Caso:

Mibanco-Edyficar
Grupo 3
Camarena Salazar, Yoseane
Mifflin Revilla, Gustavo
Peralta Meléndez, Juan
Estrada Mejía, Ricardo
Agenda

I. Entorno Mibanco
1.1 Análisis del sector.
1.2 Análisis situacional organizacional de la compañía - antes de la
fusión.
1.3 Análisis situacional organizacional de la compañía - después de la
fusión
1.4 Las 5 Fuerzas de Porter.
1.5 Misión Visión
1.6 Propuesta de reforzamiento de la estrategia de Mibanco
II. Conclusiones
III. Recomendaciones
I. Entorno Mibanco
1.1 Análisis del sector
Total Microempresas • Perú considerado como el país que ofrece
6.1 Mill
el mejor entorno de negocios para las
microfinanzas a nivel mundial.
 En el 2013 el sector de microfinanzas
continuó expandiéndose pero a una menor
tasa que en años anteriores, 2.5 % anual.
 La cartera en el sector de microfinanzas
se siguió deteriorando debido a la
desaceleración de los créditos y al
56% (2.3Mill) sobreendeudamiento.
interesados
1.2 Análisis situacional organizacional de la
compañía - antes de la fusión

Mibanco Edyficar
Fortalezas Fortalezas
• Único Banco del sector microfinanciero. • Respaldo patrimonial del Grupo
Credicorp
• Respaldo patrimonial del Grupo ACP.
• Buenos indicadores de gestión.
• Fuerza de ventas especializada.
• Líderes en participación de mercado en
• Amplia red de atención.
créditos al segmento microempresa
• Trato personalizado hacia los clientes 14.99% al cierre 2013
(modelo de negocios relacional) • Líderes en bancarización 17.4% del
mercado.
• Crecimiento de 37.3% en colocaciones
respecto al año anterior.
• Crecimiento sostenido en el segmento
microempresa.
• Trato personalizado hacia los clientes
1.2 Análisis situacional organizacional de la
compañía - antes de la fusión

Mibanco Edyficar
Debilidades Debilidades
• Cambios internos de la plana • Limitación de oferta de
gerencial. productos
• Poca innovación en productos
• Malas decisiones de
inversión.
• Tiempo requerido para el
ordenamiento interno.
• Demora en el otorgamiento
de los créditos
1.3 Análisis situacional organizacional de la
compañía – después de la Fusión
Mibanco
Fortalezas Debilidades
• Líder en el sector de las microfinanzas • Alto riesgo operativo propio del
(micro y pequeña empresa) proceso de fusión.
• Entidad con una estructura financiera • Cambio de la aplicación Bantotal a
y económica sólida. Topaz como herramienta de IT para
gestionar el core business.
• Alta capacidad de pago de sus
obligaciones (intereses y capital) en los • Alto grado de dependencia hacia los
términos pactados y plazos pactados. asesores comerciales.
• Respaldo del Banco de Crédito del • Concentración de productos en la
Perú y soporte del holding Credicorp. micro y pequeña empresa.
• Red número uno de canales de • Poca experiencia en la mediana
atención (entre propios y de terceros). empresa y otros tipo de crédito
diferentes a los de capital de trabajo.
• Gran fuerza de ventas.
1.4 Las 5 Fuerzas de Porter
Competidores
• Ingreso de bancos al sector a través de nuevas adquisiciones.
• Fuerte competencia por tasas de interés.
• Expansión de la cobertura de los servicios a través de la apertura de nuevas oficinas.
• La integración entre financiera Edyficar y Mibanco, ubica al nuevo Mibanco en el quinto lugar
dentro del sistema financiero y lo convierte en líder en bancarización: 76.45% de participación
en microempresa y 29.31% en pequeña empresa, que representan S/. 30,952 millones en
colocaciones, colocando a Mibanco en el primer lugar con una participación de 23.92%.
1.4 Las 5 Fuerzas de Porter
Proveedores
• Pacífico Seguros cubre el riesgo inherente al crédito, a través de un seguro multiriesgo
asociado a los productos crediticios.
• La principal fuente de fondeo proviene del público ahorrista
Consumidores
• Consumidor mejor informado, teniendo en cuenta que el grueso de clientes se encuentra entre
los 18 y 40 años con aspiraciones.
• Amplia variedad de productos, acorde a la necesidad del cliente: préstamos, ahorros, ahorros a
plazo fijo, etc.
1.4 Las 5 Fuerzas de Porter
Riesgo de ingreso de competidores
• El sector financiero del Perú, está regulado tanto por la SBS así como por la Federación Nacional
de Cooperativas de Ahorro y crédito del Perú - FENACREP. Asimismo, las instituciones
financieras están regulados por el Banco Central de Reserva – BCR y en algunos casos por la
Superintendencia del Mercado de Valores – SMV.
• El potencial de crecimiento crediticio y los atractivos retornos con que opera el sistema financiero
están fomentando la consolidación de algunas operaciones existentes en base a fusiones y
adquisiciones, a la vez que atraen la participación de nuevos competidores, principalmente para
atender a nichos específicos de mercado.
• No existe ninguna regulación alguna que impida el ingreso de nuevas entidades financieras al
Perú.

Sustitutos
• El sector financiero cuanta con una gran variedad de instituciones financieras, que compiten
entre si para captar clientes, ofreciendo productos diferenciados.
1.5 Misión, Visión

Nuestra Misión Nuestra Visión

Transformar las vidas de nuestros Ser el socio reconocido de los clientes
clientes y colaboradores a través de la de la micro y pequeña empresa, el
inclusión financiera, impulsando así el principal promotor de la inclusión
crecimiento del Perú. financiera del país y un referente a
nivel mundial, convocando a un equipo
de colaboradores talentosos y con
sentido de trascendencia
1.6 Propuesta de reforzamiento de la estrategia de Mibanco
Estrategia
• Incorporación de la tecnología en el modelo de negocios como una
ventaja competitiva y comparativa, que conlleve a mejorar los tiempos
de evaluación, aprobación y desembolso de créditos.
• Incorporación de la tecnología para lograr un mayor nivel de fidelización
del cliente hacia la marca y no necesariamente hacia el asesor.
• Incorporación de la tecnología para aprovechar las oportunidades del
mercado reguladas y que hacen uso de tecnologías disruptivas como una
forma de inserción al sistema financiero: Modelo Perú.
• Programas de capacitación o charlas a clientes potenciales sobre cómo
llevar a cabo emprendimientos y como obtener financiamiento: por
ejemplo, estudiantes de institutos superiores de los segmentos C, D y E.
1.6 Propuesta de reforzamiento de la estrategia de Mibanco
Estructura
1.6 Propuesta de reforzamiento de la estrategia de Mibanco
Procesos
• Integración en línea con las distintas áreas involucradas en los procesos de evaluación
crediticia y riesgos, apoyada en acuerdos de nivel de servicio o SLA (Service Level
Agreement).

Recompensas
• La nueva tecnología permitirá que el asesor obtenga mayores comisiones a lo percibido al día
de hoy, producto del incremento en las colocaciones.
• Vendedores mejor informados al momento de colocar un producto que impactará
directamente en la reducción de la cartera morosa, generando mayores utilidades.

Gente
 Las políticas de selección, rotación y formación son fundamentales para atraer y
desarrollar el talento necesario para lograr los objetivos estratégicos. Al contar con el
talento necesario dentro de la empresa, es importante hacer coincidir los objetivos de los
empleados con los objetivos de la organización
II. Conclusiones
• La inclusión financiera, esencia de la visión de ambas instituciones
se mantuvo después de la fusión.
• La visión de Mibanco es tan poderosa que puede perdurar en el
tiempo; sin embargo, no sucede lo mismo con la estrategia ni la
organización. La estrategia debe ser dinámica, acorde al sector.
• El nuevo Mibanco consolida su posición de líder del sector de
microfinanzas a través de la fusión, como parte de la visión y
estrategia del Grupo Credicorp. Una vez insertado el pequeño
empresario en el sistema financiero, el siguiente salto, fruto de su
crecimiento es ser mediana empresa. Este sector es cubierto por el
BCP. Con la adquisición, el Grupo Credicorp se encuentra presente
en todo el sector financiero.
II. Conclusiones
• Delos modelos utilizados para el análisis del caso
podemos concluir que el análisis del sector a través de
Porter se obtienen las estrategias que sirven de entrada al
modelo de Galbraith.
• ElTinkunacuy y el aglutinante común del modelo de
Morosini son la materia prima para el desarrollo de
estrategias que nos permitan alcanzar la visión.
III. Recomendaciones
• Implementación de herramientas tecnológicas en el negocio, que
permitan agilizar los procesos de evaluación y aprobación de
créditos en campo.
• Reforzar el compromiso de la fuerza de ventas hacia la nueva
compañía. (evitar la rotación del personal).
• Reforzar vínculo emocional del cliente hacia la nueva marca,
como una estrategia de fidelización