el quiebre para el avance de la administración.
 La relación con el trabajador son los resultados del trabajo.

ADMINISTRACIÓN BUROCRATICA (MAX WEBER)

Administrar de manera racional bajo un sistema de normas y estándares con los que se
llega a los resultados.

1. Administración por normas, orientado a la estructura militar.

2. La racionalidad es el elemento para decidir. La base es la información.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

1. Rigidez versus flexibilidad.

2. Orden facilita la administración.

3. Demora para asimilar cambios del

entorno

ADMINISTRACION CIENTIFICA (FEDERICK TAYLOR)

Prácticas basadas en hechos, observación y medición para encontrar el mejor método

aplicado a fabricación.

1. Peso de la experiencia es
mayor que el que proviene
del conocimiento.
2. El pago al trabajador por
unidad adicional producida
al a programada, se le
conoce como destajo.
3. Discrepancias con el
trabajador suceden por las
cuotas altas de producción.
ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA
(OTROS)

1. Hoy se incide en las

organizaciones por las
condiciones de trabajo
por la relación directa
con la productividad.
2. Idea central: evitar
tiempos improductivos.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
DESVENTAJAS

 Olvido del lado humano

 Necesidades sociales

 La presión en el trabajo

 Trabajador no participa de la toma de decisiones

La idea que el ser humano debe ser tratado únicamente como recurso

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION (HENRI FAYOL)

1. Las funciones se cumplen en secuencia y la base es la lógica.

2. Los principios son buenas prácticas

LOS 14 PRINCIPIOS:
Fayol
ideó los
principios
para
sustentar
el
proceso

administrativo.

ELEMENTOS CLAVE:

 Formalidad

 División del trabajo

 Autoridad

 Maximización de procesos y recursos

 Productividad

 Experiencia

 No reconocen relaciones informales

 Protección al trabajador

ENFOQUE CONDUCTUAL
 1. Interpretación de las necesidades humanas, desconocidas para la
administración y por ello debió ocurrir el reclamo colectivo.

MARY PARKER FOLLET:

1. Hoy en la prestación de
servicios, se capacita a todos los
trabajadores en atención al cliente.
2. La coordinación es el enlace
para el avance del trabajo.
3. Los cambios en el trabajo, hoy
se han convertido en algo recurrente.

CHESTER BARNARD
 1. Es imposible ignorar la relación humana en las organizaciones, ya que está
presente entre todas las personas, no interesando el nivel jerárquico.

ESTUDIOS DE HAWTHORNE (ELTON MAYO)

1. Si el trabajador se siente importante por ser por ejemplo escuchado, se puede

elevar la productividad con ese trabajador.

Las

organizaciones son sistemas sociales que requieren de los trabajadores.

Atención al trabajador.

Necesidades sociales

Fuerzas sociales.

Atender necesidades.

Coordinación participativa

Hoy existe mayor complejidad

ENFOQUE DE SISTEMAS:

ANTECEDENTES:

 Aparece la investigación de operaciones (2° guerra mundial).

 Planificación de las operaciones bélicas y solución de problemas.

 Producción bélica y logística militar como aportes a la empresa.

TEORÍA DE SISTEMAS (KARL LUDWIG VON BERTALANFFY Y OTROS)

La organización
se relaciona
con el entorno
como una sola
fuerza.

TECNICAS CUANTITATIVAS

Estas técnicas son acordes claramente con la racionalidad.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

TEORÍA SITUACIONAL

El mercado define los diferentes modos de actuar en las organizaciones.

ENFOQUE DE CALIDAD
ANTECEDENTES:

 Mercados presionan por cumplimiento de especificaciones de productos y servicios

y garantías.

 La calidad es un elemento para competir.

 Hoy los mercados deciden y condicionan a los proveedores

EDWARD DEMING Y OTROS

1. Hoy se negocia con externos y uno de los puntos es el control que debe ejercer
la empresa cliente.

ENFOQUES Y COMPETENCIAS:
Todas las
teorías
han
contribuido en el avance del conocimiento de la
administración.

SEMANA 3
CULTURAL ORGANIZACIONAL Y ENTORNO
VISIÓN DEL GERENTE
 Omnipotente: proviene de la idea de que el gerente resuelve todas las
situaciones o problemas.
 Simbólica: está preparado para decidir pero se encuentra condicionado algunas
veces por la dinámica del entorno
 La visión depende del tipo de empresa, cultura y entorno.
CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Lo que pretende la cultura es darle forma o presencia o identidad a la
organización o empresa, por el simple hecho de estar compuesta por personas.
2. La idea primigenia para cultura es que todo lo que el ser humano hace es
cultura.
COMO SE FORMA LA CULTURA
1. Los emprendedores o empresarios de éxito definen junto con el producto,
cómo la idea debe interesar a los mercados.
2. Luego se produce la selección de los valores con los que la empresa trabajará.
3. Los trabajadores aprenden de manera social la cultura, para luego adaptarse
con ella.
FUNCIONES:

Las funciones que cumple la cultura están relacionadas con las personas y lo
que hace la empresa.

 Imagen ante la sociedad.

 Sentido de identidad

 Compromiso

 Comportamiento

 Fortalecimiento

ELEMENTOS:

1. Lo visible es lo formal, el trabajo y las personas.

2. Lo invisible son las cualidades que sostienen la empresa.
COMO SE FORMA: APRENDIZAJE

1. Al ser el aprendizaje social. Estos aspectos o elementos se aprenden de

manera informal, pero son muy importantes.
DIMENSIONES:

Se refieren las
dimensiones,
a las formas
como la
empresa
relaciona sus
actividades
con personas
y clientes.

TIPOS DE
CULTURA:

El hecho de tener una cultura fuerte dará fuerza a la organización que logrará
el éxito a gracias a personas que manifiestan esa fuerza mediante valores y
comportamientos.
1. Las funciones del gerente deben involucrar o incluir la cultura ya que, en la
planificación las estrategias son ejecutadas por las personas, luego en la
organización las normas deben respetarse para trabajar pero se consideran
espacios de flexibilidad para considerar la parte humana y social, luego la dirección
la incluye en el liderazgo y la motivación. Por último el control se dirige al
comportamiento.
EL ENTORNO
TIPOS DE ENTORNO:
1. Los factores o variables deben ser vigilados y analizados para adaptar la
organización a ellos, ya que de suceder lo opuesto, la empresa corre el riesgo
de salir del mercado.

MATRÍZ DE INCERTIDUMBRE
 1. Cada celda combina la caracterización o descripción de la dinámica de cambio
con el nivel de complejidad del entorno.
2. Implica determinar dentro de cuál de ellas se encuentran los productos de la
empresa o la empresa misma.

GRUPOS DE INTERES

Las partes interesadas – grupos de interés son personas, entidades o empresas interesadas en el
avance de la empresa, por lo que ella debe ofrecer una relación de valor, para permitir la
continuidad, ya que
ASOCIACIONES COMERCIALES E INDUSTRIALES
visto desde el lado del
SINDICATOS
interés, la empresa
también está EMPLEADOS

interesada en esos GRUPOS DE ACCIÓN POLÍTICA Y SOCIAL

agentes para COMPETIDORES

desarrollarse.
ORGANIZA GOBIERNOS

CIÓN CLIENTES

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

PROVEEDORES

ACCIONISTAS

COMUNIDADES
 CULTURA ENTORNO Y COMPETENCIAS

Competencia Temas
General Gerente Cultura Entorno
Comunicación

Planeación/Gestión

Acción Estratégica

Autoadministración

Multiculturalidad

Trabajo en equipo

En cualquier situación organizacional, la cultura debe ser

convocada.

SEMANA 4
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
CONCEPTO
Mediante el proceso de toma de decisiones se resuelven problemas que dificultan el
avance hacia los objetivos o situaciones favorables que pueden ser aprovechadas para
tener un avance rápido o de mejor forma para alcanzar los objetivos.
SITUACIONES O ACCIONES:
Las situaciones derivan en acciones, formas o maneras de llegar a los objetivos.
EJEMPLO

1) IDENTIFICAR EL
PROBLEMA
 Las ocurrencias son
situaciones que representan síntomas si nos referimos a problemas.
 Según los síntomas definimos el problema.
 Luego analizamos la causa del problema.
 Luego planteamos la solución.
2) DETERMINAR CRITERIOS

3) PONDERAR CRITERIOS

4) DESARROLLAR ALTERNATIVAS
5) ANÁLISIS DE ALTERNATIVA

6) IMPLEMENTAR ALTERNATIVA

7) EVALUAR EFICACIA
SEMANA 5
TOMA DE DECISIONES
 Conceptos:
LA RACIONALIDAD PARA TOMAR DECISIONES

1. El valor está asociado a servicios y productos.

2. En el ejemplo Starbucks sostiene el valor con más tiendas, tecnología (Apps, pagos en
línea), diferenciación por novedades en productos, nuevos servicios como Starbucks
Reserve que es un servicio Premium. Inmersas en ellas están las decisiones.
 Un
elemento crítico de la racionalidad es la información, si ésta es
insuficiente puede afectar la decisión.

LA INTUICION

¿Recuerdas a los
empresarios vistos en la
sesión previa y su intuición?
STEVE JOBS:
Confía en su conocimiento..
2. BILL GATES:
Sentimientos y emociones.
3. FRED SMITH:
Experiencia previa
4. LARRY
PAGE&SERGEY BRIN
Subconsciente.
5. HOWARD SCHULTZ
Valores
6. MARK
ZUCKERBERG
Conocimiento.
TIPOS Y CONDICIONES Y ESTILOS
1. Los administradores toman decisiones cotidianamente, referidas a la
operaciones .
2. Pero también deciden sobre el avance de la empresa que se refiere a una de las
funciones del administrador: la Planificación.

CONDICIONES PARA LAS DECISIONES

 IMPACTO
DE LA
CULTURA:
LINEAL NO LINEAL

ERRORES Y SESGOS
Debemos visualizar la presencia de errores para evitarlos o manejar situaciones que
puedan afectar la
decisión.

INTEGRACION DE
CONTENIDOS
SEMANA 6

PLANIFICACION
1. La planificación es la primera función de los administradores, que también debe
ser vista como secuencia que se inicia con el establecimiento de los objetivos y
las estrategias, ya que en función de ella el administrador definirá la forma de
trabajar
(organizar),
luego cómo
lograr lo mejor
de las personas
(dirigir) y por
último
controlar el
cumplimiento
del plan.
2. El plan requiere
contar con
propósitos
definidos y
claros: visión,
 misión y objetivos. Luego: las estrategias y los recursos para ejecutar esas
estrategias.

Concepto:

Importancia

FedEx se dedica a servicios de envío de documentos, cajas o fletes, a los Estados Unidos,
cumpliendo con entregas rápidas y confiables a más de 220 destinos en todo el mundo.
Ellos declaran lo siguiente:
1. Estrategia operativa que funciona sin interrupciones lo que define la dirección,
dentro del esquema de atención personalizada para cada cuenta.
2. Manejan 3 millones de paquetes diarios y crece según demanda
3. Realiza constante innovación tecnológica para mantener a nivel a los
competidores.
4. El punto anterior es la referencia del cambio

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION
1. La misión, visión y valores son los pilares de la organización, con ellos se
consigue credibilidad y estabilidad. Son
establecidas por los gerentes y deben
ser compartidas, interiorizadas y que
deben ser cumplidas por todas las
personas que componen la
organización. Todas deben ser
preservadas en el tiempo.
2. Los objetivos, las estrategias y los
recursos representan el movimiento de
la organización, en su avance hacia el
futuro y pueden ser reemplazadas,
modificadas o simplemente eliminadas.
1) VALORES

2) VISION
Podemos decir que la visión está asociada a reconocimiento como negocio y también
como entidad social y que en el siglo XXI, las empresas resaltan a las personas que forman
parte de ellas.

3) MISION

La razón de ser de la organización que debe responder principalmente a 3 preguntas:

quiénes somos, a qué nos dedicamos, a quiénes nos dirigimos y cómo lo hacemos. En el
ejemplo de Interbank se aprecian estas consideraciones.
4) OBJETIVOS

5) ESTRATEGIAS

6) RECURSOS
 1. Los recursos de la planeación,
son comunes en definición y diferentes
según la actividad y situación de la
organización

Debemos enfocar el avance

consolidado de la organización
cumpliendo con la misión ante la
sociedad durante todo el tiempo de
permanencia de la organización en el
mercado. Tal responsabilidad es
cubierta con los valores declarados y
que deben estar inmersos o
considerados en los objetivos y formar
parte de las estrategias implementadas, así por cada objetivo estratégico hasta llegar a la
visión trazada.

TIPOS DE PLANES
 SEMANA 7
LAS
ESTRATEGIAS
La parte de un plan estratégico que es clave para que el plan se realice, son las acciones o
estrategias que deciden e implementan los gerentes en las empresas y que nosotros
podemos visualizar, ya que se materializan de diferentes formas luego de implementadas,
por ejemplo: la publicidad en medios, una nueva planta en una locación, o nuevas tiendas,
nuevos productos, ofertas en retails, promociones, etc.
 ETAPAS DEL PLAN ESTRATEGICO

1. Los fundamentos de la empresa (visión, misión , valores), siempre deben ser

revisados en su cumplimiento, ya que le da a la empresa, coherencia e imagen ante
la sociedad y los mercados. Podemos decir que esto le da el carácter de aceptación
y le concede paso hacia el avance.
2. El análisis de situación del entorno (actual y futuro) y el propio de la empresa
(interno), nos permite conocer si los objetivos son viables y también, si nuestro
nivel de competitividad hará posible que las operaciones lleven al cumplimiento
de esos objetivos.
3. Luego del análisis, viene la formulación de las estrategias que nos llevarán a
cumplir con los objetivos y cuyo contenido es la elección, definición,
caracterización y formas de implementación de esas estrategias.
4. El plan táctico se refiere a la implementación de las estrategias con las que se
competirá y las estrategias específicas internas de cada área funcional
correspondiente a la estructura.
5. El control se realiza sobre el nivel de avance hacia la visión.

1) VISION, MISION,VALORES
Si se deben aplicar correctivos, estos deben ser incluidos en las estrategias que también
significan cambio o nueva manera de hacer las cosas.
Por ejemplo si el nivel de reclamos crece, afecta directamente a la misión y también a los
valores y ¿dónde se deben aplicar los correctivos? En áreas de servicio u operaciones (en
función del tipo de reclamo).
2) ANALISIS EXTERNO
3) El Análisis Externo se realiza sobre las variables del entorno y también sobre la
relación existente con los grupos de interés (que como temas, se vieron en la
semana 3). Sí debemos precisar, que el grado de incertidumbre va sobre los
factores del también denominado entorno general (ya que ante incertidumbre
baja se pueden aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas, pero
ante alta incertidumbre, las estrategias de defensa o aprovechamiento pueden
fracasar).
4) De otro lado, lo que sucede con los grupos de interés, dependerá de la forma
como se realiza la relación (por ejemplo si el cumplimiento de fechas de pago es
una constante con los proveedores, la respuesta será positiva siempre por parte
de estos actores, lo que constituye relación positiva o de valor. Continuemos
…………..
Las fuerzas existentes del mercado son analizadas por Michael Porter con su análisis de las
5 Fuerzas Competitivas que define el poder de: proveedores, clientes, nuevos
competidores, sustitutos y el grado de rivalidad de competidores. Veamos:
 Competidores: líder y seguidores.
 Proveedores: igualdad, mayor o menor poder que ellos.
 Clientes: igualdad, mayor o menor poder que ellos.
 Nuevos competidores: en qué condiciones ingresan.
 Productos Sustitutos: qué nivel de aceptación tienen en el mercado.
 3) ANALISIS INTERNO

Qué hacemos bien y en qué somos deficientes o de qué carecemos.

 Información: en el siglo XXI, la información es 100% interactiva y móvil, es

integrada, segura (plataformas, redes internas y externas).
 Automatización: para las operaciones, reduce costos, es de mayor precisión,
mayor seguridad, asegura las entregas y reduce el trabajo administrativo por que
el manejo de datos es también automatizado y sincrónico.
 Recursos humanos: manejo de liderazgo y motivación, estrategias y recursos para
alinear competencias.
 Marketing: impacto de estrategias en los resultados.
 Finanzas: eficiencia en los costos y gastos, administración del recurso financiero.
 Operaciones: cumplimiento de planes y programas de entregas (pedidos,
entregas, logística).
 Productos: calidad, valor, variedad, profundidad.
Qué sucede con las personas (el personal con el que debemos contar):
 El personal que requerimos en términos de saber hacer, resolver situaciones, ser
rápido en las tareas o responsabilidades (eso requiere COMPETENCIAS:
conocimiento, experiencia y habilidades).
 Las personas y las dimensiones de la inteligencia (existen múltiples tipos de
inteligencia) y los rasgos de la personalidad.
 Lo anterior debe ser acorde con el perfil de puesto que ocupa cada trabajador.
 4) FORMULAR ESTRATEGIAS
La determinación de estrategias se hace a través del análisis de situación del entorno y la
situación de la empresa, confrontando ambas mediante el análisis FODA.
El Análisis FODA consiste en confrontar situación interna versus situación externa, vale
decir, “cruzar” cada Fortaleza y cada Debilidad con cada Oportunidad y cada Amenaza,
determinando la estrategia que resuelva esa confrontación. En la diapositiva vemos, que
en cada cuadrante de cruce existe un tipo de estrategia y también que las Oportunidades y
Amenazas se relacionan con el alcance de los objetivos y que las Fortalezas y Debilidades
se relacionan con el cumplimiento de las estrategias.
 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Recordemos que tenemos una clasificación que fue visualizada en la sesión previa de la
presente semana.
La línea principal es el crecimiento, que se aprecia en la dirección que ofrecen las
estrategias corporativas, y que luego definen a la empresa en la forma cómo va a competir
y cómo es el negocio. Seguidamente, las estrategias funcionales significan las acciones de
ejecución en cuatro áreas comunes a cualquier empresa.
5) PLAN TACTICO
El plan táctico es el plan de corto plazo, anual como máximo, que es transaccional por
pedidos atendidos, ventas efectuadas, etc. y que se logran siguiendo las estrategias
competitivas y ejecutando las estrategias funcionales, según vimos en la diapositiva
anterior.
 6) CONTROL

Estando los objetivos estratégicos definidos y llevados a cantidades (facturaciones,

cantidad de pedidos, etc.), el control se hace contrastando con el avance hacia la visión
(reiteramos el caso de Alicorp) y que año tras año, se cumplan con las proyecciones de las
ventas por ejemplo. Así debemos llegar a los objetivos de las áreas funcionales.
SEMANA 9
CONTROL
De inicio podemos decir que el control es:
Función del administrador para hacer una buena gestión, conjunto de actividades que nos
aseguran cumplir con los planes, verificar el desempeño de cada trabajador, vigilar el
desempeño de la organización en su conjunto. Ideas previas al desarrollo de la sesión.
EL PROCESO DE CONTROL
Funciones del administrador
El control visto como función, debe ser
asociado a las otras funciones (planificación,
organización y dirección) a las que
necesariamente verifica y corrige.
Como vemos, en la planificación es el control
sobre el alcance de objetivos y cumplimiento
de las estrategias. Para organización es el
cumplimiento de normas para el cliente y la
empresa (calidad y productividad). Por último,
la parte humana de la cual se ocupa la
dirección, controla la conducta (el desempeño
individual).
ETAPAS

Tenemos una visión del control

aplicado a una situación específica o
puntual (o de coyuntura o de
contingencia), al desempeño
individual o al del conjunto; donde el
común denominador o la secuencia
que se sigue es:
1. Medir (informarse)
2. Comparar con la norma
(variaciones)
3. Luego con esta información se
toman las acciones correctivas.

1) MEDICION DESEMPEÑO REAL

Primera etapa: Medición del desempeño real
La naturaleza de la información para la medición puede ser una descripción, gestos, un
check list de acciones a cumplir o de objetos a traer consigo, opiniones, etc.
Podemos decir que los enfoques son formas de medición y donde, la observación es la
primera, utilizada “in situ”, que es de carácter cualitativo, utilizada de modo inmediato (un
mozo mediante expresiones corporales de los comensales, puede acercarse a la idea de
satisfacción, que necesariamente debe ser comprobada).
Siguiendo el orden: el reporte escrito sucede al finalizar la jornada, el turno, el trabajo,
donde la información y datos son determinantes o definitivos.
El reporte verbal es apropiado como complemento del reporte escrito y es útil para
graficar, extender una explicación u otros, relacionados con una jornada de trabajo.
Por último los reportes estadísticos nos brindan visión extendida o de sucesos con los que
se pueden tomar decisiones.

2) COMPARACION CON ESTANDAR

El estándar es una variable teórica (previamente calculada o proyectada) que se debe
alcanzar o un promedio a cumplir en una cantidad de transacciones determinadas.
Debemos suponer que debemos llegar al estándar en cada una de las transacciones,
precisando que la comparación se hace entre lo real y lo esperado, donde la exactitud no
es un condicionante, por esa razón lo de la existencia de límites.
Al ejemplo: el 100% corresponde al importe de ventas diario que debe cumplir un
vendedor; hoy vende 98, mañana 102, luego: 101, 99, 97, 101. Promedio: 99.66 ( o 100),
decimos que este vendedor ha cumplido con el estándar en la semana (6 datos o seis
días). Sigamos con el razonamiento: si tenemos 10 vendedores y todos han vendido dentro
de los rangos, obteniéndose 100.66 el promedio de los 10, podemos aseverar que hemos
cumplido con el estándar (cifra objetivo promedio).
 3) ACCIONES GERENCIALES

1. El no hacer nada corresponde a situación ejemplo de la lámina anterior.

2. El corregir supone estar fuera de los límites. En el ejemplo de los vendedores,
qué sucede si en los diferentes días, están por debajo del límite inferior (no llegan
al mínimo de venta aceptable), siendo una situación recurrente. Se debe analizar
y determinar el porqué: por ejemplo, uno de los competidores ha entrado con
menores precios y promociones. Corrección inmediata: el gerente comercial y el
jefe de ventas deciden contrarrestar con mayores promociones que el
competidor, para tratar de llegar al mínimo de ventas. Luego corrección básica:
bajar el precio de los productos hasta el nivel de frenar al competidor.
3. Modificar el estándar supone que se ha partido en la planificación, de
proyecciones erradas, por tanto deben ser corregidas.
EL CONTROL DEL DESEMPEÑO
1) DESEMPEÑO INDIVIDUAL
Según las ideas que tenemos ya sobre el desempeño individual, el control del mismo se
hace sobre:
 Tareas que deben ser cumplidas.
 Carga de trabajo asignada: apoyo para la consecución.
 Normas que deben ser acatadas.
 Recursos: cantidades y cuidado al utilizarlos.
 Conductas: la forma correcta de conducirse.
La retroalimentación que incluye análisis y corrección de situación, implica apoyo, cambio
de métodos, cambio o mejora de recursos, inducción, capacitaciones, etc.
 2) DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Recordemos la forma como llegamos del desempeño individual al desempeño

organizacional:
 El desempeño individual nos lleva al cumplimiento de tareas.
  El desempeño de grupo (departamento o sección), nos lleva al cumplimiento de
un programa de trabajo (con la suma de todos los desempeños individuales).
 Luego todos los departamentos o secciones suman para el desempeño en cada
gerencia.
 Finalmente todos los desempeños permiten alcanzar el desempeño
organizacional.
 La medición tiene tres dimensiones:
1. La productividad que se refiere a la cantidad de recursos utilizados para cumplir
con los objetivos, entendiendo que se ha calculado la cantidad de recursos que
se esperaba utilizar.
2. La eficacia es el cumplimiento de los objetivos.
3. Clasificación: participación del mercado de competidores, el mejor lugar para
trabajar, importe total de facturaciones, liderazgo, nivel de tecnología, ranking
de empresas en general.
 Para las herramientas:
El antes, durante y después encaja sobre cualquier ámbito de tiempo. (turno, jornada,
semana, mes). La clave es la prevención, ya que las condiciones de inicio serán normales y
en la concurrente será lo coyuntural o contingencial que será resuelto de la mejor forma.
 SEMANA 10
EL DISEÑO VERTICAL
MAPA CONCEPTUAL
Organizar es una función del administrador o del proceso de la administración, pero existe
una relación directa con la planificación, ya que las estrategias de la planificación se
incorporan como parte de los cambios en el trabajo. Eso significa que se modifican,
mejoran o actualizan las normas, las relaciones formales, cambia el organigrama y este
conjunto de cambios engloba lo que se llama diseño organizacional.
Entonces, dentro del diseño se debe determinar, modificar, cambiar o actualizar la
jerarquía, la cantidad de
trabajadores que puede manejar el
administrador (tramo de control), la
forma de la autoridad, definir la
delegación y centralización para
tener un manejo claro sobre las
personas.

ORGANIZACIÓN Y EL
PROCESO
ADMINISTRATIVO
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR:
Visto como actividad Organizar, es meramente técnica ya que define principalmente
normas y relaciones formales, funciones, responsabilidades, maneras de coordinar, etc. de
modo tal que los trabajadores tendrán claro lo que les toca hacer a partir de ahora (con el
diseño nuevo).
CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN
Establezcamos la noción de
Estructura, de acuerdo con la
diapositiva las normas son, por
ejemplo: el reglamento de trabajo,
las responsabilidades de un puesto
(lo que le toca hacer), los
estándares (especificaciones de uso
de materiales en una producción) y
las relaciones formales como la
autoridad (mando sobre personal
para cumplir tareas y programas),
jerarquía (continuo en la línea de
mando), la coordinación (enlace
para el avance de los procesos) y el
ámbito de control o tramo (el
máximo de puestos o grupos que un administrador es capaz de controlar).

RELACION PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN

PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN:
En el esquema presentado en la diapositiva podemos ver que una organización para ser
competitiva debe, entre otras acciones, ordenar: recursos, actividades y personas pero
para ello se requiere alinear la estructura, las normas, las funciones y los procesos y a su
vez el alineamiento se define de acuerdo con los requerimientos de la planificación cuya
labor es ratificar la misión, avance hacia la visión, cumplimiento de los valores, plantear
los objetivos y determinar las estrategias para llegar a esos objetivos.

EL DISEÑO VERTICAL:

Cuando nos referimos a

órdenes son los
programas de trabajo y
se coordina con los
niveles inferiores
para la correcta
consecución. Observemos en los tres niveles el tipo de mando, y hagámoslo de la forma
siguiente:
Verticalmente se refiere a las órdenes impartidas que a nivel gerencial corresponden a la
Dirección de la empresa, a nivel medio la gestión de los recursos y a nivel de los
supervisores el control del avance del trabajo. El Gerente comercial coordina con los jefes
de Marketing, Ventas e investigación mercados las acciones de lanzamiento de un nuevo
producto (Dirección). El jefe de Marketing revisa los requerimientos de materiales,
productos para promoción, equipo y gente disponible en cada punto de venta (gestión de
recursos); desde el primer día del lanzamiento el jefe de marketing monitorea el trabajo de
demostración del personal a su cargo (control de avance).

Jerarquía: Relaciones entre los diferentes niveles, también significa a quién se reporta, también
que se conoce cuál es continuo en la cadena de mando.

Delegar: es otorgar autoridad a un subordinado para tomar decisiones.

Centralizar: concentrar la autoridad en el ápice de la organización.

Autoridad: derecho conferido para dirigir un grupo.

Tramo de control: cantidad de trabajadores que puede controlar un administrador.

El diseño vertical sirve para definir el
sistema de autoridad y mando sobre el
trabajo que ejecutan los trabajadores.