República Bolivariana de Venezuela

Universidad del Zulia – Núcleo Punto Fijo

Programa de Administración y Contaduría Pública
Carrera: Administración
Catedra: Electiva II: Control de la calidad.

BENCHMARKING

Autores:

Br. Arias, Josmarluisv-25.470.665

Br. Córdoba, Mayrelys v-25.848.240
Br. Marthe, María v-24.706.387
Br. González, Jesús v-26.218.329
Br. Hernández, Marielie v-25.723.003
Br. Hurtado, María v-24.706.168
Br. Zea, Paola v-25.333.425
Br. Castejón María v-25.784.590

Punto Fijo; Julio 2019

 INDICE

Introducción

1. Definición

1.1 Elementos

1.2 Tipos

1.3Características

1.4 Etapas del proceso

1.5 Fases

1.6 Como utilizarla en una empresa

1.7 ¿Por qué emplear el benchmarking?

1.8 Beneficios de utilizarla en las empresas

Conclusión

Bibliografía
 Introducción

En el siguiente trabajo tenemos el benchmarking que es una técnica o herramienta de

gestión, a través del cual se hace seguimiento a otras empresas, con el fin de evaluar
sus productos, servicios, procesos y demás aspectos, compararlos con los de otras
empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a la propia empresa agregándoles mejoras. A
su vez se define los tipos o elementos que le otorgan.

Remontando hasta los años 80, Xerox Corporation, a manos de empresas rivales, vio
bajar su cuota de mercado del 50%. En respuesta a esta pérdida de cuota en el
mercado y a una competencia cada vez mayor, la compañía comenzó a cuestionar su
propio programa y sistema de gestión, marcando, este acontecimiento, la pauta del
antes y después en el desarrollo de las técnicas del benchmarking, en un intento de
bajar sus costes de producción. Empresas como Kodak, Ford, Motorola e IBM
implementaron también el benchmarking como herramienta de mejora continua de sus
actividades, procesos y resultados. (Victor Soler, Omar Raissouni, 2014)
 1. Definición

De acuerdo con la CPCE (2009, p 2.) Define que es un proceso de medición continuo y
sistemático, que mide y compara permanentemente los procesos empresariales de una
organización contra los procesos de los líderes en cualquier lugar del mundo […] para
obtener información que ayude a la organización a desarrollar acciones que mejoren su
desempeño.

Para Spendolini (2005), el benchmarking es una herramienta fundamental en la

búsqueda externa de ideas, estrategias y métodos para el perfeccionamiento de la
propia organización. Se trata del proceso sistemático y continuado para evaluar y
compara los productos, los servicios y los procesos de trabajo de las organizaciones
que se reconocen como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar progresos organizacionales.

Según Marciniak (2015) la esencia del benchmarking se basa en ser consciente de las
propias debilidades y saber que, seguramente, hay una institución que es mejor que la
nuestra. Si la encontramos, podemos comparar nuestras actividades con las suyas y
ajustar sus soluciones a las condiciones en las que funcionamos nosotros.

Por otro lado, Rodríguez de Rivera (2004) dice que, es un método para ayudar en la
planificación y desarrollo de productos, servicios o sistemas, que sistematiza la
medición/evaluación de los niveles de las prestaciones técnicas o de calidad
alcanzados en la firma propia en comparación con los resultados de los mejores
competidores, en referencia a determinadas magnitudes que deben definirse como las
más relevantes. Es decir, este se convierte en una herramienta de análisis fundamental
la cual puede guiar a las personas hacia el proceso de estudiar el exterior en busca de
ideas e inspiración.
El benchmarking mide los procesos de una organización para mejorar los productos o
servicios que estos ofrecen, con el objetivo de tomar como referencia las destrezas de
otras empresas y adaptarlos a su propia empresa, mejorar esas destrezas que tomaron
y hacerlas mejor, lo cual sería un proceso de aprendizaje para la empresa.

1.1 Elementos

Según Carlos Mejía (2001) Los elementos más potentes en el uso de las técnicas de
Benchmarking se encuentran en los reportes de análisis, los cuales ayudan a identificar
los porqués de la conducta de una empresa, es decir, que razones tuvo para obrar de
determinada manera, lo que se convierte en una información de alto valor estratégico.
Entre ellos se encuentran los estados financieros clasificados y comparados, los flujo de
caja, los estados de fuente y aplicación de fondos, las notas a los balances expedidas
por los auditores externos, los modelos de evaluación, empleados en mercadeo (matriz
atracción –participación, por ejemplo), las investigaciones de mercado, las formulas
Dupont, los modelos de análisis de tendencias y los modelos de pronósticos, entre
otros.

A su vez Ameca; J (2014) Para mejorar el Benchmarking, sea usa de la innovación y

técnicas para las áreas y culturas organizacionales, pero cada empresa lo adecua a sus
necesidades y objetivos establecidos. Existen elementos básicos a la par de estas
herramientas: 1.Continuidad. Se realiza por un periodo a largo plazo; 2. Metodología.
Es un proceso sistemático donde se establecen situaciones y mide el desempeño. Lo
que estimula el cambio en la empresa; 3. Objetivo de evaluación. Se investigan las
prácticas, procesos de trabajo, productos, servicios, etc.; 4. Objeto de evaluación. Es el
comparar la empresa con otras similares.

Según Spendolini (1992) expresa o siguiente: 1. Determinar a qué se le va a hacer

benchmarking. Definir quiénes van a ser los clientes para la información del
benchmarking, determinar las necesidades de información de benchmarking de los
clientes, identificación de factores críticos de éxito. Diagnóstico del proceso de
benchmarking. 2. Formación de un equipo de benchmarking

 Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

 Tipos de equipo de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo; Equipos interfuncionales, interdepartamentales e
interorganizacionales.

Equipos Ad Hoc.

 Quiénes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

Especialistas internos.
Especialistas externos.

Empleados.

 Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

 Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
 Capacitación.
 Calendarización.
3. Identificación de socios del benchmarking

 Establecimiento de red de información propia.

 Identificar recursos de información.
 Buscar las mejores prácticas.
 Redes de benchmarking.
 Otras fuentes de información.
4. Recopilar y analizar la información del benchmarking

 Conocerse.
Recopilar la información.
 Organizar la información.
 Análisis de la información.
5. Actuar

 Producir un informe de benchmarking.

  Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
 Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
 Visión del proyecto en su totalidad.

1.2 Tipos

Según UNIT (2009) Se puede efectuar tres tipos diferentes de estudios de

<<benchmarking>>: a) interno: cuando se efectúa la comparación de actividades
similares entre diferentes sectores de un misma organización; (benchmarking
funcional). b) con la competencia: cuando se efectúa la comparación del desempeño de
una organización con el de sus competidores directos en el mercado; c) con el mejor de
su clase: cuando se efectúa la comparación del desempeño de la organización con el
de organizaciones que son reconocidas por su excelencia en la temática de interés
(calidad en el caso que se considera aquí). Este último tipo de <<benchmarking>>
requiere una mentalidad abierta que permita escuchar, observar y aprender de
situaciones que no son las propias. Cuando realizamos un benchmarking, vamos a
aprender de la organización seleccionada y a su vez esta organización aprenderá de
nuestra organización.

El proceso de benchmarking se utiliza para mejorar la eficacia y eficiencia de las

organizaciones, así como para actualizarse con respecto a las mejores prácticas.
Boxwell (1994) afirma que existen varios tipos de benchmarking y los define en función
de su objeto: -Benchmarking competitivo: significa mediar sus funciones, procesos,
actividades, productos y servicios en comparación con los de sus competidores y
mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal los mejores en su clase, pero,
por lo menos, superiores a los que de sus competidores. -Benchmarking cooperativo: el
saber fluye normalmente en una dirección, desde las empresas objetivo hasta el equipo
benchmarking aun cuando el equipo de Benchmarking ofrece frecuentemente algún
beneficio a cambio. No se define con claridad en qué consiste. - Benchmarking de
colaboración: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad
particular, y todas esperan mejorar a partir de lo que van aprender. A veces, una
organización independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de
datos aunque un creciente número de empresas dirige sus propios estudios de
colaboración. -Benchmarking interno: es una forma de benchmarking de colaboración
que muchas empresas grandes utilizan para identificar las prácticas del mejor “ en
casa” y extender el conocimiento, sobre estas prácticas a otros grupos en la
organización;, se realiza con frecuencia en grandes compañías como primer paso de
aquello que puede ser más tarde un estudio enfocado al exterior.

De acuerdo con León (2017) 1.- Funcional Este tipo de benchmarking lo que hace es
identificar las mejores prácticas de una empresa que sea excelente en el área que se
quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o que pertenezca
al mismo sector. El benchmarking funcional es muy productivo puesto que al no ser
empresas competidoras directas, no existe un problema de confidencialidad.2.-
Competitivo es un benchmarking que lo que busca es medir los productos, servicios,
funciones y procesos de los principales competidores. Con ello, lo que se realiza es una
comparación con nuestra empresa para poder detectar y llevar a cabo estrategias y
mejoras que superen a la de los competidores.es uno de los tipos de benchmarking
más complicados de realizar ya que el análisis se realiza sobre los principales
competidores y es que, al ser competencia directa, no suelen estar interesados en
colaborar aportando información.3.- Interno se lleva a cabo dentro de la misma
empresa. Sobre todo se realiza en empresas grandes que cuentan con diferentes
departamentos. Lo que se hace es identificar un departamento o área que sea
considerado un ejemplo a seguir para así realizar un benchmarking con los demás
departamentos internos de la compañía.

En los tipos de benchmarking tenemos: el competitivo, interno y funcional, el objetivo

estos tres tipos es ayudar a la empresa a que observen mejor a su competencia, que
sean las mejores para así realizar una comparación de sus productos o servicios,
mientras que el interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa en una área
especifica y el funcional identifica las mejores prácticas de una empresa, ya sea una
empresa competidora o no.
 1.3 Características

Santaella,C (2009) Expresa lo siguiente: es un proceso, ya que consiste en una

actividad que transcurre y se desarrolla, es un proceso continuo, ya que no es una
actividad eventual que se haga se olvide después. Consiste en la búsqueda constante
de las mejores prácticas, y esta búsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso
requiere de una actualización constante, es un proceso sistemático y estructurado ya
que existe una metodología a seguir para ejecutarlo, está basado en medir y comparar
nuestra manera de actuar con las prácticas de las mejores empresas de nuestro sector
y/o de otros sectores. La medición constituye la esencia del benchmarking, se realiza
para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos, mejores recursos,
mejores tecnologías, mejores prácticas, en definitiva para reingeniar los procesos de
forma que se logre la consecución de los objetivos, los cuales deben ser reactualizados
inmediatamente cada vez que se concluya un ciclo de benchmarking, para que el
siguiente ciclo suponga una superación del anterior y , de esta forma, el benchmarking
suponga una herramienta de mejora continua imprescindible para obtener el éxito
empresarial.

1.4 Etapas del proceso

Según León (2006) El Benchmarking afrontó en sus orígenes un primer problema a

causa de la cantidad de modelos existentes para realizar este tipo de proceso y la
cuantía de pasos que definen la lógica de los modelos de sus principales
precursores.Estos modelos, a pesar de estar divididos en diferentes fases o pasos, en
esencia, obtienen con su aplicación, los mismos resultados, que no es más que la
búsqueda de una mejora continua en las organizaciones. Para comprender globalmente
las etapas para la aplicación de este proceso, a continuación, se enuncian, la secuencia
propuesta por Spendolini, una de la mayor aplicación y la referencia: - Determinar a qué
se le va a hacer Benchmarking: Consiste en identificar a los consumidores de este
proceso y fundamentalmente sus necesidades; definir los aspectos específicos para el
Benchmarking; además, en esta etapa, se identifican y aseguran los recursos
necesarios. - Formar un equipo de Benchmarking: Es el proceso donde se escoge,
orienta y dirige un equipo. En este paso, se introducen las herramientas para el manejo
de proyectos, se identifican las etapas y se aclaran las tareas para todos los
participantes.- Identificar los socios del Benchmarking: busca identificar las fuentes de
información que se utilizarán para recopilar la información de Benchmarking; además,
comprende el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y
organizacionales. - Recopilar y analizar la información de Benchmarking: se propone la
selección de los métodos específicos de recopilación de información. El análisis de la
información, se realiza según las necesidades del cliente original, con vistas a
recomendar acciones para provocar un cambio, es importante que los responsables de
esta actividad sean expertos. - Actuar: su objetivo es generar un informe con un
conjunto de recomendaciones para la ejecución real del cambio. Es necesario que, al
terminar este proceso, se analicen nuevamente las necesidades de sus clientes y
revelen los planes de ejecución a seguir, es decir, dar una continuidad al proceso de
Benchmarking.

Según Espinosa, R (2017) Para diseñar y hacer correctamente un proceso de

benchmarking en una empresa, recomienda seguir los siguientes pasos: planificación,
recopilación de datos, análisis, acción y seguimiento. 1.Planificación el objetivo principal
de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar. En esta etapa
hemos de responder a tres preguntas: -¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene
que tener un porqué, y éste debe estar relacionado con un área de nuestra empresa
que queremos mejorar. -¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda
pregunta hemos de plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo,
interno o funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos
compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del
sector. -¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un
equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del
mismo. 2. Datos la recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello
dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener
datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones
propias entre otras. 3. Análisis Una vez hemos recopilado la información necesaria,
hemos de analizar los elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y
las empresas estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora. Una vez
hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente
seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea
viable llevar a cabo por nuestra empresa. 4. Acción el siguiente paso después de
analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de referencia en las
empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa pero siempre
implementando mejoras. dicho de otro modo, después de analizar la información y de
lograr identificar los mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los
tomamos como puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre
añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes. 5.
Seguimiento y mejora en esta última etapa se debe hacer un informe con toda la
información destacada del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos
posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el
tiempo para adoptar una mejora continua.

1.5 Fases

De acuerdo con UNIT (2009) El proceso de <<benchmarking>> consta de cuatro fases

y sigue una secuencia de actividades, las cuales se asume a continuación:Fase1:
Planificación. Se debe preguntar: ¿Qué es lo que se debería comparar?; ¿Frente a
quien nos deberíamos comparar? Se identifican las características clave a evaluar y se
establece los elementos a tomar como marco de referencia. Las actividades específicas
que se deben emprender durante la etapa de planeamiento son: La selección del
proceso concreto para el benchmarking; identificar y nominar un responsable;
seleccionar el líder y los participantes del equipo; identificar las expectativas de los
usuarios; desarrollar los criterios para la selección de la organización para la
comparación y determinar el método de recolección de datos.

Fase 2: Selección del marco de referencia de acuerdo con el tipo de <<benchmarking>>

que se está efectuando Es la investigación. En esta etapa se incluyen un conjunto de
actividades como: recolección de información del proceso dentro de la organización, la
identificación de asociados potenciales para desarrollar el benchmarking, investigación
y selección de posibles organizaciones con quienes hacer las comparaciones, lograr la
cooperación y establecer un alianza con la organización escogida.Fase 3: Recorrer el
ciclo de la información (recolección, ordenamiento y análisis de los datos), el cual
consiste en: medir su desempeño propio, medir el desempeño del líder de referencia,
cuantificar y comprender las diferencias.

Fase 4: Integración y acción, que consiste en la adaptación e implantación de los

mecanismos para la mejora de los procesos y la definición de acciones para establecer
los mejores objetivos, identificar las oportunidades de mejora, la implantación de las
acciones y la verificación de los logros. Son actividades de la etapa de mejora:
determinar metas para cerrar la brecha de desempeño y luego superarla, adaptar las
mejores prácticas a la cultura de la organización, desarrollar un plan de acción formal
para poner en práctica las mejores, lograr la aprobación de la dirección, otorgar los
recursos necesarios para la implementación, implementar el plan, monitorizar y
comunicar los progresos e identificar oportunidades para un futuro estudio de
benchmarking.Este proceso debe retroalimentarse y reiniciarse constantemente, lo que
algunos denominan la recalibración del proceso de <<benchmarking>>

Camp (1993) está compuesto de cuatro fases: planificación, análisis, integración y

acción

a) Fase de planificación: El principal objetivo de esta fase es definir qué es lo que

queremos investigar en nuestra compañía. Debe ser un objetivo que sea viable y
factible, ya que si ampliamos el ámbito de estudio, el margen de error puede ser alto, es
por ello que se recomienda centrarse en un área específica. El primer paso es tener
claro qué proceso de producción o servicio va a someterse al estudio del benchmarking.
Mediante un proceso crítico se encontrarían aquellas áreas que necesitan una mejora.
En el proceso se identificaría a aquellos factores que forman parte de actividades de la
empresa, haciendo una base de datos donde se especifiquen la cantidad de recursos
empleados, sus resultados, las discrepancias que puedan tener los clientes con el/los
producto(s), así como la comparación entre los resultados internos con los del sector.El
segundo paso consiste en identificar aquellas compañías que puedan ser referentes de
estudio. En este punto también es muy importante establecer qué tipo de benchmarking
se va aplicar: interno, competitivo, funcional o genérico. Esto definirá a qué tipo de
empresas se estudiará.Y el tercer y último paso de esta fase, es determinar cómo se
recopilarán los datos. Este paso se debe de realizar antes de establecer contacto con el
competidor potencial. Existen cuatro formas de adquirir la información requerida: 
Información interna. Hacer un estudio del producto de la competencia y de las fuentes
de la compañía. Información que es de dominio público. Esta la podemos encontrar en
las bases de datos de las asociaciones profesionales y mercantiles del sector. 
Investigaciones propias. Se hace por medio de un cuestionario por vía teléfono, correo
o directamente al socio. El cuestionario debe ser sencillo, máximo diez preguntas, y en
ellas se trataran todos los aspectos más relevantes para conocer mejor a nuestra
competencia socio y así mejorar procedimientos.  Otro método, y si la empresa motivo
de estudio lo permite, es la visita directa de las instalaciones y hacer reuniones de
trabajo. Para que este método sea más efectivo se realiza una guía donde se
establezcan los contactos necesarios, realizar un itinerario de visita y planificar jornadas
de intercambio de información.

b) Fase de análisis: esta fase consistirá en comprender como podemos adaptar a

nuestra organización aquellas prácticas que nos permitan mejorar. El primer paso es
determinar la brecha de desempeño actual. Consiste en identificar que prácticas realiza
la competencia y que puedan beneficiar a nuestra compañía. Los resultados pueden
determinar que tenemos una brecha negativa, positiva o con operaciones en paridad; la
primera de ella significa que las prácticas de nuestra competencia son mejores que las
nuestras, ahora bien si encontramos que nuestras procedimientos son mejores,
entonces debemos realizar un estudio más amplio e interno, y la tercera supone que
nuestra competencia y nuestra empresa tenemos procedimientos muy similares, las
diferencias no son significativas. El segundo paso es idear los niveles de desempeño
futuros. Se puede hacer uso de una gráfica y en ella se reflejara la diferencia entre el
desempeño futuro esperado con lo mejor de la industria.c)Fase de integración Es el
proceso en el que se fijan los objetivos a raíz de los hallazgos. Es importante que una
vez formalizados y estructurados por los componentes del equipo de benchmarking, se
realice un informe donde se ponga en conocimiento a nuestra competencia de las
decisiones que se han llegado. Es importante establecer una estrategia de
comunicación donde prevalezca la iniciativa de cambio con las mejores prácticas
seleccionadas y explicar al socio en qué forma se llegarán a llegar a ella. El principal
objetivo es transformar dichas prácticas en principios de operación que cambien los
métodos y acciones que ocasionen un cierre de la brecha que existe en las dos
compañías. d)Fase de acción Lo ideal sería que el benchmarking se convirtiese en un
instrumento de planificación y el cual no se eliminará sus resultados, sino que fuera un
continuo estudio. En esta fase el principal objetivo es transformar esos principios
operacionales en acciones. Primero, se desarrollarían los planes de acciones.
Consistirá en la elaboración de un plan de acción donde se especifiquen en qué modo o
cómo se va a transcender los hechos. El segundo paso consiste en llevar a cabo las
acciones y supervisar el progreso. Para ello es necesario tener unas pautas de
realización del trabajo y un supervisor que asegure que esas acciones están teniendo
buenos resultados. Por ello es muy importante tener una continuidad en el proceso de
investigación interno, para poder localizar posibles cambios que originen un retroceso
en la producción, y así poder repetir los diez pasos del benchmarking para llegar a un
objetivo que sea la mejor práctica. Estas fases llegarán a su madurez cuando en todos
los procesos del negocio se encuentre las mejores prácticas, asegurando así un
liderazgo en el sector.

De igual manera, Casadeús, Heras & Merino (2005) el benchmarking cuenta con cuatro
fases, 1. Planificación: En ella, la dirección de la empresa debe realizar una elección de
un objeto de benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos que
hayan establecido en dicha empresa. Después se hará una identificación de aquellas
empresas que tengan mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar
aquellas que sean las más oportunas. Compuesto por:

 Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar

a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organización.
 Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que
sea posible.
 Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes
internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o
publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las
asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector,
informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o
periódicos funcionales.

2. Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida de información de

nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las
mejores prácticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es
imprescindible la utilización de los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen
una evaluación de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así obtendremos
una información adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones,
bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un
conocimiento más profundo, es decir, un contacto directo con la empresa,
entrevistas, proveedores y clientes.
 Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los
datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
 Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será
necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro.
 Integración y adaptación a la empresa: "Una vez recogida toda la información
que nos interesaba se establecerá en un plan de mejora para la empresa y así
adaptarla a nuestras circunstancias."
  Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de
comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y
comprensión.
 Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra
organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

3. Acción e implementación de los resultados: "Se implantará dichas prácticas en lo

cual, habrá un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los
objetivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una”.
 Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere
realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta
en práctica.
 Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de
la estructura funcional ya existente.
 Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prácticas.

4. Maduración:
Prácticas completamente integradas a los procesos

1.6 Como utilizarla en una empresa

De acuerdo con Caldana, D (2015) expresa de la siguiente forma como se aplica; el

proceso de benchmarking, se debe iniciar identificando las áreas funcionales que se
desea comparar, con el objetivo de identificar los factores claves de éxito y asociarlos a
indicadores de gestión. En su aplicación se deben seguir los siguientes pasos: 1.
realizar inicialmente, una recogida de datos. 2. Estudiar las diferencias entre los
factores de comparación, analizando las desviaciones. 3. En base a los resultados,
elaborar un plan de acción y planear su implementación. 4. Realizar un catálogo de
medidas a aplicar, las cuales deben ser elaboradas por un grupo de expertos y deben
ser estándar para facilitar el intercambio de experiencia.
 1.7 ¿Por qué emplear el benchmarking?

Se puede decir que esta herramienta se emplea en las organizaciones con diferentes
fines. Algunas posicionan el benchmarking como parte total de un proceso global de
solución de problemas con el claro propósito de analizar y mejorar las ideas de negocio
para así mantenerse actualizadas en la práctica del mismo. Por otro lado el mismo,
facilita la cooperación, la enseñanza y el aprendizaje, por consiguiente este es un
proceso adecuado para implementarlo como una guía para proceder con los proyectos
y por lo tanto, determinar a qué se le va a hacer benchmarking, formar un equipo de
trabajo, identificar los socios, recopilar y analizar la información y finalmente actuar.
Spendolini (2006)
 1.8 Beneficios de utilizarla en las empresas:

Para Caldana, D (2015) indetitifica los siguientes beneficios; útil para llevar a cabo
cualquier planeación, presupuestos, programas, políticas, procedimientos de una
organización, como también mejorar o generar una planificación estratégica; mejorar la
satisfacción de las partes interesadas, tanto externas como internas; Satisfacer en
forma más adecuada las necesidades del usuario o beneficiario final; Permite
establecer metas basadas bajo datos externos que sean comparables; permite llegar a
alcanzar los mejores estándares de calidad; permite estar alerta y estar en constante
búsqueda de las mejores prácticas, tomando esta técnica como un catalizador de la
mejora continua.
Conclusión
Bibliografía

Ameca; J (2014) Benchmarking. Ensayo. Recuperado de

https://www.gestiopolis.com/benchmarking-2/

Carlos Alberto Mejia (2001) El Benchmarking competitivo. Publicación de Planning, S.A.

Medellín- Colombia

Caldana, D (2015) Técnicas y herramientas para el control de procesos y la gestión de

la calidad, para su uso en la auditoria interna y en la gestión de riesgos. Documento
técnico n° 75, versión 0.2. caigg área de estudios. N° de registro propiedad intelectual
A-273601.

CPCE (centro de políticas comparadas de educación) (2009). Benchmarking y cambio

organizacional. Boletín de políticas 7-PPES, 1(7), 1-24. Recuperad de
<http://www.cpce.cl/boletn>.

Espinoza, R (2017) benchmarking: qué es, tipos, etapas y ejemplos, Disponible en:|
https://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-ejemplos/

León, F (2017) ¿Qué tipos de benchmarking existen? Disponible en:

https://www.merca20.com/que-tipos-de-benchmarking-existen/

Marcianiak, R. (2015). Propuesta metodológica para la aplicación del benchmarking

internacional en la evaluación de la calidad de la educación superior virtual. RUSC:
Universities and knowledge society journal, 12 (3), 46-61.
<http://dx.doi.org/10.7238/rusc.v12i3.2163>

UNIT (2009) Herramientas para la mejora de la calidad. Instituto uruguayo de normas

técnicas. www.unit.org.uy
Santaella, C (2009)Benchmarking, Disponible
en:https://www.monografias.com/trabajos91/sobre-benchmarking/sobre-
benchmarking.shtml#caracteria

Spendolini, M. (2005) Benchmarking. Bogota: Norma.

Boxwell, J (1994). Benchmarking para competir con ventaja. Madrid: McGraw Hill, 1994.
P.26-29.

Rodríguez de Rivera (2004)Rodríguez de Rivera J. Benchmarking. Instrumentos de la

gestión de procesos de negocio.

Spendolini, M. J. (1992) The Benchmarking Book, Amacon, New York

Casadesús, M; Heras, I; Merino, J. (2005). Calidad práctica. Una guía para no perderse
en el mundo de la calidad. Prentice-Hall.