Unidad 4: Proceso administrativo fase dinámica

4.1. Nombre de la unidad

Proceso administrativo fase dinámica

4.2 Preguntas orientadoras:

¿Cuáles son las fases del proceso administrativo?

¿Por qué es importante la aplicación de la fase dinámica del proceso administrativo en las organizaciones
modernas?

¿En qué consiste la toma de decisiones?

¿Cómo desarrolla la empresa el proceso de dirección?

¿Cómo desarrolla la empresa el proceso de control? ¿Qué tipos existen?

4.3 Síntesis

La fase   dinámica   del   proceso   administrativo   se   refiere   al   manejo   del   organismo   social   como   tal;  
incluye   las   funciones   de   dirección   y   de   control,   la   primera   asociada   a   verificar   que   se   realice   lo  
planeado   a   través   de   guiar,   vigilar,   supervisar,   motivar   y   comunicar   a   los   colaborares   y  
subordinados  el  procedimiento  con  la  finalidad  de  alcanzar  los  objetivos  de  la  entidad,  la  segunda  
asociada   a   la   pregunta   cómo   se   ha   hecho,   haciendo   una   recolección   permanente   de   datos,  
comparando   los   resultados   obtenidos   con   estándares   establecidos   y   determinando   las    
diferencias,  para  corregir  estas  desviaciones.    

Palabras  claves:  dirección,  liderazgo  comunicación  control  resultados  

4.4 Contenidos temáticos de la unidad 4

Unidad 4: Proceso administrativo fase dinámica

4.1 Dirección/ liderazgo

4.1.1 Dirección
4.1.2 Importancia  de  la  dirección  
4.1.3 Principios
4.1.4 Liderazgo
4.1.5 Enfoques del liderazgo
4.1.6 Estilos de liderazgo
4.1.7 Sustitutos del liderazgo
4.1.8 Características del líder
4.1.9 Liderazgo y poder
4.10 Supervisión
4.11 Comunicación
4.12 Tendencias en la comunicación

4.2 Control
4.2.1 Características del proceso de control
4.2.2 Etapas del proceso de control
4.2.3 Tipos de control
4.2.4 Sistemas de control en las organizaciones actuales

4.3 CONPES 3527

4.1.1 Proceso de Dirección

El proceso de dirección en las empresas ocupa un lugar vital ya que este involucra a todas las
divisiones o partes de la organización y por medio de este proceso se realiza la función de toma de
decisiones. Adicional a lo anterior, el proceso de dirección hace posible que se lleven a cabo todas
las actividades, planes, asignación de presupuestos, programas, etc. que se han planteado en pro
de la organización.

Las actividades y funciones que se realizan en el proceso de dirección están a cargo de gerentes,
directivos, socios, dueños, los cuales cuentan con unos recursos tangibles e intangibles para
alcanzar las metas y objetivos propuestos. Hay dos factores fundamentales en este proceso, las
personas o recurso humano y la función de toma de decisiones, la unión de estas dos es un
poco complejo, pero por medio del proceso de dirección es más fácil llevarlas a cabo en las
mejores condiciones.

A continuación se relacionan algunos conceptos sobre dirección con sus respectivos autores:

G.R Terry: “la relación en que una persona o líder, influye a otras para trabajar unidas,
espontáneamente, en labores relacionadas, para llevar a cabo lo que el líder desea”.

Ferry: “la dirección o el don de mando es la relación en la que una persona (gerente, dueño,
director, etc.) influye sobre otras para que trabajen en forma conjunta, en labores relacionadas,
para cumplir con el fin que se propone la organización”.

Riccardi: ”la dirección es la actividad del mando, entendida como la guía de los hombres que da
lugar a un flujo de comunicaciones internas”.

Fayol: “una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misión de la
dirección", que "consiste para cada jefe, en obtener los máximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en interés de la empresa". En este sentido se debe tener en
cuenta que existen dos niveles para lograr obtener los resultados, los cuales son: nivel de
ejecución y nivel administrativo; el primero trata del “hacer”, “ejecutar”, “llevar a cabo”, actividades
que son ejecutadas por el personal operativo; mientras que el segundo hace referencia al proceso
de toma de decisiones.

De acuerdo a lo anterior se establece que el proceso de dirección lo realiza una persona o líder de
la organización de manera que influya en los trabajadores por medio de una comunicación eficaz,
en la realización de sus actividades con el fin de alcanzar los objetivos planteados. Este proceso
constituye una parte “esencial” y “central” de la administración, donde el principal recurso con el
que se cuenta es el factor humano. De acuerdo con Maynard (1967), se deben diferenciar los
siguientes términos:

• Jefe: persona encargada de dirigir a la organización llevando a cabo el proceso de toma de

decisiones logrando que estás decisiones se cumplan.
• Dirigidos: personas a las cuales el jefe dirige, comunicándoles las tareas que deben
desarrollar con el fin de cumplir con los objetivos organizacionales.
• Situación: referente al momento en el que se lleva a cabo el proceso de dirección, la toma
de decisiones se lleva a cabo con base en una situación presentada en un momento dado.
 • Importancia: grado de prioridad que se le asigna a una situación planteada en específico
para el logro de los objetivos con el fin de obtener los resultados propuestos.

4.1.2 Importancia de la dirección

El proceso de dirección es importante para las organizaciones ya que:

• Lleva a cabo los lineamientos y parámetros establecidos en los procesos de planeación y

organización.
• Por medio de ella se regula la conducta y forma de actuar de los trabajadores.
• Al llevarse a cabo de manera eficiente, los empleados mejorarán su productividad.
• Entabla una comunicación eficaz para que la organización funcione de acuerdo a lo
planeado.

4.1.3 Principios

Los principios determinan el proceso de dirección, los cuales empezaron a surgir a partir de la
escuela de las relaciones humanas, estos son:

1. Principio de la coordinación de interés: Para lograr los objetivos de la empresa, es

necesario, coordinar los intereses de los grupos y trabajadores de la organización y ese
proceso será eficiente si todos los integrantes de la organización trabajan coordinados con
miras del logro de los objetivos organizacionales.
2. Principio de la impersonalidad de mando: Todos los integrantes de la organización
deben tener claro que el tema de la autoridad es indispensable para el logro de los
objetivos.
3. Principio de la supervisión directa: Los jefes, supervisores, etc., deben realizar un
proceso de acompañamiento con sus subordinados con el fin de lograr los objetivos de la
empresa, con esto, se establece un vínculo entre jefe y subordinado logrando obtener
mejores resultados en las tareas desempeñadas.
4. Principio de la vía jerárquica: Se deben tener claros los canales de comunicación que
maneja la organización, de manera que las decisiones planteadas desde la alta gerencia
puedan seguir el trámite correcto para darlas a conocer a los puestos operacionales. Esta
comunicación se establece con el fin de no generar conflictos de autoridad.
5. Principio de la resolución de conflicto: Se deben resolver los problemas que surgen en
el proceso de gestión para toma de decisiones, con el fin de evitar conflictos entre los
trabajadores.
6. Principio del aprovechamiento del conflicto: En la medida en que surgen conflictos
debido a las decisiones tomadas en los altos niveles jerárquicos, se deben buscar
soluciones, pero también estos conflictos deben aprovechare con el fin de aprender de
ellos y así formular nuevas estrategias o tener un plan b.

El proceso de dirección tiene a su cargo como principal recurso a los trabajadores de la

organización, en donde la tarea será motivarlos para comprometerlos hacia el logro de los
objetivos organizacionales, por tal razón a continuación se relacionan aspectos importantes a tener
en cuenta para dicha motivación.

El tema de motivación empezó a desarrollarse en la escuela de las relaciones humanas y del

comportamiento, en donde autores como Elton Mayo (1880-1949) hablaron sobre como las
necesidades de los trabajadores afectan los comportamientos de éstos. El término motivación se
deriva de la palabra MOTIVO que hace referencia a que todos actuamos dependiendo de la
situación ya que algo nos motiva a hacerlo, este término va ligado a los impulsos, deseos,
necesidades, necesidades del otro, etc.

Los gerentes de las organizaciones deben motivar a sus trabajadores para que realicen las
actividades, teniendo en cuenta que estas acciones que lleven a cabo los gerentes deben en cierta
medida satisfacer aquellos deseos o impulsos de los empleados para que de esta forma
reaccionen de manera positiva frente a lo que se les está pidiendo que realicen. Por esta razón son
los gerentes los encargados de crear ambientes propicios para que sus trabajadores tengan un
buen desempeño en la realización de sus trabajadores y así tener resultados satisfactorios.

La motivación es un proceso cíclico que incluye las necesidades insatisfechas de los trabajadores,
los deseos que estas generan, las tensiones y las acciones que son necesarias llevar a cabo:

Necesidades  
Para   no  
saBsfechas   Conllevan  
satisfacer   a  

Acciones  a   Motivación  
tomar   Deseos  

Que   Generando  
requieren  
Tensiones  

Respecto a las teorías de motivación, diversos autores han formulado sus postulados, entre estos
están quienes trabajan las teorías del contenido de la motivación y del proceso (expuestas y
desarrolladas en la unidad “Evolución de las teorías administrativas”):

Teorías del contenido de la motivación:

• Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow)

• Teoría de los dos factores (Herzberg)
• Teoría de la realización (McClelland)

Teorías del proceso:

• Teoría de las expectativas (Vroom)

• Teoría de la equidad (Stacy Adams)
• Teoría del refuerzo (Skinner)

El proceso de dirección requiere llevar a cabo mecanismos de liderazgo, Frederick Taylor lo

manejaba como un factor mecánico, sin embargo hay que tener en cuenta que no todos los
individuos reaccionan igual frente a las situaciones que se presentan ni frente a los estímulos que
genera un líder.
4.1.4 Liderazgo

El liderazgo se define como aquel proceso mediante el cual se influye en las demás personas para
que realicen ciertas acciones de acuerdo a los objetivos buscados, por esta razón las
organizaciones deben contar con líderes bien sean de manera formal o informal que cuente con
ciertas habilidades para encaminar de forma eficiente y eficaz el desarrollo de las actividades de
los trabajadores. El líder formal ejerce su actividad legítimamente en la organización ya sea porque
fue nombrado o porque de acuerdo a la normatividad fue designado; el líder informal influye en los
demás compañeros sin que esté establecido legítimamente, puede darse porque en un grupo de
trabajadores uno de ellos resalta más, sobresale e influencia a sus compañeros.

El liderazgo cuenta con tres enfoques:

• Características: producto de ciertas características de quienes dirigen la organización.

• Conducta: se identifican conductas personales relacionadas con el liderazgo eficaz, quien
las posea, tendrá la capacidad de dirigir.
• Situación: la eficacia del líder dependerá de las diversas situaciones a las cuales se
enfrente, teniendo en cuenta las tareas a ejecutar, las habilidades de quienes las ejecutan,
el ambiente en el cual se encuentra y la experiencia de los trabajadores.

4.1.5 Enfoques del liderazgo

1. Liderazgo centrado en los seguidores: Se emplea con el fin de crear la cultura de

“autoliderazgo” en donde los subordinados o seguidores no dependen del líder ya que
están en condiciones de asumir retos y responsabilidades, sin embargo para llevar a cabo
este enfoque es necesario tener en cuenta que los seguidores deben contar con
características como:

• Automotivación
• Lealtad hacia la organización
• Enfoque hacia las tareas
• Conocimiento de la organización
• Iniciativa
• Adaptación al cambio
• Responsabilidad

2. Liderazgo centrado en el líder: El líder es quien establece las tareas a desarrollar y

realiza el proceso de toma de decisiones. Incluye dos orientaciones:

• Hacia las tareas: determinando las metas que se deben alcanzar, se

realiza programación de actividades, establecimiento de indicadores y
mecanismos de control, así como asignación de recursos.
• Hacia las relaciones: se preocupa por sus trabajadores, apoya sus
necesidades, toma en cuenta las opiniones de los seguidores e incentiva la
participación activa.

4.1.6 Estilos de liderazgo

De acuerdo con la Universidad de Michigan (1945-1960), existen los siguientes estilos de

liderazgo:

• Líder autoritario: el líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, lleva a cabo

acciones, dirige y ejerce mecanismos de control sobre los subalternos, por lo tanto las
decisiones están centradas en el líder ya que se puede establecer que él es el único con
los conocimientos y capaz de tomar decisiones importantes y cree que sus subalternos no
 están en la capacidad de trabajar por sí solos. Esta visión de liderazgo tradicional espera
que aquellas órdenes que están establecidas sean cumplidas sin que se discutan,
simplemente deben realizarse.

• Líder Laissez – faire: conocido como líder liberal, lleva a cabo procesos de delegación de
autoridad en los subalternos para toma de decisiones y espera de ellos responsabilidad,
guía y autocontrol. Este estilo de liderazgo tiene poca comunicación y apoyo a los
subalternos, ya que los subalternos deben contar con las capacidades para lograr
resultados acordes a los esperados. Este estilo de liderazgo puede convertirse en
problema si no se presenta un verdadero proceso de dirección.

• Líder democrático: el líder no delega su derecho de toma de decisiones, pero sí

determina qué debe hacerse realizando reuniones de consulta con sus subalternos para
tener en cuenta sus opiniones y así lograr mejores resultados. El líder incentiva a sus
subalternos para que realicen procesos de toma de decisiones, incrementen
responsabilidades y brinda apoyo constante.

4.1.7 Sustitutos del liderazgo

Relacionados con aquellos aspectos que interfieren en las habilidades que tienen los líderes para
influir en el desarrollo de las actividades de sus empleados, son aspectos que neutralizan la
influencia del líder en el comportamiento de los seguidores, estos sustitutos son:

1. Factores de las personas: relacionados con la experiencia y habilidades que poseen los
trabajadores e indiferencia de estos hacia las recompensas que se puedan establecer.
2. Factores de la organización: relacionados con el grado de formalidad de la organización,
así como el distanciamiento que se puede presentar entre la parte directiva y la parte
operativa de dicha organización.
3. Factores de la tarea: relacionados con la rutina de las tareas que llevan a cabo los
trabajadores y la estructura que presentan.

4.1.8 Características del líder

Bennis (citado en Boyett y Boyett, 1999) establece como características de los líderes:

• Visión
• Pasión
• Integridad
• Confianza
• Curiosidad
• Osadía
 

En la actualidad, las características que presentan los líderes son:

• Orientación al logro
• Motivación hacia el poder
• Integridad y honestidad
• Autoconfianza
• Conocimiento de la organización
• Habilidades conceptuales

Lo anterior no se puede generalizar para todos los líderes de las organizaciones, ya que en
algunos casos con el solo carisma que tienen llevan a cabo sus funciones de líderes.
4.1.9 Liderazgo y poder

En el ejercicio del liderazgo van ligados los conceptos de autoridad y poder.

• La autoridad es un derecho bien sea formal o informal para tomar decisiones de acuerdo a
los planteamientos de la organización de manera que se induce el comportamiento de los
trabajadores que están a su cargo. De acuerdo con los planteamientos de Luis del Prado y
Guillermo Spitzanagel existen dos tipos de autoridad:

• La posición tradicional: en donde la selección de líderes se realiza entre aquellos

integrantes que tengan mejor productividad, de acuerdo a los resultados que se
esperan de ellos.

• La posición de aceptación: los líderes se seleccionan y aceptan por quienes

serán sus seguidores, solamente cuando aquellos seguidores los aceptan, el líder
desarrollará sus actividades.

• El poder se define como la habilidad que se tiene para aprovechar recursos humanos,
económicos e información para alcanzar los objetivos planteados, este poder puede ser de
dos tipos:

Poder del cargo: ligado a las oportunidades que otorga una posición dentro de la
organización, este a su vez puede ser:

ü Poder legítimo: de acuerdo a una autoridad formal.

ü Poder coercitivo: cuando se implementan medidas de castigo por el no
logro de lo propuesto.
ü Poder de recompensa: incentivar aquellos resultados acordes con lo
propuesto.
ü Poder sobre la información: quien cuanta con la información tiene el poder
en la organización o en un área específica.

Poder personal: ligado a las relaciones interpersonales que se establecen entre líderes y
seguidores, este a su vez puede ser:

ü Poder de experto: influye en sus seguidores por sus conocimientos y

capacidades.
ü Poder de referencia: influye en sus seguidores por su carisma y
reputación, lo que genera en sus seguidores un ejemplo a seguir.

El poder tiene dos orientaciones:

• Poder personal: relacionado con la necesidad de autoestima y estatus en la

organización.
• Poder social: relacionado con el manejo del poder teniendo en cuenta a los
seguidores, enfocándose en el beneficio colectivo.

Para llevar a cabo un correcto liderazgo dentro de las organizaciones se debe manejar una
comunicación eficaz con el fin de determinar cuáles serán esos canales que se emplearán, así
como tramos de control a implantar.

4.10 Supervisión
En las organizaciones se encuentran jerarquías que determinan las relaciones de mando y
subordinación, estableciendo posiciones superiores y posiciones inferiores, de acuerdo a esto se
establecen líneas de supervisión. La supervisión se entiende como la vigilancia, guía y/o
seguimiento de los subordinados con el fin de lograr el óptimo desarrollo de sus actividades. Los
niveles de supervisión son:

 
 
Supervisión    
a  nivel  superior:  
Dirección  general  
Gerencias  de  división  
Subgerentes  

Supervisión  a  nivel  medio:  

Jefes  de  departamento  
Jefes  de  oficina  

Supervisión  de  línea:  

Jefes  de  área  o  de  sección  

Dentro de las funciones que debe llevar a cabo un supervisor encontramos:

• Dirigir y coordinar las tareas de su grupo de trabajo.

• Trabajar para el logro de los objetivos de la empresa de acuerdo con las necesidades y
objetivos de los trabajadores a cargo.
• Unir las actividades propias junto con las del grupo de trabajo.

4.11 Comunicación

El término comunicación se relaciona con el traspaso de información mediante símbolos de una

dependencia a otra o de una persona a otra logrando un entendimiento del mensaje enviado. Este
proceso hace posible enviar, recibir y compartir ideas, opiniones, sucesos, etc. Chester I. Barnard
consideró la comunicación como “el medio a través del cual la persona se vincula en una
organización para alcanzar un fin común”. Este proceso de comunicación vincula ocho elementos
básicos:

1. Emisor: encargado de transformar lo que quiere comunicar.

2. Codificación: símbolos o códigos que hacen parte del lenguaje.
3. Decodificación: descifrar el mensaje recibido.
4. Receptor: quien recibe el mensaje.
5. Mensaje: comunicación oral o escrita que se transmite.
6. Canal: medio a utilizar.
7. Retroalimentación: verificar si el mensaje fue recibido y entendido.
 8. Percepción: apreciación del mensaje recibido.

Canal   Percepción  

Codificación   Mensaje   Decodificación   Receptor  

Emisor  
 
Canal  
Retroalimentación  

4.12 Tendencias en la comunicación

Correo electrónico: Este medio de comunicación se utiliza por su agilidad, economía y disminución
de trámites de papeleo.
Internet: Este medio de comunicación permite mantener el contacto con todos los integrantes de la
organización, compartiendo información tanto a los clientes internos como externos.
Teleconferencias: Acercamiento con aquellos integrantes vinculados a la organización para realizar
charlas informativas, reuniones, etc.

4.2 LA FUNCIÓN DE CONTROL

Los gerentes cuando controlan, monitorean en todo momento si las metas establecidas como parte
del proceso de planeación se están alcanzando de forma eficiente y efectiva. Si esta función se
hace de manera permanente los controles diseñados por las organizaciones pueden ayudar a los
gerentes a identificar situaciones problemáticas en los desempeños al interior de
la organización así como opciones de mejora.

El proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral, se conoce como

control. La función de control aparece como la última función en el proceso administrativo. Pero su
uso no significa desde ninguna perspectiva que el proceso administrativo muera o finalice
con éste, por el contrario son los mecanismos, elementos y características del control los
que permiten el ajuste permanente del proceso y dan los aspectos necesarios para iniciar
nuevamente el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

Controlar   Planear  

Dirigir   Organizar  
El control es importante porque en una organización se puede planear o crear una estructura
organizacional que facilite el logro eficiente de las metas o se puede motivar permanentemente a
los empleados a través de un liderazgo efectivo. Pero nada de esto garantiza que las actividades
se desarrollen como se planearon o que se estén alcanzando los objetivos para los que tanto
empleados como gerentes están trabajando. Este es el sentido del control, ayudar a los gerentes y
directivos a conocer si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, hallar
cuáles son las razones por las que no se están cumpliendo.

Autores como Robbins y Coultes (2005) definen el control como “Proceso de monitoreo de las
actividades con el fin de asegurar que se realicen de acuerdo con lo planificado y corregir todas las
desviaciones significativas”. Otros como Hellriegel y Slocum (2002) lo interpretan más con los
elementos que garantizan resultados “Comprende un proceso mediante el cual se garantiza que
los comportamientos y el desempeño se ajusten a los estándares de la organización, entre los que
se hallan reglas, procedimientos y objetivos”. Otras definiciones lo asocian con el deber ser, entre
ellas encontramos la visión de Prado y Spitznagel (2005) quienes lo definen como “El control es un
proceso mediante el cual la administración verifica si lo que ocurre coincide con lo que debiera
ocurrir (en relación a lo que se proyectó), de lo contrario se deberán realizar los ajustes o
correcciones necesarias a los procesos o acciones realizadas”.

Estas y otras definiciones muestran el control asociado a la medición, ajustes y corrección de

actividades en términos del uso de los recursos y del alcance de objetivos, resultados o
metas establecidas. En este sentido el control presenta una serie de características que
se resumen en la siguiente tabla:

Elementos Definición
Alcance de Un objetivo definido es aquello que la organización persigue. Los objetivos tienen su
objetivo propia estructura y jerarquía dependiendo del nivel en que se dan al interior de la
organización. Pueden ser estratégicos, tácticos y operativos. También los
encontramos de corto mediano y largo plazo. Algunos están asociados al área donde
se gestan: de mercadeo, de producción, financiera, administrativa. La importancia de
estos radica en que el control solo tendrá vigencia y será valedero en la medida en
que se articulen a estos objetivos. Es con ellos y a través de ellos que la función del
control cobra relevancia, por eso establecerlos mediante estándares de desempeño es
crucial para cualquier organización y actividad.
Corrección de Uno de los elementos inherentes a la función del control, es el establecimiento de
actividades acciones o actividades correctivas en caso que el desempeño medido o encontrado no
sea el mismo que se ha planificado. La naturaleza del control está orientada al logro
de los objetivos propuestos en el proceso de planeación, por eso siempre, planeación
y control van de la mano y se ajustan mutua y permanentemente a partir de los
resultados .
Medición Es necesario establecer una medida de desempeño para cada actividad,
procedimiento, proceso o resultado de la organización. Esta medición debe ser
objetiva y orientada a generar mejoras continuas.

El control ayuda a comparar la realidad con los escenarios deseados. Para ello la función de
control debe tener presente: el monitoreo, los cambios, la información y la motivación. La
siguiente gráfica resume la situación expuesta:
 • IdenBficar  lo  más   • Tener  presente  los  
pronto  posible  los   cambios  que  puedan  
problemas  o  desvíos   afectar  el  plan  y  
del  plan.     realizar  los  ajustes  
perBnentes.    

Monitoreo   Cambios  

Mantener  la   Información  

mo6vación   de  control   • Considerar  la  
información  necesaria  
para  poder  ejercer  el  
• Mantener  la   control,  revisión  
moBvación  del   periódica  y  ajustes  
personal  para  un   necesarios.    
efecBvo  cumplimiento  
de  los  planes.  

4.2.1 Características del proceso de control

La función del control es una de las más difíciles de consolidar. La dificultad principal está asociada
a la percepción de quien es controlado, viendo el control como un mecanismo coercitivo y casi
generador de castigo cuando el resultado no es el pretendido. La función de control tiende a
aumentar su eficacia y eficiencia en la medida que el personal entienda la naturaleza que lo genera
de manera que su uso sea aceptado y promovido por todos. Algunos elementos a tener en
cuenta para mejorar esto son:

1. Todo mecanismo de control deber tener relación directa con los objetivos: el control de
cualquier acción, procedimiento o proceso debe realizarse alineado con los
objetivos buscados en la organización.
2. Los mecanismos de control deben versar sobre principios
de objetividad: es necesario generar y mantener la imparcialidad en todo el proceso,
sin posibilidades de manipulaciones en busca de beneficios personales.
3. La función de control debe estar orientada a la integridad: debe abarcar todas las
metas planteadas, y debe ser utilizado en todas las áreas, de la organización.
4. El control debe hacerse en todo momento, de ahí su temporalidad: un buen sistema
de control evidencia las desviaciones, por esto se habla de controles preventivos,
predictivos o correctivos, de ahí la importancia del mismo.
5. Una característica importante es la necesidad de aceptación: este debe ser entendido
y reconocido como importante, apropiado y necesario al interior de la organización.
6. Dado que es muy costoso tener un mecanismo de control para cada actividad se
debe desarrollar una orientación estratégica: los mecanismos de control deben
ser ubicados estratégicamente en lugares donde se tiene más posibilidad de detectar
deficiencia o en puntos que tengan un mayor impacto en el éxito o fracaso de la
operación.

4.2.2 Etapas del proceso de control

Para adelantar el proceso de control de manera eficaz y eficiente es necesario contar con las
siguiente etapas dentro del proceso:
 1. Desarrollo, identificación y fijación de estándares: un estándar representa una medida
que se usa como modelo o guía para comparar un resultado obtenido. Los estándares son
criterios establecidos con base en el análisis de una actividad, de un procedimiento o de
un proceso. Por ejemplo en la empresa XYZ se establecen las siguientes condiciones de
trabajo con base en un histórico o un análisis previo:

• Número de horas de trabajo a la semana 40 por empleado.

• Número de empleados requeridos 20.
• Número de piezas fabricadas semanalmente 1000.
• Número de piezas vendidas semanalmente 800.

Estos datos se convierten así en un estándar contra el que se va a medir el desempeño obtenido.

2. Análisis de la realidad y obtención de información: durante toda actividad que se da

en la organización la base de análisis es la realidad, es decir, la observación viene de
hechos reales que se dan en el desarrollo normal de las actividades, claro está que ésta
puede también inferirse de análisis de datos, informes de resultado entre otros. En esta
etapa del control se miden las actividades y se comparan contra
el estándar definido anteriormente. El resultado de este proceso indicará el o los
distintos niveles de ajustes que se deben implementar.

Siguiendo con el ejemplo, el gerente de XYZ podría al finalizar cada semana solicitar el informe:

• Del total de horas trabajadas por cada trabajador.

• Del total de trabajadores empleados.
• Del número total de piezas fabricadas y/o de las vendidas semanalmente.

Estos informes, que por lo general están construidos por los responsables del área nos
dan información real del comportamiento de variables específicos. Para el ejemplo de XYZ los
resultados arrojados para cada variable fueron:

• Número de horas de trabajo a la semana: 40 por empleado.

• Número de empleados requeridos: 20.
• Número de piezas fabricadas semanalmente: 800.
• Número de piezas vendidas semanalmente: 500.

3. Comparación de estándares versus información obtenida: con los datos

obtenidos anteriormente se realiza la comparación contra lo planeado, lo
que permite identificar las posibles desviaciones frente a los estándares establecidos,
estas desviaciones pueden ser:

• Nulas: aunque el procedimiento no es el planeado se llega al resultado y se cumple con

los estándares establecidos.
• Desfavorables: no se cumplen los objetivos establecidos por las desviaciones ocurridas.
• Favorables: las desviaciones ocurridas favorecen de algún modo el logro de los
objetivos.

Cada variación o desviación encontrada en desarrollo de las actividades debe

ser analizada detenidamente, identificando en lo posible y lo mas rápidamente las causas que la
generan a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas nuevamente en el futuro
o reinterpretando y ajustando los estándares cuando los desvíos fuesen favorables. Para el caso
de la empresa XYZ vemos que al comparar las varíales tenemos:
 • Número de horas de trabajo a la semana por empleado, está acorde con lo
planeado.
• Número de empleados requeridos, también está acorde a lo planeado.
• Número de piezas fabricadas semanalmente 800, está por debajo de lo planeado.
• Número de piezas vendidas semanalmente 500, está por debajo de lo planeado.

Al analizar los datos, se debe averiguar la causa de estas desviaciones tanto en

piezas fabricadas como en el número de unidades vendidas, para este caso puede ser que no se
llegó a la meta de producción por un programa de mantenimiento que no permitió hacer uso de la
maquinaria, o por demoras en la llegada de la materia prima entre otros.

4. Implementación de medidas correctivas (oportunidades de mejora): una vez se han

detectado las causas de las desviaciones se debe aplicar la medida que permita corregir
la situación. Si la medida no es implementada de nada servirá el control desarrollado pues
nunca podrá ajustar o corregir la situación encontrada, por otra parte si la medida
es implementada se inicia el proceso de retroalimentación y con este el ajuste en
el parámetro de control.

En la mayoría de las organizaciones los controles centran sus esfuerzos en la producción,

las finanzas y los recursos humanos.

En las organizaciones se llevan a cabo diversos controles dependiendo de las áreas que
conforman la organización, sin embargo, las más comunes en las organizaciones son:

1. Área de producción: Encargada de la elaboración tanto de bienes como de servicios, los

controles que se pueden emplear en ella son:

• Control de producción: cuyo objetivo radica en programar, coordinar y realizar procesos

de implementación de medidas que contribuyan con el buen rendimiento y especificaciones
de los bienes o servicios producidos.
• Control de calidad: cuyo objetivo es corregir aquellas desviaciones que estén afectando
la calidad tanto de bienes como de servicios.
• Control de costos: cuyo objetivo es realizar el seguimiento de los costos establecidos o
planeados.
• Control en los tiempos de producción: cuyo objetivo es vigilar los tiempos empleados en
la producción.
• Control de inventarios: tanto de materias primas como de productos terminados,
contando con información sobre las compras que se deben realizar, en qué periodos, etc.
Los tipos de control más utilizados son:

ü Sistema de una sección: en donde una única sección se abastece periódicamente.

ü Sistema de dos secciones: en donde se utilizan dos secciones, en una se ubican
aquellos productos que tienen mayor rotación y en la otra aquellos que tienen
menor rotación.

• Control de operaciones: encargado de la administración de los sistemas de

transformación de materias primas en bienes o servicios. En este tipo de control se tienen
en cuenta seis tipos de áreas que influyen en el proceso de toma de decisiones: proceso,
capacidad, inventario, fuerza de trabajo, calidad y proceso bien sea administrativo o de
gestión.

2. Área comercial: Encargada de comercializar los bienes o productos de la organización,

algunos de los controles a realizar en esta área son:
 • Control de ventas: teniendo en cuenta cifras de determinados periodos (semanal,
mensual, semestral, anual, etc.), en este aspecto se pueden realizar controles de ventas
por volumen (cantidad), controles por territorio y/o controles de costo de venta (incluyendo
comisiones, medios de comunicación, etc.).

3. Área financiera: Es el área que vincula los recursos financieros, los tipos de control a
emplear serían el control presupuestario y control de costos (bien sean de producción,
ventas, administrativos, etc.).
4. Área de recursos humanos: Encargada del recurso humano de la empresa, uno de los
tipos de control más utilizado en esta área es el control por ausentismo (bien sea en las
actividades diarias o en capacitaciones).

4.2.3 Tipos de control

Se realizan dos tipos de clasificación de los procesos de control, estas son:

1. Clasificación según el momento en que se realiza el proceso de control: de acuerdo

con lo planteado por Terry Georges (libro principios de administración), el control puede
llevarse a cabo de acuerdo al momento en el que ocurre el hecho, en este sentido, los
controles pueden ser:

• Preventivos o antes de los procesos: se llevan a cabo antes de iniciar los

procesos o actividades de la organización, con el fin de intentar dar solución a las
desviaciones antes que estas pasen a ser problemas graves. Ejemplo: revisión del
funcionamiento de máquinas, revisión de materias primas, etc.
• Concurrentes o de proceso: se llevan a cabo en el instante en el cual sucede el
proceso o actividad, con el fin de verificar si todo funciona correctamente. Ejemplo:
revisión de temperatura de productos y máquinas.
• Correctivo o luego del proceso: se aplica sobre las salidas de los procesos o de
las actividades, es el control de retroalimentación ya que detecta los
inconvenientes al final del proceso presentando como desventaja que la
inconformidad llegue al cliente. Ejemplo: unidades producidas por una máquina en
particular.

Control   Control   Control  correctivo    

preventivo   concurrente  

Entradas   Transformación   Control   correctivo    

Salidas  

2. Clasificación de acuerdo a los procesos que se realizan: para llevar a cabo esta
clasificación se deben tener en cuenta los diferentes procesos de la empresa, generando:

• Controles operativos: este tipo de control se lleva a cabo en procedimientos

administrativos, presupuestos, contabilidad, etc.
• Controles de gestión: se realizan análisis en cuanto al manejo de situaciones,
liderazgo, canales de comunicación, etc.
• Controles formales: relacionados con el objetivo de la empresa y con la
confiabilidad de la información.

4.2.4 Sistemas de control en las organizaciones actuales

Los dos tipos de controles más utilizados en las organizaciones bien sean de servicios o
productoras son:

• Control de calidad: se utiliza con fines de mejoramiento continuo de los procesos, ya que
estos al estar interconectados deben evaluarse para desarrollar productos y servicios de
calidad. Para diseñar este sistema de control se debe:

Identificar puntos críticos en cada proceso donde se debe realizar procesos de

inspección: Se determina qué se debe vigilar teniendo en cuenta la inspección de
materias primas o de los servicios adquiridos, inspección en los procesos de
transformación, inspección del producto terminado.
Establecer el tipo de medición a emplear en la vigilancia realizada: se deben
responder preguntas como cómo controlar teniendo en cuenta tanto variables
(medidas, peso, tiempos, etc.) como atributos (contabilización de fallas o productos
inconformes)
Establecer la cantidad de inspección que se utilizará: Identificando cuánto se
controlará, si se realizará el control con muestras o con el total de producto
terminado
Establecer quién realizará los procesos de control: Determinar si las inspecciones
la realizarán trabajadores, supervisores, inspectores internos o externos, etc.

Algunas técnicas para realizar control al proceso de control de calidad son:

• Control de calidad del proceso: Se realiza mientras se está en el

proceso de transformación, para esto, se toman muestras de las salidas de
algunos procesos, se para momentáneamente la producción, se analiza y
si hay que tomar medidas se toman y se continúa con el proceso. Para
desarrollar esta técnica de control se deben determinar las desviaciones o
rangos aceptables.

• Control cimentado en la mejora continua: Se debe realizar

mejoramiento permanente tanto en los servicios como en los productos,
bien sea realizando mejoras en máquinas, materia prima, personal,
métodos y técnicas, etc. Esta técnica incluye reducir la variabilidad bien
sea del producto o del proceso dando solución oportuna a los problemas o
cambios que se presenten. Algunas técnicas empleadas para el
mejoramiento continuo son:

ü Análisis de Pareto: su nombre se relaciona con Wilfredo Pareto

quien realizó estudios acerca de la distribución de la riqueza, luego
Juran Joseph adapta este análisis al tema de calidad creando la
siguiente regla: 80% de los problemas provienen apenas del 20%
de las causas, por esta razón se conoce este principio como el
80/20.
Principio de Pareto: este método identifica, califica y trata de
eliminar de manera permanente los defectos, se tabulan datos con
el objetivo de identificar las fallas más frecuentes para tratarlos en
orden de prioridad.

20%  

80%  
 ü Diagrama de causa – efecto: herramienta que utiliza gráficas de
los diferentes elementos de los procesos para determinar
potenciales variaciones de los procesos, este diagrama también es
conocido con el nombre de diagrama Ishikawa. La gráfica
resultado de este diagrama es similar a una espina de pescado en
donde los huesos del pescado representan las causas más
comunes de los problemas asociados con la calidad, de éstas se
descomponen causas más detalladas. Con la elaboración de este
diagrama se determinan cuáles son las causas potenciales de
problemas y se evalúan una a una. Su representación es:

CAUSA  
EFECTO  

Causa    
principal  

PROBLEMA  

Sub  causa  

• Control de calidad total: se relaciona con el mejoramiento continuo, en donde se le da alta

importancia al recurso humano y permite que los productos o servicios se ajusten de
acuerdo a los cambios en gustos y preferencias de los consumidores. Se basa en los
siguientes principios:

• La calidad es la satisfacción del cliente: las organizaciones trabajan para

satisfacer a sus clientes, es así como los productos o servicios que se ofrecen
deben superar las expectativas de ellos.
• Participación: todos los integrantes de la organización deben participar
activamente en los procesos de control de las empresas, ya que ellos conocen las
actividades que en ésta se realizan.
• Educación: quienes realizan las actividades de la empresa deben estar
capacitados para que las desarrollen adecuadamente.
• Decisión de la dirección: la alta dirección debe brindar la oportunidad a sus
trabajadores de desarrollar sus habilidades.
• Nota para diseño: en la organización se debe evidenciar la leyenda donde se
vinculen los parámetros del sistema de calidad total.

En el sistema de control de calidad por lo general se utilizan los círculos de calidad e

innovación.
 • Control administrativo: Su fin es otorgar cierto grado de confianza a los integrantes de la
organización en el proceso de alcanzar los objetivos del proceso administrativo. Este tipo de
control cuenta con tres ámbitos:
• Operativos: Orientados para alcanzar el objeto social de la empresa, vincula el
control de las operaciones.
• Cumplimiento en las normas y procedimientos: Se verifica que aquellas normas
que rigen el desarrollo de las actividades se cumplan por medio de diferentes
métodos de control interno o externo.
• Información financiera: Aquellos datos financieros que maneje la empresa deben
reflejar la situación real de esta. Para lograr esto se pueden emplear:
ü Reportes e informes
ü Sistemas contables
ü Auditorías

Subsistemas de control

 
 
Alta    
dirección:  
Control    
estratégico  

Gerencia  media:  
Control  gerencial  

Gerencia  operaBva:    
Control  operaBvo  

El sistema de control está conformado por tres subsistemas que están asociados al proceso de
toma de decisiones, estos son:
• Control estratégico: Mide la relación entre los objetivos y políticas planteadas con el
contexto en el cual se mueve la organización. También mide la relación entre los planes y
programas de la organización con aquellos objetivos y aquellas políticas.
• Control gerencial: De acuerdo a los planes y programas que se han establecido se mira si
hay necesidad de ajustarlos o de corregirlos.
• Control operativo: Mide la relación entre las acciones y las órdenes impartidas.

SUBSISTEMA ENTRADAS SALIDAS

Operativo Resultados Correcciones programadas
Hechos Necesidad de variar planes
 Programas
Etc.
Gerencial Variables del contexto Correcciones de programas
Variación de planes Correcciones de planes
Programas Correcciones de metas
Etc. Correcciones de presupuestos
Estratégico Variables del contexto Modificación de objetivos y
Necesidad de cambiar políticas
objetivos y políticas
Tomado de Introducción a la administración con enfoque de sistemas. Joaquín Rodríguez Valencia

4.3 CONPES 3527

El     documento   CONPES 3527 plantea   15   planes   de   acción   específicos   para   desarrollar   la   Política  
Nacional  de  Competitividad  propuesta  en  el  marco  del  Sistema  Nacional  de  Competitividad.  Los  15  
planes  de  acción  son  los  siguientes:    

(1)  sectores  de  clase  mundial,    

(2)  salto  en  la  productividad  y  el  empleo,    

(3)  competitividad  en  el  sector  agropecuario,    

(4)  formalización  empresarial,    

(5)  formalización  laboral,    

(6)  ciencia,  tecnología  e  innovación,    

(7)  educación  y  competencias  laborales,    

(8)  infraestructura  de  minas  y  energía,    

(9)  infraestructura  de  logística  y  transporte,    

(10)  profundización  financiera,    

(11)  simplificación  tributaria,    

(12)  TIC,    

(13)  cumplimiento  de  contratos,    

(14)  sostenibilidad  ambiental  como  factor  de  competitividad,  y    

(15)  fortalecimiento  institucional  de  la  competitividad.

Para leer estos documentos favor descargar y leer

• CONPES 3527 (http://wsp.presidencia.gov.co/sncei/politica/Documents/Conpes-3527-

23jun2008.pdf)
Política Nacional de Competitividad y Productividad
Fecha: 23 de junio de 2008

• CONPES 3668 (http://wsp.presidencia.gov.co/sncei/politica/Documents/Conpes-3668-

28jun2010.pdf)
 Informe de seguimiento a la Política Nacional de Competitividad y Productividad
Fecha: 28 de junio de 2010

4.4 Recursos
 

4.4.1  Videos  dirección  y  control  

1. VER VIDEO  Obsolescencia  programada    

a. https://www.youtube.com/watch?v=ZTVOBBbnjv4  
2. VER VIDEO  dirección  de  las  empresas    
a. https://www.youtube.com/watch?v=6oCdmVPbDX0  
3. VER VIDEO  Las  burocracias    
a. https://youtu.be/XXWZ3uAEKsw  
4. VER VIDEO  La  pecera    
a. https://www.youtube.com/watch?v=V-­‐LtlnBFRxA  
5. VER VIDEO  La  felicidad  es  un  trayecto  no  un  destino  
a. http://www.retailmeetingpointtv.com/coca-­‐cola-­‐la-­‐maquina-­‐de-­‐la-­‐felicidad-­‐2/  
6. VER VIDEO All work and all play - subtitulado en español
a. https://www.youtube.com/watch?v=faYL6b4-­‐vqQ  

Lecturas  dirección  y  control  

7. LEER: El  control  de  gestión  estratégico  

a. http://www.contenidos.campuslearning.es/CONTENIDOS/360/curso/pdf/FICHA-­‐M8-­‐U2-­‐
A2-­‐D2-­‐PDF%20N%C2%BA%201.pdf  
8. LEER: casos  exitoso  de  empresarios  colombiano  
a. http://www.larepublica.co/mis-­‐documentos/las-­‐10-­‐historias-­‐empresariales-­‐que-­‐son-­‐un-­‐
ejemplo-­‐para-­‐los-­‐emprendedores_95231  

Material  de  apoyo  Conpes  

1. Conpes    
a. LEER: Resumen    http://www.ica.gov.co/getattachment/9ead52fd-­‐f432-­‐4175-­‐
b42a-­‐484ea0662194/2008CN3527.aspx  
b. LEER: Documento  total  
http://www.urosario.edu.co/competitividad/documentos/seminarios/Politica_Na
cional/  
 
4.5 Actividades

4.5.1 Actividad taller individual

Elabore un texto de máximo 2 hojas en el que:

a) Se vinculen los conceptos de liderazgo, autoridad y comunicación.
b) Explique qué tipo de liderazgo requiere una empresa en la actualidad. Fundamente su respuesta
c) Señale la importancia de las nuevas tendencias de la comunicación en las empresas modernas
4.5.2 Actividad taller grupal control

Usted administra una cadena de restaurantes que recibe gran parte de sus pedidos en línea.
Durante los últimos meses, los repartidores se han hecho acreedores a varias infracciones de
tránsito y han tenido diez accidentes menores y dos que involucran daños serios en los vehículos.
Los repartidores salen de la central pero son dirigidos por el encargado de cada sucursal, lo que
hace que se atrasen los pedidos y no lleguen a tiempo, que es una de sus valores agregados.
Nadie ha salido herido gravemente aún pero a usted como gerente esto lo inquieta.

a) Teniendo en cuenta los principios de la dirección y el establecimiento de objetivos, desarrolle un

plan a seis meses para que los repartidores desarrollen comportamientos seguros al conducir y
lograr reducir la cantidad de infracciones de tránsito y accidentes.

b) Identifique y diseñe mecanismos de control para los planes del punto anterior, puede tomar
como referencia los elementos de la función de control que se vieron en la unidad (medición,
corrección de actividades, desarrollo de los planes diseñados, alcance de los objetivos).

c) ampliando un poco el análisis y para el caso de la educación a distancia y virtual, indique qué
tipos de controles incluiría ustedes y por qué.

Bibliografía

Boyett, J.H y Boyett, J.T. (1999). Hablan los gurús, las mejores ideas de los máximos pensadores
de la administración. Norma S.A. Bogotá, Colombia.

Maynard, H.B. (1967). Manual de Alta Dirección. Reverté, Barcelona.

 
Rodríguez,  J.  (1998).   Introducción  a  la  administración  con  enfoque  de  sistema.  México:  Editorial:  
Ecafsa,  tercera  edición.