PLANEACION DE SISTEMAS

Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son, para cualquier negocio, un número
limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, aseguraran el
rendimiento competitivo de la empresa. Los FCE son específicos para cada negocio
y reflejan las preferencias gerenciales respecto a las variables claves en un
determinado momento. Si los resultados en estas áreas no son adecuados los
esfuerzos de la organización para concretar sus planes, alcanzar sus objetivos y
generar estrategias serán menos que deseables.

Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre

pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por
características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione.

Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está

diciendo al destinatario: si esto se cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de
los capítulos siguientes, el plan de negocios se ocupará de especificar de qué
manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores críticos.

Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en conocer

indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.

En este capítulo es importante incluir un listado y una descripción de no más

de 10 factores críticos de éxito, y un indicador que permita la medición de cada
uno de ellos.

Según el tipo de negocios, algunos de los factores críticos de éxito son:

 ventas
 costo promedio de insumos
 recursos humanos
 tasa de penetración
 tasa de retención de clientes
 tasa de errores de producción
 productividad del personal
 plazo de entrega
 cantidad de devoluciones
 logística
 imagen

Esta técnica esta basada en monitoriar los factores críticos de éxito (áreas
clave) durante el proceso de planeación de los sistemas de información. Hay
cuatro fuentes para estos factores críticos los cuales deben recibir constante
atención por los ejecutivos de la empresa:
 La industria y los negocios: Cada industria tiene sus particulares factores
críticos.

 La compañía o empresa por si misma: La situación que guarda esta con la

industria.

 El medioambiente: Las tendencias de consumo, la economía, los factores

políticos de la ciudad en la que la empresa opera.

 Factores temporales de la organización: Áreas de la empresa que

temporalmente no crean ninguna preocupación, pero que son vitales en la
operación de una empresa (Ejemplo: inventarios de la empresa).

FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

Cinco pasos para el éxito en los negocios

El esquema del REJ es una herramienta exitosa para los negocios debido a que
está lo suficientemente detallado para ayudarle a identificar las cuestiones
específicas relacionadas con la informática. El esquema consiste de cinco pasos
lógicos que pueden aplicarse para la evaluación de una variedad de escenarios de
inversión en informática.
1. Valoración del negocio. Explore y comprenda los factores críticos del
éxito y las estrategias de negocios de la organización desde la perspectiva de
divisiones clave.

2. Definición de la solución. Identificar las soluciones más adecuadas para

enfocarse en los factores críticos para el éxito y asegurar que las soluciones van de
acuerdo a las expectativas de la administración general.

3. Análisis costo/beneficio. Exprese los beneficios cuantificados de cada

componente de la solución en el contexto de las áreas de negocios afectadas y en
forma similar cuantificar todos los costos iniciales y recurrentes para implementar
la solución.

4. inversión. Un paso a menudo no considerado, la valoración del riesgo, a

menudo ofrece una perspectiva más precisa del valor de la solución.

Medidas financieras. Presente el valor económico total de la solución,

incluyendo los flujos de efectivo reducidos, opciones reales de precio y el valor
económico agregado. Los resultados completos de REJ en un estudio conciso de
negocios que está listo para presentarse a la gerencia general y patrocinadores del
proyecto. Los estudios de negocios generalmente consisten en una presentación y
un reporte se soporte para el proyecto integral y detallado
OTROS AUTORES

Muchos autores consideran que los Factores Críticos

del Éxito son tan complejos de definir de manera
teórica, como tan simples de explicar de cuando se
han vivido en la vida empresarial, creo que todo
depende del punto de vista, académico o
empresarial, como siempre, gana la fusión intelectual
que aporten en la realidad los dos enfoques.
Sin embargo, los estudios entorno a los factores
Críticos que se deben implementar para que
un proyecto sea exitoso, han arrojado conclusiones
que trasforman, aplican y generan nuevas
metodologías para seguir la Misión empresarial con
la calidad y la buena energía basada en la dinámica
de un fuerte equipo estratégico y visionario de
personas empoderadas para garantizar
la ejecución y puesta en marcha de las actividades
correctas y responsablemente planeadas.
Nos queda entonces, ¿es posible garantizar el éxito
de una organización si se consideran las variables
más influyentes del entorno en donde vivirá la idea,
producto, proyecto y/o servicio empresarial?

ara indagar sobre este interrogante, analizaremos un

interesante estudio que expone con el poder de lo
simple los Factores Críticos del Éxito que deben
seguir de manera personalizada y en equipo las
organizaciones, este estudio lo lideró el Doctor John
F. Rockart, que publicó un artículo en la revista
Harvard Business Review, donde se presenta “un
nuevo método desarrollado por un equipo de
investigación aplicada de la Sloan School of
Management del MIT (Instituto Tecnológico de
Massachussets)” al que llamaron “Método de los
Factores Críticos de Éxito (FCE)“.
Para explicar la metodología FCE definiré en mis
propias palabras los pasos a seguir:
Paso 1: Elección de la Misión de la Organización.

La Misión define el modelo de negocio actual de las

organizaciones, lo que hacen bien, y para lo que
fueron creadas.
Paso 2: Conformación del Equipo de Análisis.

Acá se convoca al equipo humano que entrará a ser

parte del proceso de análisis para definir los puntos
de la metodología FCE.
Paso 3: Identificación de las Influencias Dominantes.

Acá empieza lo emocionante con la metodología

FCE, ya que con la exposición de la Misión de la
organización, se establecen todos los Factores
Externos Positivos y Negativos, así como los
Factores Internos Positivos y Negativos que hace
parte del entorno de la Organización, entendiendo
así, que las Influencias Dominantes son todas
aquellas situaciones, leyes, hechos, acciones y todas
aquellas cosas que el equipo de análisis consideren
que puedan influenciar tanto positiva como
negativamente la consecución de la Misión,
clasificándolas como Influencias Positivas (+) o
Influencias Negativas (-).
Al mismo tiempo, el equipo de análisis determina si
cada una de las Influencias (+ y -) son Externas o
Internas de la Organización (proyecto, producto,
servicio, empresa), para al final generar una tabla
con dos columnas, la columna de las Influencias y la
columna de su valoración por parte de los analistas,
que pueden ser:

Como vemos, una misma influencia puede

clasificarse como Positiva o Negativa, así como
Interna de la Organización o Externa a ella, ya que
dependerá de la evolución del entorno con el tiempo.
Paso 4: Definición de la Matriz DOFA
Basado en los resultados del Paso 3 por el equipo de
análisis, se diseña la ya famosa y conocida Matriz
DOFA, en donde básicamente se trasforman las
influencias de la siguiente manera:

Paso 5:
Identificación de los Factores Críticos de Éxito.

Luego del análisis de la lista de Influencias

Dominantes y el estudio de la Matriz DOFA,
proseguimos a generar el conjunto de Factores
Críticos de Éxito, que servirán como puntos fijos al
horizonte para llegar a ellas (Metas) y que se deben
cumplir al pie de la letra si se desea alcanzar el
éxito Visionado.
Paso 6: Desarrollo del Plan de Acción

Para que todo el trabajo no se quede en papel, se

deben definir el conjunto de actividades que se
requieren ejecutar para garantizar el cumplimiento de
cada uno de los FCE. Para cada actividad se delega
a un responsable (organización, empresa, persona,
etc.) que será el emprendedor empoderado del
cumplimiento de las actividades.
También se define para las actividades
los indicadores que permitirán medir el cumplimiento
de los logros con el tiempo.
Paso 7: Puesta en marcha de las estrategias.
Cada responsable inicia las acciones y estrategias
correspondientes que garantizaran el éxito sinérgico
de la organización, ya que no todos los FCE pueden
estar relacionados entre si, el conjunto de ellos
aumentan la probabilidad de éxito de la organización.
Bueno, acá terminamos el inicio de la elaboración de
la metodología que por más de veinte años han
seguido miles de organizaciones para ser exitosas.
Sin embargo, la metodología FCE no es la única y
sagrada forma de garantizar el éxito, ya que autores
más filosóficos y enamorados defienden el hecho de
que cualquier paso a seguir para lograr el éxito se
debe hacer con factores que no son medibles y a
veces ni tangibles, pero si reales, como la pasión,
el liderazgo, compromiso, trabajo inteligente,
esfuerzo, amor, sueños, entre otros valores,
principios, o locuras en donde los sentimientos
juegan un papel crucial para llegar a una meta
planeada.
Los Factores Críticos de Éxito (FCE)

Después de analizar las ventajas y desventajas de los cuatro métodos,

Rockart llega a las siguientes conclusiones:

“El sistema de información de la empresa tiene que ser discriminatorio y

selectivo. Ha de orientarse hacia los “factores críticos”. En la mayoría de
los sectores existen, normalmente, de tres a seis factores claves del
éxito; es importante que estas actividades claves se efectúen
excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el éxito”.

Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart señala los

siguientes:

 En el sector del automóvil: el diseño, la organización de

distribuidores así como un estricto control de los costos de
fabricación.
  En el sector de la alimentación: el desarrollo de nuevos productos,
la buena distribución comercial y una publicidad efectiva.
 En el ramo de seguros de vida: la formación y preparación del
personal directivo de las sucursales, el control efectivo del
personal de oficinas y las innovaciones en la creación de nuevos
tipos de productos.
 En los supermercados: gama de productos, existencias en
almacén, promoción de ventas, y precios atractivos.

Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad
determinada, deberán atender su desempeño en esos FCE, si quieren
mejorar su posicionamiento en los mercados donde actúan. No
obstante, en investigación realizada por otro grupo, que presenta
Rockart, tres empresas de un mismo tipo de negocio, identificaron FCE
diferentes, en lo cual influyeron: sus respectivas posiciones competitivas
en el mercado y sus recursos internos, entre otros factores.

Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilización de los FCE es

partir de las metas que se propone la empresa e identificar los “factores
críticos” para alcanzar el éxito en las mismas. Algunos FCE pueden ser
válidos, simultáneamente, para varias metas; otros, específicos para
alguna de ellas. Analizando los FCE como instrumentos para un sistema
de control de gestión, plantea que este último también “tiene que estar
concebido a la medida de cada empresa en concreto”. Por tanto, deben
considerarse las necesidades específicas que pueden tener diferentes
dirigentes en una organización, llegando a la conclusión de que “los FCE
pueden diferir de una empresa a otra, así como de directivo a
directivo”.

Centrando su interés en la información para dirigir Rockart plantea que,

un buen sistema de control de gestión, debe responder a las siguientes
exigencias:

 Estar “cortado a la medida” del sector en el que actúa la

organización.
 Corresponderse con sus estrategias.
 Ser capaz de identificar los FCE que han de recibir cuidadosa y
continua atención por sus dirigentes.
 Resaltar los resultados obtenidos en las variables clave.
Consecuente con esto, el método que propone el equipo del MIT,
plantea utilizar cuatro fuentes para identificar FCE: una, la estructura
del sector concreto en el que se mueve la empresa; dos, la estrategia
competitiva, posición del sector y situación geográfica de la empresa
(nicho donde actúa); tres, factores del entorno (problemas energéticos y
medioambientales) y; cuatro, factores temporales (pérdida de
dirigentes, stocks excesivos o escasos).

Rockart concluye planteando lo siguiente:

“..el método de los FCE no intenta abordar el problema de las

necesidades de información para una planificación estratégica, que son
casi imposibles de planificarse de antemano. El método se centra, mas
bien, sobre las necesidades de información para el control de gestión,
allí donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las áreas de
negocio, ya existentes, se pueden definir con más facilidad…”.

Es curiosa esta afirmación porque, precisamente, uno de los usos más

generalizados del método de los FCE, en la bibliografía posterior y en la
práctica gerencial, es precisamente en los procesos de planeación
estratégica. En unos casos, para identificar los FCE de un sector de
negocios (industria, como le llama Porter); en otros, para determinar las
actividades principales en las que una empresa debe centrar su
atención, es decir, como veremos más adelante, un enfoque parecido al
de las Areas de Resultados Clave (ARC) que propuso Peter Drucker.

Tener claro cuáles son los FCE en el negocio (industria) en el que se

mueve le permite a la empresa, entre otras cosas, las siguientes
ventajas:

 Identificar las actividades en las que debe centrar su atención para

mantener o elevar su posicionamiento competitivo.
 Analizar qué hacen y cómo los competidores más exitosos en cada
uno de esos FCE (benchmarking competitivo).
 Determinar qué puede copiar o hacer mejor que los competidores,
para mejorar su posicionamiento.

El “tránsito” de un concepto concebido para un propósito, a su

utilización con otro destino, es frecuente en la teoría y la práctica del
“management”. Sucede también, por ejemplo, con el “Cuadro de Mando
Integral” (Tablero de Comando) que, inicialmente, Kaplan y Norton, sus
creadores, propusieron como un instrumento de Control de Gestión y,
en años posteriores, ellos mismos lo concibieron como un instrumento
para la formulación, y gestión de la estrategia, lo que fundamentan en
lo siguiente.

“En nuestras investigaciones, descubrimos la necesidad de que el

sistema de control de gestión sea capaz de traducir la estrategia y la
misión de la empresa en un conjunto amplio de medidas de su actuación
y desempeño que permita, no sólo saber lo que está pasando, sino
también de gestionar su estrategia. Eso es lo que permite el Cuadro de
Mando Integral”.

Al igual que Rockart, Kaplan y Norton proponen una herramienta que

integra el análisis de factores del entorno, con el trabajo interno de la
empresa. La diferencia con el primero es que el “transito”, de
instrumento de control a herramienta de planeación y gestión, la
hicieron los mismos creadores mientras que, en el caso de los FCE, su
utilización como herramienta de planeación, la formularon
posteriormente otros especialistas.