Estrategias Empresariales - Diana Luz Gutiérrez Galindo

Segunda
Edición
Estrategias Empresariales
Diana Luz Gutiérrez Galindo

José Othón Coronado Gutiérrez
Jaime Alberto Arredondo Lucio
Olegario Méndez Cabrera
“Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del <<Copyright>>,
bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por
cualquier medio o procedimiento, comprendiendo la reprografía y el tratamiento
informático”.
Eඌඍඋൺඍൾ඀ංൺඌ Eආඉඋൾඌൺඋංൺඅൾඌ
© 2012, Diana Luz Gutiérrez Galindo, José OthÓn Coronado Gutiérrez, Jaime Alberto
Arredondo Lucio y Olegario Méndez Cabrera
D.R. © 2012 por Innovación Editorial Lagares de México, S.A. de C.V.

Av. Álamo Plateado No. 1–402 Fracc. Los Álamos Naucalpan, Estado de México C.P. 53230
Teléfono: (55) 5240-1295 al 98
email: editor@lagares.com.mx
Diseño de Portada: Enrique Ibarra Vicente
Cuidado Editorial: Rosaura Rodríguez Aguilera
ISBN: 978-607-410-197-3
Primera edición: noviembre, 2012

Segunda edición: octubre, 2013
IMPRESO EN MÉXICO / PRINTED IN MEXICO

PrÓlogo
Durante los años setenta, la economía internacional enfrentó una serie de cambios en
los sistemas monetario, financiero e industrial. Los cambios industriales presentarán
un significado especial ya que dan lugar a ciertos fenómenos que adquieren relevancia
en la década de los ochenta:
• La transformación de una nueva estructura geográfica del intercambio internacional

con base en la integración de diferentes sistemas productivos nacionales en
bloques internacionales de comercio.
• La segmentación internacional de procesos productivos. Es decir, la división

de la cadena de operaciones de la producción de un bien final, de manera que las
operaciones se realicen en forma simultánea o sucesiva en diversas unidades
de producción localizadas en diferentes países.
• Los cambios tecnológicos en el uso de nuevos materiales y en el área de control

de los procesos productivos de los países de alta industrialización a partir del
desarrollo de la telemática, la robótica y la electrónica de los equipos periféricos.
Estos elementos sientan las bases de un nuevo modelo de crecimiento industrial

para el conjunto de economía internacional, cuyos rasgos precisos aún son difíciles
de definir. Dentro de las tendencias más características podrían señalarse:
• La especialización de las estructuras productivas nacionales en función de la

complementariedad industrial al interior de los bloques comerciales internacionales,
a fin de potenciar el aprovechamiento de los recursos y las ventajas comparativas
de los países miembros, así como la utilización de economías de escala que se
deriven del proceso.
• La integración internacional de sistemas productivos nacionales, la segmentación

de procesos productivos a escala internacional, la cual favorece la orientación
de la producción hacia los mercados externos. Este proceso tiene como finalidad
ahorrar costos y aprovechar las ventajas comparativas de cada país en términos
de recursos naturales, desarrollo tecnológico y niveles salariales. Esta modalidad
ha sido desarrollada principalmente por Estados Unidos y Japón. Se afirma
7
que casi una cuarta parte de las importaciones estadounidenses de bienes
manufacturados que provienen de países menos industrializados resultan de
bienes maquilados en el extranjero.
• La reorganización de las estructuras industriales con base en principios de

calidad y flexibilidad que exige la automatización programable de los procesos
productivos. Las nuevas tecnologías conllevan nuevos parámetros, cuyo objetivo
es crear productos en pequeñas series, versátiles, modulares y con mayor
velocidad de operación. Las plantas productivas tienden a cambiar sus patrones
de escala para adaptarse a cada mercado y diversificar su producción, acorde
a las exigencias de los consumidores. Por otra parte, las nuevas tecnologías
favorecen la proliferación de empresas pequeñas y medianas con alta capacidad
competitiva.
Bajo estas circunstancias, la empresa nacional, tradicionalmente centrada en

la producción para el mercado interno, se enfrenta a un cambio en su forma de
operar; debe enfrentar diferencias culturales y en consecuencia formas distintivas
de proceder; debe considerar un mercado mundial para sus productos, con nuevos
requerimientos de calidad a la vez que habrá de ofrecer sus productos en condiciones
de competitividad internacional.
Para adaptarse a las nuevas condiciones de los mercados mundiales, las empresas
en todo el mundo se enfrentan al reto de la reconversión. El comportamiento de la
empresa por dentro y sus relaciones externas se están transformando mediante un
nuevo estilo gerencial, basado en la flexibilidad productiva y organizativa, el cambio
técnico constante, las relaciones de cooperación y el beneficio mutuo, la calidad creciente
y la adaptación al cliente. Los gerentes en todas partes están sintiendo el efecto del
derrumbe de la mayoría de los principios que habían practicado exitosamente en
el pasado.
En el siguiente cuadro se presenta un resumen del alcance y la profundidad de

los cambios que están ocurriendo en el modelo ideal de conducta empresarial:
Área Enfoque tradicional Nuevo paradigma

Organizaciones de operación Aprendizaje y mejora continua.
optimizada. Sistemas flexibles y prácticas
Estilo de
Procedimientos y rutinas adaptables.
operación
estandarizadas. Personal polivalente/equipos ad
Especialización en una sola función. hoc.
8
PrÓlogo

Mano de obra vista como variable. Trabajadores vistos como capital
Personal entrenado provisto por humano.
Personal el mercado. Entrenamiento y reentrenamiento.
Trabajadores atados a puestos Puestos variables / trabajadores
definidos. Flexibles.
Fijar ritmo de la producción. Adaptar ritmo a variación de
Programación Producir para inventarios. demanda.
de la produc- Reducir personal en periodos de Reducir el tiempo de respuesta.
ción baja demanda. Usar puntos bajos para
mantenimiento y entrenamiento.
Medición distinta según Productividad total medida a lo
el departamento (compras, largo del proceso de producción
Medición de la
producción, mercado, etcétera). por producto.
Productividad
Porcentaje de tolerancia en calidad La meta es cero defectos y cero
y rechazos. rechazos.
Proveedores, Que los proveedores compitan en Lazos de colaboración con
clientes y precios. clientes, y en ciertos casos, con
competidores competidores.
Se trata entonces de un periodo de transición, en el que habrá de incorporarse

un nuevo enfoque a la solución de los problemas. Debe considerarse que nos encon-
tramos en una transición de un paradigma obsoleto hacia uno nuevo. Es el periodo de
abandono de los modos de manejar los procesos que fueron relativamente eficaces en
las condiciones que prevalecieron durante varias décadas y de construcción de nuevos
marcos socio institucional adaptado a condiciones profundamente distintas. Se trata
inevitablemente de un doloroso procesos de “destrucción creadora” en el plano económico,
así como en el de las organizaciones y en el de las ideas.
Con base en la experiencia histórica, se ha sostenido que los periodos de transición

como el actual ofrecen la mejor oportunidad para intentar un salto en el desarrollo.
Lo que definirá si se da un salto largo o corto, o se produce un retroceso, son las
condiciones sociales, políticas e ideológicas predominantes en cada país. Poner en
práctica una estrategia exitosa en el nuevo entorno requiere suficiente madurez,
comprensión, disposición a las reformas y voluntad para llevar a cabo. En este libro
se presentan al lector las Estrategias Empresariales que le ayuden a tomar la mejor
decisión.
9
Contenido
Capítulo 1. AdministraciÓn Estratégica............................................................ 13
Parte 1 AdministraciÓn Financiera ................................................................. 23
Capítulo 2. Estados Financieros básicos ............................................................ 25

Capítulo 3. Análisis de Estados Financieros .................................................... 33
Capítulo 4. Estados Financieros Proforma ....................................................... 47
Capítulo 5. AdministraciÓn Financiera del capital de trabajo ................... 53
Capítulo 6. Mercados y Dinero de Capital ........................................................ 61
Parte 2 Teorías Administrativas ...................................................................... 69
Capítulo 7. Desarrollo Organizacional ......................................................... 75

Capítulo 8. AdministraciÓn por calidad .......................................................... 83
Capítulo 9. Reingeniería ...................................................................................... 89
Capítulo 10. Benchmarking ................................................................................... 99
Capítulo 11. Principios de la Teoría de Restricciones .................................. 109
Parte 3 Mercadotecnia ...................................................................................... 127
Capítulo 12. InvestigaciÓn de mercados ........................................................... 131

Capítulo 13. PlaneaciÓn Estratégica ............................................................... 147
Capítulo 14. Auditoria de Marketing ............................................................... 171
Capítulo 1
AdministraciÓn Estratégica
Jimena Sánchez y María de Lourdes Castillo
Todas las organizaciones se enfrentan a superar los retos del desarrollo estratégico,
algunas por el deseo de aprovechar nuevas oportunidades y otras para dominar
importantes problemas.
Este capítulo es importante para explicar primeramente cómo se conceptualiza el

término “estrategia”, así como la “dirección o planeación estratégica” que son términos
específicos e importantes y que es preciso identificar las diferencias con otros retos,
tareas y decisiones de la organización.
Por lo tanto, aquí se habla de la estrategia y las decisiones estratégicas en todo

tipo de organizaciones (grandes y pequeñas, empresas comerciales y empresas de
servicios públicos) y presenta un enfoque dirigido precisamente a las empresas para
implementar algunas estrategias que sean aplicables a las diferentes áreas funcio-
nales teniendo la perspectiva desde el punto de vista interno de la empresa.
¿Qué es la estrategia
Antes de conceptualizar el término, es preciso contestar ¿cuáles son las particularidades
que tienen cada una de las organizaciones para poder decir que son cuestiones
estratégicas? ¿Qué tipo de cuestiones son estratégicas y qué es lo que las diferencia
de las cuestiones operativas de las organizaciones?
Michael Porter (2002) presenta un concepto de estrategia competitiva como una

combinación de metas o fines que busca una organización y de medios (políticas) con
que trata de alcanzarlos.
Hace mención de algunos términos relacionados y que algunas empresas utilizan

de diferente forma como por ejemplo: “misión” u “objetivos” en lugar de “metas”,
otros emplean “tácticas” en lugar de “políticas funcionales” o de “políticas operativas”.
Pese a ello el concepto esencial de estrategia se refleja en la distinción que se da entre
medios y metas.
13
Porter (2002) integra aspectos esenciales de la estrategia competitiva en lo que él
llama “rueda de la estrategia competitiva”, en el centro de la rueda ubica las metas de
la compañía que son la definición más amplia de cómo desea competir y de sus objetivos
específicos, tanto económicos como de otra índole, por ejemplo de crecimiento de la
rentabilidad, de participación en el mercado, de sensibilidad social, entre otros, los
rayos de la rueda son las políticas operativas básicas por medio de las cuales trata de
cumplirlos.
De acuerdo con esta rueda expuesta por Porter, en este libro se muestran algunas
estrategias que se llevan en las organizaciones desde la perspectiva funcional y
operativa, como por ejemplo en el área de finanzas, mercadotecnia, producción,
recursos humanos, calidad, entre otras.
Figura 1.1 La rueda de la estrategia competitiva

según Michael Porter (2002, pág. 12)
Ahora, si se enlaza la estrategia con la dirección o planeación, se puede encontrar

que las definiciones sobre planeación estratégica, son las siguientes:
De acuerdo con Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998, pág. 5) la planeación estratégica

la define como “el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”.
Esta definición ilustra que la planeación no solo se concreta a extrapolar la

tendencia del pasado hacia el futuro sino prever anticipándose al futuro y
prepararse en forma apropiada, considerando los factores tanto externos como
internos, de los cuales Porter hace mención en su rueda estratégica, como políticas a
ejecutar para alcanzar las metas de una organización.
14
Capítulo 1
Por otro lado también se puede considerar la idea de Fred R. David (2003) quien
hace primero una distinción entre dirección y planeación estratégica, mencionando
que esta última es más utilizada por el mundo de los negocios, mientras que el primer
término es usado en el ambiente académico. David (2003, pág. 5) define lo siguiente:
“La dirección estratégica es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las

decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos”.
Según esta definición la dirección estratégica se centra en la integración de la

gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones,
la investigación y desarrollo, los recursos humanos y los sistemas de información
por computadora para lograr el éxito de la empresa. De esta manera se observa que
el autor considera esos recursos internos (áreas funcionales) como piezas clave para
el éxito de la consecución de los objetivos de una organización al igual que Porter,
y que por lo mismo también se han considerado como tal y se podrán revisar en los
capítulos siguientes de este libro.
Características de las decisiones estratégicas

Johnson, Scholes y Whittington (2006), hablan de algunas características de las decisiones
estratégicas y las suelen relacionar con los términos de “estrategia” y “dirección estratégica”,
las cuales son las siguientes:
• La estrategia probablemente se ocupe de la dirección a largo plazo de una

organización. Las decisiones estratégicas regularmente requieren de un
considerable periodo de tiempo, cuando se habla de largo plazo se refiere a
situaciones que las organizaciones tienen que ir analizando y considerando
a lo largo de años, dos, tres hasta diez, quince o más años.
• Las decisiones estratégicas se ocupan también del alcance de una organización.

Por ejemplo, aquí las organizaciones pueden tratar de contestar si ¿se concentran
y/o deberían concentrarse en un área de actividad, o deberían tener muchas?
El hablar del alcance de las actividades es elemental para definir la estrategia
porque les afecta directamente a los responsables a la hora de pensar en
los límites de la organización. Aquí se pueden incluir decisiones importantes
sobre la variedad de productos y la cobertura geográfica.
• Las decisiones estratégicas generalmente tratan de lograr cierta ventaja para

la organización respecto a la competencia. Para las organizaciones la ventaja
puede lograrse de distintas formas y también puede significar cosas diferentes,
para algunos los precios bajos son lo prioritario, aunque por otro lado el mejorar
15
el servicio, contar con servicio posventa, la calidad en los productos, el valor
agregado entre otros también son ventajas importantes ante la competencia.
• La estrategia puede considerarse como un acomodo o ajuste estratégico con el

ambiente empresarial. Esto significa contemplar importantes cambios en los
recursos de la organización para el futuro. Por ejemplo, el que una empresa
crezca geográficamente puede tener importantes consecuencias en cuanto a la
necesidad de cimentar una nueva base de clientes; así también es fundamental
por ejemplo conseguir el posicionamiento correcto de la organización en los
nuevos mercados.
• La estrategia también se puede considerar como la creación de oportunidades

mediante la acumulación de recursos y competencias en una organización.
Esto es lo que se conoce como el enfoque de recursos y capacidades internas
que se ocupan de explotar la capacidad estratégica de una organización en
términos de recursos y competencias para lograr la ventaja competitiva y las
nuevas oportunidades.
Cabe hacer mención que gran parte de este libro se enfoca en los recursos con
los que puede contar una organización de manera intrínseca y utilizarlos como
instrumento estratégico para lograr el objetivo de ser competitivos en un mercado
saturado. Por otra parte, los recursos y competencias que integran una organización,
son clave a la hora de formular la estrategia con la que se quiere llegar al objetivo,
por lo que no se puede dejar de mencionar las áreas funcionales que soportan el fun-
cionamiento de la organización mismas que más adelante se verán reflejadas como
estrategias empresariales en los diferentes capítulos.
• La estrategia no solo se ve afectada por las fuerzas del entorno y su capacidad

estratégica sino también por los valores y expectativas de aquellos que tienen poder
en el entorno y dentro de la organización. Las decisiones que tomen los responsables
de una organización, puede decir mucho sobre sus valores y actitudes que inva-
riablemente afectan a las partes interesadas, como los inversionistas, los mismos
empleados, las comunidades que rodean la organización por ser posible fuente y
ofrecer oportunidades de empleos, así también proveedores; las creencias y valores
de todas estas partes interesadas tendrán mayor o menor influencia sobre el desarrollo
de la estrategia de una organización en función del poder de cada una.
En función de las características anteriormente descritas, se puede ampliar el término

“estrategia”, y que según Johnson et al (2006, pág. 10), establece una definición más
completa:
16
Capítulo 1
“Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que
permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de
sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes
interesadas”.
Estas características anteriormente descritas, sobre las decisiones estratégicas,

también destacan algunas consecuencias, que en opinión de Johnson et al (2006) son:
• La naturaleza de las decisiones estratégicas es probablemente compleja. La

mayoría de los casos de empresas multinacionales o con una gran diversidad
de productos y/o servicios o aquellas con gran cobertura geográfica son las
que enfrentan una naturaleza complicada porque tienen que pensar en
cuestiones como la naturaleza técnica de los productos, mercados turbulentos,
la necesidad de coordinar actividades en una amplia zona geográfica, entre
otros.
• Las decisiones estratégicas en algunos casos puede que tengan que ser adoptadas
en situaciones de incertidumbre sobre el futuro. Esta es una consecuencia que
invariablemente cuando se toman decisiones importantes se debe considerar
que el riesgo es alto y que si bien se pueden lograr las metas establecidas, también
se puede perder en grandes niveles.
• Las decisiones estratégicas afectarán probablemente a las decisiones operativas.

Una decisión estratégica puede desencadenar una serie de actividades nuevas
operativas desde la búsqueda de nuevos proveedores, creación de
nuevas marcas, así como personal capacitado para la fabricación de nuevos
productos. Por tanto la relación entre la estrategia general y los aspectos ope-
rativos de la organización es importante por dos razones: 1) si los aspectos
operativos de la organización no están de acuerdo con la estrategia, entonces inde-
pendientemente de lo bien formulada y analizada que esté, no tendrá éxito, por otro
lado 2) la auténtica ventaja estratégica se puede conseguir a nivel operativo.
Considerando estos aspectos, en este libro se presenta una serie de aportaciones

y tácticas importantes a nivel operativo para apoyar la estrategia general de la
organización.
• Las decisiones estratégicas probablemente exigirán un planteamiento integrado

para dirigir la organización. Un plan integrado implica que los directivos
estrategas traspasen delimitaciones funcionales y operativas, con la idea de
alcanzar acuerdos con otros directivos que inevitablemente tienen intereses
distintos y tal vez prioridades diferentes. Una compañía que tiene excelente
17
calidad en los procesos de fabricación de sus productos, no podría lograr
venderlo sin una buena mercadotecnia.
• Es posible que también los directivos tengan que mantener relaciones y redes
fuera de la organización. Así como es importante mantener la integración de
las diferentes áreas funcionales internamente por medio de sus directivos, así
también es preciso cuidar las relaciones hacia el exterior con proveedores,
distribuidores y consumidores.
• Las decisiones estratégicas suelen implicar cambios en las organizaciones

que podrían resultar difíciles debido a la herencia de recursos y la cultura.
Cuando se formula una estrategia y se pretende implantar en la organización,
ésta se hace en todos los niveles, y en ocasiones cuando se habla de alianzas o
de integraciones horizontales las cuestiones culturales requieren de más im-
portancia puesto que se unen dos culturas muy diferentes, desde el personal,
hasta los procedimientos laborales, y al menos deben aprender a tolerarse
mutuamente.
Todo lo anterior pone de manifiesto que la administración estratégica implica

decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos y
obtener el éxito, mismo que depende cada vez más en ofrecer productos y servicios
competitivos en un ámbito mundial y no solo local. La globalización y la capacidad
de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercuten en adoptar
adecuadas decisiones estratégicas.
Situación que lleva a replantear que las estrategias de las empresas son distintas,
por eso se deben de aplicar herramientas para que la planeación estratégica se realice
tal y como se pretende.
18
Capítulo 1
Bibliografía del capítulo

JOHNSON, Gerry; Kevan Scholes y Richard Whittington. (2006). Dirección estratégica.
Séptima edición. España: Prentice Hall. 685 páginas.
PORTER, Michael. (2002). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. Trigésima reimpresión. México: CECSA (Compañía
Editorial Continental). 389 páginas.
GOODSTEIN, Leomard D.; Timothy M. Nolan y J. William Pfeiffer. (1998). Planeación

estratégica aplicada. Primera edición. Colombia: McGraw Hill. 442 páginas.
DAVID, Fred R. (2003). Conceptos de administración estratégica. Novena edición. México:

Prentice Hall. 336 páginas.
19
Parte 1
Administración Financiera
Parte 1
AdministraciÓn Financiera
Para toda persona, profesionista o no, relacionada con el mundo empresarial, es

indispensable reconocer que la comprensión del aspecto financiero de las organizaciones
le permite obtener una visión integral de las actividades que éstas realizan.
Queda claro que cuando un inversionista compromete sus recursos para la creación
y funcionamiento de una empresa además de comprometerlos para satisfacer una
necesidad del mercado, o de hacerlo para crear fuentes de empleo para el país o para
aplicar alguna nueva tecnología, lo que principalmente pretende es incrementar su
riqueza; a menudo quienes no están familiarizados con el área de finanzas o adminis-
tración financiera de una empresa muestran inconformidad por tener que abordar los
conocimientos relacionados con este tema, pero es innegable considerar, que quienes
ocupan puestos dentro de un departamento de mercadotecnia, de recursos humanos
de producción o cualquier otra área funcional de la empresa están obligados a no
parcializar o acortar su visión y hacer su mejor esfuerzo por ser empático con los
objetivos de los dueños o inversionistas.
Por lo que corresponde al estudio de finanzas este consta de 3 áreas interrelacionadas,

el mercado de dinero y de capitales; inversiones y administración financiera o finanzas
en los negocios.
Dentro del estudio de mercados de dinero y de capitales se estudian los factores

que afectan las tasas de interés, las regulaciones a las cuales deben sujetarse las ins-
tituciones financieras y los diversos tipos de instrumentos financieros. Por otro lado el
área de inversiones se enfoca en el estudio de ventas y análisis de valores individuales
así como la determinación de la mezcla óptima de valores para un inversionista. Por último
la administración financiera involucra los aspectos relacionados con toma de decisiones
con relación a la expansión, tipos de valores que se deben emitir para financiar la
expansión, se deciden los términos de crédito sobre los cuales los clientes podrán
hacer sus compras, la cantidad de inventarios que deberán mantener, el efectivo que
debe estar disponible, análisis de fusiones, utilidades para reinvertir en lugar de pagarse
como dividendos, etcétera.
23
El contenido de este escrito corresponde básicamente a esta última área de estudio
de finanzas, conocida como administración financiera. Para iniciar el estudio de
administración financiera se debe conocer la interrelación que existe entre ésta y
contabilidad, funciones que en ocasiones se confunden.
La siguiente figura muestra como el punto de partida para el estudio de

administración financiera es la contabilidad y como la parte conocida como análisis
de estados financieros funge como medio de unión entre ambas. De aquí que la
estructura del contenido del siguiente material corresponde a este esquema.
Figura 2.0 Esquema de contenido.
24
Capítulo 2
Estados Financieros básicos
Diana L. Gutiérrez y Rafael Espinosa
Generalidades
El ambiente en el cual los negocios se desenvuelven en la actualidad es altamente
competitivo, exigiendo a las empresas buscar continuamente oportunidades de
mejora, tener información financiera oportuna y adecuada, se convierte entonces en
un elemento indispensable para facilitar a los administradores tomar decisiones.
A través del sistema de información contable las empresas obtienen información

para tomar decisiones relacionadas con: ¿A qué precio puedo vender los productos?,
¿Cuánto cuesta lo que vendo?, ¿Cuánto gasto para poder vender?, ¿Cuánto está ganando
la empresa?
Para obtener dicha información es necesario contar con un sistema de captación

de las operaciones que mida, clasifique, registre y resuma con claridad en términos
de dinero, las transacciones y hechos de carácter financiero, el sistema que dentro de
las empresas realiza estas actividades es la contabilidad.
Desde la perspectiva de los usuarios dentro de la contabilidad se reconocen tres

tipos diferentes de contabilidad: la financiera, considerado el principal sistema de
información financiera dentro de las organizaciones, atiende principalmente las
necesidades de información de usuarios externos a la empresa, aunque es también
ampliamente utilizada por usuarios internos; la administrativa, cuya información
generada es particularmente útil a los usuarios internos solamente y la fiscal, cuyo
propósito es generar información particular para las autoridades fiscales.
La contabilidad financiera produce reportes conocidos como estados financieros

y dado que éstos interesan a un gran número de usuarios deben ser hechos siguiendo
reglas o normas que regulan su elaboración y facilitan no solo su preparación, sino
también su lectura y en su caso su comparabilidad. En México estas reglas son
25
Parte 1
emitidas por el Consejo para la Investigación y Desarrollo de las Normas de Información
Financiera (CINIF), que es un organismo constituido por profesionistas, inversionistas,
investigadores y académicos.
Diversos autores, como Guajardo (2008) y Horngreen (2004) presentan información

que justifica desde la perspectiva de contabilidad financiera cuales son considerados
los estados financieros básicos, como deben ser hechos, quien se interesa en su lectura
entre otras cosas, saber acerca de ellos proporciona en primera instancia el lenguaje
común utilizado en el ámbito de administración financiera.
Interés de los Estados Financieros

Los estados financieros interesan tanto desde un punto de vista interno o de
administración de la empresa, como de un punto de vista externo o del público en
general.
El balance general, el estado de resultados, el estado de cambios en la situación

financiera basado en el efectivo y el estado de variaciones en las cuentas del capital
contable, siendo los estados financieros básicos, interesan a un mayor número de
personas en virtud de que cubren los aspectos fundamentales de la operación de las
empresas.
Desde el punto de vista interno, los estados financieros interesan a la administración

quien requiere información de la situación que guardan los intereses de los accionistas,
además conocer el nivel de recursos con que cuenta la empresa para llevar a cabo sus
operaciones y conocer el nivel de deudas u obligaciones que tiene la empresa o saber
cuál es la utilidad de la empresa en un periodo determinado, entre otros aspectos.
Desde un punto de vista externo, los estados financieros pueden interesar a:
• Los acreedores, como fuente de información para que estimen la capacidad de

pago de la empresa para cubrir créditos.
• Las personas o empresas a quienes se les solicite crédito o aportaciones adicionales
de capital para que estudien y evalúen la conveniencia de su inversión.
• El gobierno, para efectos de los impuestos que gravan a las empresas.
Es importante destacar, que en la información financiera, intervienen singularmente

la habilidad y honestidad de quien la prepara, de tal forma que la entrada al sistema,
definida por quien hace la contabilidad, determina la calidad de la información que
se genera.
26
Capítulo 2
Estado de Resultados
Es un estado financiero que muestra el resultado de la operación de la empresa (utilidad
o pérdida), en un periodo determinado, entendiendo por operación la actividad
propia de la empresa, por ejemplo la actividad de una mueblería sería comprar y
vender muebles, de un despacho de licenciados sería prestar servicios de asesoría
legal a sus clientes, de una refaccionaría comprar y vender refacciones. Los dos grandes
conceptos que se muestran para obtener el resultado son los INGRESOS y los COSTOS
y GASTOS.
INGRESOS – COSTOS Y GASTOS = UTILIDAD ó PERDIDA
Al resultado de comparar los ingresos obtenidos en un periodo determinado con

los costos y gastos incurridos para obtener estos ingresos se le conoce como utilidad
o pérdida.
Los ingresos, son las cantidades percibidas por una empresa como consecuencia de
sus operaciones comerciales.
Los costos y gastos, son las cantidades requeridas para la consecución de los ingresos
objeto de las actividades de una empresa.
Industrias Reynosa
Estado de Resultados
para el año 2012
Ventas netas $ 1,200,000
(-) Costo de ventas 700,000
Utilidad bruta $ 500,000
(-) Gastos de operación 200,000
Utilidad de operación $ 300,000
(-) Gastos financieros 50,000
Utilidad antes de impuestos $ 250,000
(-) Impuestos 75,000
Utilidad neta $ 175,000
27
Parte 1
Estado de variaciones en las cuentas del capital contable
Es un estado financiero básico, que busca explicar las modificaciones en las cuentas
del capital contable, es decir genera información relacionada con la inversión de los
accionistas o dueños de la empresa, que cambios ha habido de un año a otro en este
apartado.
SALDO INICIAL + AUMENTOS – DISMINUCIONES = SALDO FINAL

Los aumentos son los propios de cada cuenta de capital contable, capital social
o utilidad del ejercicio por ejemplo. Las disminuciones por su lado principalmente
corresponden a dividendos o pérdidas en su caso.
Balance General
Este estado financiero muestra en unidades monetarias los recursos o bienes que son
propiedad de una empresa a una fecha determinada y la forma en la que obtuvo esos
bienes. Los elementos básicos que conforman el balance general son tres:
• Activo.
• Pasivo.
• Capital Contable.
Este estado financiero resume lo que se conoce como la ecuación básica de contabilidad:
ACTIVOS = PASIVO + CAPITAL

RECURSOS = FUENTES DE RECURSOS
En cuanto a importancia, es un estado principal y se considera el estado financiero

fundamental.
Activo
El activo puede definirse como el conjunto de bienes y derechos sobre los que se tiene
propiedad, así como cualquier costo o gasto incurrido con anterioridad la fecha de
balance, que debe ser aplicado a ingresos futuros.
Existen principalmente dos formas para clasificar el activo: la primera que lo

clasifica en tres grupos principales: circulante, fijo y cargos diferidos. La segunda
forma reconoce dos grupos únicamente: activo circulante y no circulante, el grupo de
cargos diferidos quedara incluido en el grupo de circulante o no circulante, según la
28
Capítulo 2
intervención directa de las partidas que lo forman en el ciclo financiero a corto plazo
o en el ciclo financiero a largo plazo.
El activo circulante: se encuentra representado por el dinero en efectivo y todas aquellas

partidas que se pueden convertir en efectivo en un plazo menor de un año algunos
ejemplos de activo circulante son efectivo, bancos, inversiones en valores, cuentas
por cobrar, pagos anticipados e inventarios.
El activo fijo: son los bienes necesarios para realizar los objetivos de la empresa y por
tal motivo tienen un carácter de permanencia dentro de la empresa, dentro del activo
fijo se encuentran, entre otros, terrenos, edificios, maquinaria y equipo, equipo de
transporte, equipo de cómputo etcétera.
El activo diferido: son erogaciones que se traducirán en beneficios o servicios futuros,

como gastos de organización y de instalación, patentes, marcas, etcétera.
Pasivo
El pasivo representa todas aquellas obligaciones que tiene una empresa y se encuentra
divido en dos grandes grupos:
• Pasivo a corto plazo.

• Pasivo a largo plazo.
El pasivo a corto plazo: son aquellas deudas u obligaciones cuyo vencimiento será en
un plazo igual o menor a un año como proveedores, documentos por pagar, impuestos
por pagar, intereses por pagar entre otros.
El pasivo a largo plazo: son aquellas deudas cuyo vencimiento se dará en un plazo
mayor a un año, como por ejemplo documentos por pagar, créditos hipotecarios,
etcétera.
Capital Contable
El capital representa la cantidad en unidades monetarias de los derechos patrimoniales

de los accionistas valuados de acuerdo con las normas de información financiera.
El capital contable no representa el valor de la empresa. El capital contable esta

generalmente integrado por:
29
Parte 1
• Capital Social o aportado.
• Utilidades retenidas de ejercicios anteriores.
• Utilidad del período.
El capital social es el conjunto de aportaciones de los socios, considerado en la escritura

constitutiva de la sociedad o en sus reformas.
Las utilidades retenidas, representan aquellas utilidades obtenidas por la empresa y

que no se han distribuido a sus accionistas, vía dividendos.
Las utilidades o pérdidas del ejercicio representan la conexión entre el balance general y
el estado de resultados y constituyen los resultados de operaciones del ejercicio para
el cual se prepara el balance general.
Industrias Reynosa
Balance General
al 31 de diciembre 2012
Activos Pasivos
Activos circulantes Pasivos a corto plazo
Efectivo $ 100,000 Cuentas por pagar $ 100,000
Cuentas por cobrar 200,000 Sueldos por pagar 15,000
Total de pasivos a corto
Inventarios 250,000 $ 115,000
plazo
Otros activos circulantes 50,000 Pasivo a largo plazo
Total de activos circulantes $ 600,000 Documentos por pagar $ 200,000
Activos fijos Total de pasivos $ 315,000
Equipo $ 400,000 Capital Contable
Depreciación acum. de
75,000 325,000 Capital Social $ 400,000
equipo
Total de activos fijos $ 325,000 Utilidades retenidas 115,000
Activos diferidos Utilidades del período 175,000
Patentes $ 80,000 Total Capital Contable $ 690,000
Total Pasivos más
Total de activos $ 1,005,000 $ 1,005,000
Capital Contable
30
Capítulo 2
Estados de cambios en la situacion financiera en base a efectivo

Para valorar la operación de una empresa además de revisar su rentabilidad debemos
evaluar su liquidez. Así como el estado de resultados es el principal generador de in-
formación para estudiar la rentabilidad, el estado de flujo de efectivo tiene la primera
intención de mostrar la liquidez de una organización en un período determinado,
esto a través de la presentación de los conceptos que generaron efectivo y aquellos
que requirieron su uso.
El estado de cambios en la situación financiera persigue dos objetivos fundamentales:

1. Informar sobre los cambios ocurridos en la estructura financiera de la entidad,
mostrando la generación de recursos provenientes de las operaciones del
periodo.
2. Revelar información financiera completa sobre los cambios en la estructura
financiera de la entidad que no muestran el balance general y el estado de
resultados.
SALDO INICIAL DE EFECTIVO

+ AUMENTOS DE EFECTIVO
- DISMINUCIONES DE EFECTIVO
= SALDO FINAL DE EFECTIVO
Los aumentos de efectivo básicamente pueden generarse a través de la operación,

lo cual corresponde a los ingresos, de aumentos de pasivo (financiamiento), la venta
de activos y de inversión adicionales de los dueños.
Por el contrario las disminuciones pueden corresponder a la operación (gastos), a

la adquisición de activos, al pago de deuda a acreedores y de reparto de utilidades o
pago dividendos a los accionistas.
La base para preparar el estado de cambios en la situación financiera es un balance

comparativo que proporciona las variaciones entre una fecha y otra, así como la relación
existente con el estado de resultados.
31
Parte 1
Figura 2.1 Relación entre Estados Financiero Principales.
GUAJARDO Cantú, Gerardo; y Nora E. Andrade de Guajardo (2008) Contabilidad financiera.

Tercera edición. México: McGraw Hill. 556 páginas.
HORGREEN, Charles T. Harrison; y Bamber Juárez. (2004) Contabilidad. Un enfoque aplicado

a México. Quinta edición. México: Pearson. 448 páginas.
MORENO Fernández, Joaquín. (2002). Las finanzas en la empresa. Primera edición. México:
CECSA. 678 páginas.
SÁNCHEZ López, Óscar Ramón; y Martha Judith Mota Parra. (2008) Introducción a la contaduría.
Primera edición. México: Pearson. 504 páginas.
32
Capítulo 3
Análisis de Estados Financieros
Diana L. Gutiérrez y Veneranda Loredo
Generalidades
Los estados financieros proporcionan información que debe ser analizada e interpretada
con el fin de conocer mejor la empresa y poder manejarla más eficientemente.
El enfoque del análisis es simplificar la información y hacerla significativa en función

de lo que interesa conocer, este puede variar según sea aplicado por un analista
interno de la empresa, que seguramente buscará conocer la eficiencia de la adminis-
tración o para explicar cambios significativos en la estructura financiera y el progreso
de los resultados obtenidos en comparación con lo planeado, o por un analista
externo que buscará como fin conocer la conveniencia de invertir o extender un crédito
a la empresa, por lo tanto podemos decir entonces, que la significancia y la utilidad
se la dan los usuarios.
Para opinar adecuadamente sobre la situación financiera y la productividad de

un negocio, no es suficiente analizar los datos internos, es necesario completar el
análisis mediante el conocimiento del entorno donde se desenvuelve la empresa,
como condiciones del mercado, localización de la empresa con respecto a las fuentes
de abastecimiento de materias primas, mano de obra, vías de comunicación, condiciones
políticas, etcétera, que definitivamente tiene gran influencia en la empresa.
Algunas de las técnicas de análisis más utilizadas son: razones simples, razones
estándar, porcentajes integrales, análisis de tendencias entre otros.
Técnicas de análisis de informaciÓn financiera

Ya hemos mencionado que uno de los principales propósitos de los estados financieros
es generar información que sirva a diferentes usuarios cada uno por diferentes
razones. Los prestamistas quieren saber si una empresa que busca fondos tiene la
capacidad para pagarlos. Los inversionistas están interesados en la estabilidad financiera
33
Parte 1
y el poder de generación de utilidades y cómo van a crecer o disminuir las ganancias
en el futuro. Algunos empleados potenciales pueden utilizan los estados financieros
para calcular el actual desempeño financiero de la empresa antes de firmar con ella.
Cada uno de estos usos de los estados financieros es una forma de análisis financiero.
Sin embargo con el propósito de conocer aspectos específicos relacionados con la
empresa se han desarrollo diferentes formas de analizar la información presentada
en los estados financieros.
Los estados financieros proporcionan información que debe ser analizada e

interpretada con el fin de conocer mejor la empresa y poder manejarla más eficientemente.
Análisis de razones
Una de las técnicas de análisis más utilizada es la conocida como razones financieras.
Esta involucra examinar distintas relaciones que existen entre la información encontrada
en los estados financieros y encontrar en ellas un significado específico. Estas relaciones
ayudan a describir la condición financiera de una organización, la eficiencia de sus
actividades, su rentabilidad y permiten que estas puedan ser comparables, tanto con
resultados históricos de la misma empresa como con resultados de otras empresas
del mercado. De tal manera que las razones ayudan a un analista o tomador de decisiones
a poner todas las piezas juntas sobre de donde ha venido una organización, sus con-
diciones actuales y su posible futuro. En muchos casos, la historia contada por esas
razones está incompleta, pero es un comienzo. Las razones son relevantes a lo largo
de un amplio espectro de industrias, pero son mucho más significativas cuando son
comparados con respecto a las mismas medidas de otras empresas de la misma industria.
En general los autores como Moreno Fernández (2002), Van Horne (2010),
Brighman (2001) entre otros, difieren con respecto a cómo clasificar el estudio de
razones financieras, en nuestro caso dividiremos su estudio en cuatro clasificaciones
básicas:
1. Razones de rentabilidad.
2. Razones de aprovechamiento de los activos.
3. Razones de liquidez.
4. Razones de utilización de pasivo.
Razones de rentabilidad
Los resultados obtenidos de las razones de rentabilidad interesan principalmente
a accionistas, futuros inversionistas y administradores generales ya que asocian la
34
Capítulo 3
cantidad de ganancias obtenidas con los recursos utilizados para generarlas.
Idealmente, la empresa debe producir las máximas ganancias posibles de una can-
tidad dada de recursos.
Algunas de las más utilizadas son:
• Margen de utilidad
• Margen de utilidad neta. El margen de utilidad algunas veces llamado

retorno o rendimiento sobre las ventas nos dice el porcentaje que da cada
peso de ventas se convierte en utilidad. Se calcula de la siguiente manera:
Utilidad neta / Ventas netas
Tanto los directivos como posibles inversionistas monitorean muy de cerca

la tendencia en el margen de utilidad. Un porcentaje que aumente indica
tanto que los clientes están aceptando mayores precios o que la dirección está
haciendo un mejor trabajo controlando los costos y los gastos o ambos. Por
otro lado, un margen de utilidad en descenso puede ser una señal de que
la dirección está perdiendo el control de sus costos, o que la empresa está
teniendo que disminuir precios para vender sus productos o servicios.
• El margen de utilidad de operación. Es utilizado por muchos analistas para

medir la rentabilidad de las actividades de operación de una empresa. El
margen operacional no considera el gasto de interés, ni impuestos, sobre
los que la dirección operativa no tiene control, por tanto da un indicador
del desempeño de la dirección. Para calcular el margen operacional se utiliza
la siguiente fórmula:
Utilidad de operación / Ventas netas
• Rendimiento sobre la inversiÓn
• Rendimiento sobre activos. Es una medida utilizada para evaluar el

desempeño de los administradores, es útil para medir la efectiva utilización
de los recursos sin distinguir si estos fueron obtenidos interna o externamente.
Utilidad neta / activos totales
Los analistas e inversionistas a menudo comparan el rendimiento sobre la

inversión de una empresa con el de sus pares competidores para calcular
la efectividad de la dirección.
35
Parte 1
• El rendimiento sobre el capital. Otra modalidad del rendimiento sobre la
inversión es conocida como rendimiento sobre el capital contable. Relaciona
la utilidad neta con la cantidad invertida por los accionistas. Es una medida
de la eficiencia con la que se ha utilizado la participación de los accionistas
en el negocio. Se calcula de la siguiente forma:
Utilidad neta / capital contable
Cabe aclarar que no hay una definición estándar de rendimiento sobre la

inversión, ya que inversión puede ser interpretada desde muchas perspectivas.
La inversión puede representar los activos comprometidos en una
actividad en particular, el patrimonio de los accionistas, o los activos invertidos
menos cualquier obligación generada por el emprendimiento de un proyecto.
• Utilidad por acciÓn
• Utilidad por acción común. Las corporaciones por lo general tienen varios
propietarios, y ninguno de ellos tiene igual número de acciones. Por esta
razón, es muy común expresar las ganancias sobre la base de una acción.
Utilidad disponible para accionistas comunes/Número de acciones

comunes en circulación
Figura 3.1 Razones de rentabilidad.
36
Capítulo 3
Razones de aprovechamiento de activos

Las razones de aprovechamiento de activo dan información acerca de lo bien que
una empresa utiliza sus activos. El uso eficiente de los activos reduce la necesidad de
inversión, significa un menor riesgo y un menor costo.
• Rotaciones
Con respecto a la operación hay dos activos circulantes que se monitorean usando
este análisis de razones: Las cuentas por cobrar y los inventarios. Regularmente
para ambos se calculan las razones conocidas como rotaciones.
• Rotación de cuentas por cobrar. Indica el número de veces que se cobran

las ventas a crédito en el período
Ventas netas / cuentas por cobrar promedio
Como se ha mencionado el resultado de esta razón financiera se expresa

en veces y mientras más alto sea su resultado mejor manejo de las cuentas
por cobrar tiene la empresa, en este caso no existe un índice ideal ya que
dependiendo del giro de la empresa pueden ser aceptables distintos resul-
tados, por ejemplo para una empresa que vende muebles de uso duradero
como refrigeradores o estufas es aceptable una rotación de cuentas por cobrar
menor que una que vende ropa, es decir, la empresa que vende ropa debe
cobrar más veces sus ventas que la que vende muebles.
• Rotación de inventarios. Mide la velocidad del movimiento del inventario

en la empresa.
Costo de ventas / inventario promedio
La rotación del inventario es otra razón que demanda la atención de los

administradores en general. Determinar el número de veces que el inventario
es vendido y reemplazado durante el año proporciona una medida de su
liquidez o sea, la habilidad de la empresa para convertir los inventarios
en efectivo rápidamente, si fuera necesario, por este motivo es común que
esta razón financiera sea en muchas ocasiones también considerada una
razón que ayuda a conocer la liquidez de las empresas. Una lenta rotación
representa que hay recursos sin utilizarse en el inventario. Tales recursos
cuestan dinero y, dadas las condiciones actuales de rápidos ciclos de vida
de muchos productos de consumo como ropa o tecnología, puede representar
37
Parte 1
una obsolescencia. Las utilidades mejoran cuando el inventario se puede
sacar rápidamente.
Se puede calcular la rotación del inventario dividiendo el costo del producto

entre el costo del inventario. Si el costo del inventario ha cambiado signi-
ficativamente del principio la final del periodo, debería calcular o estimar
un promedio del inventario. El inventario promedio se obtiene sumando
el inventario inicial y final y dividir el resultados entre dos.
Con respecto al nivel de rotación que represente un adecuado manejo,

igual que en el caso de cuentas por cobrar no hay una respuesta universal
a esta pregunta ya que la rotación de inventario es esencialmente específica
de la industria. Por ejemplo la rotación de inventarios de un negocio
dedicado a la venta de comestibles debiera ser más alta que la de una empresa
dedicada la venta de autos. Así vuelve a ser importante la rotación para
examinar tendencias y como una empresa se comporta con respecto a sus
competidores de la industria.
• Rotación de Activos fijos. Medida que indica cuantas veces el nivel de

ventas cubre los activos fijos.
Ventas / activos fijos
• Rotación de Activos Totales. Igual que la anterior, la rotación de activos

totales indica cuantas veces el nivel de ventas cubre los activos pero en
este caso los totales.
Ventas / activos totales
Todas las rotaciones como se puede observar pretenden mostrar “movimiento”

de los activos ya sea cuentas por cobrar, inventarios, activos fijos o totales,
no debe perderse de vista que en todos los casos las ventas se presentan en
el numerador de la razón; solo en el caso de los inventarios las ventas se
muestran al costo.
• Periodos promedio
El propósito final de las rotaciones de los activos circulantes cuentas por cobrar
e inventarios es obtener lo que se conoce como días promedio o periodos promedio.
38
Capítulo 3
• Período promedio de cobro. Nos dice el tiempo medio que lleva cobrar las
ventas hechas por la empresa. Un periodo más largo requiere más activo
circulante comprometido en el negocio -un activo circulante cuyos costos
de interés causan una disminución de las utilidades-.
En el caso de los días promedio de cobro se pueden calcular de dos formas, la

primera:
360 / rotación de cuentas por cobrar
Otra forma de obtenerla es encontrar primero las ventas diarias promedio:
Ventas diarias promedio = Ventas netas/360
Se utiliza este resultado para llegar a la meta final de periodo promedio de

cobro:
Cuentas por cobrar / ventas diarias promedio
Como en la mayoría de los análisis de razones, los días promedio de cobro

proporcionan la mayor visión cuando se utilizan para comparar una empresa
con otra o con su grupo par de competidores de la industria o para examinar
una tendencia.
• Período promedio de inventario. Indica el tiempo promedio que mantienen

los productos en el almacén, esta medida permite conocer junto con el
periodo promedio de cobro cuánto tiempo va a requerir el inventario en
convertirse en efectivo.
360 / rotación de inventarios
39
Parte 1
Figura 3.2 Razones de aprovechamiento de activos.
Razones de liquidez
La liquidez a corto plazo en las finanzas se refiere a la medida en que los activos
de una empresa pueden ser fácilmente convertidos en efectivo para cumplir con las
obligaciones actuales. La razón de liquidez y la prueba del ácido se utilizan comúnmente
para esta medición.
• RazÓn circulante
Es la principal razón que se utiliza para medir la capacidad de pago a corto

plazo de una empresa y su fórmula corresponde a una relación simple entre la
cantidad de dinero disponible para pagos (activo circulante) y el importe que
se necesitara para los compromisos contraídos (pasivo circulante).
Activo circulante / Pasivo circulante
El resultado muestra cuántos pesos de activo circulante tiene la empresa para

pagar cada peso de pasivo circulante.
En cuanto al resultado ideal aun y cuando la mayoría de los autores coinciden

en establecerlo en 2, éste puede incluso ser menor si la empresa de la cual se
obtiene es una que flujos de efectivo seguros, mientras que para aquella cuyo
ciclo de operaciones es largo y no tiene seguridad en sus flujos, seguramente
necesitará un resultado mucho mayor a éste.
40
Capítulo 3
• RazÓn de liquidez o prueba del ácido.
Para confirmar la absoluta liquidez de una organización, un analista puede

modificar la razón circulante, eliminado de los activos circulantes todo lo que
no puede ser liquidado a corto plazo. La razón que se obtiene se conoce como
razón liquidez o prueba del ácido y consiste en dividir los activos rápidos
(efectivo, valores negociables y cuentas por cobrar) entre pasivo circulante. El
inventario y los pagos anticipados se dejan fuera del numerador.
Efectivo, valores negociables y cuentas por cobrar/pasivos circulantes
Figura 3.3 Razones de liquidez.
Razones de utilizaciÓn de pasivos

El grado en el cual las actividades de una empresa se realizan usando deudas a largo
plazo u obligaciones distintas de las aportaciones de los propietarios es llamado
apalancamiento. Una empresa que tenga una gran proporción de deuda en relación
a la inversión de los accionistas se dice que está altamente apalancada. Para los
propietarios, la ventaja de tener una gran deuda es que los rendimientos de sus
actuales inversiones pueden ser mucho más altos cuando la empresa obtenga utilidades. Por
otro lado, un alto apalancamiento es negativo cuando el flujo de efectivo disminuye,
ya que los intereses sobre la deuda es una obligación contractual dado que debe ser
pagado independientemente del resultado de la empresa. Esta puede incluso ir a la
bancarrota por la acumulación del pago de intereses debido a sus deudas pendientes.
Las razones de deuda son ampliamente utilizadas en el análisis financiero por

que revela el efecto del apalancamiento financiero. Algunas de las más utilizadas son
las siguientes:
41
Parte 1
• RazÓn de pasivos totales a activos totales
Pasivos totales / Activos totales
Los analistas deben tener cuidado al interpretar esta razón porque no hay una
medida correcta para la deuda. El total de la deuda consolidada, esto es, toda
la deuda que lleva una tasa de interés, es probablemente la mejor medida de
la deuda.
En general, a medida que el numerador aumenta, el retorno a los propietarios es

mayor, pero aun así existen riesgos. Los acreedores comprenden estas relaciones
extremadamente bien e incluso incluirán límites específicos en los niveles de
la deuda, los cuales no podrán cruzar los prestatarios sin pedirles intervención.
Una adaptación de esta razón es la que relaciona los pasivos totales con la
inversión de los dueños:
Pasivos totales / capital contable
• Cobertura de intereses y de cargos fijos
Los acreedores también utilizan la razón de cobertura de intereses para estimar

la seguridad de prestar dinero. Casi todas las empresas tienen compromisos
continuos que deben ser cumplidos por el futuro flujo de efectivo generado si
se quiere mantener solvente a la empresa. El pago de intereses es uno de esos
compromisos. La razón que mide la capacidad de una empresa a cumplir con
el pago de esos intereses es el conocido como cobertura de intereses. La fórmula
para este ratio es:
Utilidad antes de intereses e impuestos / gasto por intereses
El número de veces que los pagos de intereses son cubiertos por las utilidades
antes de intereses, indica el grado al cual esta utilidad puede caer sin causar la
insolvencia. Por ejemplo, si la utilidad se fuera a dividir por la mitad debido
a una recesión u otra causa, ¿tendría la empresa suficientes ganancias como
para cumplir con sus obligaciones de intereses?
Una adaptación más estricta de la razón anterior es la conocida como cobertura
de cargos fijos.
Utilidad antes de cargos fijos, intereses e impuestos/cargos fijos
42
Capítulo 3
Figura 3.4 Razones de utilización de pasivo.
Otras técnicas de análisis

Si bien el analista o la persona que toma la decisión están mejor informada a través
del análisis de razones, el uso indiscriminado de las razones financieras puede ser
peligroso. Las decisiones basadas solo en un nivel específico o mínimo de una razón
pueden fácilmente llevar a perder oportunidades. Incluso la mejor razón no siempre
es indicativa de una salud financiera, status o desempeño de una organización. Diferencias
en las prácticas de contabilidad o una manipulación deliberada puede afectar la
comparación de razones aparentemente similares.
Análisis de tendencias
Cuando es de interés para la empresa revisar la información obtenida a través de los
años se utiliza el método conocido como tendencias que consiste precisamente comparar
la información generada a través de los años e indicar expresándolo en porcentajes
los aumentos o disminuciones con respecto a un año utilizado como base.
Cuando se observa una tendencia en la razón, puede hacerse preguntas sobre por
qué está ocurriendo esa tendencia. Por ejemplo si la razón se ha incrementado de
trimestre en trimestre, muy probablemente se querrá saber por qué y sus implicaciones.
Las respuestas a estas preguntas se encuentran a menudo fuera de los estados financieros.
De igual forma, comparando empresas en sus razones puede dar enormes conclusiones.
La diversidad inherente en las actuales prácticas contables puede significar que razones
de diferentes organizaciones no son comparables. Se puede hacer comparaciones
entre empresas, pero debe hacerlas con cuidado y prestando mucha atención a las
diferencias subyacentes en los métodos contables.
43
Parte 1
Porcentajes integrales
Para tener un mejor manejo del cambio en el desempeño de una empresa en el
tiempo, y para comparar una empresa con otra, muchos analistas crean extractos
financieros en los cuales el balance y los ingresos están preparados en forma de por-
centajes. En un balance en forma de porcentajes, por ejemplo, cada activo, obligación
y patrimonio es expresado como un porcentaje del total de activos. En un estado de
resultados en forma de porcentaje las ventas están establecidas al 100 por cien y cada
concepto de gasto esta expresado como un porcentaje de ventas. Por ejemplo el costo
de los productos vendidos será expresado como el 40% de las ventas; las utilidades
netas podrían ser el 10% de las ventas.
Los estados financieros expresados en porcentajes facilitan la comparación de

empresas de diferentes tamaños, permitiendo a los analistas a centrarse en la eficiencia
de las operaciones. Por ejemplo, al comparar empresas rivales en la misma industria
puede utilizar el balance en forma de porcentaje para responder algunas preguntas
clave:
• ¿Qué empresa tiene el mayor porcentaje de deuda del total de los activos?
• ¿Cuál está manteniendo un mayor inventario relativo al total de los activos?
• ¿Cuál tiene un mayor porcentaje de sus activos estancado en activos fijos
como terrenos, propiedades y equipamiento?
Normas de comparaciÓn
Para poder dar una opinión con respecto a si la información que se está evaluando
es favorable o no a la empresa, quien evalúa debe tener una base que le indique si
el resultado es considerado bueno o no. Algunos de los criterios comúnmente
utilizados como base de comparación son: Razones promedio históricas de la empresa
o razones promedio de la industria a la cual la empresa pertenece, además de otra
información económica y financiera general como las tasas de interés del mercado, o
la inflación.
44
Capítulo 3

BRIGHMAN, Eugene F. (2001). Fundamentos de administración financiera. Primera edición.
México: CECSA. 767 páginas.
GUAJARDO Cantú, Gerardo; y Nora E. Andrade de Guajardo. (2008) Contabilidad financiera.

Tercera edición. México: McGraw Hill. 556 páginas.
HORGREEN, Charles T. Harrison; y Bamber Juárez. (2004) Contabilidad. Un enfoque aplicado

a México. Quinta edición. México: Pearson. 448 páginas.
MORENO, Fernández Joaquín. (2002). Las finanzas en la empresa. Primera edición. México:
VAN HORNE, James C.; y John M. Wachowicz Jr. (2010). Fundamentos de administración
financiera. Treceava edición. México: Prentice Hall. 744 páginas.
45
Capítulo 4
Estados Financieros Proforma
Diana L. Gutiérrez y Horacio E. Hinojosa
La forma más completa de realizar una proyección financiera, consiste en llevar a

cabo todo un proceso de desarrollo de una serie de estados financieros proyectados
o proforma. La obtención de estados financieros proyectados implica el hacer trabajo
de proyección de diversas áreas tales como: ventas, producción y efectivo.
El autor Ramírez Padilla (2008) presenta de manera muy sencilla pero al mismo
tiempo muy completa la interrelación que las actividades y recursos de una organización
tienen en un proceso de planeación operativa apoyada en la técnica de presupuestos.
Presupuesto de operaciÓn
Un presupuesto de operación especifica los ingresos y costos para el periodo que
viene. Esta expresado en un reporte similar al estado de resultados con la diferencia
que este representa un plan no resultados obtenidos. Así, el presupuesto operacional
está estructurado como sigue:
Ventas - (costo de los artículos vendidos + gastos de ventas generales

y administrativos) = Utilidad de operación
Presupuesto de ventas
Este presupuesto debe ser el primero en elaborarse, dado que todas las actividades
que la empresa realice en un período determinado tales como compras, producción
o contrataciones de personal, por ejemplo, deben estar en función del plan de mercado,
por lo tanto es muy importante su adecuada determinación. Son muchos los factores
que pueden influir en el volumen de ventas de una empresa, sin embargo se tiene que
empezar por conocer cuál ha sido la tendencia de las ventas en años anteriores y su
comparación con la tendencia de la industria. Se debe además explorar si las tendencias
obtenidas tienen relación con la condiciones económicas de mercados nacionales o del
extranjero de nuevo descubrimientos, de escasez de limitaciones gubernamentales
47
Parte 1
de importación o de exportación, de competencia, etcétera, de lo anterior se puede
decir que las tendencias de las ventas están influenciada por condiciones que se
encuentran dentro de las posibilidades del control de la empresa, basados en políticas
y acciones propias y condiciones de ambiente que están fuera de su control y
que pertenece a la economía en general, por tanto afectan a todas las empresas. Para
determinarlo en unidades monetarias es indispensable además de identificar la
demanda estimada de los productos o servicios que la empresa ofrece, identificar
el precio al que estos pueden ser colocados en el mercado.
Presupuesto de producciÓn
La base de este presupuesto deberá ser, el presupuesto de ventas, siendo necesario
formularlo en unidades, por lo que es importante que el presupuesto de ventas, también
esté analizado en la misma forma, lo ideal es que el detalle de una vaya en función del otro.
Como fuentes adicionales para la elaboración del presupuesto de producción
deben considerarse:
• Inventarios de artículos terminados y en proceso, que se estimen al inicio

de periodo.
• Capacidad instalada, expansiones, ampliación de líneas de producción, mas
turnos, más personal, etcétera, todo ello derivado del presupuesto de ventas.
• Cierres o suspensiones temporales de planta, eliminación de líneas de
producción etcétera.
Este presupuesto de producción tiene objetivos específicos que básicamente

pueden concretarse en los siguientes puntos:
• Cubrir adecuada y oportunamente las necesidades del mercado.

• Aprovechar la capacidad de la planta a su nivel óptimo.
• Producir artículos de la mejor calidad al costo más bajo posible.
Si el presupuesto de producción es una extensión del presupuesto de ventas, tomando

en cuenta el nivel de los inventarios iniciales y los que se quieren mantener como finales,
entonces los requerimientos de producción se pueden representar de la siguiente manera:
Requerimientos de produccion
Unidades que se espera vender

+ inventario final deseado
- inventario inicial
= Unidades a producir
48
Capítulo 4
Estados Financieros proforma
Presupuesto de requerimientos de materia prima

Presupuesto parcial que permite identificar cuanta materia prima se va a necesitar
para la producción y cuál va a ser su costo, como es evidente toma como punto de
partida para su elaboración el presupuesto de producción y el estándar unitario
de materia prima requerida por producto para obtener el total de materia prima que
se requerirá en un periodo determinado.
Requerimientos de materia prima
Unidades a producir
X estándar unitario de materia prima por producto
= Materia prima requerida para producción
X costo unitario de materia prima
= Costo de la materia prima requerida para la producción
Presupuesto de compras de materia prima

Una vez obtenido el presupuesto de materia prima necesaria para la producción y
conociendo si se desea mantener algún nivel de inventario disponible de los insumos
utilizados se obtiene el presupuesto de materia prima que debe ser comprada.
Compras de materia prima
Materia prima requerida para la producción

+ Inventario final deseado de materia prima
- Inventario inicial de materia prima
= Materia prima a comprar
Presupuesto de mano de obra requerida para la producciÓn

Otra actividad que es importante planear es la relacionada con cuánta mano de obra
se va a necesitar para cumplir con los planes de producción, la elaboración de este
presupuesto permite conocer si los trabajadores actuales serán suficientes para cubrir
la demanda de mano de obra para la producción o si va a ser necesario contratar
nuevos operadores o convenir tiempo extra para cumplir con la producción demandada,
adicionalmente debe considerarse el costo que tendrá ésta.
49
Parte 1
Requerimientos de mano de obra
Unidades a producir
X estándar unitario de mano de obra por producto expresada en horas
= Horas de mano de obra requeridas para producción
X costo unitario de hora de mano de obra
= Costo de la mano de obra requerida para la producción
Presupuesto de costos indirectos de producciÓn

Finalmente para poder obtener el costo de ventas presupuestado hay que preparar
el presupuesto de otros costos de producción además de los de materia prima y la
mano de obra directas, los costos indirectos representan en la mayoría de las empresas
uno de los costos de producción más importantes y para presupuestarlos hay mucho
trabajo administrativo que en la actualidad se ha facilitado con el uso de los sistemas
de información computarizados, la base para prepararlos tradicionalmente han sido
los costos estándar y a través de estos preparar las tasas de aplicación de los costos
indirectos, sin embargo existen herramientas actuales como el costeo basado en
actividades que implican una dinámica de preparación de la información más eficiente.
Presupuesto de gastos de operaciÓn

Adicionalmente a la elaboración del costo de ventas es necesario para elaborar un
estado de resultados presupuestado, obtener el presupuesto de gastos de venta y
administración y si fuera necesario el de gastos financieros.
Presupuesto de efectivo
Una vez elaborado el presupuesto de ventas, del cual deberán originarse las entradas
de efectivo, y también se haya elaborado el presupuesto de costos y gastos, de donde
se originaran las salida de efectivo, se está en posición de poder proyectar los flujos
de efectivos correspondientes a dichos presupuestos. Existen distintos métodos para
elaborar el presupuesto de efectivo, el mayormente utilizado es el de entradas y salidas.
Este presupuesto tiene por objetivo principal identificar el comportamiento de

los flujos de efectivo para conocer en qué momento de la operación pueden suscitarse
ya sea faltantes o sobrantes de efectivo y que el administrador financiero pueda en
su caso, planear de donde puede obtener los recursos para los faltantes o definir qué
hacer con los sobrantes de efectivo con el fin de favorecer la rentabilidad de la empresa.
50
Capítulo 4
Estados Financieros proforma
Para elaborarlo se incluyen factores tales como:
Entradas de efectivo Salidas de efectivo

Nomina (sueldos y salarios) y pagos a
Ventas de efectivo
proveedores
Cobro de cuentas por cobrar Gastos de fabricación
Ventas de activos fijos Gastos de venta y administración
Prestamos Compra de activos fijos
Ventas de valores Compra de activos fijos
Intereses Impuestos
Rentas Pago de intereses
Dividendos Pago de dividendos

RAMÍREZ Padilla, David Noel, (2008). Contabilidad administrativa. Octava edición. México:
McGraw Hill. 607 páginas.
financiera. Treceava edición. México: Prentice Hall. 744 páginas.
51
Capítulo 5
del capital de trabajo
Diana L. Gutiérrez, Veneranda Loredo y Horacio E. Hinojosa
Es conocido como capital de trabajo los recursos con los que las empresas llevan a
cabo sus operaciones de todos los días, es considerado como capital de trabajo los
activos circulantes, efectivo, cuentas por cobrar e inventarios. Se conoce como capital
de trabajo neto: el activo circulante menos el pasivo circulante.
En épocas como la actual, tenemos que entender que para la mayoría de las empresas
el capital en trabajo representa una proporción fuerte de la inversión total, esto hace
que una gran parte del tiempo del administrador financiero sea dedicado a su mejor
manejo posible.
El ciclo de capital de trabajo está en función de: Flujo físico (materia prima, proceso,
terminados, etcétera); flujo de documentos (Cuentas por cobrar, cuentas por pagar)
y flujo de efectivo.
Autores distintos tales como Moreno Fernández (2002), Van Horne (1997) o Ramírez
Padilla (2008) identifiquen tanto estrategias como recomendaciones para el óptimo
manejo de éste.
Recomendaciones generales
• Se debe cuestionar constantemente las condiciones de venta, de pago, así
como también de financiamiento.
• Se recomienda la utilización de técnicas y herramientas que permitan un
monitoreo y control oportuna de las partidas que integran el capital de trabajo.
• Para lograr un mayor flujo de fondos en relación al capital en trabajos se recomienda:
• Incrementar pasivos monetarios, para generar ganancias monetarias.
• Diferir hasta donde sean posibles los desembolsos.
• Aprovechar descuentos, siempre y cuantos estos sean mayores que la inflación.
• Aprovechar los estímulos fiscales en la medida que sea posible, difiriendo
el pago de impuestos.
53
Parte 1
• Hay que recordar que la tasa de rendimiento sobre la inversión, depende en
gran parte de la astucia para la administrar el capital de trabajo.
• En la actualidad al fijar estrategias del capital en trabajo, junto con el presupuesto de
operación se debe buscar que la compañía permanezca, y para ello, la liquidez es
indispensable. El crecimiento y las utilidades deberán subordinase al anterior objetivo.
Estrategias administrativas
• Coordinar al máximo las actividades de ventas, operaciones, ingeniera y finanzas
con el objeto de eliminar entradas o salidas de efectivo sorpresivas.
• Revisar continuamente los planes de inversión y todo tipo de propiedad y
demás activos, para detectar las inversiones más productivas y las oportunidades
de desinversiones (terrenos, maquinaria, equipo, materiales, refacciones y
deudores diversos.
• Evaluar continuamente los precios de venta, siempre con el objeto de detectar
posibilidades de ajuste.
• Reducir hasta donde sea posibles el plazo de créditos a clientes y considerar
intereses u otras penas por cuentas vencidas.
• Reforzar hasta donde sea posible el plazo de crédito a clientes y considerar
intereses u otras penas por cuentas vencidas.
• Reforzar las funciones de crédito y cobranzas.
• Promover pagos anticipados totales o parciales mediante el uso de descuentos,
bonificaciones y otros medios. Evaluar la efectividad de este mismo si ya se
tiene en la actualidad.
• Minimizar frecuencias o posibilidad de errores en pedidos y embarques. Agilizar
corrección de errores.
• Agilizar procedimientos de facturación y envío al cliente de documentos
necesarios para el cobro de cuentas.
• Revisar políticas de inventario de materiales para evitar inventarios excesivos
de artículos de baja rotación y alto costo.
• Revisar más seguido costos estándares.
• Usar el inventario del proveedor, comprar por anticipado solo cuando haya
efectivo disponible minimizar anticipos en todo tipo de compras.
• Evaluar políticas de inventarios de materias primas, corre más riesgos si es
necesario, con inventarios más reducidos.
• Evaluar todas las opciones que tengan de:
• Hacer versus comprar.
• Comprar versus rentar.
• Negociar continuamente mejores condiciones de compras de todo tipo de activos,
especialmente cuando hay cumplimiento o retraso en el embarque o construcción.
• Introducir clausulas escapatorias en contrato de ingresos.
54
Capítulo 5
AdministraciÓn Financiera del capital de trabajo
• Evaluar continuamente mezcla de ventas de productos tendiendo a la que nos
dé más rápida recuperación del efectivo.
• Promover al máximo las ventas de exportación.
• Tratar continuamente de sustituir importaciones.
• Incrementar prestaciones vs. sueldo en efectivo al personal.
• Requerir al personal más rápidamente, liquidaciones de todo tipo de anticipo
de efectivo, especialmente cuentas de gastos de viaje.
• Todos los viajes deberán ser autorizados por gerentes o directores, previa
justificación del mismo, el criterio sin embargo, será el de minimizarlo.
• Establecer para cada gerencia límite máximo de consumo de papelería, copias
y otros gastos de oficina.
• Tratar de controlar al máximo:
• Creación de nuevas plantas.
• Becas, cursos y seminarios.
• Comidas de trabajo o representación.
• Gastos de promoción y publicidad.
• Compras de muebles y equipo de oficina.
• Viajes de congresos, convenciones o eventos semejantes.
• Creación de fondos fijos de caja.
• Anticipos de efectivo.
• Contratación de servicios profesionales de consultores y semejantes.
Estrategias financieras
• Mejorar sistemas de administración de efectivo.
• Reforzar staff de administración de efectivo.
• Revisar políticas de saldo en caja en función de costos versus beneficio.
• En caso de sobrantes de efectivo, encontrar aplicaciones más rentables.
• Revisar continuamente juicios pendientes que impliquen una futura entrada
de efectivo.
• Revisar coberturas de seguros.
• Diferir al máximo pago de intereses.
• Evitar capitalizaciones de conceptos que son gastos.
• Minimizar dividendos en efectivo.
• Maximizar pagos con cheques y otros medios que difieren salidas de efectivo.
• Hacer uso de máximos periodos de gracia y planear disposiciones de crédito
bancarios minimizando intereses.
• Maximizar créditos de proveedores en moneda nacional y cuidar la proporción
de moneda extranjera en la posición circulante.
55
Parte 1
Administracion de activo circulante
Administración de efectivo
La administración del efectivo como parte integral del capital de trabajo tiene como
objeto lograr un incremento significativo en los flujos netos positivos de la empresa
de tal forma que se asegure:
• Su eficiencia operativa.
• El pago de sus deudas.
Una eficiente administración de efectivo permite detectar áreas de oportunidad

de mejoras de flujo que solo se logra a través de un esfuerzo sistemático y participativo
en donde se conjuntan ejecutivos y empleados de diversas áreas operativas para
lograr una meta común, y es también un medio para capacitar y concientizar a las
personas que toman decisiones que afectan el flujo acerca de la trascendencia de su
efectiva administración.
Estrategias para incrementar el efectivo
1. Reducir los egresos:
• Utilizar materiales iguales para la fabricación de varias líneas.

• Realizar las actividades bien la primera vez.
• Negociar precios de compra favorables.
• Aceptar solo artículos buenos y regresar con prontitud los defectuosos.
• Eliminar líneas o productos sin potencial.
• Reducir el número de modelos, tamaños y colores.
• Mantener niveles óptimos de inventarios.
2. Retrasar los egresos:
• Evitar compras prematuras.

• Negociar programa de envió de los proveedores para que coincidan con el
programa de producción.
• Pedir al proveedor almacenamiento lo más cerca de la planta para reducir
periodos de re•orden o envió.
• Obtener plazos más amplios de los proveedores.
• Solicitar materiales en consignación.
56
Capítulo 5
3. Aumentar los ingresos:
• Incrementar precios de venta, siempre que el mercado no disminuya.

• Mejorar la calidad del producto.
• Cobrar intereses sobre cartera vencida.
• Mejorar la mezcla de líneas.
• Incrementar rotación sacrificando margen.
4. Adelantar los ingresos:
• Vender preferentemente al contado.

• Facturar en forma instantánea.
• Negociar cobros progresivos en función de grado de avance.
• Embarcar de acuerdo a los requisitos del cliente.
• Pagar comisiones sobre lo cobrado, no sobre lo vendido.
• No surtir pedidos nuevos, si existen saldos vencidos.
5. Mantener los activos en movimiento:
• Acelerar el ciclo del capital de trabajo.

• Almacenar los productos cerca de los clientes que compran grandes volúmenes.
• Agilizar el cobro de anticipos de clientes.
• Tener en un solo almacén los productos de poco movimiento.
• Eliminar a los clientes problema.
6. Realizar recursos inactivos:
• Eliminar o reducir líneas muertes.

• Realizar inventarios obsoletos.
• Monitorear maquinaria que no se está utilizando.
• Evaluar moldes y diseños para eliminar los innecesarios.
Administración de cuentas por cobrar
El objetivo principal de la administración financiera de las cuentas por cobrar involucra

el manejo de éstas en tres momentos: antes de autorizar el crédito, durante el otorgamiento,
y posterior a éste.
• Estándares de crédito. Antes de autorizar una venta a crédito será necesario

que una empresa determine la naturaleza del riesgo de crédito que desee
asumir basándose en el historial de pago del cliente, de su estabilidad financiera,
de su actual capital contable y otros factores.
57
Parte 1
• Términos de crédito. Durante la realización de la venta a crédito es importante
determinar los términos establecidos de otorgamiento de crédito dad o que,
definitivamente éstos tienen un fuerte impacto sobre el tamaño del saldo de
cuentas por cobrar. Al establecer los términos de crédito la empresa deberá
analizar la conveniencia de ofrecer descuentos de pronto pago.
• Políticas de cobranza. Por último la tercera área a considerar dentro de la
administración de políticas de crédito lo constituye la función de cobranza.
De lo anterior, se pueden determinar algunas estrategias a seguir para la administración

de las cuentas por cobrar las cuáles serían:
• Determinar el costo de financiamiento de los clientes, dependiendo las circunstancias

en cada caso.
• Tratar de vender al contado, ofreciendo descuentos atractivos, de tal forma
que el descuento sea mayor que la inflación esperada.
• Buscar y apoyar para que los clientes obtengan financiamiento de terceros.
• Cuando se trate de ventas pequeñas, de preferencias vender en efectivo
• En caso serio de liquidez, recurrir al descuento de documentos.
• No olvidar de poner reglas de interés adecuadas al momento de cartera vencida.
• Tener un departamento de cobranzas eficiente.
• Reducir el plazo de facturación.
• Evitar ser un banco disfrazado para los empleados, puede generar serios pro-
blemas de liquidez.
• Evitar relajamiento en la cobranza.
Algunos reportes que ayudarían a monitorear las cuentas por cobrar pudieran ser:
• Reporte de días cobrados y comparar con los días presupuestados de cobro,

explicación de variaciones, de forma tal que se involucre a los responsables a
comprometerse.
• Reporte de facturación, que muestre la tendencia.
• Reporte de cartera vencida con respecto a cartera total.
• Reporte de compras y pagos de cada cliente.
• Reporte de antigüedad de saldos.
AdministraciÓn de inventarios
El inventario es el menos líquido de los activos circulantes y deberá proporcionar el
rendimiento más elevado de manera que justifique su inversión. Mientras que el ad-
ministrador financiero posee un control directo sobre la administración del efec-
tivo, inversiones en valores negociables y sobre la administración de las cuentas por
58
Capítulo 5
cobrar, el control sobre las políticas de inventarios, se comparte con los administradores
de la producción y de mercadotecnia.
Algunas estrategias a seguir para una buena administración del inventario son:
• Revisión periódica de líneas y surtido.

• Hacer compras atractivas para especular siempre y cuando:
• No se tenga problema de flujo en efectivo.
• El incremento sea mayor que el costo de mantener e inflación.
• Tenga certeza de realizarlo.
• Monitorear constantemente el resultado por divisiones, líneas de producto,
zonas, etcétera.
• Analizar y comunicarse constantemente con la competencia.
• Revisar la diversificación de líneas y proveedores.
• No autorizar ninguna adquisición de una materia prima, hasta analizar su
impacto.
• Monitorear el tiempo que la materia prima dura del:
• Almacén a producción.
• De un proceso a otro.
• Tiempo total del proceso.
• De artículos terminados a la venta.
• Reducir la burocracia que retrasa el convertir la materia prima, proceso y
terminado en efectivo.
Algunos ejemplos de cómo una buena administración de inventarios, especialmente

el principio de justo a tiempo, da como resultado son:
• Reducción de entre un 50•80%.

• Incremento de un 20•50% en producción.
• Reducción de un 40•60% de tiempo de entrega a clientes.
• Reducción de un 70•90% de tiempos de fabricación.
• Reducción de un 40•80% en desperdicios y reproceso.
• Mayor motivación y satisfacción en el trabajo.
• Mejor coordinación entre áreas.
Algunos reportes que pueden ser utilizados en el monitoreo de los inventarios son:
• Costo de mantener.
• Días reales de existencia de materia prima versus días presupuestados.
• Días reales de proceso versus días presupuestados.
• Días reales de cada línea versus días presupuestados.
59
Parte 1
BRIGHMAN, Eugene F. (2001). Fundamentos de administración financiera. Primera edi-

ción. México: CECSA. 767 páginas.
MORENO, Fernández Joaquín. (2002) Las finanzas en la empresa. Primera edición. México:
RAMÍREZ Padilla, David Noel, (2008). Contabilidad administrativa. Octava edición. Méxi-
co: McGraw Hill. 607 páginas.
VAN HORNE, James C.; John M. Wachowicz Jr. (2010). Fundamentos de administración
financiera. Treceava edición. México: Prentice Hall. 744 Páginas.
60
Capítulo 6
Mercados y Dinero de Capital
Diana L. Gutiérrez, Blanca González y Javier Garza
Es de suma importancia entender los mercados de dinero y los mercados de capital.

El mercado de dinero proporciona crédito a corto plazo en forma de instrumento y
valores de pasivo con vencimiento de un año o menos. Por el contrario los mercados
de capital proporciona a las empresas la oportunidad de adquirir fondos a largo
plazo mediante la emisión de obligaciones y acciones.
A la combinación de las fuentes de financiamiento de unas empresas se le conoce

como estructura financiera. De acuerdo a Moreno Fernández (2002) para tener una
estructura financiera sana es necesario observar las siguientes reglas:
1. El capital de trabajo inicial de la empresa debe ser aportado por los propietarios.
2. Al ocurrir la expansión o desarrollo de la empresa, el capital de trabajo adicional

con carácter permanente debe también ser apartado por los propietarios
(retención de utilidades) o bien ser financiado por préstamos a largo plazo.
3. El capital de trabajo temporal puede financiarse a través de préstamos a corto

plazo.
4. Las inversiones permanentes iniciales de la empresa deberán ser aportados

por los propietarios.
5. Las inversiones permanentes adicionales requeridas por la expansión o de-

sarrollo de la empresa puede ser aportadas por los propietarios o ser finan-
ciadas por medio de préstamos a largo plazo.
61
Parte 1
ClasificaciÓn de fuentes de financiamiento
Dependiendo del punto de vista con el que queramos ver las fuentes de financiamiento,
estas pueden ser fuentes de financiamiento internas o fuentes de financiamiento externas.
1. Proveedores. Esta fuente es la más común y se genera mediante la adquisición

o compra de bienes y servicios que las empresas utilizan en su operación a
corto plazo y largo plazo.
2. Banca. La empresa depende de la banca para disfrutar de una amplia gama de

servicios como fuente de financiamiento para los negocios, lo que representa la
fuente de crédito dominante que se negocia a corto plazo. Para las empresas
medianas y pequeñas los préstamos bancarios representan la fuente más
importante de crédito a corto, mediano y largo plazo, no así para la empresas
grandes que con frecuencia obtienen financiamiento mediante emisión de
obligaciones, colocación de acciones etcétera.
3. Emisión de obligaciones. Esta fuente de financiamiento puede ser utilizada

para incrementar el capital de trabajo adicional con carácter permanente o
regular, así como para financiar inversiones permanentes adicionales requeridas
para la expansión o desarrollo de las empresas.
4. Arrendamiento. El arrendamiento es financiamiento de inversiones en bienes

de carácter permanente que pueden contratarse a corto, mediano y largo
plazo, evitando la necesidad de comprometer fondos en el momento de adquirir
el uso del bien. Para las empresas con problemas financieros, es una buena
forma de hacer uso de equipo nuevo.
5. Emisión de acciones. Financiamiento de carácter permanente y signo de desarrollo

de la empresa. Por medio de la emisión de acciones se puede obtener recursos
externos adicionales para incrementar los activos de la empresa convirtiendo
pasivos en capital.
6. Retención de utilidades. Por ser la fuente natural generada internamente

como resultado de las operaciones, es el origen de fondos más importantes
para la expansión de las empresas.
62
Capítulo 6
Diferencias entre las diferentes fuentes de recursos:
Concepto Pasivo Capital

Vencimiento Fecha especifica No hay fechas especificas
Derechos sobre utilidad Prioridad sobre dueños Residual
Prioridad Prioridad sobre dueños
No hay utilidad, no hay
Certeza No se condiciona utilidades
dividendos
Se desconoce monto de
Cantidad 100%
dividendos
Derechos sobre activos Prioridad sobre dueños Residual
Participación en la
Indirecta vía convenios Directa vía consejo
administración
Variables claves para seleccionar las fuentes de financiamiento:
Flexibilidad Ciertas fuentes nos quitan flexibilidad con limitaciones o

compromisos
Riesgo financiero Riesgo de insolvencia, Disminución de utilidades para ac-
cionistas, Analizar el comportamiento de la carga financiera.
Costo Analizar su repercusión en la tasa de rendimiento del pro-
pietario.
Control Punto de vista de los accionistas actuales, Emisión de ac-
ciones varias control, cláusulas de ciertas pasivos limitan
administración.
Entorno financiero
Marco de referencia Horizonte de planeación
Del país Corto plazo
De la industria Mediano plazo
de la empresa Largo plazo
Arrendamiento financiero
Este contrato de arrendamiento prevé que el arrendatario vaya adquiriendo en propiedad
los bienes arrendados.
Características del arrendamiento financiero:
63
Parte 1
• El periodo inicial del contrato es considerablemente menor que la vida útil del
bien, y el arrendatario tiene la opción de renovar el contrato por el periodo de
la vida útil del bien con rentas considerablemente más bajas que las iniciales.
• El arrendatario tiene derecho durante el periodo del contrato o al término del
mismo, de adquirir el activo en propiedad mediante un pago considerablemente menor
que el valor que tiene el bien al momento de ejercer la opción de compra.
• En muchas ocasiones los bienes arrendados son de características especiales
para satisfacer necesidades específicas del arrendatario.
• Durante el periodo de arrendamiento, el arrendatario paga los gastos inherentes
de mantenimiento y conservación, impuestos, seguros, etcétera, que en el
arrendamiento puro, generalmente son cubiertos por el arrendador.
• Las rentas pactadas cubren el valor del bien más los intereses y gastos; por
tanto, al finalizar el contrato se adquiere la propiedad del bien.
Ventajas del arrendamiento financiero:
• El arrendador no requiere reciprocidad de saldos en cuentas corrientes.

• Desde el punto de vista de flujo de efectivo, es una ayuda importante para los
recursos de la empresa, debido a que no se efectúan desembolsos importantes
o enganches.
Las ventajas adicionales, tienen a su vez un costo adicional, ya que el arrendamiento

financiero es más costoso que otro financiamiento debido a que las arrendadoras
cargan una tasa de interés mayor que la bancaria.
Los bienes arrendados a través de arrendamiento financiero deben tratarse

contablemente como una adquisición y las obligaciones por rentas como pasivo
dentro del balance general.
FusiÓn
Mediante la fusión de las sociedades se disuelven una o varias sociedades jurídicamente
independientes, y subsiste una o nace otra nueva que absorbe todos los derechos y
obligaciones de las sociedades fusionadas. Esto implica la unión de propiedad y
dirección común.
Formas de fusiÓn
La fusión implica la disolución de las sociedades mas no su liquidación, esto es, los
accionistas no recibirán los bienes o dinero que sus acciones o sus aportaciones repre-
64
Capítulo 6
sentan, sino acciones nuevas a cambio de las existentes antes de la fusión. Como se ha
mencionado anteriormente, la fusión puede tomar dos modalidades:
1. Que nazca una nueva entidad distinta a las que se fusionan, disolviéndose
estas últimas.
2. Que una de las sociedades que se fusionan subsista absorbiendo a las otras, las
cuales desaparecerán por disolución. A esto se le llama “fusión por incorporación o
por absorción”.
Las empresas podrán tratar de lograr un crecimiento externo por medio de

fusiones, de forma tal que se puede lograr una reducción en riesgos, para poder mejorar
su acceso a los mercados financieros gracias a poseer un mayor tamaño, o podrá lograr
expandir los mercados y la capacidad gerencial de la empresa, permitiendo a su vez la
posibilidad de desarrollo empresas de nuevos productos. Si bien algunos fusiones
prometen tener el efecto de sinergia (el efecto de 2+2=5), esto podrá ser tan solo una
ilusión, superando las expectativas originales a las realidades que se obtendrá poste-
riormente. Cuando la adquisición de otra empresa se lleva a cabo mediante entrega
de efectivo, tal operación reúne buena parte de las características de una decisión
típica de presupuesto de capital. Cuando se lleva a cabo un intercambio de acciones
surgirán dos situaciones en conflicto, por una parte una ganancia inmediata o que
se diluyan las utilidades por acción con perspectivas de crecimiento en el futuro. El
objetivo final de cualquier fusión, es maximizar la riqueza de los accionistas y los
efectos inmediatos y postergados de la fusión deberán evaluarse en este contexto.
PequeÑas empresas
Frecuentemente se considera la empresa como la semilla de la que germina una nueva
actividad económica. No hay duda que la empresa desempeña muchas funciones en
nuestra sociedad pues es a través de ésta:
• Se responde a la demanda concreta de los consumidores.

• Se crean nuevos productos o servicios.
• Se ayuda a mantener o disminuir, mediante la competencia, los costos o precios
a sus niveles más bajos.
• Genera empleos.
• Contribuye al crecimiento económico.
• Se refuerza la productividad.
No es necesario que la empresa sea grande para que desempeñe todos estos papeles,
también son desempeñados por la pequeña, quién en algunos aspectos presenta ventajas
sobre las grandes empresas.
65
Parte 1
Ventajas de la pequeÑa empresa
1. Flexibilidad ante cambios socioeconómicos.
2. Estructura sencilla, no tan jerarquizada, lo que le permite reaccionar con
rapidez ante cambios en materia legislativa y socioeconómicos.
3. Agilidad en toma de decisiones.
4. Permite el establecer relaciones más personalizadas con empleados y clientes.
5. Se respetan más los valores humanos.
6. Los empleados están más comprometidos y participan en mayor grado en la
operación desarrollan su creatividad e imaginación.
7. El mercado de la pequeña empresa es por lo general local, lo que le permiten
conocer mejor a los clientes y consumidores facilitando esto la innovación y
adaptación a la demanda.
8. Esta más atenta a los requerimientos del medio.
Características de la pequeÑa empresa

1. Empresa de tipo familiar, constituida como sociedad anónima.
2. Propietarios y administración independientes.
3. Es una empresa que no domina el sector de la actividad que opera
4. Estructura organizacional sencilla.
5. No ocupa más de 100 empleados.
6. La no especialización, generalmente se desempeña varias funciones.
7. Sistema de información interna poco complejo que permite difusión rápida.
8. La pequeña empresa crece principalmente a través de la reinversión de utilidades.
Giro principal de la pequeÑa empresa.

En México, la pequeña empresa está dedicada en su mayoría a la actividad comercial.
Además, es notorio que las empresas dedicadas a la transformación de sus productos
los comercializan ellas mismas, eliminando la participación de intermediarios y
estableciendo una relación más estrechamente productor y consumidor.
En México la pequeña empresa está dedicada a la venta del menudeo, a pesar

de ser uno de los sectores más competidos y con menor margen de utilidad, pero
considerando que este tipo de empresas se hace relativamente fácil y los riesgos de
operación son relativamente menos, lo hace atractivo.
La sociedad anónima (S.A.) constituye el tipo de sociedad más común en la

pequeña empresa, en la cual los propietarios son al mismo tiempo personal admi-
nistrativo y directores. El que posee la mayoría de las acciones controla la empresa
66
Capítulo 6
como si se tratara de un solo propietario. Él nombra a los miembros de la familia
(esposa, hijos, etcétera) como sus colaboradores en la dirección.
Algunas de las razones por las cuales se les puede atribuir el hecho de que la pequeña
empresa se constituya como sociedad anónima son:
1. La responsabilidad de los socios se limita al monto de sus acciones.

2. Personalidad jurídica independiente de sus accionistas.
3. Facilidad para transferencia de acciones.
4. La incapacidad o muerte de sus accionistas no limita la vida de la sociedad.

BRIGHMAN, Eugene F. (2001). Fundamentos de administración financiera. Primera edición.
México: CECSA. 767 páginas.
RAMÍREZ Padilla, David Noel. (2008) Contabilidad administrativa. Octava edición. México:
financiera. Treceava edición. México: Prentice Hall. 744 Páginas.
67
Parte 2
Teorías Administrativas
Parte 2
Durante los años setenta, la economía internacional enfrento una serie de cambios en
los sistemas monetario, financiero e industrial. Los cambios industriales presentaran
un significado especial ya que dan lugar a ciertos fenómenos que adquieren relevancia
en la década de los ochenta:
• La transformación de una nueva estructura geográfica del intercambio

internacional con base en la integración de diferentes sistemas productivos
nacionales en bloques internacionales de comercio.
• La segmentación internacional de procesos productivos. Es decir, la división

de la cadena de operaciones de la producción de un bien final, de manera que
las operaciones se realicen en forma simultánea o sucesiva en diversas unidades
de producción localizadas en diferentes países.
• Los cambios tecnológicos en el uso de nuevos materiales y en el área de control

de los procesos productivos de los países de alta industrialización a partir del
desarrollo de la telemática, la robótica y la electrónica de los equipos periféricos.
Estos elementos sientan las bases de un nuevo modelo de crecimiento industrial

para el conjunto de economía internacional, cuyos rasgos precisos aún son difíciles
de definir. Dentro de las tendencias más características podrían señalarse:
• La especialización de las estructuras productivas nacionales en función de la

complementariedad industrial al interior de los bloques comerciales interna-
cionales, a fin de potenciar el aprovechamiento de los recursos y las ventajas
comparativas de los países miembros, así como la utilización de economías de
escala que se deriven del proceso.
• La integración internacional de sistemas productivos nacionales.la segmentación

de procesos productivos a escala internacional, la cual favorece la orientación de
la producción hacia los mercados externos. Este proceso tiene como finalidad
ahorrar costos y aprovechar las ventajas comparativas de cada país en términos de
recursos naturales, desarrollo tecnológico y niveles salariales. Esta modalidad
71
ha sido desarrollada principalmente por Estados Unidos y Japón. Se afirma
que casi una cuarta parte de las importaciones estadounidenses de bienes
manufacturados que provienen de países menos industrializados resultan de
bienes maquilados en el extranjero.
• La reorganización de las estructuras industriales con base en principios de

calidad y flexibilidad que exige la automatización programable de los procesos
productivos. Las nuevas tecnologías conllevan nuevos parámetros, cuyo objetivo
es crear productos en pequeñas series, versátiles, modulares y con mayor
velocidad de operación. Las plantas productivas tienden a cambiar sus
patrones de escala para adaptarse a cada mercado y diversificar su producción,
acorde a las exigencias de los consumidores. Por otra parte, las nuevas tecnologías
favorecen la proliferación de empresas pequeñas y medianas con alta capacidad
competitiva.
Bajo estas circunstancias, la empresa, tradicionalmente centrada en la producción

para el mercado interno, se enfrenta a un cambio en su forma de operar; debe enfrentar
diferencias culturales y en consecuencia formas distintivas de proceder; debe considerar
un mercado mundial para sus productos, con nuevos requerimientos de calidad a la
vez que habrá de ofrecer sus productos en condiciones de competitividad internacional.
Para adaptarse a las nuevas condiciones de los mercados mundiales, las empresas
en todo el mundo se enfrentan al reto de la reconversión. El comportamiento de la
empresa por dentro y sus relaciones externas se están transformando mediante un
nuevo estilo gerencial, basado en la flexibilidad productiva y organizativa, el cambio
técnico constante, las relaciones de cooperación y el beneficio mutuo, la calidad
creciente y la adaptación al cliente. Los gerentes en todas partes están sintiendo el
efecto del derrumbe de la mayoría de los principios que habían practicado exitosamente
en el pasado.
En el siguiente cuadro se presenta un resumen del alcance y la profundidad de

los cambios que están ocurriendo en el modelo ideal de conducta empresarial:

Organizaciones de operación Aprendizaje y mejora continua.
optimizada. Sistemas flexibles y prácticas
Estilo de Procedimientos y rutinas adaptables.
operación estandarizadas. Personal polivalente/equipos
Especialización en una sola ad hoc.
función.
72
Parte 2

Trabajadores vistos como capital
Mano de obra visto como variable.
humano.
Personal entrenado provisto
Entrenamiento y reentrenamiento
Personal por el mercado.
Internos.
Trabajadores atados a puestos
Puestos variables/trabajadores.
definidos.
Flexibles.
Adaptar ritmo a variación de
demanda.
Fijar ritmo de la producción.
Programación Reducir el tiempo de respuesta
Producir para inventarios.
de la (JIT)
Reducir personal en periodos
producción Usar puntos bajos
de baja demanda.
para mantenimiento y
entrenamiento.
Medición distinta según el Productividad total medida a
Medición departamento (compras, lo largo del proceso de produc-
de la producción, mercado, etcétera). ción por producto.
productividad Porcentaje de tolerancia en La meta es cero defectos y cero
calidad y rechazos. rechazos.
Proveedor
proveedores Lazos de colaboración con
Que los proveedores compitan
clientes y clientes y en ciertos casos, con
en precios.
competidores competidores.
Se trata entonces de un periodo de transición, en el que habrá de incorporarse un

nuevo enfoque a la solución de los problemas. Debe considerarse que se trata de un
cambio de un paradigma obsoleto hacia uno nuevo. Es el periodo de abandono de los
modos de manejar los procesos que fueron relativamente eficaces en las condiciones
que prevalecieron durante varias décadas y de construcción de nuevos marcos socio
institucional adaptado a condiciones profundamente distintas. Se trata inevitable-
mente de un doloroso procesos de “destrucción creadora” en el plano económico, así
como en el de las organizaciones y en el de las ideas.
Con base en la experiencia histórica, se ha sostenido que los periodos de transición

como el actual ofrecen la mejor oportunidad para intentar un salto en el desarrollo.
Lo que definirá si se da un salto largo o corto, o se produce un retroceso, son las condiciones
sociales, políticas e ideológicas predominantes en cada país. Poner en práctica una
estrategia exitosa en el nuevo entorno requiere suficiente madurez, comprensión,
disposición a las reformas y voluntad para llevar a cabo.
73
Capítulo 7
Desarrollo Organizacional
José O. Coronado y Jaime A. Arredondo
Si una organización ha de sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente.

Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, las dependencias
gubernamentales promulgan nuevas leyes, las fuentes importantes de abastecimiento
salen del negocio u ocurren cambios ambientales similares, la organización necesita
adaptarse. Puesto que el éxito o fracaso de una organización en el fondo está causado
por las cosas que los empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también
se ocupa de comportamiento de los individuos y grupos dentro de la organización.
¿Qué puede cambiar un agente de cambio? En esencia las opciones caben en

cuatro categorías: estructura, tecnología, ambiente físico y personas.
El cambio de estructura. Se define la estructura de una organización como la forma

en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes
de cambio pueden combinar las responsabilidades departamentales, eliminar niveles
verticales y ampliar los tramos de control para hacer una organización más plana. Se
puede incluir el cambio de estructura sencilla a una con base en equipos o la creación
de un diseño matricial
El cambio de tecnología. La mayor parte de los primeros estudios en la administración

y el comportamiento organizacional, incluyeron las fuerzas encaminados al cambio
tecnológico (estudios de tiempos y movimientos), la introducción de equipos o
nuevos métodos, la automatización y computarización.
El cambio del ambiente físico. La distribución del espacio no debe ser una actividad
aleatoria. Los administradores suelen tomar muy en cuenta las exigencias del trabajo,
los requisitos de interacción formal y las necesidades sociales al tomar decisiones
respecto a la distribución física.
Los cambios de las personas. Un área de trabajo de los agentes de cambio es en

ayudar a los individuos y a los individuos y a los grupos dentro de la organización
para que trabajen de una manera más eficaz. Esta categoría suele implicar el cambio
75
Parte 2
de actitudes y comportamiento de miembros de la organización por medio de proceso
de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas.
En este último apartado tiene lugar el desarrollo organizacional, mismos que

abarcar toda una serie de intervenciones que están diseñadas para cambiar a la gente
y la naturaleza y calidad de sus relaciones de trabajo.
¿Qué es el Desarrollo Organizacional

• Es una estrategia educacional compleja. Implica un diagnóstico sistemático de
la organización, el desarrollo de un plan estratégico para su mejoramiento, y
la movilización de recursos para llevar a cabo las acciones.
• Dirigida a toda la organización. El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad
tal como una modificación es su cultura o en la estrategia de su alta gerencia,
lo que afecta a toda organización.
• Administrada desde la alta gerencia. Si bien en este punto discrepan algunos
autores, la experiencia ha demostrado que si no se cuenta con el apoyo de
los cuadros directivos superiores, el programa de Desarrollo Organizacional
tiene pocas probabilidades de tener éxito.
• Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y bienestar de los miembros
de la organización.
• Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas.
DefiniciÓn
El Desarrollo Organizacional (DO) no es un concepto fácilmente entendible. Es un
término que se utiliza para abarcar intervenciones en cambios planeados, construidos
sobre valores democráticos humanísticos, que buscan mejorar la eficacia organizacional
y el bienestar de los empleados.
El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos

participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación. Los siguientes puntos
identifican brevemente los valores subyacentes en la mayoría de los esfuerzos del
DO:
1. Respeto por las personas. Se percibe a los individuos como responsables,

meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo. La organización eficaz y saludable se caracteriza por la
confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
3. Igualdad de poder. las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y
al control jerárquico.
76
Capítulo 7
4. Confrontación. No se deben esconder los problemas barriéndolos debajo de
la alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.
5. Participación. Mientras más se involucren las personas que se verán afectadas
por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se verán
comprometidas con la implantación de esas decisiones.
Supuestos del Desarrollo Organizacional

Los modelos de DO parten de algunos supuestos básicos, tanto acerca de los
individuos como de las organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen
con ellas, con otros individuos y con el ambiente que los rodea.
1. Acerca de los individuos.
• La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal,

elementos mas susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de
reto.
• La mayoría de la gente desea contribuir y tiene la capacidad de hacerlo, al
logro de los objetivos de la organización que el ambiente permita.
2. Acerca de los grupos.
• La mayoría de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por

lo menos con un pequeño grupo de referencia, usualmente con más de un
grupo.
• Psicológicamente, uno de los más importantes grupos de referencia para la
mayoría de la gente es el trabajo, incluyendo tanto a compañeros como a
superiores. Así pues, la mayoría es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados
por sus grupos de referencia para resolver problemas y trabajar eficientemente
en grupos.
• para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es mantener que todos
sus miembros se ayuden entre sí con una dirección efectiva y compañerismo,
dado que el líder principal no puede cumplir con todos las funciones en todas
las circunstancias.
3. Acerca de las personas en las organizaciones.
• Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interdependencias

sobrepuestas del grupo de trabajo y por la función eslabonada de supervisores
y otras necesidades, que deben ser comprendidas y facilitadas
77
Parte 2
• La cultura, en la mayoría de las organizaciones, tienden a suprimir los sentimientos
entre las personas y entre los que dirigen.
• La supresión de sentimientos afecta adversamente la solución de problemas,
el desarrollo personal y la satisfacción en el trabajo.
• El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperación es mucho más trabajo
en la mayoría de las organizaciones de lo que es deseable.
• Las estrategias “ganar o perder”, aunque realistas y apropiados en algunos
situaciones, no son optimas a lo largo plazo, para la solución de problemas
organizacionales.
• Los puntos de vista, dato importante que son para organización, tienen a abrir
muchos caminos para mejorar la moral establecida, la dirección, la comunidad,
la solución de problemas y la colaboración intergrupal y moral.
• El esfuerzo por mejorar las bases del DO necesita estar sustentado por los
cambios apropiados en la valuación, comprensión, entrenamiento, asesoría y
división del trabajo en los departamentos.
Estrategias del Desarrollo Organizacional

El DO ha sido un método aplicado por firmas de consultoría, por lo que existe una
gran variedad de enfoques; pero su estrategia básica consiste en tres pasos:
1. Recopilación de datos sobre las operaciones, actitudes y comportamiento

organizacional.
2. Retroalimentación de los datos a las personas interesados.
3. Planeación en equipo de las soluciones.
Las etapas de recopilación de datos y de retroalimentación puede clasificarse

convenientemente como etapa de diagnostico del cambio organizacional planeado.
Algunos científicos del comportamiento se sirven del término congelamiento para
denotar esta etapa. El término implica que algunas personas tienen la tendencia a
“congelarse”, en sus actitudes de conflicto o competencia, y en políticas operativas y
costumbres anticuadas. Un paso preliminar del diagnostico consiste en que el asesor
y el cliente principal se reúne para llevar a cabo una evaluación preliminar de los
problemas de la compañía. Suponiendo que el asesor y el cliente se ponen de acuerdo
en que debe continuarse el desarrollo, se emprende la recopilación de datos. Esto se
hace por medio de entrevistas, por lo menos en parte, porque este contacto personal
crea una relación cooperativa entre el asesor y el grupo cliente.
Estos datos constituyen la base de la retroalimentación que el consultor suministra

al cliente, en términos de algunos problemas fundamentales que se han identificado
78
Capítulo 7
durante la fase de recopilación. Al grupo cliente se le estimula entonces para que fije
prioridades acerca de los problemas y las discuta bajo la dirección del asesor.
Habiendo eliminando algunos de los problemas, el esfuerzo del DO para su tercera

etapa, planeación de la acción o recongelación, El cliente se dedica a idear nuevas
maneras de operación. Los participantes, habiendo desarrollado nuevas actitudes y
valores, pueden entonces preparar nuevas descripciones de cargos, procedimientos
y políticas, estructuras organizacionales y soluciones para los problemas residuales.
El DO en los años setentas, aplicó tres métodos representativos y ampliamente

utilizados por las organizaciones y los consultores: reuniones de confrontación,
adiestramiento de sensibilidad y el “grid” gerencial.
En los noventas se ha adoptado el término intervención para referirse a las técnicas

del DO para llevar a cabo el cambio. A continuación se plantean cinco intervenciones
que los agentes de cambio pueden tomar en cuenta.
1. CapacitaciÓn en sensibilidad
Se le conoce por una diversidad de nombres (capacitación de laboratorio,

capacitación en sensibilidad, grupos de encuentro o grupos C), pero todos
se refieren a un método para cambiar el comportamiento por medio de
una interacción no estructurada del grupo. Se reúne a los miembros en un
solo ambiente libre y abierto, en que los participantes se analizan entre ellos
mismos y sus procesos interactivos, dirigidos en forma relajada por un científico
profesional del comportamiento. El grupo está orientado al proceso, lo que
significa que los individuos aprenden por medio de la observación y de la
participación, en lugar de que simplemente les den instrucciones.
El objeto de los grupos C es el proporcionar a los sujetos una mayor conciencia

de su propio comportamiento y de cómo lo perciben otras personas, mayor
sensibilidad al comportamiento de otras personas y una mayor comprensión
de los procesos del grupo.
2. RetroalimentaciÓn de encuesta
Es un instrumento útil para evaluar las actitudes que sustentan los miembros
organizacionales, para identificar las discrepancias entre las percepciones de
los miembros y para resolver estas diferencias.
Por lo general, todos los miembros de la organización o unidad llenan un

cuestionario. El cuestionario suele preguntar a los miembros de la organización,
79
Parte 2
sus percepciones y actitudes sobre un campo amplio de temas, incluyendo las
prácticas de toma de decisiones: la eficacia de la comunicación; la coordinación
entre las unidades; y la satisfacción con la organización, el puesto, sus compañeros
y su supervisor inmediato.
Se tabulan los datos de este cuestionario con datos pertenecientes a la “familia”

específica de un individuo y s toda organización y se distribuye a los empleados.
Entonces estos datos se convierten en el trampolín para identificar problemas
y aclarar temas que pueden estar creándoles dificultades a algunas personas.
El análisis del grupo en la propuesta de retroalimentación a la encuesta debe
dar como resultado que los miembros identifiquen las implicaciones posibles
del cuestionario. Se espera que el grupo se ponga de acuerdo sobre los
compromisos con diversas acciones que remedian los problemas que se han
identificado.
3. Consultoría del proceso
Su propósito es que un consultor externo ayude a un cliente a percibir, entender

y actuar sobre las situaciones del proceso con las que tiene que tratar. Parte
del supuesto de que la eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los
problemas interpersonales y se hace énfasis en el compromiso: pero la consultoría
del proceso esta más dirigida hacia la tarea que hacia la capacitación en
sensibilidad.
El énfasis esta en el trabajo conjunto, porque el cliente desarrolla una capacidad

para analizar los procesos dentro de su unidad que puede seguir utilizando
continuamente después de que el ejercicio ha concluido. El consultor no necesita
ser un experto en la solución del problema específico detectado; su habilidad
está en el diagnóstico y en el desarrollo de una relación de ayuda.
4. ConstrucciÓn de equipos
Utiliza actividades de grupo de mucha interacción para incrementar la confianza

y la franqueza entre los miembros del equipo. La construcción de equipos
se puede aplicar en el interior de grupos a nivel de relaciones entre grupos
cuando o a nivel de relaciones entre grupos cuando las actividades son inter-
personales. El objetivo es mejorar los esfuerzos de coordinación de los miembros,
lo que dará por resultado un mejor desempeño del equipo.
Las actividades consideradas en la construcción de equipos suelen incluir la

fijación de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros
80
Capítulo 7
del equipo, el análisis para definir el papel y las responsabilidades de cada
miembro y el análisis del proceso del equipo.
5. Desarrollo entre grupo
Un área de preocupación en el DO es el conflicto disfuncional que existe entre

grupos. El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes uno de otros.
Aunque hay varias propuestas para mejorar las relaciones éntrenlos grupos,
un método popular insiste en la solución de problema. En este método cada
grupo se reúne independientemente para desarrollar listas de las percepciones
que tienen de si mismo, del otro grupo y de cómo cree que el otro grupo lo
percibe a él. Los grupos intercambian luego los juegos de listas, después de
los cual analizan las similitudes y las diferencias. Se precisan las diferencias
con claridad, y los grupos buscan las causas de estas. Una vez que se han
identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden pasar a la fase de
integración (trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones
entre los grupo).

BENNIS, W. G. (1985) Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus origenes y perspectivas.
Fondo de Cultura Interamericano. México. 104 páginas.
CHIAVENATO, I. (2006) Introducción a la teoría general de la administración. Séptima

edición. México: McGraw Hill. 562 páginas.
DESSLER, G. (1979). Organización y administración: un enfoque situacional. Primera

edición. México: Prentice Hall Hispanoamericana. 410 páginas.
GUÍZAR,R. (1998). Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. Primera edición.

México: McGraw Hill. 285 páginas.
SISK, H. L.; y M. Sverdlik (1976). Administración y gerencia de empresas. Primera edición.

United States of America: South-Western Publishing Co. 639 páginas.
81
Capítulo 8
AdministraciÓn por calidad
José O. Coronado, Efraín Jaime y Manuel ZuÑiga
En años recientes, se ha considerado prioritaria la atención de la calidad por parte

de la gerencia. Por un lado existe un interés de la dirección hacia ella, al descubrir
que su intervención puede favorecer definitivamente la productividad, la eficacia y
la imagen de los productos o servicios proporcionados. Por otra parte, esta nueva
calidad es un importantísimo elemento de motivación, integración y satisfacción
para los trabajadores que, gracias a ella, son y se sienten mas parte de la empresa y
de sus objetivos. La calidad es hoy un elemento fundamental en el nuevo estilo de
administración de empresas: La administración por calidad.
Antecedentes
La calidad es uno de los cuatro objetivos básicos de las operaciones. Aunque es algo
por lo cual debe preocuparse la totalidad de la organización, la función de operaciones
tiene a su cargo la responsabilidad de producir calidad para el cliente.
El término “calidad” se usa en muchas formas distintas, es decir, existen múltiples

perspectivas útiles a la hora de abordar este término. Para un fabricante, la calidad
no significa necesariamente “mucha categoría”. Más bien, el término se refiere al
establecimiento de normas, con las mediciones y el control correspondientes para
asegurarse de que esas normas se observen.
El concepto ha asumido diferentes significados a través del tiempo. A principios

de este siglo, significaba inspección: todos los productos se inspeccionaban y los defectos
que se encontraban se corregían. En los años cuarenta, la palabra tomo connotaciones
estadísticas: Shewart, Dodge, Roming y Nelson desarrollaron la idea de que cualquier
proceso de producción estaba sujeto a un cierto nivel de variación natural; el trabajo de
los administradores del control de calidad consistía en descubrir este nivel a través
de métodos estadísticos y garantizar el proceso de control de la calidad. En los años
sesenta, el término “calidad” se extendió afuera del área de producción para incluir
todas las demás funciones usando un concepto de Control Total de Calidad.
83
Parte 2
Según Buffa (1991), “la calidad es un nivel específico que se necesita obtener debido
a exigencias de mercado y de costo, y a los efectos posibles que las desviaciones con
respecto a las normas puedan producir en otros costos”. Actualmente, el término
“calidad” se asocia con el cumplimiento de las especificaciones, es decir, con hacer
un producto de acuerdo a su diseño, extendiendo su concepción hasta incluir la
confiabilidad del producto y el interés por el consumidor. Esto último se ha atendido
al incorporar el concepto “adecuabilidad para el uso”, para lo cual se considera la
calidad según cuatro dimensiones:
• Calidad de diseño. Se determina mediante una investigación de mercado,

del concepto de diseño y una serie de especificaciones. La investigación de
mercado tiene como finalidad determinar las necesidades del cliente. Como
existen distintas formas de satisfacer estas necesidades, debe seleccionarse un
concepto particular de diseño. El concepto de diseño, a su vez, da lugar a un
conjunto de especificaciones para el producto (planos, materiales, o la especificación
del servicio).
• Calidad de conformación. Significa fabricar un producto que cumpla con las
especificaciones. Corresponde al concepto a partir del cual se considera que
un producto tiene calidad, en la medida en que cumple con las características
de diseño, independientemente de que este último posea calidad.
• Disponibilidad. Bajo esta dimensión, se incorpora como categoría de análisis
el tiempo, para definir la continuidad del servicio que se presta al cliente;
se evalúa comparando el tiempo en que el producto se encuentra en estado
operacional y no en estado de paro por efecto de mantenimiento o de
reparaciones. En este apartado, es conveniente considerar los conceptos de:
• Confiabilidad, o la longitud de tiempo que un producto puede usarse
antes que se descomponga. También puede expresarse como el tiempo
medio entre las descomposturas (TDM).
• Mantenimiento, el cual se refiere a la restauración de un producto para
volver al servicio una vez que se descompuso. Se puede medir con el
tiempo medio de reparación del producto (TMR).
• Servicio de campo. Representa la garantía de reparación o el reemplazo del
producto, después de la venta. El servicio de campo es intangible, puesto que
se relaciona con variables como la prontitud, la competencia y la integridad
(honestidad y cortesía).
Como puede verse, la calidad es algo más que un buen diseño del producto; se
extiende al control de la calidad de producción, a la calidad a lo largo de la vida de
servicio y la calidad del servicio de campo después de la venta.
Debido a que están muy relacionadas con las decisiones básicas respecto a los
propósitos, dirección e intereses de la empresa, las políticas básicas referentes a la
84
Capítulo 8
calidad deben emanar necesariamente de los niveles superiores de la organización.
La decisión se debe fundar en una valuación de los mercados potenciales, a diversos
niveles de calidad. En consecuencia, es necesario preguntarse en qué forma cuantifica
realmente el consumidor la calidad del producto. Por lo tanto, al iniciar el proceso
de planeación de la calidad, la alta administración debe establecer una política de
calidad. La política de calidad debe a su vez derivarse de una estrategia corporativa.
El nuevo enfoque de la calidad en la administraciÓn

Debe entenderse por Administración por Calidad el conjunto de caminos mediante
los cuales se consigue la calidad; incorporándolo por tanto al proceso de administración
(management). Es decir, “es el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta
los programas y controla los resultados de la función de la calidad con vistas a su
manera permanente”.
Los enfoques más populares en E.E.U.U. para incrementar la conciencia y

el mejoramiento de la calidad se basan en las enseñanzas, publicaciones y trabajos
de consultoría del Dr. W. Edwards Deming, del Dr. Joseph M. Juran y de Philip B.
Crosby. Los programas de “control total de calidad” ejemplifican los enfoques de
estas tres personas en diversos grados.
Enfoques estadísticos de Deming

El Dr. Deming ha trabajado con los japoneses desde 1950. En sus trabajos, él asigna
la responsabilidad del mejoramiento de la calidad a la gerencia. Además, propone
que el sistema en general es la causa de la ineficiencia y la baja calidad y es respon-
sabilidad de la gerencia trabajar en el sistema (de la manera en que los trabajadores
laboran en el sistema). Los catorce principios de Deming hacen hincapié en: el diseño
del producto, las especificaciones del servicio deseado, la medición por métodos
estadísticos sencillos y la acción sobre las causas identificadas por estos métodos. El
Señala a la variación como el principal problema en la manufactura y propone el uso
de gráficas de control para ayudar a la disminución de la variación.
Procesos administrativos de juran a través de la calidad

El Dr. Juran es autor, conferencista y consultor muy conocido y su mensaje es de
naturaleza administrativa. Aun cuando utiliza literalmente el análisis estadístico, su
objetivo primordial es que los ejecutivos de mayor jerarquía ayuden al equipo de la
administración de la empresa a adquirir el hábito de la mejora anual. Es decir, la clave
para el mensaje de Juran es que la gerencia puede y debe de buscar el mejoramiento continuo.
Al obtenerlo, la calidad mejorara junto con otras dimensiones del desempeño. Como la
85
Parte 2
competencia con las demás empresas y naciones es tan grande, el mejoramiento anual,
la administración, la mano de obra y la capacitación para institucionalizar el mejo-
ramiento deben ser congruentes con el objeto de hacer frente a la competencia con
bienes y servicios de calidad.
Concepto de Phil Crosby sobre la calidad libre

Como un ejecutivo experimentado, quien fuera durante 14 años vicepresidente
corporativo y director de calidad en ITT, el señor Crosby colaboró en las fases iniciales
de los programas “cero defectos”. Su enfoque está en apegarse a los requerimientos,
prevención, actitud adecuada hacia la calidad y medición de la calidad como parte
del costo de ésta. El enfoque de Crosby se basa en las actitudes y en la conciencia; se
centra en el papel del gerente para utilizar este enfoque con el fin de mejorar la
calidad, mientras que Deming y Juran utilizan el análisis como base para sus filosofías.
El enfoque de Crosby es conductual.
La calidad total, perspectiva japonesa

Por su parte el control de calidad bajo el enfoque japonés, ha venido a revolucionar el
entorno de la administración industrial hasta ahora conocida en el mundo occidental.
Las palabras del presidente del congreso de calidad en Japón en 1985, podrían ilustrarnos
al respecto: “nosotros vamos a ganar y el occidente industrial va a perder. Ustedes no
podrán evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: sus empresas son
Tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes estarán satisfechos
de cómo hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de un lado a los que piensas y
del otro a los que aprietan tornillos”. Se ha estimado que existen seis características
que distinguen el control de calidad japonés respecto del occidental:
1. Control de calidad en toda la empresa: participación de todos los miembros

de la organización.
2. Educación y capacitación en control de calidad a todos los empleados, desde
el presidente hasta los obreros en línea. Para ello se consideran cursos para
cada nivel, a largo plazo (fuera de la empresa), dentro de la empresa y continuos.
3. Actividades de círculos de calidad.
4. Auditoria de círculos de calidad (premio de aplicación Deming y auditoria
presidencial).
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional.
86
Capítulo 8
Se ha considerado que existe una diferencia sustancial entre este nuevo enfoque
y la corriente clásica del control de la calidad; entre las diferencias sustantivas se
pueden citar:
Aspectos de la
Concepto clásico Administración por calidad
calidad
Afecta a productos y Afecta a todas las actividades de la
Objeto
servicios. empresa.
Gestión y asesoramiento. Además de
Alcance Actividades de control.
control.
Modo de aplicación Impuesta por la dirección. Por convencimiento y participativa.
Metodología Detectar y corregir. Prevenir.
Del departamento de Compromiso de cada miembro de la
Responsabilidad
calidad. empresa.
Clientes Ajenos a la empresa. Internos y externos.
Cero defectos
Los enfoques de cero defectos, que tratan de mejorar la calidad modificando las actitudes
de los trabajadores, fueron particularmente populares entre 1960 y 1970. Su lema
“Hazlo bien la primera vez” hace hincapié en el desempeño sin errores. Desafor-
tunadamente, los procesos de producción y de operaciones indeseables dan como
resultando alguna producción indeseable. La ejecución sin errores, para la mayor
parte de los procesos, no es factible ni práctica económicamente. Se ha observado que
las banderolas, los lemas de cero defectos y cosas por el estilo, en general, mejoran
solo temporalmente el desempeño; después de seis meses el rendimiento de los empleados
vuelve a sus niveles anteriores.
La teoría básica provee una fuerte base de conocimientos para apoyar las áreas
de operación del negocio y mejoramiento de la calidad; pero proporciona una
contribución mediocre sobre liderazgo, comportamiento humano, planeación
estratégica y control del proceso. Pero aun es más pobre en las áreas de posiciona-
miento del mercado y control de proveedores. Si se agregan algunos otros conceptos
desarrollados en otros campos de la teoría administrativa, como desarrollo
organizacional, cultura corporativa, liderazgo, y se interpretan y visualizan las
definiciones finales de cada una de estas áreas como subsistemas y procesos, es
posible crear un modelo conceptual de negocios que sirva de guía para la puesta en
práctica de un modelo de calidad efectivo.
87
Parte 2
AdministraciÓn estratégica de la calidad total (TQM)
Bajo este enfoque, los administradores de las empresas tienen que estar seguros que
conocen y entienden las expectativas de los grupos de interés e influencia, que se traducen
en la definición de la misión y visión de la empresa, así como los valores
socioeconómicos de la misma. Este conocimiento creará el marco de referencia dentro del
cual la administración realizará su planeación estratégica, de la que resulta el despliegue.
BUFFA, E. S. (1991) Dirección técnica y administración de la producción, curso de operaciones y

control. Primera edición. México: Noriega-Limusa. 288 páginas
CANTÚ, Humberto. (2001) Desarrollo de una cultura de calidad. Segunda edición. México:
JAMES, R. Evans; y William M. Lindsay. (2012) Managing for quality and performance
excellence. Ninth Edition. United States of America: Cengage Brain. 697 páginas
OAKLAND, John S.; Leslie J. Porter (2004) Administración por calidad total. Primera
edición. México: CECSA. 389 páginas.
SMALL BUSINESS RESEARCH & PUBLISHING Co. (1996) Administración de la calidad

total. España: Díaz de Santos. 215 páginas.
WALESH, Stuart G. (2000) Engineering your future. Second Edition. United States of
America: Asce Press. 524 páginas
88
Capítulo 9
Reingeniería
José O. Coronado, Yuridia Mendoza y David Lara
En los negocios, el cambio se ha vuelto la norma. La estabilidad, el crecimiento

predecible de los años cincuenta, sesenta y setentas (predecible porque bajo políticas
keynesianas, se entendía que el gobierno aportaba el 60% de la inversión y con
certidumbre la iniciativa privada el 40%), han dado paso a la competencia por el
mercado global, a las radicales innovaciones tecnológicas, a los recursos limitados
y a mayores cambios en la actitud del trabajo, de los empleados y del liderazgo. El
cambio se ha vuelto más frecuente y de rápido desarrollo y los negocios mundiales
se han vuelto más complejos y fluidos.
El cambio es una palabra que se ha incorporado al léxico empresarial, para

describir una mezcla de condiciones: por un lado, el cambio representa hoy crecimiento,
oportunidad e innovación; por otro, representa amenazas, desorientación y trastornos.
Esto ocurre mientras la teoría de la administración se había preocupado por optimizar
sus procesos y decisiones. Tal es el caso de la administración científica y de la teoría
burocrática, ambas dominantes en el entorno empresarial. De esta forma, los admi-
nistradores no se encontraban preparados para la incertidumbre y el cambio drásticos
que impuso la globalización.
Hoy se comprende que el solo hecho de operar en diferentes países, como antaño,
no basta para las grandes corporaciones. Los mercados nacionales se han vuelto
demasiado pequeños, las compañías deben mantenerse al tanto de los adelantos
tecnológicos en todo el mundo; por lo que en el negocio global se deben crear productos
pensando estratégicamente en todo el mundo, a la vez que las tácticas se adaptan a
los ámbitos nacionales y locales.
En el cambio que se presenta en los en los años 90’s se distingue la era de la información,
surge el cambio de capital financiero a capital intelectual. A la nueva era se le incluye
una nueva riqueza: el conocimiento, las organizaciones descubren la nueva sociedad
del conocimiento.
89
Parte 2
¿Qué es una organización? Una organización puede ser definida como una
estructura dentro de la cual las actividades individuales y colectivas son coordinadas
con el fin de obtener operaciones planeadas, a través de las cuales la sociedad, o una
fracción de la misma, obtienen satisfactores que de otra manera no podrían ser obtenidos
o no los obtendrán a precios accesibles.
Los factores que influyen sobre el carácter y crecimiento de una organización

pueden ser internos o externos. Serán factores internos la amplitud de sus productos,
la centralización de operaciones o la adquisición de otros negocios. Por factores externos,
se considera la competencia, las regulaciones del gobierno, y el cambio en las condiciones
económicas. Estos factores generales, internos y externos, son interdependientes.
Factores internos: anticipando el cambio

Cada organización tiene dos categorías de influencia interna: las presiones descendientes
originadas por la administración y presiones ascendentes surgidas de las necesidades
y demandas de su fuerza de trabajo. Las presiones descendentes se derivan de las
nuevas oportunidades de negocios. Las presiones ascendentes incluyen las demandas
individuales o sindicales por mayores salarios, mejores condiciones de trabajo o de la
aplicación interna de la legislación laboral tanto federal como estatal.
Los factores de cambio internos guardan una paradoja: si bien las necesidades
de cambio se generan en todos los niveles de la organización, la responsabilidad de
inicializar el cambio reside en la administración, y son precisamente los administradores
los enemigos del cambio y los guardianes de las prácticas establecidas.
Factores externos
Los factores externos que influyen sobre las organizaciones se centran en la función
en la sociedad. Las organizaciones responden a esos factores externos para mantener
su estabilidad interna. Existen dos categorías de factores externos: el gobierno y los
consumidores.
Las presiones gubernamentales generalmente crean menos ansiedad que las

presiones del consumidor, ya que aquellas son normalmente estables o al menos
predecibles. Sin embargo, el comportamiento del consumidor está lejos de ser pre-
decible y entonces, provoca mayor ansiedad. En este sentido es más significativo el
desarrollo de grupos activistas que juzgan a las compañías en áreas donde la decisión
es tradicionalmente interna. Las corporaciones han sido estructuradas en áreas tales
como el diseño del producto y la seguridad en la ubicación y las operaciones. Entonces,
90
Capítulo 9
Reingeniería
los consumidores hacen organizaciones más responsables, lo cual cambia la función
de las organizaciones en la sociedad.
Estos cambios, la presión de la industria japonesa y los esfuerzos occidentales por

adoptar sus procesos productivos a nuevas formas de administración, dio origen al
nuevo enfoque de REINGENIERÍA.
De acuerdo con Hammer y Champy (2005), la reingeniería es un concepto simple,

es el rediseño de un proceso o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este
concepto resume la idea principal de la reingeniería, esta frase no envuelve todo
lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de
todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Según Hammer y Champy (2005), factores externos (los consumidores y la

competencia), así como el cambio mismo, son las fuerzas que provocan la dinámica
de las organizaciones. Estas tres C’s se interpretan de la siguiente manera:
1. Consumidores. El mercado ya no está dominado por las decisiones de los

vendedores. Los consumidores han tomado el mando, son quienes definen el
qué, el cuánto, el cuándo se presenta la demanda. A través de sus decisiones
informan al vendedor cuánto desean pagar e incluso las características de
calidad que desean.
2. Competencia. En el modelo tradicional, los escasos productores de bienes y

servicios presentaban su oferta y, cualquiera que pudiera entrar en el mercado
con un producto elegible y a precio razonable lograría venderlo. El modelo
de competencia monopolística introdujo distintas formas de competencia.
Además la tecnología y la generación acelerada de conocimiento han modificado
los patrones de competencia.
3. Cambio. Se presenta la masificación y la feminización de la sociedad; el conocimiento

se ha multiplicado gracias a la tecnología informática y de comunicación, lo
cual promueve el desarrollo de nuevas tecnologías y el uso de nuevos materiales
e incluso la innovación en éstos.
La reingeniería propone principios que modifican la teoría previa. Su inserción

en la teoría administrativa permite la visualización de las tareas en forma alternativa.
Orienta la acción en cuanto al quién, dónde y cuándo se hace el trabajo:
91
Parte 2
• Organizar la actividad en torno a los resultados y no en cuanto a las tareas.
Abandonar la división del trabajo como la esencia del diseño de las organizaciones.
• Asegurar que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten.
• Integrar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que
produce la información.
• Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuviesen centralizados.
• Colocar las decisiones en el lugar donde se ejecuta el trabajo.
En la medida que los modelos presentan nuevos principios o adecuaciones a los

ya existentes, se puede considerar que se formulan nuevas aproximaciones teóricas.
No se aleja del proceso administrativo consistente en la planeación, organización,
dirección y control, por lo cual no puede asignársele categoría de escuela nueva.
Chiavenato (2006) le dedica un espacio a su discusión en su texto Teoría General de
la Administración.
La reingeniería se constituye por la reflexión fundamental y el rediseño y

reconstrucción de la estructura organizacional, enfocado a las competencias distintivas,
para lograr mejoramientos dramáticos en el rendimiento organizacional (Lowental,
1994).
Con origen en la definición con la que Hammer y Champy (2005) propusieron su

modelo, genéricamente se interpreta que la reingeniería es un proceso que debe
alcanzar necesariamente a toda la empresa. Por tal motivo se estima que la reingeniería
es un proceso oneroso y, por tanto, se ha aplicado en México con escaso o nulo éxito.
Modelo de reingeniería de Lowenthal

La alternativa la presenta Lowenthal (1994), la reingeniería es una aproximación
holística para el rediseño y reconstrucción de una organización. La reingeniería no es
un sustituto y reconstrucción de una organización. La reingeniería no es un sustituto de
la dirección estratégica y no ayudará a perfeccionar un proceso defectuoso. En este
sentido coincide con la primera propuesta de Hammer y Champy (2005), quienes
afirman que la reingeniería es un proceso complicado toda vez que opera sobre
organizaciones en operación. A causa de esto, la primera intención es la mejora del
proceso, lo cual es inadecuado, más bien se debe cuestionar ¿si la empresa volviera
a iniciar, sería organizada como actualmente existe? Es decir, se debe partir de cero.
Conforme a Lowental (1994), el modelo de reingeniería está dividido en cuatro

fases, las cuales consisten de trece pasos. La primera fase, preparando para el cambio,
establece los fundamentos para la actividad futura. La segunda fase, planeando el
cambio, opera bajo el supuesto que la organización necesita planear su futuro debido
92
Capítulo 9
Reingeniería
a la dinámica del mercado. La tercera fase, diseñando el cambio, provee un método
para identificar, evaluar y rediseñar el proceso de negocios. La fase final, evaluando
el cambio, proporciona un medio para evaluar el mejoramiento durante un tiempo
predeterminado, generalmente un año y desarrolla prioridades para los años venideros.
Específicamente, esta fase determina si los esfuerzos de reingeniería han sido útiles
y dónde pueden concentrarse los esfuerzos futuros.
Paso 1. La alta administración explora el proceso de reingeniería
En esta aproximación se genera la masa crítica necesaria para cualquier

esfuerzo de cambio. Esto es, construye el soporte y la comprensión gerencial
e incrementa el reconocimiento del proceso de reingeniería. También
desarrolla la guía directriz de la tarea de reingeniería y un proceso revisado
y aprobado.
Paso 2. Preparar a la fuerza de trabajo en el compromiso y hacia el cambio
Prepara el cambio cultural: los empleados son exhortados a comprometerse

con el proceso de cambio. Este compromiso es un factor crítico si se presumen
riesgos de falla.
Paso 3. Crear la visión, la misión y los principios rectores
El líder del proyecto selecciona los atributos de una organización ‘’mejor de

su clase” (clase mundial) y determina otras aplicaciones de las competencias
distintivas de su organización. A continuación se discute el grupo de atri-
butos y aplicaciones para identificar patrones y relaciones que permitan
establecer una visión común que oriente a las unidades organizacionales y
genere un propósito de sentido común.
Una vez que la visión preliminar se ha definido, es posible desarrollar una

declaración de misiones de la organización, examinando el propósito y la
carta de la organización y por la función que la organización cumple.
El paso final es establecer el sistema de valores de la organización. Esto es

el sistema de valores que guía el comportamiento del equipo para alcanzar
la misión declarada.
Paso 4. Desarrollo de un plan estratégico para el mediano plazo
En este paso, el equipo emplea la información y las lecciones aprendidas

en los pasos precedentes (el análisis de las competencias distintivas, la decla-
93
Parte 2
ración de la visión y misión de la empresa y el desarrollo de principios
rectores), para formular un plan para los próximos tres a cinco años. Este
es el punto en el que la empresa se compromete con el futuro.
Paso 5. Desarrollo del plan operativo anual
En el plan operativo, la organización se centra en el corto plazo o en las

áreas críticas que demandan de una significativa mejoría del producto o
servicio. El propósito del plan operativo es clasificar la visión de la organización
y orientar esa visión con los métodos por los cuales puede ser alcanzada.
Además este tipo de planes proporciona la estructura para el monitoreo y
la evaluación de los avances a través de la visión de la organización.
Paso 6. Identificación del actual proceso de negocios
En este paso el Comité Directivo de Reingeniería identifica los procesos

elementales por medio de los cuales la organización alcanza regularmente a
sus clientes. Esos procesos críticos responden a las necesidades de clientes
tanto internos como externos. Estos tienden a ser estables a lo largo del
tiempo y podrían estar directamente eslabonadas con las competencias
distintivas a la organización.
Paso 7. Establecer la amplitud del proceso
El líder del proyecto establecerá la amplitud del proyecto identificando a

los apoyadores del proyecto, creando un proyecto de misión y de metas,
seleccionando y organizando a los miembros del equipo de reingeniería y,
finalmente desarrollando un plan de trabajo para el logro de los objetivos
del proyecto.
Paso 8. Descripción y análisis del proceso
En este paso del modelo de reingeniería, el equipo del proyecto describirá

el proceso a ser rediseñado. Primero, el equipo describirá el proceso utili-
zando los métodos tradicionales de ingeniería industrial (un diagrama de
flujo). El diagrama de flujo muestra la progresión lógica de las operaciones
así como los puntos de control; sin embargo, el diagrama de flujo contiene
una visión muy limitada del proceso bajo estudio. Segundo, para ayudar a
superar esas limitaciones, el equipo de reingeniería, describirá el proceso
empleando un diagrama de flujo integrado, en el cual se incorporan al
diagrama de flujo tradicional, los patrones de comunicación del proceso
bajo revisión.
94
Capítulo 9
Reingeniería
Cuando se ha concluido la elaboración de los diagramas de flujo, el equipo
de reingeniería examina las restricciones del proceso actual, mediante el
análisis de los rendimientos y de los factores culturales del proceso.
A este nivel de progreso del análisis, Lowental (1994) propone que la

reingeniería requiere centrar sus esfuerzos en aquellos procesos que tiene
mayor potencial de rendimiento. En otras palabras, la reingeniería no se
aplica necesariamente en toda la organización al mismo tiempo. También
indica que será apropiada la reingeniería cuando la organización transita
de un sistema de producción a otro (taller en línea desconectado a línea
continuo).
Paso 9. Creando el proceso ideal
En este punto, el equipo el equipo a cargo del proyecto tiene toda la

información que necesita para crear el proceso ideal. Sin embargo, podrían
proponerse algunas advertencias antes de que el equipo desarrolle en
nuevo proceso.
Primero, el equipo necesita evaluar la interpretación de la organización,

hecha hasta el momento, para generar el proceso ideal y aceptar el propósito del
cambio. Esta evaluación puede cumplimentarse mediante las siguientes
preguntas:
• ¿Se ha involucrado a todos los apoyadores posibles, incluyendo a los

usuarios del producto?
• ¿Los miembros del equipo han comprendido hasta este momento cada
uno de los pasos del proceso, y su comprensión se encuentra soportada
con datos cuantitativos y cualitativos?
• ¿El proceso ha sido analizado al nivel de detalle que permita generar
fácilmente el proceso alternativo?
Si la organización está lista para generar el proceso ideal, el equipo deberá

decidir el criterio que demostrará el éxito del cambio. Ese criterio
podría reflejar las metas del consumidor y los objetivos de todo el proyecto.
También deberá decidir si existen restricciones que limitan el proceso de
cambio.
95
Parte 2
Paso 10. Prueba del nuevo proceso
Finalmente está listo el equipo para aplicar sus hallazgos y mejorías, para
lo cual ejecutará una prueba piloto a pequeña escala; no sin antes obtener
la aprobación del Comité Directivo de Reingeniería y de los apoyadores.
Paso 11. Ejecutar el nuevo proceso
Durante la presentación del proyecto al Comité Directivo de Reingeniería,

el equipo deberá asegurar que todos los apoyadores asistan, entiendan y
apoyen la evaluación de la prueba piloto. Además todos deberán acordar
que el medio ambiente donde se desarrolló la prueba piloto permite la
generalización de los resultados a toda la organización. Si se encuentran
ambas condiciones, el equipo y el Comité Directivo de Reingeniería
necesitan preparar la aplicación generalizada del nuevo proceso. Para ello
generarán un plan de acción.
La última fase del proceso tiene solamente dos pasos finales:
Paso 12. Revisión y evaluación de los avances
Que implica la evaluación organizacional, comunicación de los resultados

al Comité Rector y la revisión del plan estratégico a mediano plazo, si es
necesario.
Paso 13. Formular un plan operativo anual para un nuevo ciclo
El medio ambiente de los negocios está en constante evolución. El cambio

económico que está ocurriendo está produciendo una nueva economía y
el advenimiento de esta nueva economía (a pesar de ser denominada
postindustrial), no significa el fin de la industria, así como la Revolución
Industrial no significo el fin de la agricultura. El cambio de esta o cualquier
otra economía ocurre cuando adoptamos un nuevo modelo. El cambio que
debe ocurrir hoy es dejar de usar el modelo industrial mecanicista para
adoptar hoy la compleja economía industrial y de servicios. Después del
análisis se concluye que la reingeniería:
• Puede y ha sido incluida en calidad de aporte teórico, toda vez que

propone nuevos principios a la teoría de la administración.
• Es factible aplicarla únicamente en las áreas con mayor sensibilidad al
cambio en la organización.
96
Capítulo 9
Reingeniería
• Sugiere que se aplique cuando la organización incursione en un nuevo
sistema de producción que la oriente a nuevas inversiones en procesos
tecnológicos.
• Incorpora a los tradicionales estudios de ingeniería (dibujo de ensamble,
gráfica de flujo de proceso, hoja de ruta y gozinto), el diagrama
integrado de flujo, para destacar los flujos de información que surgen
por las operaciones.
• Incorpora el análisis de 360° lo cual comprende la opinión del cliente
interno y externo.

CHIAVENATO, I. (2006) Introducción a la teoría general de la administración. Séptima
edición. México: McGraw Hill. 562 páginas.
HAMMER, M y Champy, V. (2005) Reingeniería. Primera edición. Colombia: Grupo

Editorial Norma. 226 páginas.
LOWENTAL, V, XI. (1994) Rengineering the organization. United States of America: ASQC
Quality press. 191 páginas.
MARIÑO-ARÉVALO, A.; y Rodríguez-Romero, C. (2011) Aproximación a las modas

administrativas desde algunos conceptos sociológicos. El caso de la reingeniería.
INNOVAR, 21(41), pp. 77-90.
97
Capítulo 10
Benchmarking
José O. Coronado, Yuridia Mendoza y Lucia Teran
En la cultura japonesa, la proyección del pasado para descifrar el futuro no es el

común denominador. Ellos propusieron nuevos métodos, procesos y prácticas hasta
resolver sus problemas productivos y presentar una oferta competitiva. Descubrieron
lo mejor de lo mejor, lo adaptaron e invadieron el mercado norteamericano. Dos proverbios
antiguos muestran la filosofía ancestral del benchmarking:
Se atribuye a Sun Tzu la máxima: “Si conoces a tu enemigo, y te conoces a ti

mismo, no temas al resultado de cien batallas”. En la actualidad se aplica el lema en
el sentido de librar batallas administrativas y sobrevivir en el mercado.
El Benchmarking podría referirse en términos del proverbio Dantotsu, o esmerarse

para ser el “mejor de los mejores”. Esta frase refleja la intención del benchmarking,
mediante el cual se analiza el proceso y se compara con los mejores a fin de adaptarse
las estrategias propias e incorporarse a la carrera competitiva.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado “benchmarking competitivo” comparando

productos, capacidades y características de operación de máquinas de copiar de la
competencia. Posteriormente se analizaron las copiadoras producidas por Fuji Xerox
la afiliada japonesa de Xerox. Se puedo confirmar que los costos eran más altos en los
Estados Unidos y que sus competidores estaban vendiendo maquinas por lo mismo
que le costaba a Xerox fabricarlas. En forma expedita Xerox reaccionó para adoptar
las metas de benchmarking fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios.
Cuando en 1982 se extendió el concepto a las demás unidades de negocios y centros

de costos de Xerox, dos aspectos del benchmarking llamaron la atención de los gerentes:
Primero, el benchmarking es un proceso que se puede utilizar para entender no

solamente a los competidores, sino también a cualquier organización (competidora
o no, grande o pequeña, pública o privada). La clave es aislar medidas comunes en
funciones similares (manufacturera, ingeniería, mercadotecnia, etcétera) y comparar
99
Parte 2
las prácticas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican
como líderes o innovadoras en esa función específica comercial.
El segundo aspecto de interés se deriva del énfasis del benchmarking sobre el

proceso: en ese entonces la recopilación de la información clave de la competencia
tradicionalmente se enfocaba en medir los resultados o en los productos terminados.
Ahora el énfasis ya no fue solamente en qué producían los demás, sino también en
cómo el producto o servicio se diseñaba, se fabricaba, se comercializaba y se proporcionaba.
Empresa Proceso
American Expresss Cobros
American Hospital Suply Control de inventarios
AT&T Investigación y desarrollo
Gestión de reconocimiento a empleados
Baxter International
y recursos humanos
Diseño y trazado de planta, certificación
Cummings Engine
de proveedor
Florida Power & Light El proceso de calidad
hewlett-Pakard Investigación y desarrollo, ingeniería
L.L. Bean Control de inventario, distribución telefonía
Puede advertirse que ninguna de estas empresas es fabricante de copiadoras. Si

Xerox hubiera hecho el benchmarking sólo de sus competidores, no habría logrado
encontrar oportunidades significativas de mejora.
El diccionario Webster´s define un benchmarking como: Una marca del agrimensor

de una posición previamente determinada…que se usa como un punto de referencia…
un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Así, por extensión se ha adoptado como definición del benchmarking
“Al proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como repre-
sentantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras orga-
nizacionales”.
A esta definición habrá de agregársele el concepto de proceso estructurado, es

decir que cuenta con un modelo de proceso, paso a paso. Un modelo de proceso que
proporcione el marco de referencia para la acción; una estructura adecuada para
la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de benchmarking.
100
Capítulo 10
Benchmarking
Adoptaremos para la presente exposición el modelo propuesto por el Ph. D. Michael
J. Spendolini (1992), considerando que en su publicación Benchmarking, ha revisado
10 años de experiencia en la materia, incorporando en forma ecléctica las aportaciones
de diferentes autores y la propia experiencia como ejecutivo de Xerox, U.S.A.
Actividades de Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de ellos se define
como “objetivo” de la actividad de Benchmarking, en los cuales, a pesar de las diferencias
de enfoque, el proceso básico de Benchmarking es el mismo.
Benchmarking interno. Cuando la empresa cuenta con unidades de producción y

centros de costos, foráneas, puede comenzar sus actividades de Benchmarking
comparando sus acciones internas. Siguiendo este proceder la empresa no descubrirá
las mejores prácticas comerciales; más sí estará en capacidad de identificar los mejores
procesos de su organización.
Benchmarking competitivo. Comprende la identificación de productos, servicios y

procesos de trabajo de los competidores directos, comparándolos con los de su organización.
Es de gran utilidad cuando se pretende posicionar los productos, servicios y procesos
de la organización en el mercado.
Benchmarking cooperativo (funcional). Bajo este enfoque, una organización que

desea mejorar una actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las
empresas mejor de su clase (“clase mundial”) y les pregunta si aceptarán compartir
sus conocimientos con el equipo de Benchmarking. Las empresas objetivo no son
normalmente competidores directos de la empresa que hace el Benchmarking, lo que
es un factor clave para asegurar la cooperación.
Benchmarking colaborador. En este tipo, un grupo de empresas comparte conocimientos

sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basándose en lo que se
va a aprender.
Entre los modelos que para la investigación de Benchmarking se han desarrollado

podemos encontrar hasta 24 procesos distintivos. El número de pasos de los modelos
oscila entre seis y catorce. Sin embargo se ha encontrado que tienen pasos comunes
aún en los modelos abreviados. Spendolini propone un modelo de cinco etapas, cada
una de las cuales define un conjunto de actividades específicas y ordenadas en una
secuencia lógica. El modelo se validó con apoyo de 10 especialistas en Benchmarking.
Las cinco etapas del proceso son:
101
Parte 2
1. Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking,
2. Formar un equipo de Benchmarking,
3. Identificar los socios del Benchmarking,
4. Recopilar y analizar la información de Benchmarking,
5. Actuar.
Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking

Todo el proceso se inicializa cuando se define al cliente de la información, en este
contexto, se entenderán usuario por cliente. Una vez que se comprendan las necesidades
básicas del usuario, se puede iniciar el proceso de desarrollo de medidas específicas.
La definición es importante por las siguientes razones:
El cliente identifica las necesidades específicas de información. En la mayoría de

los casos el cliente es un individuo o un grupo que tiene una necesidad critica. No
se debe utilizar el benchmarking como una técnica general de recopilación de datos
para poner a prueba los mercados o como una manera de establecer contacto con
otras empresas.
El cliente establece un límite de tiempo para concluir la investigación de benchmarking.

En términos generales, el cliente definirá el nivel de flexibilidad del plan del proyecto.
Con frecuencia el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad de
benchmarking, para referirnos al personal asignado al proyecto, así como los recursos
materiales y financieros para su ejecución.
Un primer cliente o usuario del benchmarking lo puede ser la gerencia Organizaciones

como Du Pont y Xerox emplean la palabra patrocinador para describir a los gerentes
que inician las actividades de benchmarking. Es decir, en este caso la gerencia designa
a un individuo o equipo para que realice una investigación de benchmarking.
En muchas ocasiones la iniciativa surge de los propios empleados, generalmente

estimulados por la política de la organización por no recomendar proyectos de
benchmarking asignados. En estas situaciones, los empleados están facultados para
realizar acciones e iniciar proyectos de benchmarking como parte de sus continuos
esfuerzos por mejorar.
Otro tipo de cliente potencial de benchmarking son los socios actuales que participan
en el proceso, ya que muchas organizaciones les ofrecen a sus socios de benchmarking
resúmenes de informes como aliciente y premio por su participación.
102
Capítulo 10
Benchmarking
Las necesidades de los clientes de benchmarking deben ser explícitamente definidas
antes de iniciar el proceso. Para ello debemos analizar un diagnóstico del cliente
practicando la siguiente aproximación secuencial:
a) Identificación a quién va dirigido el esfuerzo investigativo:

1. Alta administración.
2. Equipo de benchmarking.
3. Otros empleados.
4. Socios del benchmarking.
b) Objetivo deseado o tipo de benchmarking por conducir:
1. Interno.
2. Competitivo.
3. Funcional o genérico.
c) Tipo de información que desea satisfacer, sobre:

1. Productos/servicios.
2. Procesos de trabajo.
3. Funciones de apoyo.
4. Desempeño organizacional.
5. Estrategias.
d) El uso que se piensa hacer de la información:
1. Planificación de estrategias.
2. Pronósticos.
3. Nuevas ideas.
4. Comparaciones de productos y procesos.
5. Fijación de metas.
e) Cantidad de información o amplitud del estudio.
f) Calidad de la información en términos de validación y confiabilidad
g) Expectativas de informes en cuanto a:
1. Formato.
2. Frecuencia.
3. Mantenimiento.
h) Alcance de la actividad de benchmarking, como:
1. Evento que ocurre una sola vez.
2. Periódico.
3. Continuo.
Tal vez la pregunta más importante que se puede contestar cuando se selecciona
el tema de investigación de benchmarking es ¿Cuáles factores producirán mayor impacto
en el desempeño de la organización? Para dar respuesta a esta pregunta se ha acuñado
el término Factores Críticos de Éxito (FCE). En apoyo a esta definición, Xerox propone
una secuencia de preguntas:
103
Parte 2
1. ¿Cuál es el factor más crítico de este éxito para mi función/organización?
2. ¿Qué factores están causando el mayor problema?
3. ¿Qué productos y servicios se les proporcionan a los clientes?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción de cliente?
5. ¿Qué problemas específicos (operaciones) se han identificado en la organización?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la
organización?
7. ¿Cuáles son los mayores costos de la organización?
8. ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para mejoras?
10. ¿Qué funciones tienen más potencial para diferenciar a la organización de los
competidores en el mercado?
Formar un equipo de Benchmarking

Qué clase de personas van a llevar a cabo las actividades de benchmarking y cuantas
van a tomar parte son asuntos bastante extensos, y es necesario que las organizaciones
que establecen este proceso lo traten tempranamente. Para su desarrollo pueden
experimentarse tres tipos de equipos de trabajo de benchmarking.
1. Grupos funcionales de trabajo. Habitualmente se encuentra en una sección

aislada y todos los miembros del grupo son subalternos de un director común.
Un beneficio de esta situación es que el equipo no necesita aprobaciones
externas para proceder a ejecutar el proceso.
2. Equipos interfuncionales, equipos interdependientes y equipos organizacionales.
Suelen estar estructurados como equipos de tarea (task force), con trabajos
específicos y conjuntos definidos de clientes que suelen ser gerentes que designan
a los participantes. Una vez realizada la investigación de benchmarking, el
equipo se disuelve.
3. Equipos ad hoc. Representa la esencia de la flexibilidad. Se crean a menudo en
forma espontánea a fin de satisfacer intereses o responsabilidades comunes,
decidiendo que una investigación de benchmarking en un tema específico se
justifica.
El trabajo puede realizarse empleando especialistas internos o mediante la consultoría

externa de benchmarking. En este último grupo se pueden proporcionar servicios de:
planificación del proyecto, de capacitación y facilitadores, o bien, como administradores
del proyecto.
104
Capítulo 10
Benchmarking
Para la progresión de la investigación es importante la división del trabajo a partir
de una organización funcional del equipo de benchmarking. Para este efecto se propone
la siguiente estructura típica:
1. Gerente del proyecto.

2. Recopilador/analista.
3. Facilitador.
4. Apoyador.
5. Equipo de capacitación.
6. Asesoría jurídica.
7. Sistema de información gerencial.
8. Servicios de bibliotecas.
9. Asistencia administrativa y de personal de oficina.
10. Alta administración.
Las personas que invierten en el proceso de benchmarking deben tener ciertas

habilidades y destrezas básicas. Hay cuatro características específicas que es necesario
considerar como las credenciales del benchmarking:
1. Experiencia funcional.
2. Credibilidad.
3. Habilidades de comunicación.
4. Selección de un grupo.
Identificar los socios del Benchmarking

Consideremos a un socio como cualquier persona que proporciona información
relacionada con la investigación de benchmarking. Una característica que debemos
buscar es la confiabilidad de la fuente. Para ello el grupo de benchmarking identifica
los Factores Críticos de Éxito específicos o las áreas funcionales que se someterán a
benchmarking, a continuación se identifica un conjunto de recursos para la investigación; al
respecto, las compañías de benchmarking experimentadas procuran estudiar tantas
fuentes como sea posible para buscar un nivel de convergencia en la información.
Quizá parezca difícil conseguir socios del benchmarking; sin embargo considere
que los empleados de otras compañías que se muestran interesados en la participación
en benchmarking, puede ser posible por:
• La afiliación profesional.
• Curiosidad.
• La oportunidad de aprender algo.
• Reciprocidad.
• Cortesía.
105
Parte 2
Hasta aquí nos hemos referido a los socios del benchmarking en el sentido de las
organizaciones o sus empleados. Existen otras fuentes de información, como:
• Recursos gubernamentales.
• Expertos en la materia.
• Grupos de interés especial.
• Medios de comunicación.
• Empleados, clientes y proveedores.
• Fuentes extranjeras de recursos.
Recopilar y analizar la informaciÓn de Benchmarking

Si las etapas precedentes de planeación y preparación del proceso se ejecutan bien, el
proceso de recopilación de la información no será difícil. Los siguientes métodos de
recopilación de información pueden ser empleados en Benchmarking:
• Entrevista telefónica.
• Entrevistas personales/visitas de campo.
• Encuestas.
• Publicaciones/medios de comunicación.
• Investigación en archivos.
Es importante la observancia de un protocolo, etiqueta profesional o normas de

comportamiento. Unas cuantas guías básicas serán de utilidad para comenzar a establecer
la propia red de benchmarking.
• Planifique previamente, programando de manera realista. La recopilación de

la información externa puede requerir más tiempo que el requerido en
su organización. Una buena aproximación sería calcular el tiempo necesario
para recopilar información interna, duplicándola en su estimación externa.
• Prepare un resumen de su proyecto. Esto le ayudará a comprender sus necesidades
de información y a prepararse mejor para recopilar la información que usted
necesita.
• Facilite la entrada. Establezca un contacto telefónico previo a su visita. Preséntese
brevemente y describa la naturaleza del proyecto y la información que necesite.
Complemente su comunicación con una copia de su resumen de benchmarking
enviada por fax.
• Emplee la estrategia de arriba hacia abajo. Póngase en contacto con gerentes
funcionales a un nivel relativamente alto en la jerarquía de la organización y
descienda hasta los individuos que desea contactar.
106
Capítulo 10
Benchmarking
• Cíñase un bosquejo. No intente introducir temas distintos en medio de una
entrevista o solicitar una nueva información cuando visite a otra compañía.
• Limite el tamaño del equipo visitante. Cuando se incluyan más de dos personas,
generalmente se obliga al socio a realizar la reunión en un salón de conferencia
o un sitio similar.
Una vez recopilada y resumida la información, el próximo paso en el proceso de

benchmarking es el análisis de la información. Los siguientes argumentos podrían
auxiliar esta tarea.
• Verifique para saber si hay información errónea. La información es errónea

por factores tales como mala interpretación, escritura o transcripción equivocada,
mala presentación internacional y errores de la fuente. Si descubre que la
mala información es un factor común en la base de datos, tal vez tenga un
reexaminar su estrategia de recopilación de datos y considerar estrategias y
métodos alternativos.
• Identifique patrones y tendencias.
• Identifique omisiones y desplazamientos: lo que no está presente puede ser
tan significativo como lo que sí está.
• Información fuera de lugar. Se trata de datos que no concuerdan con la información
que se consiguió, o que claramente se desvía de la información que se pensó
que se iba a encontrar. En muchos casos, la información que esta fuera de
lugar se origina por la falta de comprensión del socio de benchmarking; en
este caso el curso recomendado será investigar un poco más.
• Saque conclusiones. Las decisiones y las prácticas de negocios de sus socios
de benchmarking se basan en su propia historia, en su experiencia, en sus
suposiciones, en su cultura corporativa y en la forma que perciben ellos el
ambiente de la competencia.
• Documentara sus propios procesos internos. Uno de los más útiles subproductos
del proceso de benchmarking es el análisis interno que precede al esfuerzo de
benchmarking interno.
• Determinar las diferencias en el desempeño. La mayor parte de atención se
concentra en las diferencias negativas (*brechas del benchmarking*).
Actuar
Aunque el benchmarking es un proceso de investigación, la motivación para iniciar la
investigación, en primer lugar es estimular y apoyar el cambio. El objetivo primario del
benchmarking es ponerse en acción. Por ello se procura el siguiente plan de acción:
107
Parte 2
1. Producir un informe de benchmarking.
2. Presentarle soluciones a los clientes de benchmarking.
3. Comunicar los hallazgos:
• Internamente a otros grupos funcionales.
• A los socios de benchmarking.
4. Buscar oportunidades para:
• Mejorar productos o procesos.
• Aprender nuevos conceptos e ideas.
• Formar redes funcionales.
5. Estimular los esfuerzos para reiniciar el ciclo:
• Modificar y /o mejorar el uso del proceso.
• Introducir nuevos temas para hacer benchmarking.

CAMP, R. C. (2006) Benchmarking: The search for industry best practices that lead to
superior performance. Primera edición. United States of America. Productivity Press.
320 páginas.
CHIAVENATO, I. (2006) Introducción a la teoría general de la administración. Séptima edición.

México: McGraw Hill. 562 páginas.
BOXWELL R. J. (1994) Benchmarking for competitive advantage. Primera edición. United

States of America: McGraw Hill. 224 páginas.
SPENDOLINI, M. J. (1992) The benchmarking book. Primera edición. United States of America:
Amacom Books. 256 páginas.
108
Capítulo 11
Principios de la
Teoría de Restricciones
José G. Rivera, Irma Pérez, Jimena Sánchez y Dante Rivera
El Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947-2011) desarrolló la Teoría de Restricciones, misma

que difundió a través de sus libros: La Meta, No Fue La Suerte, Cadena Crítica, La
Carrera, Necesario Más No Suficiente, La Aguja En El Pajar, entre otros. El propósito
principal de esta teoría es mejorar el desempeño de las organizaciones y el nivel de
vida de las personas que en ellas laboran.
La Teoría de Restricciones visualiza a la organización como un sistema y sostiene

que su rendimiento total proviene de aprovechar al máximo los recursos limitantes
(restricciones), es decir, un recurso se mide y evalúa en base a lo que mejor ayuda a
la organización a lograr su meta, y no en función de su capacidad de producir. La
Teoría de Restricciones facilita el análisis de los problemas (áreas de oportunidad) de
una organización y la búsqueda de sus soluciones1.
Pareto creó la regla 80-20, el 20% de los elementos de un sistema impactan en el

80% de los resultados del mismo. La Teoría de Restricciones reconoce esta validez
cuando no existe interdependencia entre los elementos del sistema; y establece,
que cuanto mayor sea la interdependencia entre los elementos del sistema, significativamente
menor será el número de restricciones, en el vocabulario de Pareto, el 0.1% de los
elementos dictan el 99.9% de los resultados2.
La meta de una organizaciÓn

La Teoría de Restricciones parte de la definición clara de la meta de una organización,
¿cuál es la meta de una empresa privada?, se puede pensar en muchas metas para
una empresa, tales como: incrementar su participación en el mercado, ser líder entre
los competidores, ofrecer el producto de mayor calidad, brindar el mejor servicio a
los clientes, etcétera; pero éstos son solo los objetivos para lograr la verdadera meta
1 Amedola, (2005), Theory of constraints. “Turnaround-shutdown maintance”.
2 Cox y Schleier, (2010), Theory of constraints handbook.
109
Parte 2
“ganar más dinero ahora y en el futuro” para beneficio de los dueños, empleados y
el entorno que rodea a la empresa. Los conceptos de la Teoría de Restricciones, han
sido aplicados principalmente a empresas de este tipo. Aunque en términos generales
pueden ser aplicables a organizaciones no lucrativas cuya meta sea diferente3.
Medidas de desempeÑo
Si se desea saber si la empresa está avanzando hacia su meta, se requieren medidas
de desempeño que indiquen qué impacto tienen las decisiones y las acciones que se
toman.
En términos financieros, todas las empresas lucrativas manejan medidas que indican
el desempeño de una organización en un período de tiempo determinado. Estas
medidas son: la utilidad neta, la cual es una medida absoluta que indica cuánto ganó
la empresa en un periodo de tiempo determinado; y el rendimiento sobre la inversión,
que es una medida relativa que representa cuánto dinero ganó la empresa por cada
peso invertido en ella.
No es fácil identificar el impacto que tiene cada una de las decisiones tomadas en
los diferentes niveles de la organización sobre estas medidas financieras, por lo que
surge la necesidad de tener otras medidas que permitan medir dicho impacto. La
Teoría de Restricciones propone tres medidas para evaluar el impacto de cualquier
decisión o acción tomada dentro de la organización sobre el avance de la empresa
hacia su meta. Estas medidas son: throughput, el inventario (inversión) y los gastos
de operación.
El throughput (T) se define como la generación de dinero de la empresa a través

de las ventas. El inventario (I, inventory) se define como el dinero que se invierte en
adquirir cosas que posteriormente se pretenden vender. Y los gastos de operación
(OE, Operating Expense) se definen como el dinero que la empresa desembolsa para
convertir el inventario en throughput4.
El término throughput no tiene una traducción exacta al español. Se trata de

un término técnico con significado muy preciso. La fórmula del throughput que
el Dr. Goldratt desarrolló es: precio de venta menos los costos de la materia prima. El
throughput no necesariamente es dinero, en organizaciones en las que no persiguen
fines de lucro, la meta debe medirse en términos no lucrativos5.
3 Goldratt y Cox, (2004),La meta. Un proceso de mejora continua.

4 Birrell, (2004), Simplicidad inherente. Fundamentos de la teoría de restricciones.
5 Goldratt et al, (2001), Necesario mas no suficiente.
110
Capítulo 11
Principios de la teoría de restricciones
La relación que existe entre las medidas de desempeño convencionales y las
propuestas por la Teoría de Restricciones son6:
• Throughput menos gastos de operación (T-OE); representa la utilidad neta.

• Throughput menos gastos de operación, dividido entre el inventario, (T-OE)/I;
corresponde al rendimiento sobre la inversión.
• Existe otro par de indicadores que se utilizan en la actualidad:
— Throughput dividido entre gastos de operación, (T/OE); equivale a
productividad.
— Throughput dividido entre el inventario, (T/I); equivale a rotación de
inventarios.
Las restricciones
La Teoría de Restricciones se basa en conceptos sencillos tales como el hecho de que
todas las organizaciones tienen restricciones que les impiden avanzar más directamente
hacia su meta. Una restricción es cualquier aspecto que limita a una organización
para que logre un mejor desempeño con respecto a su meta.
Pueden existir diferentes tipos de restricciones, y en general se pueden catalogar

como restricciones tangibles, dentro de las cuales se encuentran las restricciones
internas de las empresas como la capacidad de sus recursos (máquinas, mano de
obra, almacén, etcétera) y las restricciones externas tales como la demanda, los
proveedores o aspectos de legislación gubernamental. Por otro lado, existen las
restricciones no tangibles, las cuales son difíciles de identificar, como políticas de
la empresa que en un momento dado sean las que más limitan el desempeño de la
organización.
Es común pensar que existen muchos aspectos o restricciones que limitan a una
organización al mismo tiempo para que esta avance. Un supuesto fundamental de
la Teoría de Restricciones es que generalmente son muy pocas las restricciones o los
aspectos que limitan a una organización para que ésta avance hacia su meta, de tal
manera que si se concentran los esfuerzos en estas pocas restricciones para operar y
mejorar la organización, entonces las decisiones y acciones que se tomen tendrán un
impacto más significativo para ayudar a que la empresa avance.
Proceso de mejoramiento continuo

Un proceso de mejoramiento continuo implica una serie de pasos secuenciados que
permiten hacer cambios constantemente a través del tiempo en la organización para
6 Goldratt, (2009), La aguja en el pajar. Cómo encontrar información en un mar de datos.

111
Parte 2
hacer que ésta avance continuamente hacia su meta. La Teoría de Restricciones propone
el siguiente proceso de mejoramiento continuo7:
Paso 1: Identificar la(s) restricción(es) del sistema.

Se identifica qué es lo que limita a la organización para ir hacia su meta.
Paso 2: Explotar la(s) restricción(es) del sistema.

Se aprovecha al 100% la restricción en busca del mejor beneficio global
para la organización.
Paso 3: Subordinar todo lo demás a las decisiones del paso 2.
El plan de trabajo para los recursos de una organización está en base a lo
planificado para la restricción.
Paso 4: Elevar la(s) restricción(es) del sistema.
Se toman acciones para hacer que las restricciones limiten menos a la
organización.
Paso 5: Si en el paso anterior se rompe una restricción volver al paso 1.
Se trata de impedir que la inercia se transforme en una restricción para la
organización.
A continuación se presentan algunos ejemplos relativamente sencillos para

ejemplificar los conceptos de la Teoría de Restricciones antes mencionados, suponiendo
condiciones ideales8.
Ejemplo 1
Una empresa elabora dos productos, etiquetados como “X” y “Y”, su demanda semanal
es de 100 unidades para “X” y 50 unidades para “Y”. El precio de venta del producto
“X” es de $90 pesos por unidad y del producto “Y” es de $100 pesos por unidad. Para
fabricar una unidad del producto “X” se requiere una unidad de materias prima 1,
una unidad de la materia prima 2 y una unidad de una parte comprada con un costo
de $5 pesos por unidad; en tanto que una unidad del producto “Y” requiere de una
unidad de la materia prima 2 y una de la materia prima 3. El costo unitario de cada
una de las materias primas 1, 2 y 3, es el mismo, $20 pesos.
A continuación se presenta el diagrama de proceso donde se muestra el flujo de

las materias primas a través de los recursos en los que requieren operación hasta ser
un producto terminado.
7 Harel, (2012), Where is the constraint? A theory of constraints DIY toolkit.

8 Esto ejemplos son presentados por el Dr. Goldratt en su libro “La aguja en el pajar. Cómo encon-
trar información en un mar de datos (2009)” modificados un poco en su redacción para hacerlos
más breves.
112
Capítulo 11
Producto “X” Producto “Y”
Demanda 100 u/s Demanda 50u/s

Precio $90/u Precio $100/u
Recurso D Recurso D
Tiempo 10 min/u Tiempo 5 min/u
Parte
comprada Recurso C Recurso C Recurso B
Costo $5/u Tiempo 10 min/u Tiempo 5 min/u Tiempo 15 min/u
Recurso A Recurso B Recurso A

Tiempo 15 min/u Tiempo 15 min/u Tiempo 10 min/u
u/s=unidades/semana
u=unidad Materia Prima 1 Materia Prima 2 Materia Prima 3
$=pesos
min/u=minutos/unidad Costo $20/u Costo $20/u Costo $20/u
Figura 11.1 Diagrama de producto del ejemplo 1.
Descripción del flujo:
• La materia prima 1 requiere como primera operación ser procesada durante

15 minutos en el recurso A, como segunda operación necesita ser procesada
por el recurso C durante 10 minutos, posteriormente pasa al recurso D para
ser ensamblada con una parte comprada y con la materia prima 2 que ha sido
previamente procesada, después de 10 minutos de ensamble se tiene un producto
“X” listo para su venta.
• La materia prima 2 tiene como primera operación ser procesada durante 15
minutos en el recurso B, como segunda operación requiere ser procesada por
el recurso C durante 5 minutos, después debe decidirse si formará parte del
producto “X” o “Y”:
— Para producto “X”  pasa al recurso D para ser ensamblada durante 10
minutos con una parte comprada y con la materia prima 1 que ha sido
previamente procesada.
— Para producto “Y”  pasa al recurso D para ser ensamblada durante 5
minutos con la materia prima 3 que ha sido previamente procesada.
• La materia prima 3 requiere como primera operación ser procesada durante
10 minutos en el recurso A, como segunda operación necesita ser procesada
por el recurso B durante 15 minutos, posteriormente pasa al recurso D para
ser ensamblada con la materia prima 2 que ha sido previamente procesada,
después de 5 minutos de ensamble se tiene un producto “Y” listo para su venta.
113
Parte 2
Datos adicionales:
• Se cuenta con una unidad de cada recurso disponible (A, B, C y D). La empresa
trabaja 5 días a la semana y 8 horas por días, es decir, 40 horas por semana o
2,400 minutos por semana.
• La compañía desembolsa $6,000 de gastos de operación por semana, esto incluye
todo lo necesario para operar la empresa en ese período de tiempo a excepción
del dinero que se paga por la compra de materia prima.
Pregunta:
Bajo las condiciones anteriores, ¿cuál sería la utilidad neta máxima que esta empresa
puede obtener en una semana de operaciones?
Solución Tradicional:
Primeramente hay que calcular el margen generado por cada uno de los productos,
esto es el precio de venta del producto menos los costos de las materias primas re-
queridos en su elaboración.
Tabla 11.1 Margen generado por producto del ejemplo 1.

Costo de la
Producto Precio de venta margen
materia prima
X 90 45 45
Y 100 40 60
El producto “X” genera por unidad $45 y el producto”Y” $60. El enfoque tradicional
dicta que primero hay que elaborar los productos “Y” y después los productos “X”.
Hasta donde el tiempo disponible de los recursos lo permitan. Es por ello que se
necesita verificar si se puede satisfacer la demanda de los dos productos o no. Para
esto se determinan las cargas de trabajo de los recursos considerando el tiempo
requerido por unidad, la demanda y el tiempo disponible en los recursos.
114
Capítulo 11
Tabla 11.2 Cargas de trabajo del ejemplo 1.
Carga de trabajo (%)

requerido por unidad
Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
satisfacer demanda
satisfacer demanda
Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
total requerido
requerido para
requerido para
disponible
por unidad
Recurso
(unidades)
(unidades)
requerido
Demanda
Demanda
A 15 100 1500 10 50 500 2000 2400 83.33
B 15 100 1500 30 50 1500 3000 2400 125
C 15 100 1500 5 50 250 1750 2400 72.91
D 10 100 1000 5 50 250 1250 2400 52.08
En la comuna de carga de trabajo de la tabla 11.2 se observa que el recurso “B”

requiere trabajar al 125%, por consiguiente no se puede cumplir con toda la demanda
y es necesario decidir qué cantidad debe elaborarse de cada producto.
Como el margen por producto calculado en la tabla 11.1 es mayor para el producto
“Y” debe darse prioridad a éste y el tiempo restante, si lo hay, debe asignarse para
elaborar los productos “X”.
Los recursos “A”, “C” y “D” no entran en el análisis debido a su holgura en capacidad;
el recurso “B” es quien restringe la capacidad, por lo tanto en base a él se determinan
las cantidades de los productos.
Se disponen de 2,400 minutos del recurso “B” y el producto “Y” requiere de 1,500
minutos (50 unidades x 30 minutos/unidad) para satisfacer toda su demanda. Esto
significa que se disponen solo de 900 minutos (2,400 min. – 1,500 min.) para destinarlos
en la elaboración de los productos “X”. Si cada producto “X” requiere de 15 min./
unidad se pueden crear un total 60 productos (900 min. ÷ 15 min./unidad).
Tabla 11.3 Utilidad neta bajo el enfoque tradicional.

Gastos de
Número de Margen Total Utilidad neta
Producto operación
productos ($) ($) ($)
($)
X 60 45 2,700
6,000 -300
Y 50 60 3,000
115
Parte 2
La contribución de los productos “X” es de $2,700 más $3,000 de los productos
“Y” menos los $6,000 de los gastos de operación da como resultado una utilidad neta
negativa de $300, es decir, una pérdida de $300.
Solución de acuerdo a la Teoría de Restricciones:
A diferencia del enfoque tradicional, la Teoría de Restricciones establece que una vez
que se ha identificado la restricción del sistema (ver tabla 11.2), las decisiones deben
girar en base a ella (pasos 2 y 3 del proceso de mejoramiento continuo, ver página
112). Por esta razón la prioridad para elaborar los productos debe ser en función del
throughput por unidad de tiempo de uso de la restricción, en este caso particular
del recurso “B”.
Tabla 11.4 Throughput generado en base a la restricción.

Tiempo requerido Throughput ($) por
Throughput
Producto (minutos) del recurso unidad de tiempo
($)
B por producto (minuto) del recurso B
X 45 15 3
Y 60 30 2
El producto que mayor throughput genera es el “X” al dar $3/min., mientas que
el “Y” genera $2/min. Así que debe elaborarse primero el producto “X”. De los
2,400 minutos del recurso “B” se necesitan de 1,500 minutos (ver tabla 11.2, segundo
renglón, cuarta columna) para satisfacer la demanda de las 100 unidades de “X”.
Dejando disponibles 900 minutos para la fabricación de los productos “Y”. Si cada
producto “Y” requiere de 30 min./unidad (ver tabla 11.2, segundo renglón, quinta
columna) se pueden generar un total 30 productos (900 min. ÷ 30 min./unidad).
Tabla 11.5 Utilidad neta bajo el enfoque de la Teoría de Restricciones.

Throughput Contribución Gastos de
Número de Utilidad neta
Producto unitario al Throughput operación
productos ($) *
($) ($) ($)
X 100 45 4,500
6,000 300
Y 30 60 1,800
* Utilidad neta = throughput – gastos de operación = 6,300 – 6,000 = 300
La utilidad neta que se genera es de $300 en base a la Teoría de Restricciones; a

diferencia del enfoque tradicional que llevaría a una pérdida de $300.
116
Capítulo 11
Elevando las restricciones

Una vez que se he detectado la restricción, hay que realizar planes de acciones que
ayuden a que la restricción límite menos a la organización en el cumplimiento de sus
metas (paso 4 del proceso de mejoramiento continuo presentado en la página 112).
En función del ejemplo 1, se presentan algunas opciones para intentar elevar la
restricción.
Ejemplo 2 (cambio en el proceso).
Suponiendo que se puede reducir el tiempo de proceso de la operación del recurso

“A” que procesa la materia prima 1 de 15 a 10 minutos, ¿qué impacto tendrá ese
cambio?, ¿cuántos productos adicionales podrá elaborar y vender la empresa?, ¿cuál
será el cambio en la utilidad neta?
Respuesta:
• Mejora la eficiencia del recurso “A”; pero este recurso no es el que limita a la
organización (ver tabla 11.2, primer renglón, última columna).
• La toma de decisiones de cuántos productos elaborar está en función del
recurso “B” y al no estar considerado en el cambio propuesto, no hay un impacto
positivo en capacidad de producción.
• La utilidad neta sigue siendo la misma al no elaborar y vender más productos.
Ejemplo 3 (cambio en el proceso).
Se reduce el tiempo de proceso en la operación del recurso “B” que procesa la materia
prima 2 de 15 a 14 minutos, esto requiere de una inversión de $5,000 pesos, adicionalmente,
este cambio ocasiona una modificación en la siguiente operación que lleva a cabo el
recurso “C” sobre este mismo material, aumentando el tiempo de proceso de 5 a 7
minutos por unidad. ¿Será bueno realizar este cambio?
Recurso C Recurso C
Recurso B Cambio Recurso B

Materia Prima 2 Inversión = $ 5,000 Materia Prima 2

Costo $20/u Costo $20/u
Figura 11.2 Diagrama con cambio en el proceso, ejemplo 3.
117
Parte 2
Solución:
Al modificar los tiempos de proceso, involucrando a la restricción, es necesario calcular

nuevamente las cargas de trabajo con el cambio propuesto.

Tiempo (minutos) dispo-

Tiempo (minutos) total
requerido para satisfacer
Carga de trabajo (%)

Demanda (unidades)
Demanda (unidades)
Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
requerido
por unidad
Recurso
requerido
demanda
demanda
nible
A 15 100 1500 10 50 500 2000 2400 83.33
B 14 100 1400 29 50 1450 2850 2400 118.75
C 17 100 1700 7 50 350 2050 2400 85.41
D 10 100 1000 5 50 250 1250 2400 52.08
Aunque hay afectación en el recurso “C”, ésta no altera la restricción del sistema.
La restricción sigue siendo el recurso “B”, por lo tanto:

Throughput ($) por
Tiempo requerido
Throughput unidad de tiempo
Producto (minutos) del recurso
($) (minuto) del recurso
B por producto
B
X 45 14 3.21
Y 60 29 2.06
Al ahorrar un minuto en la operación del recurso “B”, ambos producto mejoran el

throughput por minuto utilizado de la restricción. El producto “X” sigue generando
mayor rendimiento.
118
Capítulo 11
Tabla 11.8 Utilidad neta.
Throughput Contribución Gastos de
Número de Utilidad neta
Producto unitario al Throughput operación
productos ($)
($) ($) ($)
X 100 45 4,500
Y 34 60 2,040 6,000 540
Total 6,540
La utilidad neta que se genera es de $540; por lo que el incremento en la utilidad es

de $240 con respecto al problema original (ejemplo 1, ver tabla 11.5), nueva utilidad
neta menos la utilidad sin la modificación ($540-$300=$240). Además, hay una inversión
de $5,000, si el incremento de la utilidad neta se destina para cubrir la inversión, se requeriría
aproximadamente 21 semanas ($5,000÷$240/semana=20.83semanas) para que la
empresa cuente con un 80% de incremento en su utilidad neta ($240÷$300*100=80%).
Ejemplo 4 (exportaciones).
Volviendo al esquema original del problema, sin los cambios en los tiempos de proceso.
Se busca la posibilidad de incrementar la demanda a través de las exportaciones, y
se encuentra que existe un mercado potencial similar al mercado nacional (otros 100
productos “X” y 50 productos “Y”). Sin embargo, para poder entrar a este mercado
es necesario ofrecer una reducción en los precios de venta de un 20%. ¿Es conveniente
exportar bajo estas condiciones?
Solución:
Los requerimiento de los productos “X” locales y “X” de exportación son los mismos,
así también para los “Y” locales y “Y” de exportación, por consiguiente si se piensa
en satisfacer toda la demanda de antemano se sabe que no habrá capacidad como se
muestra en la siguiente tabla.
119
Parte 2
Tiempo (minuto) total


Tiempo (minuto)
Demanda unidades
Demanda unidades
Carga de trabajo
Tiempo (minuto)
Tiempo (minuto)
Tiempo (minuto)
Tiempo (minuto)
disponible
requerido
por unidad
Recurso
requerido
demanda
demanda
A 15 200 3000 10 100 1000 4000 2400 166.66
B 15 200 3000 30 100 3000 6000 2400 250
C 15 200 3000 5 100 500 3500 2400 145.83
D 10 200 2000 5 100 500 2500 2400 104.16
De acuerdo a los resultados de la tabla 11.9, sería común pensar que se tienen
cuatro restricciones, pero uno de los supuestos de la Teoría de Restricciones es que
en una organización grande donde se involucren muchos recursos, productos,
trabajadores, etcétera, el número de restricciones se pueden contar con los dedos de
una mano. Esto significa que realmente son pocas las causas raíz que limitan a una
organización a avanzar hacia su meta y deben ser bien identificadas para tomar las
decisiones correctas, ya que en muchas ocasiones te atacan los síntomas y no el
problema real.
El recurso “B” es el que necesitaría trabajar a un porcentaje más elevado para satisfacer
toda la demanda. Una vez se programa que el recurso “B” trabaje a su capacidad
máxima, es decir el 100%, el resto de los recursos lo harán por debajo del 100%.
Observar última columna de la tabla 11.2, cuando se requiere el 125% del recurso
“B”, los otros recursos están por debajo del 100%.
Es necesario calcular el throughput individual generado por los productos de

exportación.
120
Capítulo 11
Tabla 11.10 Throughput generado por producto del ejemplo 4.
Costo de la
Precio de venta Throughput
Producto materia prima
($) unitario ($)
($)
XLocal 90 45 45
YLocal 100 40 60
XExportación 72 45 27
YExportación 80 40 40
Ahora hay que evaluar el throughput por minuto de la restricción.

Tiempo requerido (mi- Throughput ($) por
Producto Throughput ($) nutos) del recurso B por unidad de tiempo
producto (minuto) del recurso B
XLocal 45 15 3
YLocal 60 30 2
XExportación 27 15 1.8
YExportación 40 30 1.33
De acuerdo a la tabla anterior, ningún producto de exportación mejora a los productos

locales, por consiguiente la respuesta sigue siendo la del problema original (ver tabla
11.5). Si no hay capacidad para satisfacer la demanda local, menos la habrá para la de
exportación. No conviene esta opción.
Ejemplo 5 (comprar otro recurso B).
Si la empresa continúa en su interés por incrementar su utilidad neta, la opción a

considerar ahora es la de comprar otro recurso B. La inversión requerida para esto es
de $ 100,000 pesos y se necesitaría contratar personal para operar el recurso adicional
al cual se le pagaría $ 400 pesos por semana. ¿Convendría comprar otro recurso B?
121
Parte 2

Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
Demanda (unidades)
Demanda (unidades)
Carga de trabajo
Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
total requerido
disponible
por unidad
Recurso
requerido
demanda
demanda
A 15 100 1500 10 50 500 2000 2400 83.33
B 15 100 1500 30 50 1500 3000 4800 62.5
C 15 100 1500 5 50 250 1750 2400 72.91
D 10 100 1000 5 50 250 1250 2400 52.08
Al observar las cargas de trabajo, todos los recursos requieren de menos del 100%
para cumplir con toda la demanda. Por lo que la restricción ahora es externa, la demanda.
La nueva utilidad neta al poder satisfacer toda la demanda es:

Número de Gastos de
Producto Margen Total Ganancia
productos operación
X 100 45 4,500
Y 50 60 3,000 6,400 1,100
Total 7,500
La utilidad neta total es de $1,100, la utilidad neta anterior (ejemplo original, ver
tabla 11.5) era de $300, por lo tanto la utilidad adicional es de $800. Los $400 para
operar el segundo recurso “B” ya están considerados en los gastos de operación. Y
para recuperar los $100,000 del nuevo recurso se necesitaran 125 semanas ($100,000
÷ $800 por semana = 125 semanas), aproximadamente 2.4 años.
Ejemplo 6 (comprar otro recurso B y exportar).
Al considerar ahora la demanda nacional y de exportación, la restricción de la empresa

vuelve a caer en su capacidad interna, dado que si con un recurso B no se tenía capacidad
de cumplir con la demanda nacional, con dos recursos B no se tendrá capacidad de
cumplir con la demanda nacional y de exportación (que representa el doble de la
122
Capítulo 11
anterior). Por lo que habrá que realizar un análisis para determinar la mezcla óptima
de productos a elaborar.
Solución:
Al adquirir un nuevo recurso “B”, el tiempo disponible sería de 4,800 minutos, en

lugar de los 2,400 minutos, por lo tanto:

Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
Demanda (unidades)
Demanda (unidades)
Carga de trabajo
satisfacer demanda
satisfacer demanda
total requerido
Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
Tiempo (minutos)
requerido para
requerido para
requerido por
disponible
por unidad
Recurso
requerido
unidad
A 15 200 3000 10 100 1000 4000 2400 166.66

B 15 200 3000 30 100 3000 6000 4800 125
C 15 200 3000 5 100 500 3500 2400 145.83
D 10 200 2000 5 100 500 2500 2400 104.16
La nueva restricción es el recurso “A”, ya que requiere el porcentaje más alto de

trabajo para cumplir con toda la demanda.

Tiempo requerido Throughput ($)
Throughput
Producto (minutos) del recurso A por unidad de tiempo
($)
por producto (minuto) del recurso A
XLocal 45 15 3
YLocal 60 30 6
XExportación 27 15 1.8
El Throughput por producto fue calculado en la tabla 11.10. En la tabla 11.15 los
cálculos son en función de la nueva restricción, en este caso el recurso “A”. El orden
de prioridades para asignar el tiempo de la restricción es: (1) YLocal, (2) YExportación, (3)
XLocal, (4) XExportación.
123
Parte 2
Número de Gastos de
Producto Margen Total Ganancia
productos operación
XLocal 93 45 4185
YLocal 50 60 3000
XExportación 0 27 0 6,400 2,785
Total 9,185
La utilidad neta es de $2,785, la utilidad anterior era de $300, por lo tanto la utilidad
adicional es de $2,485. Y para recuperar los $100,000 del nuevo recurso se necesitarán
aproximadamente 40 semanas.
RecomendaciÓn
La Teoría de Restricciones es una herramienta que permite identificar y comprender
el problema que se desea resolver y encontrar una solución práctica para resolverlo.
En este capítulo se han presentado solo algunos fundamentos de la Teoría de Restricciones,
a través de ejemplos sencillos. Si el lector desea conocer su metodología de planeación,
programación, ejecución e implementación se le recomienda los textos escritos por
Eliyahu Goldratt, James Cox y Matías Birrel, que se señalan en la bibliografía del capítulo
(página 125).
124
Capítulo 11

AMENDOLA, Luis José. (2005) Theory of constraints. “Turnaround-shutdown maintenance”.
Primera edición. España: Ediciones Espuela de Plata. 252 páginas.
BIRRELL R., Matías. (2004) Simplicidad inherente. Fundamentos de la teoría de restricciones.

Primera edición. United States of America: Libros En Red. 105 páginas.
COX III, James F.; y John G. Schleier Jr. (2010) Theory of constraints handbook. Primera edición.
United States of America: McGraw Hill. 1175 páginas.
GOLDRATT, Eliyahu M. (2009) La aguja en el pajar. Cómo encontrar información en un mar

de datos. Primera edición. Argentina: Ediciones Granica. 318 páginas.
GOLDRATT, Eliyahu M. (2000) Cadena crítica. Primera edición. México: Ediciones Castillo.
244 páginas.
GOLDRATT, Eliyahu M.; Eli Schragenheim; y Carol A. Ptak (2001) Necesario mas no
suficiente. Primera edición. México: Ediciones Castillo. 325 páginas.
GOLDRATT, Eliyahu M.; y Jeff Cox (2004) La meta. Un proceso de mejora continua. Segunda
edición. México: Ediciones Regiomontanas. 423 páginas.
GOLDRATT, Eliyahu M.; y Robert E. Fox (2001) La carrera. Séptima edición. México:
Ediciones Castillo. 184 páginas.
HAREL, Henry (2012) Where is the constraint?. A theory of constraints DIY toolkit. Primera
edición. Edición Ebook: SiAl Publishing Israel. 52 páginas.
125
Parte 3
Mercadotecnia
Parte 3
Mercadotecnia
La globalización crea intercambios comerciales de una forma acelerada, ello implica

que las empresas tengan que actualizarse rápidamente ante un mundo cambiante, los
consumidores de un país pueden comprar productos en su mercado o en el exterior,
de este modo, se tiene que considerar factores culturales distintos, y ello implica que
se tiene que evolucionar en el marketing para hacer frente a este proceso. Las técnicas
de mercados, tienen que adaptarse al mercado en el que se pretende impactar. Es por
ello que resulta importante definir y adentrarse en el ambiente del Marketing, utilizar
sus técnicas para desarrollar o entender el mercado, mediante la investigación de
mercados, persuadir el consumidor para lograr mejorar o incrementar la ventas a
través de mensajes publicitarios efectivos y por supuesto medir el desempeño de los
planes y programas, mediante una adecuada auditoria de marketing.
De acuerdo con Hair, Busch y Ortinau (2003), el objetivo primordial del Marketing
es proporcionar el ambiente para que la empresa realice sus planes, haga efectiva la
fijación de precios, realice una adecuada promoción y distribución de sus productos,
desarrolle servicios e ideas, con el firme objetivo de crear intercambios que satisfagan
tanto a la empresa como a sus clientes.
Por su parte, Kottler y Keller (2009), toman el concepto que la Asociación Americana
de Marketing (AMA) define, esto es, el marketing es una función organizacional, un
conjunto de procesos para la creación, comunicación y entrega de valor a los clientes
y para manejar relaciones del cliente, de manera que beneficien metas individuales
y de la organización.
Con base en lo anterior se desarrollarán en tres Capítulos, los temas de Investigación

de Mercados, Planeación Estratégica, Publicidad y Auditoría de Marketing, dentro
del Módulo de Mercadotecnia.
La sección de Mercadotecnia, proporciona una visión general y aplicada del estudio

de investigación de mercados y su importancia en los mercados cambiantes, ya que
a través del tiempo se ha venido manifestando una pugna competitiva, que han provocado
que las técnicas de marketing adquieran mayor relevancia, además, se explica la
importancia de elaborar un plan de marketing para el adecuado desarrollo de una
129
empresa, se cubre el aspecto de la importancia publicitaria en cualquier mercado y
finalmente se instruye al participante sobre el mejor modo de evaluar los planes
estratégicos, mediante una adecuada auditoría de marketing.
130
Capítulo 12
InvestigaciÓn de mercados
Olegario Méndez, JesÚs A. Leal y José H. Garza
Para que una empresa pueda mantenerse en el mercado, tiene que envolverse en las
labores de recopilación de información, concentración, almacenamiento, interpretación y
evaluación de esos datos, para estar al pendiente de las necesidades de sus clientes
actuales y los potenciales.
La investigación de mercados es un proceso de entendimiento y definición del

mercado en el cual quiere incursionar, Adam Smith lo planteó hace muchos años
en su obra Causas y Naturaleza de la Riqueza de las Naciones y en una frase que
dejo para todo el ambiente empresarial, en el que decía algo así como “no es la
benevolencia del carnicero, ni del cervecero o del panadero, la que nos proporciona
los alimentos, sino más bien su propio interés”, cuando los negocios eran pequeños,
era menos complejo que hoy en día. Es por eso que es necesario definir el concepto y
resaltar que existe un proceso que ha ido evolucionando a través del tiempo.
Malhotra (2008) define la investigación de mercados como “…la función que conecta
al consumidor, al cliente y al público con el vendedor, mediante la información…
para definir oportunidades y problemas del marketing”. Por su parte, Hair, Bush
y Ortinau (2003), la definen como la función que enlaza una organización con su
mercado, mediante la recolección de información, basándose seguramente en la
definición formal de la Asociación Americana de Marketing (AMA), como la función
que vincula una compañía con su mercado mediante la recolección de información
con la que se identifican y definen oportunidades y los problemas que trae dicho
mercado. Con esta información se generan, perfeccionan y evalúan las actividades de
marketing. Se vigila el desempeño del mercado y se avanza en su comprensión como
un proceso de la compañía.
En resumen, el concepto más valioso es la recopilación de información, que permite

de algún modo tomar decisiones respecto al producto o servicio que se estudia. De
tal manera, que la investigación de mercados implica, la reunión, registro y análisis
de hechos o sucesos para la toma de decisiones.
131
Parte 3
Mercadotecnia
El proceso de la Investigación de Mercados de acuerdo con la metodología de
Naresh K. Malhotra (2008), consta de seis pasos esenciales, a saber:
1. Definición del problema.

2. Desarrollo de un planteamiento del problema.
3. Formulación de un diseño de investigación.
4. Trabajo de campo o recopilación de datos.
5. Preparación y análisis de datos.
6. Preparación y elaboración del informe.
No existe metodología creada por el hombre que elimine la incertidumbre, pero

el uso de la metodología científica minimiza o pretende minimizarla. El proceso de la
investigación de mercados, va de la mano con el proceso de la metodología científica,
particularmente, porque inicia definiendo el problema y finalmente porque pretende
darle validez y confiabilidad a la información, para la toma de decisiones.
La confiablidad de la metodología hace posible la repetición de los resultados, sin

embargo, existen muchas situaciones que pueden crear investigaciones fuera de la
realidad o errores en las mismas, pudiendo ser desde una población objetivo errónea,
alguna variable no considerada, hasta manipulación de la información por parte del
investigador. Existen dificultades en la aplicación del método científico, por ejemplo,
cuando el investigador tiene alguna relación con el uso de los resultados, esto es,
para poder permanecer en algún puesto gerencial u obtenerlo, existe un incentivo a
modificar los resultados para beneficio personal. Otra dificultad es la mala aplicación
de la encuesta o de los dispositivos para la obtención de la información, influencia en
la obtención de datos, es decir, al cuestionar a parientes o al notificar anticipadamente
a una persona, puede modificar su conducta. Otra situación es que si el proyecto
se encuentra en un periodo de tiempo muy corto, provocará que las decisiones se
tomen a toda prisa y ello incrementa la probabilidad de cometer errores, en otras
dificultades se puede mencionar que se exige una metodología muy compleja o una
hipótesis difícil de comprobar y en su caso un tema en extremo difícil.
Los tomadores de decisiones de marketing debe preguntarse al finalizar los

proyectos, ¿son válidos los datos?, ¿miden lo que tienen que medir?; ¿son confiables
los datos obtenidos?, si es así, existe una alta probabilidad de éxito.
Tipos de investigaciÓn
Entre los principales modelos de investigación se pueden analizar los siguientes:
132
Capítulo 12
InvestigaciÓn de mercado
a) Investigación Exploratoria.
Este tipo de investigación se utiliza comúnmente en las etapas de inicio en la
toma de decisiones. Además, se utiliza para hacer revisiones de estudios
similares, para identificar problemas u oportunidades y así hacer más eficiente
la formulación del proyecto. Permite dimensionar las variables y establecer
las prioridades respecto a los problemas u oportunidades. Identificar líneas
de acción y elaborar estrategias y puede ser útil en la recopilación de información
sobre problemas asociados con la investigación.
Su principal característica es la flexibilidad y la ausencia de estructura, se requiere

la creatividad del investigador para su diseño y la obtención de información
está enfocada hacia la diversidad de nuevas ideas.
Además, proporciona un amplio panorama acerca del objeto de estudio y

tiene como finalidad sentar las bases para desarrollar de la mejor forma el
estudio.
b) Investigación Concluyente.
La investigación concluyente permite comprobar la o las hipótesis que se

hayan planteado, ya que este tipo de investigación contempla el diseño para
la obtención de la información y permite evaluar las líneas de acción. Se clasifica
en investigación descriptiva e investigación causal (causa-efecto).
c) Investigación Descriptiva.
La investigación descriptiva es adecuada para describir los hechos, sucesos

o cuando los proyectos de investigación contemplan información gráfica o
tabular y que puedan determinar la asociación de variables. Prácticamente,
utilizar información y “describir” las estadísticas de una población e intentar
predecir las relaciones de las variables consideradas. O de otro modo más
simple, la investigación descriptiva, es caracterizar un fenómeno con sus
rasgos más sobresalientes. Este tipo de investigación proporciona información
sobre cómo funciona el sistema de mercadeo, en relación al área de estudio.
d) Investigación Causal.
Investigación diseñada para determinar la relación entre variables y su efecto

de dependencia. Permite predecir el comportamiento de una variable dependiente
en relación a una o más variables independientes. Por ejemplo, estudiar el
efecto en las ventas causado por un cambio en la publicidad, es de todos conocido
que los comerciantes esperan incrementar sus ventas gracias a su estrategia
133
Parte 3
Mercadotecnia
publicitaria, en ese sentido, un modelo de este tipo, puede determinar la
proporción de cambio de las ventas por cada cambio unitario del gasto publicitario.
e) Investigación de Desempeño-Monitoria.
Este tipo de investigación tiene estrecha relación con el concepto de control. El

objetivo es dar seguimiento y evaluar el desempeño de los planes y objetivos de
la investigación. Identificar si existen fallas y solucionarlas, revisar los planes
de ventas, los planes de cobertura de mercado, el seguimiento a las variables
macroeconómicas que permitan dar continuidad a lo estipulado en el plan de
marketing.
Fuentes de informaciÓn
La recopilación de información es fundamental para la investigación de mercados, se
puede obtener información dese varias fuentes, destacando que la más importante y
esencial es la información primaria, que se obtiene de los encuestados o entrevistados,
registros internos, situaciones análogas, la experimentación y la información secundaria,
una breve descripción se da a continuación.
1. Los Encuestados, son la fuente más importante, se le conoce como información

primaria (de primera mano), se obtiene mediante la comunicación y la observación.
A través de la comunicación se realizan preguntas directas, previo un cuestio-

nario debidamente elaborado. Se puede hacer de forma individual o de grupo,
con la diferencia que individual es más rígido el levantamiento de datos que
de grupo. Los métodos son entrevistas personales, por teléfono y cuestiona-
rios.
La observación es el registro del comportamiento del individuo para deter-

minar su conducta ante una situación en particular. Puede presentar una des-
ventaja, dado que un consumidor cuando se da cuenta de que es observado
modifica su conducta y puede ocasionar sesgo al estudio.
2. Las situaciones análogas, permite hacer comparaciones en situaciones similares

a las del objeto de estudio e identifica alguna oportunidad que no se haya
tomado o considerado en la idea original. También se pueden realizar simulaciones
que representen la realidad y poder obtener información importante.
134
Capítulo 12
3. La experimentación, tiene el mayor potencial para determinar las relaciones
de causa y efecto, conociendo los cambios en las variables, como ventas, publicidad,
el precio, entre otras.
4. Información secundaria, es toda la información ya publicada, que ayuda a

complementar la investigación en algunos casos y en otros se utiliza como
información directa cuando la fuente es oficial o de gobierno. Se encuentra en
publicaciones del gobierno, libros, informes, internet, por mencionar algunos.
Medio ambiente del mercado

Para entender el ambiente de mercado, en los cuales se usará la investigación de mercados,
es preponderante tener un panorama del proceso de administración de mer-
cadotecnia y de ese modo desarrollar la necesidad de información que se requieran.
El primer paso es analizar el mercado, esto es, entender e identificar oportunidades y
problemas. El segundo paso, es desarrollar un plan de mercadotecnia, en los que se
definan las decisiones de segmentación, de productos, de distribución, de promoción
y publicidad y de precio, (4 P’s). Por último, el control del programa, evaluando el
desempeño y/o modificándolo.
Un análisis del mercado implica la identificación de los problemas y las oportunidades,

que permitan desarrollar un adecuado programa de marketing, de este modo el alcance
estará orientado a:
a) Comportamiento del consumidor,

b) Características del mercado, y
c) El medio ambiente del mercado.
Analizar el medio ambiente del mercado, implica entender el comportamiento

de las fuerzas del mercado y la estructura de mercado en la cual se encuentra
la empresa, desarrollar una adecuada mezcla de marketing y valorar el comporta-
miento del consumidor, pero sobre todo saber fijar los precios que rigen el mercado,
es por esto que se considera importante describir de forma sencilla la discriminación
de precios.
DiscriminaciÓn de precios
Se realiza una breve descripción de la estructura de mercado y posteriormente se
explica la discriminación de precios, la cual se clasifica en grados.
135
Parte 3
Mercadotecnia
En el primer grado se discrimina de acuerdo a la disposición a pagar de cada
consumidor. En el segundo grado se discrimina con base en el volumen de compra
y el último grado de discriminación es segmentando el mercado.
En relación a lo anterior, el objetivo primordial de este apartado, es conocer si

la discriminación de precios es perjudicial para alguno de los agentes económicos
involucrados, es decir, a quien le es benéfico el diferenciar precios.
La discriminación de precios es la utilización del poder de mercado que tiene una

empresa para cobrar diferentes precios a consumidores diferentes por un bien o
servicio. Sin embargo si los costos de entrega difieren, entonces no existe discriminación
de precios.
Para que una empresa que comercializa un bien o servicio pueda discriminar
entre los precios que cobra por las distintas unidades que vende, es necesario que se
cumplan tres condiciones:
1. La existencia de submercados identificables.

2. Que existan diferentes elasticidades precio de demanda.
3. La prevención de arbitraje.
La existencia de submercados identificables implica que la empresa que desea

discriminar precios debe de segmentar el mercado, es decir, distinguir entre las
demandas de diferentes grupos de compradores. Tal división se podría dar por el
uso que los compradores hagan del bien, o por la localización geográfica, grupo social,
edad, entre otros.
La segunda condición necesaria para que se pueda discriminar es que las elasticidades
de la demanda de ambos mercados difieran.
El último requisito esencial para que la discriminación de precios sea posible es

la prevención de arbitraje, es decir, es la imposibilidad de que los distintos grupos en
los cuales fue segmentado el mercado comercialicen el bien entre ellos.
La discriminación de precios se clasifica en tres grupos:
1. Primer Grado o discriminación perfecta.

2. Segundo Grado o discriminación voluntaria.
3. Tercer Grado o discriminación simple.
Discriminación de precios de primer grado. La discriminación de precios de

primer grado se presenta cuando el vendedor fija precios diversos por cada unidad
vendida a cada consumidor, hasta el grado en que un consumidor solo esté dispuesto
136
Capítulo 12
a pagar el precio de mercado del bien. Esta estrategia de discriminación extraerá todo
el excedente del consumidor, por ello se le conoce como discriminación perfecta.
La discriminación perfecta no es común en empresas tradicionales, ya que no

pueden estar cambiando el precio dependiendo del comprador que entre al esta-
blecimiento; en cambio, sí es más factible que se presente en Internet, porque ahí
pueden cambiarle el precio al producto con base en la disposición a pagar de cada
consumidor.
Discriminación de precios de segundo grado. La discriminación de segundo

grado implica que el vendedor puede discriminar entre las unidades que le vende al
mismo comprador, pero no puede discriminar entre compradores, son ellos quienes
deciden qué precio pagar y qué cantidad adquirir, segmentándose voluntariamente
en grupos según su volumen de demanda.
Es decir, el precio se basa en el volumen que se usa del bien, entonces lo que el
vendedor estará aplicando será un esquema de descuentos por cantidad, que tendrá
las siguientes características:
• Los que consumen en volúmenes altos tienen relativamente una baja

disponibilidad a pagar; entonces, obtienen precios bajos. Por lo tanto el
vendedor se apropia parcialmente del excedente del consumidor.
• Y por el contrario, aquellos que consumen en volúmenes pequeños tienen
una alta disponibilidad a pagar. Por lo tanto, pagan precios relativamente
altos. Por lo que, el vendedor se apropia totalmente del excedente del
consumidor.
Discriminación de precios de tercer grado. La discriminación de tercer grado es

aquella en la cual el vendedor puede discriminar entre compradores o grupos de
compradores pero no entre las unidades vendidas a cada comprador. Esta se produce
cuando el vendedor puede segmentar el mercado en distintas categorías como por
ejemplo rural-urbano, joven-adulto, pero no puede aplicar descuentos por cantidad
solo se debe limitar a utilizar un solo precio para cada segmento del mercado.
El tema de discriminación de precios es interesante ya que se tiene un concepto

erróneo de que cuando las empresas fijan precios diferentes para un producto, se
piensa que están ofreciendo una oferta o promoción las cuales serán benéficas solo
para la economía del consumidor y no es así, sino lo que están realizando es una
discriminación de precios con el fin de obtener los mayores ingresos posibles de un
solo producto.
137
Parte 3
Mercadotecnia
Además de que la discriminación no es perjudicial sino se utiliza como una práctica
para excluir a los competidores del mercado y así convertirse la empresa en monopolio;
sino que tiene un efecto sobre el interés económico en general, es decir, tanto como
para compradores como para vendedores. Esto sobre todo en casos de discriminación
de tercer grado en los que un grupo de consumidores paga un precio más alto que el
otro; puesto que sirve para incrementar el volumen adquirido por los consumidores
favorecidos sin afectar a los demás consumidores y así mismo permite incrementar
el excedente total generado en el mercado.
Por lo tanto, la discriminación de precios debe ser aplicada en las empresas

utilizándola como una estrategia para competir con otras, a través de la captación de
segmentos del mercado no explotados o aquellos segmentos a los que les sea indiferente.
Una vez analizado de forma breve la discriminación de precios, continuamos con

los métodos de recolección de la información respecto a la investigación de mercados.
Métodos de recolecciÓn de la informaciÓn

Los métodos tradicionales de recolección de información son las fuentes secundarias
y la interrogación.
Los objetivos comunes de investigación de datos secundarios, son el descubrimiento

de hechos para identificar patrones de consumo y análisis de tendencias; y el diseño
de modelos que permita estimar el potencial de mercado de un área geográfica y
estimar pronósticos de ventas.
Las fuentes secundarias, se clasifican como datos internos y externos, los primeros
son datos creados dentro de la organización, como registros de ventas, por ejemplo.
Los datos externos son generados por empresas u organismos distintos a la empresa.
Por ejemplo, bibliotecas, publicaciones diversas y el internet. La ventaja de este tipo
de información es que es abundante y se encuentra casi en cualquier lugar, como
desventaja principal se puede citar que no está diseñada para una investigación en
particular.
La interrogación es la recopilación de datos mediante entrevistas directas con

los informantes, mediante una serie de preguntas que pueden tener una estructura
o no. Este método se denomina cuestionario. Su principal ventaja es su versatilidad,
además de rapidez y su costo. Como desventaja principal es la renuencia del
informante o la mala disposición de responder con seriedad.
138
Capítulo 12
Por lo general se utiliza un mismo cuestionario para obtener datos, es decir, se
aplica un cuestionario con el mismo número de preguntas a los encuestados, pero
existe una clasificación, se tienen identificadas cuatro clasificaciones:
1. Estructurado–Directo,
2. No Estructurado-Directo,
3. No Estructurado-Indirecto, y
4. Estructurado-Indirecto.
Técnicas de muestreo
Diseños de Muestras y procedimientos de muestreo
Terminología.
La primera impresión no se olvida, dicta una expresión coloquial, que tiene mucho
sentido, ya que es importante dar una primera impresión adecuada, para que después
de exponer una pequeña parte o una muestra, la gente emita juicios sobre el tipo de
persona que somos.
En ese sentido, resulta importante considerar el concepto de muestreo para cualquier

investigación y hacerlo de la mejor manera para obtener resultados confiables. El
muestreo puede ser fácil, aunque el desarrollo puede resultar un poco más complicado,
dependiendo del objeto de estudio. El muestreo es fundamental en la investigación
de mercados, lo ideal suele ser un censo, pero en función del tamaño de la población
a veces no es práctico.
El muestreo es un proceso que comprende el uso de una porción o cantidad pequeña

de datos o secciones o elementos de una población, para poder concluir sobre toda
esa población. Una muestra es un subconjunto de datos de un todo, siempre y cuando
reúna ciertas características que representen a la población. El muestreo está definido
en relación a la población bajo estudio.
Una población, conocida también como universo, es cualquier grupo completo de

elementos que comparten características comunes. Un censo es investigar todos los
elementos que componen la población, esto es, un conteo completo en vez de una
muestra.
Cuando se realiza el proceso de muestreo, el inicio considera una pregunta para

tomar decisiones, esta es ¿cuál es la población relevante?, ello implica identificar la
población meta.
139
Parte 3
Mercadotecnia
Una vez definida la población meta, cuyo objetivo permite identificar las fuentes
de información apropiadas, se debe responder a las preguntas sobre las características
importantes de la población, de este modo se puede definir apropiadamente.
La pregunta ¿a quién se debe contactar? Permite identificar la muestra de campo,
pueden ser personas que consumen el producto o servicio a introducir, o personas
que no lo consumen o que cambiaron de marca.
Un marco muestral, es un listado de elementos de los cuales se puede tener la

muestra, por ejemplo, para una encuesta telefónica, la sección blanca de un directorio
telefónico puede ser muy útil, aún y cuando puedan existir errores en la actualización
del mismo, proporciona una buena opción. Cuando se excluyen ciertos elementos
de la muestra o cuando la población no está representada en su totalidad en dicho
marco, se genera lo que se denomina error en marco muestral.
Un solo elemento o un grupo de elementos sujetos a elección se consideran como

unidades de muestreo.
¿Por qué tomar muestras?
¿Por qué tomar muestras en lugar de un censo completo?
Existen algunas razones que fortalecen el concepto de muestreo, siendo éstas:
• Razones Pragmáticas. El realizar un censo puede implicar una serie de actividades

que hacen que se incremente el costo y un incremento en el consumo de
tiempo, el muestreo reduce costos y tiempo.
• Resultados. Cuando existe homogeneidad en la población, con una muestra es
suficiente para obtener datos precisos, sin embargo cuando la homogeneidad
no es muy aceptable, un tamaño de muestra más grande proporciona datos
confiables.
Tipos de muestreo
Existen varias formas alternativas para seleccionar una muestra. Los principales
planes alternativos de muestreo se clasifican en dos grupos: Técnicas Probabilísticas
y Técnicas No Probabilísticas.
Cuando cada elemento de la población tiene una probabilidad de ser elegido,

se está considerando un muestreo probabilístico, entre los métodos que se destacan
están, el muestreo aleatoria simple, el muestreo sistemático, el muestreo estratificado
y el muestreo por conglomerados.
140
Capítulo 12
Conviene describir de forma breve los métodos mencionados:
• El muestro aleatorio simple, asegura que cada elemento de la población tenga

la misma probabilidad de ser elegido.
• El muestreo sistemático, permite previa la selección de un marco muestral,
elegir en un punto el primer elemento y a partir de ahí, elegir de forma
sistemática el siguiente y así sucesivamente.
• El muestreo estratificado, es el que permite realizar una mejor muestra, dado
que se divide la población en estratos o divisiones de interés para el investigador
y a partir de ahí aplicar el muestreo aleatorio simple para elegir la muestra
adecuada y más eficiente.
• El muestreo por conglomerados realiza en forma práctica el muestreo por
grupos con características similares.
Cuando no se conoce la probabilidad de que cualquier miembro sea elegido, se

denomina a esta técnica No Probabilístico y el proceso es arbitrario, considerando los
esquemas de muestreo por juicio, por conveniencia, por cuotas y muestreo bola de
nieve por mencionar algunos.
• El muestreo por juicio utiliza la experiencia o el buen criterio sobre alguna

característica de la población para elegir la muestra.
• El muestreo por conveniencia, es el muestreo que se realiza para obtener
información de las personas o unidades que de acuerdo a su disponibilidad
es más conveniente.
• El muestreo por cuotas, es donde el investigador considera un número
específico de informantes para realizar la investigación.
• En el muestreo bola de nieve, al entrevistar a un elemento se le solicita que
proporcione datos de otros posibles elementos, y así se irá creciendo el número
de entrevistados a partir de uno anterior.
¿Cuál es el diseÑo apropiado de la muestra
Para poder determinar el diseño apropiado, un investigador debe considerar algunos

criterios básicos y evaluarlos para poder tomar la mejor decisión, estos criterios son
el grado de exactitud que desea, los recursos con los que cuenta, el tiempo destinado
para finalizar el proyecto o investigación y el conocimiento de la zona de estudio.
Determinación del tamaño de la muestra:
Revisión de términos estadísticos.
141
Parte 3
Mercadotecnia
Para determinar el tamaño óptimo de la muestra, es necesario realizar un breve
repaso de los conceptos y símbolos de la teoría estadística.
La estadística descriptiva, hace una relación de las características de una población,

“describiéndolas”, usando tablas, gráficas o pictogramas.
La inferencia estadística, es generalizar a la población a partir de una muestra,

una vez que se haya aplicado una metodología.
Un parámetro es la designación de las variables o características de una población,

por ejemplo (μ o ), mientras que las estadísticas muéstrales, designan las variables
de la muestra, por ejemplo, ( o S).
Una distribución de frecuencia es una forma muy común de administrar los

datos, es decir, resumir su dispersión en una tabla o conjunto de tablas, mediante
registro del número de veces que ocurre un valor especifico y en este sentido, sería la
frecuencia de ese dato.
Una proporción, indica el porcentaje de elementos de una población que satisface
una característica.
Las medidas de tendencia central están definidas por la media, la mediana y la moda.
La media es el promedio aritmético, que contempla la sumatoria de todos los elementos,
dividido entre el número total de los mismos (n) y se representa con la siguiente fórmula:
La moda, es el valor que ocurre con mayor frecuencia y la mediana es el valor en

el que existe la misma cantidad de datos sobre y debajo de él.
Las medidas de dispersión es otro modo de resumir los datos, estas medidas
indican la variación de las observaciones respecto de su media, el más sencillo es el
rango, que indica la distancia entre el valor máximo y el valor mínimo y solo considera
los valores extremos de la dispersión. Otro método para determinar qué tan alejadas
están las observaciones de su valor medio es el que se conoce como desviaciones,
cuya fórmula es:
142
Capítulo 12
La distribución normal es una de las distribuciones de probabilidad más conocida
y más usada, describe la distribución esperada de las medias de la muestra. La
distribución normal tiene forma de campana y casi todos sus valores se encuentran
en (más menos 3 desviaciones estándar).
La distribución de la población, la distribución de la muestra y la distribución del

muestreo; tienen las siguientes características:
Desviación
Distribución Media
estándar
Población  
Muestra S
Muestrario
Un Intervalo de confianza, está basado en que un pequeño error de

muestreo. Después de calcular un intervalo, se puede conocer que tan probable el
valor de la media se encuentra dentro de un rango de valores.
El nivel de significancia es conocido como el error máximo permitido, que

generalmente, o el valor más usado es el 5%, de ese modo, el nivel de confianza es
el valor complementario que indica la probabilidad de que los resultados sean
correctos, es decir, el 95%.
Tamaño de la muestra
El tema más importante para realizar un proyecto de investigación de mercados está

relacionado con el tamaño de la muestra, dado que por intuición se puede pensar
que mientras mayor sea la muestra, mejor será la investigación. Para determinar el
tamaño de la muestra, además de factores cualitativos, como la naturaleza de la
investigación, el número de variables, recursos disponibles, entre otros, se deben
considerar tres factores adicionales, que son:
1. La varianza o heterogeneidad de la población,

2. La magnitud del error aceptable, y
3. El nivel de confianza.
La varianza, o heterogeneidad, de la característica de la población es el primer

dato necesario. Se refiere a la desviación estándar del parámetro de la población. Solo
se requiere de una muestra pequeña si la población es heterogénea.
143
Parte 3
Mercadotecnia
La magnitud del error, a partir del intervalo de confianza, la magnitud del error
indica que tan preciso debe de ser un estimado. Desde el punto de vista gerencial, la
importancia de la decisión en términos de utilidades influye en las especificaciones
que da el investigador en cuanto al rango de error.
El tercer factor de importancia es el nivel de confianza. Por lo regular se utiliza el

nivel de confianza de 95% sin embargo se trata de una decisión arbitraria basada en
la conveniencia; no hay nada especial en el nivel de probabilidad de 0.05.
Estimación del tamaño de la muestra
Una vez que se comprenden los conceptos anteriores, es fácil determinar el tamaño
real de una muestra aleatoria sencilla el investigador:
1. Estima la desviación estándar de la población.

2. Hace un juicio sobre la magnitud de error permitida
3. Determina un nivel de confianza.
La fórmula para el tamaño de la muestra es:
Dónde:
Z = Valor de estandarización que indica el nivel de confianza.

S = Estimado de la desviación estándar de la población.
E = Magnitud de error aceptable.
Como ejemplo, considere que se desea conocer el número de encuestas que se

debe de aplicar en un estudio sobre productos lácteos, específicamente un tipo de
yogurt para beber, donde el nivel de confianza deseado es de 95%, y el error máximo
de 3, la desviación estándar estimada de la población es de 25.
El tamaño óptimo de muestra es de 266.77, se puede redondear al valor próximo,

siendo 267.
144
Capítulo 12
Si se incrementa el margen de error, el tamaño de la muestra se reduce, siendo
obvio que al tener menor exigencia, el número de encuestas es menor y viceversa.
Proporciones
En algunos casos se desea conocer la proporción o porcentaje de la población que

puede ser impactado por una campaña publicitaria, la proporción de población que está
interesada en el consumo de algún producto o la proporción de la población que ve
bien, un cambio en particular.
En este sentido existe la metodología que permite conocer esos datos.
Intervalo de confianza =
La fórmula para Sp es:
Dónde:
Sp = Estimado del error estándar de la proporción.

p = Proporción de éxitos.
q = (1-p), Proporción de fracasos.
En resumen, la investigación de mercados es el acopio o recolección y análisis de

datos, en forma objetiva y organizada para definir y solucionar problemas relacionados
con el mercado y satisfacer las necesidades del productor y del consumidor, a través
de la obtención de información para la toma de decisiones. La investigación de mercados
no es un fin, es un medio para lograrlo y ese fin es la toma de decisiones.
145
Parte 3
Mercadotecnia
American Marketing Asociation http://www.marketingpower.com.
BENASSINI, Marcela (2001). Introducción a la investigación de mercados – un enfoque para

América Latina. Primera Edición. México: Prentice Hall. 240 páginas.
BUSH, Robert. Hair, Joshep. Ortinau, David. (2003). Investigación de mercados – en un

ambiente de información cambiante. Segunda edición. México: McGraw Hill
Interamericana. 715 páginas.
KINNEAR, Thomas y Taylor James R. (1993). Investigación de mercados – un enfoque

aplicado. Primera edición. México: McGraw Hill. 740 páginas.
MALHOTRA, Naresh K. (2008). Investigación de mercados. Quinta edición. México:

Pearson - Prentice Hall. 777 páginas.
MANKIW. N. Gregory (1998). Principios de economía. Primera edición. México: McGraw

Hill. 726 páginas.
ZIKMUND, William. (1998). Investigación de mercados. Sexta edición. México: Prentice

Hall. 738 páginas.
146
Capítulo 13
PlaneaciÓn Estratégica
Olegario Méndez, Norma M. LÓpez y Oshiel Martínez
Estrategias empresariales y departamento de mercadotecnia: la

organizaciÓn
En casi todas las empresas se ha tornado indispensable contar con un área donde se
estudie la mercadotecnia de la organización, es decir, los fundamentos en los que se
base la estrategia empresarial con el objetivo de incentivar las ventas. En empresas
pequeñas puede ser que los departamentos que lleven la mercadotecnia también
sean pequeños, integrados por un agente individual, quien se encarga de las actividades
de promoción, difusión, publicidad, servicio al cliente, innovación, entre otras. En
contra parte, en empresas grandes dicho departamento lo puede formar todo un
equipo que realice similares actividades pero a escala mayor. Entonces, sin importar
el tamaño de la organización, resulta trascendente contar con un equipo y estructura
que realice la función de planeador de la mercadotecnia, su forma de organización
tomará como punto de partida el tipo de empresa de que se trate.
Formas de organización de la empresa
Las formas de organización en una empresa pueden ser: funcional, geográfica, de

gerencia del producto, de gerencia del mercado y una combinación de ambas.
Organización funcional
En este tipo de organización un especialista está al frente de las diferentes actividades

de mercadotecnia. Por ejemplo, dentro de ella se encuentran los gerentes de ventas, de
publicidad, de investigación de mercados, de servicio al cliente o de nuevos productos.
Su finalidad es tomar las decisiones pertinentes en cada área con el propósito de
engrandecer la imagen corporativa de la empresa.
147
Parte 3
Mercadotecnia
Organización geográfica
Se refiere a aquella que asigna a un personal de ventas y mercadotecnia a países

y/o ciudades específicos. Su estructura es vertical y parte de un director general de
mercadotecnia y directores regionales de venta, hasta llegar final y escalonadamente
a los vendedores. Requiere instalarse en puntos estratégicos del territorio, un buen
conocimiento de los clientes y trabajo en un mínimo de tiempo y de costo de viajes.
Organización por producto
Se utiliza en aquellas compañías que cuentan con muchos productos o marcas diferentes,
por ejemplo las divisiones de automóviles y camiones de Ford o General Motors.
Este tipo de organización utiliza un enfoque donde el gerente de un producto pone
en práctica una estrategia y programa de mercadotecnia.
Organización por gerencia de mercado
Este es el plan que utilizan compañías que venden una sola línea de productos a
diferentes mercados que tienen diferentes preferencias y necesidades. Los gerentes
de mercadeo desarrollan estrategias que se fundamentan en la orientación que se
desea dar a un servicio o producto con los objetivos de rentabilidad y asig-
nación eficiente de los recursos. Son responsables del desarrollo de las estrategias y
los planes de mercadotecnia para sus mercados específicos y la compañía se organiza
alrededor de las necesidades de clientes específicos.
Organización combinada
Se refiera a la aplicación de más de un tipo de organización antes mencionados,

generalmente la utilizan compañías que fabrican muchos productos diferentes y que
se destinan a hacia diferentes mercados geográficos y de clientes.
El control de la mercadotecnia
Se refiere al proceso de medir y evaluar los resultados obtenidos por la aplicación
de las estrategias de organización y los planes de mercadotecnia, para así emprender
una acción correctiva con el fin de asegurar el logro de los objetivos pactados, y consiste
básicamente en:
• Establecimiento de metas.
• Medición de desempeño en el mercado.
• Evaluación de diferencias entre el desempeño real y esperado.
• Acción correctiva entre metas y desempeño.
148
Capítulo 13
Control operante
Compara el desempeño progresivo contra el plan anual y lleva a cabo una acción
correctiva cuando es necesario. Su finalidad es asegurarse que la compañía logre sus
objetivos en el corto plazo, es decir, sus metas de ventas, utilidades y otras establecidas
en el plan anual. Implica la determinación de las utilidades de diferentes productos,
territorios, mercados y canales.
Control estratégico
Implica verificar que las estrategias básicas de la compañía estén igualadas con sus
oportunidades, es decir, analizar que exista igual condición de oportunidades para
aplicar una estrategia, ya que éstas, así como los programas de mercadotecnia, se
vuelven obsoletas con el tiempo, cada compañía debe hacer una reevaluación de
su enfoque general al mercado.
¿Qué es una auditoría de mercadotecnia
Consiste en un examen comprensivo, sistemático, independiente y periódico del

ambiente, los objetivos, las estrategias y las actividades de una compañía, su finalidad
es determinar las áreas de conflicto y oportunidades de mejora; una vez analizadas
se podrá recomendar un plan de ejecución lo que mejorará el desempeño de
mercadotecnia de la compañía.
Proceso de control
Al llegar a este punto, el primer paso que debe seguirse es determinar qué se quiere
conseguir, en otras palabras, qué meta se quiere alcanzar. Partiendo de ahí, el segundo
paso consiste en medir el desempeño, esto se consigue al conocer el desempeño
interno de la compañía. El último paso conlleva la evaluación del desempeño, lo que
significa determinar porque ocurren los fenómenos y, una vez que se tiene identificado
por qué están sucediendo, entonces es implementan acciones correctivas.
El ambiente de la mercadotecnia
El ambiente de la mercadotecnia está influenciado por factores externos e internos,

por un lado las fuerzas de mercado incontrolables del exterior ejercerán influencia
sobre la compañía, misma que deberá adaptarse al medio cambiante. Hacía el otro
extremo, factores de organización serán transcendentales en la búsqueda del
cumplimiento de objetivos y metas. En ambos casos, las empresas evitarán las
149
Parte 3
Mercadotecnia
amenazas que les suponga el medio y aprovechará las oportunidades que se
encuentre para cumplir sus objetivos.
La planeaciÓn estratégica y el proceso de mercadotecnia
¿Qué es la planeaciÓn estratégica
Planeación estratégica es definir claramente la misión de una compañía, esta misión

se convierte en objetivos de apoyo detallados que guían a toda la compañía. Dicha
planeación en el departamento de mercadotecnia es de suma importancia en la planeación
estratégica, ya que el objetivo del departamento de mercadotecnia es incrementar las
ventas, manteniendo cautivos a los clientes actuales y captando nuevos.
La misiÓn de una organizaciÓn
Como empresa, la organización existe con una finalidad, es decir, una misión. Saber
cuándo es necesario modificar el rumbo de la empresa ante el ambiente cambiante
del mercado es una de las tareas que los gerentes de mercadotecnia deben enfrentar.
Pasos a seguir en la planificación estratégica.
La planeación estratégica debe seguir los siguientes pasos:
1. Definir la misión de la compañía.

2. Fijar los objetivos y metas.
3. Diseño de la cartera de negocios.
Basándose en esto, la planeación estratégica elabora los demás planes de la empresa,

llámese operativos o estratégicos, todo aquello que sirva como base para tomar
decisiones de mercado con el objetivo de maximizar las ventas.
El diseÑo de la cartera de negocios
Para diseñar una cartera de negocios el primer paso a realizar es identificar los negocios
claves que comprenden la empresa (por ejemplo si existen distintas líneas de
productos o servicios), y una vez identificados manejarlos como conjunto, es decir,
todos los productos y/ servicios que maneja la compañía.
150
Capítulo 13
El análisis de la cartera
El análisis de la cartera es un instrumento que utiliza la administración de la empresa

como mecanismo de identificación y evaluación de los negocios que comprenden la
compañía. Las empresas invertirán sus recursos en las divisiones de negocios más
rentables y reducir o abandonar negocios con pocas perspectivas. El hacer esto, permite
mantener actualizada la cartera de negocios al hacer fuertes negocios en expansión y
saliendo de aquellos con pocas perspectivas.
Unidad Estratégica de Negocios ₍UEN₎
Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) podría ser una división de una compañía,
una línea de productos/servicios (dentro de una división), o algunas veces un solo
producto o una sola marca. Cada UEN tiene su misión y objetivos independientes y
que se puede plantear separado de los demás negocios de la compañía.
La matriz de crecimiento-participaciÓn
En esta matriz se clasifican UEN según la tasa de crecimiento del mercado y la cuota
del mismo se puede utilizar como indicador de competitividad. La matriz es una
tabla de doble entrada donde se presentan cuatro cuadrantes que identifican el rango
de mercado cubierto, un método de planificación de la cartera que evalúa las unidades
estratégicas de negocios de una compañía en términos de su índice de crecimiento en
el mercado y de la participación relativa de mercado.
La matriz de expansiÓn del producto-mercado
Tal como se expuso en el párrafo anterior, la matriz de crecimiento–participación

es un instrumento de la planificación de la cartera que se utiliza con la finalidad de
identificar las oportunidades de crecimiento de las compañías por medio de la
penetración de mercado, desarrollo del producto/servicio o de la diversificación.
PenetraciÓn del mercado
Esta estrategia pretende aumentar la participación del mercado en un sitio en donde

ya existen productos o servicios presentes, una de sus formas de ingreso es apelando
a un esfuerzo mayor en la comercialización. Esta estrategia es aplicable cuando:
• Los mercados no están saturados con productos o servicios que se quieren

ofrecer.
• Se podría aumentar considerablemente la tasa de uso de los clientes actuales.
151
Parte 3
Mercadotecnia
• Los competidores han disminuido, al mismo tiempo el total de ventas de la
industria aumenta.
• La correlación entre las ventas y el gasto para comercialización (expresado en
dólares) es históricamente alta.
• Un aumento de una economía de escala conlleva ventajas competitivas importantes.
Desarrollo de mercado
Para llevar a cabo esta estrategia es necesario introducir los productos y/o servicios
de la compañía hacía otras zonas geográficas. Esta estrategia busca expandir presencia
o incursionar en nuevos mercados. Se siguiere llevar a cabo una estrategia de
desarrollo principalmente cuando hay nuevos canales de distribución de bajo costo
y alta calidad, cuando los mercados actuales no están saturados o cuando existe una
capacidad excesiva por parte de la empresa en la producción.
Desarrollo del producto
Mediante esta estrategia se ofrece productos modificados o nuevos a los segmentos

actuales del mercado, lo que lleva a incrementar las ventas totales. El concepto de
producto (idea) se desarrolla para convertirlo en un producto tangible, con la finalidad
de asegurarse de que la idea de producto pueda convertirse en un producto fiable.
Por lo general, el generar la idea puede exigir un gasto importante destinado a la
investigación y desarrollo de un producto o servicio.
DiversificaciÓn
Como estrategia de crecimiento busca aprovechar las oportunidades que están fuera
de su negocio. Generalmente esto ocurre cuando se quiere llegar a un mercado nuevo
con un producto también nuevo.
PlanificaciÓn estratégica y pequeÑos negocios
Como se ha venido explicando, la planeación estratégica es una herramienta que

utiliza el tomador de decisiones en su búsqueda de ventajas competitivas para la
empresa. Las estrategias como plan son instrumentos claves a la hora de tomar decisiones
de crecimiento o expansión.
En un enfoque hacia grandes corporaciones con divisiones y productos, la planeación

estratégica sirve para atraer inversionistas y para anticipar cualquier situación
adversa (prevenir y mejorar). En este proceso se define la misión y objetivos de la
compañía.
152
Capítulo 13
El proceso de la mercadotecnia
Mediante este proceso se ayuda a alcanzar los objetivos estratégicos generales de la

organización, dicho proceso se divide en:
1. Consumidores meta
2. Análisis, planificación, puesta en práctica, y control.
3. Mezcla de mercadotecnia (Producto-Precio-Plaza(distribución)-Promoción)
Mercadotecnia
Consumidores meta
El cliente es el consumidor al que la organización quiere llegar, se necesita

comprender sus necesidades y deseos, es decir, conocerlo. Además, se deberá encontrar
la mejor posición para servir a ciertos segmentos del mercado. El siguiente cuadro
muestra los esfuerzos que realiza la organización en su empeño por cautivar los
clientes, además, menciona cada uno de los puntos con base una descripción de su
concepto.
Segmentación Orientación Posicionamiento

de mercado del mercado del mercado
Clasificación realizada Consiste en evaluar lo Es fundamental la
por tipo de clientes, atractivo del segmento mercadotecnia de un
necesidades y elegido y que genere producto.
productos y/o servicios. valor al cliente.
Consiste en analizar
Elegir el que Escoger más segmentos el lugar que ocupa el
proporcione la si el primero sale producto en la mente
oportunidad para exitoso. del consumidor en
lograr los objetivos y relación con otros
metas. Cubrir completamente consumidores.
el mercado y mercado
La segmentación meta.
puede ser: geográfica,
conductual, sexo,
etcétera.
153
Parte 3
Mercadotecnia
Mezcla de mercadotecnia
De acuerdo con Raymond McLeod (1988), los gerentes de mercadotecnia cuentan

con diversos recursos para trabajar con el objetivo de desarrollar estrategias que apliquen
dichos recursos a comercializar los bienes, servicios e ideas de la compañía.
Este autor menciona que las estrategias de mercadotecnia consisten en lo que

se llama actualmente mezcla de mercadotecnia: producto, promoción, colocación y
precio. Colectivamente a esto se le conoce como las ‘4 p’ (por sus iniciales en inglés:
product, promotion, place, price).
De acuerdo con McLeod el producto es lo que el cliente compra para satisfacer un

deseo o necesidad que percibe. Un producto puede ser un bien físico, algún tipo de
servicio, o una idea. La promoción se ocupa de todas las formas de impulsar la venta
del producto, incluida la publicidad y las ventas personales. La colocación tiene que
ver con los mecanismos para distribuir físicamente el producto al cliente a través de
un canal de distribución. El precio consiste en todos los elementos relacionados con
lo que el cliente paga por el producto.
Contrario a lo que muchos piensan, la mercadotecnia no solo tiene que ver con
ventas y publicidad, es un concepto más amplio, involucra actividades individuales y
organizacionales que facilitan y agilizan la satisfacción de relaciones de intercambio,
en un entorno dinámico por medio de la creación, distribución, promoción y fijación
de precios de productos, servicios o ideas.
La administraciÓn del esfuerzo de mercadotecnia

Básicamente consiste en el análisis, la planificación, el puesto en marcha y control de
todas las actividades que involucran las estrategias de mercadotecnia.
El análisis se refiere al examen completo de la situación de la compañía, además

de la situación del mercado y del ambiente de la mercadotecnia, su finalidad es
encontrar oportunidades y evitar amenazas. Además, la planificación es el propósito
del trabajo por unidad de negocio (mercado segmentado). En dicha planificación se
elabora un plan detallado para cada segmento del negocio (producto o marca). La
puesta en marcha es un proceso que transforma los planes de acción con la finalidad
de lograr los objetivos estratégicos del marketing. Dichos objetivos normalmente
están establecidos a corto y mediano plazo. El control se refiera a la supervisión del
progreso de todas las actividades y fases de la mercadotecnia. En resumen se detallan
las metas y presupuestos que se ha fijado la compañía comparado con el logro de sus
objetivos.
154
Capítulo 13
Publicidad
Vivimos en un mundo rodeado de mensajes publicitarios. Personas y organizaciones
de manera formal o informal desempeñan un gran número de actividades que se
pueden denominar publicidad. La buena publicidad se ha convertido en un
ingrediente vital para asegurar el éxito en los negocios, dado que el marketing influye
de manera notable en la vida cotidiana de cualquier persona.
La competencia comercial protagonizada en el presente siglo, en tan relativamente

corto tiempo ha recorrido un gran camino. Hoy por hoy, esta dinámica comercial
se caracteriza por la incorporación de nuevas tecnologías, tanto para crear nuevos
productos, como para la difusión de los mismos. Como en cualquier ambiente de
competencia comercial, existen elementos o factores que de ser bien implementados
y/o aplicados se traducen en una mayor esperanza de vida de la empresa o lo que
es igual, que un determinado producto permanezca más tiempo en los mercados
actuales. Uno de estos determinantes “vitales” a nivel estratégico, corresponde a la
implementación de una campaña publicitaria efectiva, ya que del resultado de esta
estrategia dependerá en gran medida el éxito del producto o servicio que la empresa
ofrece en el mercado.
DefiniciÓn de Publicidad
Existe una reserva muy variada para definir el concepto de publicidad, a pesar de lo
anterior, casi todos los autores coinciden en ello.
La Publicidad de acuerdo con Stanton et al (2004), son todas las actividades

relacionadas con la presentación a una audiencia de un mensaje pagado, identificado
con un patrocinador y no personal, acerca de un producto o de una organización. Por
su parte Klepper (1994) define que es una rama de las comunicaciones del proceso de
mercadotecnia. Es un método para enviar un mensaje de un patrocinador, a través
de un canal de comunicación formal, a una audiencia deseada. El término sajón es
“advertising”, que procede directamente del latín “advertere” que significa “enfocar
la mente hacia”. En ese sentido, el uso de la publicidad implica que las actividades
que se realizan son para enfocar la mente hacia el mensaje a través del canal adecuado.
Por su parte la AMA, la define como “la colocación de avisos y mensajes persuasivos,
en tiempo o espacio, comprado en cualesquiera de los medios de comunicación por
empresas lucrativas, organizaciones no lucrativas, agencias del estado y los individuos
que intentan informar y/o persuadir a los miembros de un mercado meta en particular
o a audiencias acerca de sus productos, servicios, organizaciones o ideas”.
155
Parte 3
Mercadotecnia
El objetivo final de la publicidad es aplicar la persuasión, es decir, convencer al
cliente para la adquisición de un bien o servicio.
Desde una visión organizacional aunque simple pero muy importante, la exponen
McCarthy y Perreault (2000) considerando al marketing como la acción de una
organización a destinar todos sus esfuerzos en satisfacer a sus clientes, obteniendo
ganancia al hacerlo.
Profundizando un poco más en materia, la investigación de marketing es la función

que enlaza al consumidor y público con la información deseada del mercado. En este
sentido, la información es usada para identificar y definir las oportunidades o posibles
problemas en la publicidad; además de generar, redefinir y evaluar las acciones de
la publicidad; así como también monitorear el desarrollo de la misma para buscar
mejorar la visión de la publicidad como un proceso (AMA, 2004).
Publicidad en evoluciÓn
El origen de la publicidad es quizá tan viejo como la historia del ser humano, desde
los albores de la humanidad (era del paleolítico), el hombre ya buscaba registrar
acontecimientos destacables, ideas e incluso hazañas personales a través de dibujos,
es así como surge el arte de las pinturas rupestres. Los descubrimientos de estos registros
de las sociedades primitivas se han dado prácticamente alrededor del mundo, el
ejemplo más claro de esta “publicidad paleolítica” lo representan las pinturas de las
cuevas de Lascaux, Francia.
Avanzando sobre la línea del tiempo hacía la edad media, la publicidad desarrollada en
ese contexto carecía de complejidad, pues las personas echaban mano de técnicas más
bien simples, pero efectivas. Estas técnicas consistían en anunciar (vocear) eventos y
en otros casos productos, los pregoneros destacaron en esta época, por su función de
leer las noticias en público, en el caso de los comerciantes estos se limitaban a anunciar
su producto.
El producto como protagÓnico
El publicista estadounidense Rosser Reeves es tal vez el representante más destacado

de los años más contemporáneos del siglo XX, por enfocar la publicidad hacía el
producto como tal, llegando a ser considerado como el pionero de la publicidad en
televisión. Este período de la publicidad, como ya lo sugiere el propio título, se caracterizó
por centrarse solamente en la importancia de los atributos del producto. Bajo este
contexto, se gestó la “propuesta única de compra” por destacar el valor de uso
(utilidad) del producto.
156
Capítulo 13
Es importante mantener presente el significado de producto, pues en marketing,
un producto representa el bien o servicio que satisface las necesidades del mercado
meta.
La imagen como preocupaciÓn central
La etapa histórica de la publicidad en la que los especialistas en mercadotécnica

decidieron centrarse en la imagen, se reflejó en las campañas publicitarias en (periódico,
radio, televisión, panorámicos, etc.) cuya única intención iba dirigida a vender sus
productos, en la mayoría de los casos estas campañas buscaban atraer la atención
de cliente mediante anuncios publicitarios bastante llamativos, que aún hoy en día
es posible ver este tipo de publicidad enfocada en la imagen. El publicista David
Ogilvy, define de manera clara la justificación de esta preocupación, defendiendo,
que: “Cada pieza publicitaria es una intervención a largo plazo en la imagen de la
marca”.
El posicionamiento de la marca como fin de la publicidad
La década de los setentas marcó un parte aguas en la historia de la publicidad, es

decir una nueva forma de hacer marketing que al día de hoy somos testigos.
El principal responsable de este giro tomado en la publicidad en general se debe

en gran parte a las aportaciones de Ogilvy.
“Los resultados de una campaña dependen menos de cómo escribimos su publicidad y más
en cómo está posicionado el producto”. (Ogilvy, 1971)
La frase anterior se presenta como la columna vertebral de las nuevas estrategias

publicitarias, el posicionamiento de la marca, factor crucial para asegurar la permanencia
de una empresa en el mercado, independientemente del producto o servicio ofrecido.
Uno de los principales detonantes en el cambio de hacer publicidad, de debió

en gran parte a la acelerada dinámica competitiva entre las empresas que ofertan
productivos similares en el mercado, obligando así a las empresas a buscar constantemente
innovar conceptos e ideas para diferenciarse del resto.
Si se desarrolla una estrategia de publicidad que trasmita ese “valor” al cliente, se

tendrá una marcada ventaja competitiva, ya que más que vender un simple producto,
por ejemplo un par de tenis, vende mucho más, vende un estilo de vida, como lo es
el de los grandes deportistas que destacan en el medio. Una de las empresas pioneras
en las estrategias de este rubro fue la compañía Nike, y quizás su mayor éxito comercial de
posicionamiento de la marca lo representa el jugador de baloncesto Michael Jordan.
157
Parte 3
Mercadotecnia
La importancia de esta estrategia es que concede una gran ventaja a la empresa en
la consolidación en el Mercado mismo, ya que mediante está técnica se logra crear
una suerte de lealtad a la marca, o desde el punto de vista gerencial asegurar la
continuidad en las ventas
Propaganda y la publicidad. ¿SinÓnimos
Debido a que estos dos términos tienen como factor común la comunicación, resulta
muy común confundir el significado de propaganda con el de la publicidad, Sin
embargo, aunque se antojen sinónimos estos no lo son, pues existe una diferencia
abismal. La primera busca llamar la atención y en el mayor de los casos convencer a
una población objetivo concreta, pero no con el fin de comercializar o vender, sino
más bien con el objetivo de “propagar” o diseminar ciertas ideas como lo pueden ser:
políticas, religiosas, morales, sociales (entre otras), pero sin buscar lucrar con su
población objetivo. Allí radica la diferencia entre estos dos términos, ya que la
segunda (publicidad) tiene por finalidad atraer y convencer a su mercado objetivo
con el fin obtener ganancias comerciales, es decir, lucrar. Se citan los siguientes ejemplos
de propaganda y publicidad:
Propaganda:
• La propaganda del IMSS (Instituto Mexicano del Seguro Social) en cuanto a la

construcción de nuevos hospitales.
• Las campañas de reforestación para la conservación del medio ambiente.
• Las campañas publicitarias de las diversas ONG.
Publicidad:
• Los comerciales de las diversas marcas de deportivas.

• Comerciales de fragancias o colonias.
• Spots de tiendas departamentales.
El canal de comunicaciÓn
Dado que la publicidad es un medio más para expresar o hacer llegar (comunicar)
una idea o mensaje a un individuo o grupo de individuos. Resulta necesario conocer
bien los elementos que intervienen durante este proceso.
Para comprender como hacer una buena publicidad, es fundamental conocer el

concepto de mercado, este puede considerarse como el medio donde se encuentran
vendedores y compradores para llegar a un acuerdo de transacción sobre un determinado
158
Capítulo 13
bien. Aunado a que la propia escasez y/o necesidad origina el mercado, también es
igual o más importante conocer el papel del canal de comunicación, ya que este resulta
ser el medio en que toma lugar la comunicación (negociación) dentro del propio
mercado.
De lo anterior, que se le dé importancia a la asimilación de los conceptos básicos

de la comunicación. Aquí se presentan los elementos que componen al canal de
comunicación:
Figura 13.1 Proceso de comunicación. Fuente: Lamb et al. 2002.
Emisor: Originador del mensaje en el proceso de comunicación. Es el generador del

mensaje de publicidad, o sea, la agencia que recibe el concepto y se encarga de darle
difusión.
Codificación: Es la conversión de las ideas y los pensamientos del emisor en un mensaje

en forma de palabras o signos, es decir, la estructura básica del mensaje compuesta
por: colores, tipos de letra, estética, tamaño, etc.
Mensaje: El mensaje, es la pieza publicitaria en sí, es decir, el anuncio terminado y

listo para lanzarse.
Canal: La transmisión de un mensaje requiere de un canal (por ejemplo la voz, la

radio, el periódico u otro medio de comunicación), en otras palabras, es el medio por
medio del cual se distribuirá el mensaje a la audiencia meta.
Receptor: Es la persona que decodifica el mensaje. El receptor, es la persona o el conjunto

de personas a los que está dirigido el mensaje publicitario, es decir, la audiencia meta.
159
Parte 3
Mercadotecnia
Retroalimentación (feed-back): Esto es la respuesta del receptor a un mensaje, que
puede ser negativa o positiva. Se le llama Compra-Feed-Back a la reacción positiva y
No Compra-Feed-Back a la negativa.
El pÚblico como receptor
Por acuerdo general se suele definir al público como el grupo de personas que participan
en un evento determinado, es decir, se trata de los receptores directos o potenciales
del mensaje.
Profundizando más sobre este elemento clave para la publicidad, Público, en el

sentido colectivo se usa para designar a un conjunto de personas con ciertas caracte-
rísticas en común, tales como intereses, desempeño de ciertas actividades similares,
afinidades comunes, que, en suma dan un sentido de posible familiaridad o empatía
entre los integrantes del público.
Para saber de una manera muy sencilla quién es el público meta, solo se debe
preguntar: ¿Con quién se quiere comunicar?
El público receptor: características generales.
A grosso modo el público puede dividirse o generalizarse en dos partes, por un

lado el público meta, y por el otro, el mercado potencial.
El público meta, se refiere al público que demanda y consume un determinado

producto, por ejemplo, se puede determinar que el público meta de los autos deportivos,
son todas aquellas personas hombres y mujeres mayores de 25 años (tradicionalmente
el sector masculino domina) que gozan de experimentar potencia, velocidad y
posiblemente lujo y diferenciación en un auto.
En el otro lado de la balanza, se lo forma el mercado (público) potencial, como lo

sugiere la palabra se trata cualquier posible comprador. Retomando el ejemplo anterior,
el público potencial se podría delimitar a las personas de 25 años (de media) con la
capacidad de comprar un auto deportivo, este tipo de público suele tener un alta y
clara solvencia económica, pues el costo de este tipo de máquinas así lo exige.
Vale la pena hacer notar que la decisión final de compra puede no estar en la
capacidad de poder de compra de la persona, sino en los factores de influencia
alrededor del comprador, es decir, su red social. Estos pueden ser sus familiares,
amigos, compañeros de trabajo, los cuales se convierten en influenciadores.
160
Capítulo 13
De lo anterior, surge la necesidad de orientar las campañas publicitarias no solo
al público meta o al potencial, sino también a todos aquellos integrantes de la red
social que rodea e influye en el posible consumidor.
La oportunidad es igual a nicho de mercado
Los nichos de mercado corresponden a las fracciones que tienden a conformar los
segmentos de un mercado determinado, que no han sido descubiertos aun o explotados,
ya sea por no haberlos identificado o porque no les interesan a los otros participantes
del mercado. Un ejemplo de lo anterior, lo representa la invención de las notebooks
pues a pesar de existir una cantidad diversificada de laptops, existía una demanda
insatisfecha por un componente menos complejo que cumpliera con la satisfacción
de las necesidades básicas de ciertos grupos de usuarios informáticos, existía una
necesidad insatisfecha en el mercado, esta fue cubierta por la notebook, como este
ejemplo existen muchos otros.
Así pues, los nichos de mercado representan las oportunidades de explotar un

determinado segmento del mercado que de ser bien estudiado el mercado y sus
segmentos que lo conforman se podrá traducir en un potencial económico grandísimo;
todo ello se puede traducir en utilidades para cualquier empresa. Diversos ejemplos
de éxito en la búsqueda de nicho de oportunidad, está lleno el sector tecnológico
pues su alto grado de competencia exige altos grados de innovación, aunque a veces
esos cambios sean relativamente sencillos.
La importancia de diferenciarse
Ya se ha comentado acerca de que la realidad actual vive inmersa en una interminable

competencia. La mayoría de los participantes en esta carrera por ganar el mercado
cuentan con prácticamente la misma disponibilidad de recursos (tecnología, infraes-
tructura, conocimiento, entre otros factores). Pero, lo que realmente logra hacer la
diferencia, no es necesariamente lo anterior, sino más bien el valor agregado o
la sensación de exhibir un valor extra al cliente.
Esta característica resulta clave para atraer la atención del consumidor, es decir,
es muy difícil que este se percate de los altos estándares de calidad administrativa
que se manejen dentro de una compañía, pero lo que realmente si puede captar, son
los factores de decisión al momento de efectuar la compra, como lo son: el precio, el
aroma, la sensación de placer incluso en ocasiones, algún ingrediente especial que
diferencie al producto de los demás o la misma presentación del paquete. En base
lo anterior, se puede establecer que la ventaja diferencial es cualquier característica
que una organización (o marca) que el público llega a considerar diferente pero con-
vincente del resto de empresas del mismo ramo, puede ser por el precio ofrecido, el
161
Parte 3
Mercadotecnia
nivel de satisfacción que esta proporción (a nivel físico o de status), el propio color,
diseño e incluso su aroma, entre otros.
Las diferentes perspectivas de la publicidad
Además de las múltiples ventajas que puede ofrecer la publicidad a cualquier empresa,
también ofrece otro valor agregado, pues la misma puede ser abordada desde
diferentes perspectivas disciplinarias. Dentro de la publicidad se utilizan diferentes
disciplinas, que son, fundamentales para la correcta aplicación de una campaña
publicitaria. Tales disciplinas, por mencionar algunas de las más importantes, son:
Psicología, Sociología, Comunicación Social, Estadística y la Antropología, entre
otras más.
La Psicología aplicada a la publicidad. Se refiere a los efectos y reacciones que ciertas

características de la publicidad dirigidas a las personas puede incidir en ellas. Las
técnicas de persuasión son un ejemplo ellos, también los colores llamativos, símbolo
en ciertos tipos de anuncios. De ser aplicados los conocimientos de esta disciplina
se pueden llegar a elaborar estrategias eficaces para llegar a influir en la toma de
decisiones final del consumidor. La semiología es una derivación de esta mezcla.
Sociología y publicidad. Aquí las estrategias publicitarias explotan la necesidad del

ser humano a pertenecer a un grupo determinado, las relaciones públicas, el entorno
social: Las campañas publicitarias de ciertas almacenes que exponen sus modelos de
vestir dirigidos a determinados grupos económicos y/o sociales, lo mismo sucede
con las estrategias publicitarias de los fabricantes y vendedores de automóviles.
La Estadística y la publicidad. El comportamiento de un grupo determinado de

consumidores (segmento de mercado) o del mercado mismo se puede estudiar y
medir, de tener y usar las herramientas correctas, así pues, por medio de modelos
matemáticos y procesos estadísticos se puede explicar el comportamiento de los
consumidores. Que en base a los resultados arrojados por tales métodos pueden
determinar (con un significativo grado de certidumbre) el efecto real de las estrategias
publicitarias de las empresas en los consumidores. Por ejemplo, el modelo regresión
lineal para determinar el grado en que la inversión en publicidad influye en
el volumen de ventas de una compañía específica es muy recurrido por muchos
expertos en marketing.
Existen otras disciplinas tal como los estudios antropológicos del que la publicidad
también se suele valer, ya que es importante tener en cuenta la influencia de los
eventos pasados, pues ellos condicionan en diversos sentidos la toma las decisiones
en futuro inmediato.
162
Capítulo 13
La explicación anterior sobre las relaciones que tiene la publicidad con los
diferentes ámbitos académicos puede ser tan solo la punta la punta que asoma un
iceberg sobre la superficie del mar. Decir que solo las disciplinas anteriores pueden
ayudar a la publicidad, sería incurrir en una falacia.
Otras maneras en que la publicidad puede ser abordada es mediante la semiología

(estudio de los signos en el seno de las estructuras o grupos sociales), otra disciplina
aplicada a la publicidad puede ser mediante las ciencias de la comunicación,
encaminada a buscar nuevas derroteros dentro del canal de la comunicación para
poder hacer llegar el mensaje al consumidor final. Además de estas dimensiones
existen muchas otras que por cuestión de alcance temporal y recursos, sobrepasan el
alcance de este documento.
La publicidad y Maslow
Al estudiar las motivaciones de las que es sujeto el propio consumidor, se encuentran

ciertos factores que influyen en la toma de decisión del individuo para realizar o no
la compra de un producto dado.
Ahora bien, podrá surgir la pregunta sobre la relación entre la necesidad y la publicidad.
La primera es la escasez o percepción de escasez que cualquier individuo o sociedad
buscará siempre satisfacer. Es este hecho el que dota la motivación económica de
cualquier civilización.
La segunda es el medio por el cual se comunica e intenta transmitir al público

objetivo, la necesidad de cubrir esa falta o escasez mediante el producto o servicio
que se oferta a través de la publicidad, para ayudar o motivar (según sea el contexto)
a transferir en este caso un medio de valor (dinero) por un bien satisfactor, dicho en
otros términos, consumar la compra.
Bajo esta visión de las necesidades y la publicidad, mucho se ha estudiado sobre

las necesidades del individuo y de cómo éste las percibe bajo diferentes contextos,
subjetiva y objetivamente. Quizá uno de los pioneros en este campo fue el sociólogo
Abraham Maslow, por su estudio sobre las jerarquía de las necesidades del ser
humano; que hoy por hoy siguen siendo causa de debate entre psicólogos, sociólogos
(principalmente). Con ellas, Maslow, ha proporcionado una pauta general para estudiar
la importancia que juega el papel de las necesidades del ser humano y su afán de
satisfacerlas.
163
Parte 3
Mercadotecnia
Figura 13.2 Estructura jerárquica de las necesidades según Abraham Maslow.

Fuente: Lamb et al, 2002.
Existe bibliografía extensa citando innumerablemente a dicho autor, mismas que

intentan explicar la aportación teórica de Maslow sin encontrar diferencias destacables,
así pues la estructura de estas, según la expone Lamb et al (2002) es como sigue:
Necesidades Básicas. Clasificadas como toda aquellas necesidades de subsistencia

(ligadas a la biología propia del ser humano), éstas son el comer, beber, de abrigo y
sueño, necesidades que el mismo cuerpo está programado para satisfacerlas y con
ello cumplir el objetivo de preservar la vida.
Necesidades de Seguridad. Aquellas necesidades que quizá ayudan a la integridad

física del mismo individuo, pero cuyo componente psicológico juega igual un papel
importante. Un ejemplo de ello, es la necesidad de cualquier individuo por sentirse a
salvo, libre de dolor, incomodidades y/o situaciones similares, como la angustia. Que
de ser tomadas en cuenta pueden ser aprovechadas para generar un bien satisfactor
que haga frente a tales necesidades.
Necesidades Sociales. El ser humano es un ser social por naturaleza, característica

biológica que la mayoría de los antropólogos sugieren es la capacidad de interactuar
un ser humano con otros para subsistir con menor esfuerzo en el medio que le rodea.
Sin duda sigue manifestándose hoy en día, aunque de manera más compleja. Estas
van dirigidas al querer formar parte en grupo, de socializar. Por ejemplo, podemos
mencionar la inscripción a cierto grupo social, club deportivo o centro de esparcimiento.
164
Capítulo 13
La explotación de esta necesidad es una de las más recurridas por los mercadólogos,
en especial en los grupos de edad jóvenes. (Véase Lamb et al, 2002).
La necesidad de Estima. Retomando los autores pasados, este rubro se refiere a la

aceptación basada en lo que un individuo contribuya al grupo, es decir a la necesidad
de realizar acciones que le valgan el respeto, estima y reconocimiento del respeto del
grupo al que pertenece un individuo. La importancia de obtener este reconocimiento
social dona al posible consumidor conciencia de su imagen con el del resto del
ambiente en el que se ve envuelto.
Las necesidades de Autorrealización. La siguiente frase posiblemente define al actual

término: “las personas son lo que creen que deben ser”. Maslow la concibe como la
necesidad humana más elevada. Esta puede ser representada por el logro de ciertos
objetivos que un individuo propone en su vida. Por ejemplo, una necesidad de
autorrealización puede ser el término de una carrera académica (aprendizaje), pero
también otro tipo de ejemplos quizá de corte material como podría ser el fijarse la
meta de la compra de un automóvil Mercedes-Benz, por citar alguna marca ligada a
estratos económicos altos.
Una vez expuestas las diferentes necesidades que un individuo lidia en su haber,
basta con hacer un pequeño ejercicio para dimensionar las prácticamente ilimitadas
necesidades de los individuos que componen al mercado. Ligando lo anterior con la
visión publicitaria, da pie establecer estrategias concretas encaminadas a cubrir esas
necesidades o quizá en términos más técnicos a nuevos nichos de oportunidad para
facilitar y asegurar el éxito comercial o económico.
MotivaciÓn, influencia y publicidad
Así como la publicidad está presente en la vida cotidiana de los seres humanos, la
motivación también determina en las acciones del día a día de cada uno de los
integrantes de una sociedad. La motivación se puede ver como un mecanismo cuyo
engranaje se activa para cumplir determinados objetivos y así alcanzar las metas
propuestas.
Así pues, la motivación resulta un tema de gran interés para la publicidad, pues,
de ser usada por diversas disciplinas tales como administración, recursos humanos,
psicología, filosofía y por supuesto en la publicidad. Ya que gracias a la combinación
de los procesos intelectuales, físicos-biológicos y psicológicos del sujeto en cuestión,
podrían ser encausadas en una determinada dirección para alcanzar ciertos objetivos
y/o metas.
165
Parte 3
Mercadotecnia
Dado los posibles alcances de la motivación, resulta preponderante considerar
el papel de la motivación al crear y desarrollar una campaña de publicidad, ya que
de encausar las necesidades de los consumidores, es decir, motivar al consumidor
potencial para que concrete la adquisición de la propuesta ofrecida, para lograr el
objetivo principal, la venta.
Una de las diversas formas de motivar al consumidor en la compra de un producto

dado, lo puede componer el realce de ciertas características que pueden diferenciar
(forma, personalización, calidad, desempeño, durabilidad, confiabilidad, estilo,
entre muchas otras) del resto de productos que conformen la competencia o sim-
plemente si la naturaleza de un producto lo hace difícil diferenciarse físicamente,
la empresa podría buscar destacar por el servicio que prestado a sus clientes; otra
posible manera es canalizar la motivación de la compra quizá de la más recurrida es
la de ofrecer alguna promoción o algún tipo de descuento comercial por entrada al
mercado. Por ejemplo, algunas tiendas de conveniencia motivan a sus clientes a la
compra de productos ofreciendo promociones de dos por uno.
Dado lo expuesto en las líneas anteriores de esta sección, también resulta importante
hacer mención que la publicidad tiene más alcances que motivar a los cliente para
consumar la comprar de un bien o servicio, sino también la publicidad puede ser
implementada para mostrar que efectivamente puede satisfacer la necesidades para
el cual fue creado el producto o servicio ofrecido en el mercado. Además, como
estrategia adicional, de dirigir la publicidad a nuevos nichos de mercado, servirá
como una herramienta para ampliar la cuota o asegurar la meta general de toda
empresa: perdurar en el mercado.
Alcances del departamento de Marketing
Si una empresa decide establecer un departamento de marketing, el objetivo principal

de sus directivos deberá ser el definir bien las metas del mismo, ésta en la mayoría
de los casos es la de llevar a cabo la investigación del mercado. El trabajo pues
del experto en mercadotecnia, deberá buscar y proveer diagnósticos a manera de
informes (briefs) sobre la manera de ser del cliente y el comportamiento del consumidor.
Basado en las aportaciones de Kotler y Keller (2009) la investigación del marketing,

la definen como el diseño, recolección, análisis y reportes de la información y/o
resultados relevantes encontrados sobre el mercado en concreto al que se enfrenta
la firma. Además de estas responsabilidades el departamento de mercadotecnia de
una empresa, deberá de desarrollar investigaciones de mercado para la fijación de
precios, analizar a la empresa y su entorno, elegir de estrategias adecuadas de comu-
nicación, controlar la distribución y, de contar con los recursos suficientes, deberá
166
Capítulo 13
procurar también, desarrollar la investigación y desarrollo del mercado en el que
sustenta.
La finalidad de una empresa es traducida en términos económicos, la finalidad

del departamento de mercadotecnia es la posesión de un determinado segmento de
mercado y el objetivo del departamento de publicidad es obtener un determinado
conocimiento del producto, así como la búsqueda y desarrollo de una determinada
ventaja diferencial.
El tamaÑo importa
Bien es sabido que el tamaño de una empresa importa, y mucho; sobre todo cuando
se trata de asignar un presupuesto al departamento de marketing. Si una firma cuenta
con capital suficiente pero con relativamente poca experiencia en investigación de
mercados, puede recurrir al outsourcing publicitario, o lo que es lo mismo, contratar
a empresas especializadas en el ramo del marketing para que lleven a cabo estas
investigaciones, según Kotler y Keller (2009), las firmas de investigaciones de mercado
se engloban en tres categorías.
1. Compañías de servicio unificado. Son compañías que suelen reunir información

sobre el consumidor y el mercado que proporcionan por ciertas sumas de dinero.
2. Empresas de investigación de mercado personalizado. Estas compañías se

suelen contratar para proyectos específicos. Es decir, diseñan el estudio y
reportan los resultados a nivel gerencial.
3. Firmas especializadas en líneas específicas de marketing. Este tipo de empresas

ofrecen un servicio especializado en investigación de mercados. El mejor
ejemplo, quizá, son las compañía especializadas en trabajo de campo, cuyo
trabajo consiste en realizar entrevistas para recabar información específica del
mercado, solicitada por la empresa cliente.
Ahora bien, en el caso de que una compañía no sea lo suficientemente grande para
poder contratar algún servicio especializado o no cuente con capital suficiente para
poder desarrollar su propio departamento de especializado en marketing, existen
opciones viables y creativas bastante más accesibles, como lo son:
• Profesores y/o estudiantes. Para diseñar y llevar a cabo proyectos. Un ejemplo

de aunque no de compañías pequeñas, pero si del uso de este tipo de perfil
en la investigación de mercados, lo expone la compañía financiera de American
Express o la compañía de electrónicos, General Electric. Son conocidas por
crear concursos entre los estudiantes de administración de empresas para
167
Parte 3
Mercadotecnia
ayudarlos a resolver problemas de la compañía a cambio de una fracción de
lo que una firma especializada o consultor lo haría. Mientras tanto los
académicos y estudiantes obtienen a cambio experiencia y reconocimiento
por parte de la empresa.
• Internet. Dependiendo de la información que requiere una empresa puede

reunir información muy valiosa haciendo uso de los medios digitales, para
obtener información estadística sobre su mercado meta.
• Vigilar de cerca los movimientos de la competencia. Este método suele ser

uno de los más socorridos por las pequeñas empresas, pues los costos
son mínimos y se puede obtener información muy valiosa de las estrategias
de la competencia que pueden derivarse en nuevas ideas nuevas para la
empresa interesada.
Tipos de investigaciones
Independientemente del tipo de investigación que se trate, existe un esquema general

que los departamentos de marketing de las firmas suelen seguir, de igual forma las
compañías especializadas en temas de publicidad suelen seguir esta pauta en para el
diseño, realización y comunicación de su investigación de mercado. (Ver figura 13.3)
Sobre los tipos de investigación de mercado que las compañías especializadas en

marketing llevan a la praxis, se pueden fácilmente englobar diferentes aproximaciones
o visiones.
Sondeo de opinión. Herramienta investigativa conformada por una serie de preguntas,

formuladas a un público específico, para obtener información y/o datos sobre algún
tema en específico.
Investigación Cuantitativa. La principal característica de esta herramienta, es que

se pueden tabular perfectamente o hacer cruces de información. La recopilación de
la información se hace por medio de cuestionarios un grupo de respuestas posibles,
generalmente de múltiple opción. En cuanto al nivel de confianza de los resultados
suelen ser medianamente confiables.
168
Capítulo 13
Figura 13.3 El proceso de investigación del marketing.

Fuente: Kotler y Keller, (2009).
Investigación Cualitativa. No se busca cantidades o resultados métricos, por ende

no pueden ser tabuladas. Con esta herramienta lo que se busca es averiguar las
posibles razones por las que el público demanda o consume un determinado
producto o servicio.
Investigación Cuanti-cualitativa. Se trata de la combinación de las herramientas

anteriores. Por un lado no se pueden tabular en su totalidad las variables creadas
por poseer una parte cualitativa, solo pueden cruzarse ciertas variables (las que así
fueron creadas), este tipo de herramienta es usada para obtener resultados más
profundos en la investigación.
Existen otras aproximaciones investigativas que pueden encajar en la segunda

fase del proceso de investigación del mercado (Desarrollar el Plan de Investigación),
además de las expuestas anteriormente: Investigación de Observación, Etnográfica,
Enfoque grupal (focus-group), Entrevistas a profundidad, información de comporta-
miento e investigaciones experimentales.
169
Parte 3
Mercadotecnia
American Marketing Asociation http://www.marketingpower.com
KLEPPNER, Otto. (2005). Publicidad. Dieciseisava edición. México: Editorial Pearson

Educación. 766 páginas.
KOTLER, Philip; y Keller, Kevin. (2009). Marketing management. Treceava edición. New
Jersey, USA: Pearson Education. 662 páginas.
MCCARTHY, Jerome; Perreault, William. (1999). Marketing. Un enfoque global. Treceava

edición. México: Irwin McGraw-Hill. 792 páginas.
STANTON, William; Etzel Michael y Walker Bruce (2004). Fundamentos de marketing.

Treceava edición. México: McGraw Hill. 764 páginas.
170
Capítulo 14
Auditoria de Marketing
Olegario Méndez, Jaime G. Malacara y Álvaro Rosete
Kotler y Keller (2009), definen la Auditoría de Marketing como “una evaluación amplia,
sistemática, independiente y periódica del ambiente de marketing, objetivos, estrategias
y actividades de una empresa o unidades de negocios, con visión para detectar áreas
problemas, oportunidades y recomendar un plan de acción para mejorar el desempeño
del marketing de la empresa”.
Las características esenciales de la auditoría de marketing para que sea efectiva,

tienen que ser amplia, sistemática, independiente y periódica.
Debe ser Amplia, esto es, se deben cubrir todas las actividades de la organización,
de ese modo se identifica el problema en el área en el que se encuentre.
Debe ser Sistemática, esto es, una evaluación ordenada de los objetivos y estrategias,
sistemas de marketing y actividades específicas.
Debe ser Independiente, es necesario que una institución ajena a la empresa realice
la auditoria, para ser imparcial al momento de evaluar y no influenciar los resultados
o conclusiones.
Debe ser Periódica, eso permite estar al pendiente del comportamiento de la empresa
en lapsos cortos de tiempo, se vigila por ejemplo, el comportamiento de las ventas y
se corrige de forma temprana.
Los componentes de una auditoria de marketing son tan amplios de acuerdo a las
necesidades y sobre todo a la complejidad de una empresa y sobre todo en función
de los objetivos y planes estratégicos de la misma. Dichos componentes se enlistan
enseguida (Kottler y Keller, 2009):
1. Auditoria del ambiente de marketing

2. Auditoria de la estrategia del marketing
3. Auditoria de la organización del marketing
171
Parte 3
Mercadotecnia
4. Auditoria del sistema de marketing
5. Auditoria de productividad de marketing
6. Auditoria de la función del marketing
En el punto 1, se debe considerar el ambiente del marketing, desde la perspectiva

macro, que incluye aspectos demográficos, económicos, ambientales, tecnológicos,
políticos y culturales. Además, se considera el ambiente de trabajo, donde se debe
responder a las cuestiones relacionadas con los clientes, con el mercado, con los com-
petidores, con los distribuidores, con los proveedores y con el público en general, para
evaluar si se está haciendo lo correcto o si existe alguna modificación a los planes
realizados.
En lo que respecta a la auditoria de la Estrategia de Marketing, punto 2, revisar si

la misión del negocio está claramente establecida. Evaluar los Objetivos de Marketing
y asegurarse de que las Estrategias cumplen con las expectativas planteadas.
El punto 3 hace referencia a la estructura formal, a la eficiencia funcional y a la

eficiencia entre áreas internas.
El punto 4 considera al Sistema de Información de Marketing y su desempeño en

la aportación de información respecto de clientes, clientes potenciales, proveedores
y competidores. También contempla la evaluación del sistema de planeación de
marketing, al de control y al de desarrollo de nuevos productos.
La Auditoría de Productividad de Marketing, punto 5, evalúa el beneficio de la

empresa, respecto a sus productos, mercados, territorios y canales de distribución,
así como, un enfoque de costo-eficiencia.
Finalmente, el punto 6, la Auditoría de la Función del Marketing, se enfoca al

análisis de los objetivos de la mezcla de marketing, por ejemplo, revisa los objetivos
de la línea de productos, los objetivos del precio, los objetivos de la estrategia de
distribución, los objetivos publicitarios y de la fuerza de ventas.
Estos seis puntos se pueden reflejar en las respuestas a las preguntas contempladas
en las siguientes tablas.
172
Capítulo 14
Parte I. Auditoría del Ambiente de Marketing

Macroambiente
A. Demografía ¿Cuáles son las tendencias o retos
demográficos para la compañía?
B. Economía ¿Qué tipo de variables afectan a la compañía?
¿Ingreso, precios, crédito?
C. Ambiental ¿Cuál es el costo y disponibilidad de los
recursos naturales y energía?
D. Tecnología ¿Cuáles cambios ocurrieron en el producto
y proceso tecnológico?
E. Política ¿Cuáles cambios en las leyes y regulaciones
afectaron a la empresa?
F. Cultural ¿Cuál es la actitud de las personas hacia el
producto?
Ambiente de Trabajo
a. Mercados ¿Qué sucede al tamaño del mercado,
distribución, crecimiento, cual es el mejor
segmento?
b. Clientes ¿Cuáles son las necesidades de los clientes
en el proceso de compra?
c. Competidores ¿Cuál es la mayor competencia?
d. Distribuidores ¿Cuál es el principal y mejor canal para
entregar los productos al cliente?
e. Proveedores ¿Cuál es la tendencia o que sucede alrededor
de los proveedores?
f. Facilitadores empresas de marketing ¿Cuál es el costo, disponibilidad y que tan
efectiva es la publicidad?
g. Público ¿Qué público representa las oportunidades
o problemas de la empresa?
Fuente: Kottler y Keller, 2009. Pp 658-659
173
Parte 3
Mercadotecnia
Parte II. Auditoría de la Estrategia de Marketing

A. Misión de Negocio ¿Es la misión del negocio claramente
establecida y orientada en términos de
mercado? ¿es factible?
¿Están los objetivos claramente definidos
para guiar los planes y las medidas de
desempeño?
B. Objetivos de Marketing ¿Tiene la administración alguna estrategia
articulada para alcanzar sus objetivos de
marketing?
¿Es la estrategia apropiada para la etapa en el
ciclo de vida del producto, tipo de variables
afectan a la compañía, estrategias de los
competidores o del estado de la economía?
C. Estrategia ¿Está usando las mejores bases de segmentación?
Parte III. Auditoría de la Organización de Marketing

A. Estructura Formal ¿El subgerente de marketing tiene la
suficiente autoridad y responsabilidad de
las actividades de la empresa para satisfacer
al cliente?
¿Están las actividades de marketing
estructuradas de forma óptima en relación a
las funciones, producto, segmentos, usuario
final y espacio geográfico?
B. Eficiencia Funcional ¿Existen buenas relaciones de comunicación
y laboral entre marketing y ventas? ¿los
gerentes de ventas son capaces de planear
utilidades o solo volumen de ventas?
C. Eficiencia de Interfaz ¿Existen problemas entre marketing y
manufactura, I&D, compras, finanzas,
contabilidad o cuestiones legales que
requiera atención?
174
Capítulo 14
Parte IV. Auditoría del Sistema de Marketing

A. Sistema de información de Marketing ¿El sistema de inteligencia de marketing
está produciendo información en cantidad,
suficiencia y a tiempo, sobre el desempeño
del mercado, respecto a los clientes,
prospectos, distribuidores, competencia y
proveedores? ¿la empresa está utilizando
los mejores métodos para medir el mercado
y el pronóstico de ventas?
B. Sistema de Planeación de Marketing ¿Es el plan de marketing debidamente
concebido y usado eficientemente? ¿El
sistema de planeación permite obtener las
metas en ventas o cuotas de mercado?
C. Sistema de Control de Marketing ¿El procedimiento de control es el adecuado
para permitir alcanzar las metas del plan
anual? ¿La gerencia analiza periódicamente
la utilidad del producto, mercado, territorio
y canales de comercialización?
D. Sistema de Desarrollo de nuevos productos ¿Está la empresa organizada para generar
ideas de nuevos productos? ¿Desarrolla
pruebas a los productos antes de lanzarlos
al mercado?
Parte V. Auditoría de Productividad de Marketing

A. Análisis de beneficios ¿Cuál es el beneficio de la empresa, con los
productos, mercados, territorios y canales
de distribución?
¿Debería la empresa expandirse o contraerse
en algún segmento de negocio?
B. Análisis costo-eficiencia ¿Realizar actividades de marketing, parece
tener costos excesivos?
¿Se pueden tomar medidas de reducción de
costos?
175
Parte 3
Mercadotecnia
Parte VI. Auditoría de la Función del Marketing

A. Productos ¿Cuáles son los objetivos de la línea de
productos? ¿La actual línea de productos,
cumple los objetivos? ¿Cual producto
debería ser eliminado? ¿Qué producto debe
ser agregado? ¿Cuáles áreas del producto y
marca necesitan mejoras?
B. Precio ¿Cuáles son los objetivos de precio,
estrategias, políticas y procedimientos? ¿Los
clientes relacionan el precio con el valor
ofrecido? ¿Qué hace la administración sobre
la elasticidad precio de la demanda?
C. Distribución (Plaza) ¿Cuáles son los objetivos y estrategias
de la distribución? ¿Existe una adecuada
cobertura de mercado? ¿Considera la
empresa cambiar su canal de distribución?
D. Comunicación de Marketing (Promoción) ¿Cuáles son los objetivos de la publicidad?
¿Es el monto correcto de gasto en publicidad?
¿Son los medios elegidos los correctos?
¿Cuáles son los objetivos de ventas? ¿Es la
E. Fuerza de Ventas fuerza de ventas lo suficiente para cumplir
con los objetivos de ventas? ¿Son los
procedimientos adecuados para fijar las
cuotas y evaluar el desempeño?
Queda por entendido, que estas sugerencias realizadas por los autores señalados,
sirven como base para una adecuada Auditoría de Marketing, el buen desempeño
y los resultados quedan a cargo de los administradores y de la seriedad con que se
lleve a cabo. Ahí se señalan algunas preguntas básicas, los empresarios deben aplicar
las necesarias, ya que cada empresa puede presentar una variedad mucho más amplia
en función del mercado en el que interactúa.
176
Capítulo 14

KOTLER, Philip; y Keller, Kevin. (2009). Marketing management. Treceava edición. United
States of America: Pearson Education. 662 páginas.
MCCARTHY, Jerome; y Perreault, William. (1999). Marketing. Un enfoque global. Treceava

edición. México: Irwin McGraw-Hill. 792 páginas.
STANTON, William; Etzel Michael y Walker Bruce (2004). Fundamentos de marketing.

Treceava edición. México: McGraw Hill. 764 páginas.
177
Esta obra se terminó de imprimir en octubre de 2013
en Ultradigital Press, S.A. de C.V.
Centeno No. 195 Col. Valle del Sur
C.P. 09819, México, D.F.

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Segunda

Diana Luz Gutiérrez Galindo

D.R. © 2012 por Innovación Editorial Lagares de México, S.A. de C.V.

Diseño de Portada: Enrique Ibarra Vicente

Cuidado Editorial: Rosaura Rodríguez Aguilera

Primera edición: noviembre, 2012

IMPRESO EN MÉXICO / PRINTED IN MEXICO

• La transformación de una nueva estructura geográfica del intercambio internacional

• La segmentación internacional de procesos productivos. Es decir, la división

• Los cambios tecnológicos en el uso de nuevos materiales y en el área de control

Estos elementos sientan las bases de un nuevo modelo de crecimiento industrial

• La especialización de las estructuras productivas nacionales en función de la

• La integración internacional de sistemas productivos nacionales, la segmentación

• La reorganización de las estructuras industriales con base en principios de

Bajo estas circunstancias, la empresa nacional, tradicionalmente centrada en

En el siguiente cuadro se presenta un resumen del alcance y la profundidad de

Área Enfoque tradicional Nuevo paradigma

Área Enfoque tradicional Nuevo paradigma

Se trata entonces de un periodo de transición, en el que habrá de incorporarse

Con base en la experiencia histórica, se ha sostenido que los periodos de transición

Capítulo 1. AdministraciÓn Estratégica............................................................ 13

Parte 1 AdministraciÓn Financiera ................................................................. 23

Capítulo 2. Estados Financieros básicos ............................................................ 25

Parte 2 Teorías Administrativas ...................................................................... 69

Capítulo 7. Desarrollo Organizacional ......................................................... 75

Parte 3 Mercadotecnia ...................................................................................... 127

Capítulo 12. InvestigaciÓn de mercados ........................................................... 131

Este capítulo es importante para explicar primeramente cómo se conceptualiza el

Por lo tanto, aquí se habla de la estrategia y las decisiones estratégicas en todo

Michael Porter (2002) presenta un concepto de estrategia competitiva como una

Hace mención de algunos términos relacionados y que algunas empresas utilizan

Figura 1.1 La rueda de la estrategia competitiva

Ahora, si se enlaza la estrategia con la dirección o planeación, se puede encontrar

De acuerdo con Goodstein, Nolan y Pfeiﬀer (1998, pág. 5) la planeación estratégica

Esta definición ilustra que la planeación no solo se concreta a extrapolar la

“La dirección estratégica es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las

Según esta definición la dirección estratégica se centra en la integración de la

Características de las decisiones estratégicas

• La estrategia probablemente se ocupe de la dirección a largo plazo de una

• Las decisiones estratégicas se ocupan también del alcance de una organización.

• Las decisiones estratégicas generalmente tratan de lograr cierta ventaja para

• La estrategia puede considerarse como un acomodo o ajuste estratégico con el

• La estrategia también se puede considerar como la creación de oportunidades

• La estrategia no solo se ve afectada por las fuerzas del entorno y su capacidad

En función de las características anteriormente descritas, se puede ampliar el término

Estas características anteriormente descritas, sobre las decisiones estratégicas,

• La naturaleza de las decisiones estratégicas es probablemente compleja. La

• Las decisiones estratégicas afectarán probablemente a las decisiones operativas.

Considerando estos aspectos, en este libro se presenta una serie de aportaciones

• Las decisiones estratégicas probablemente exigirán un planteamiento integrado

• Las decisiones estratégicas suelen implicar cambios en las organizaciones

Todo lo anterior pone de manifiesto que la administración estratégica implica

Bibliografía del capítulo

GOODSTEIN, Leomard D.; Timothy M. Nolan y J. William Pfeiﬀer. (1998). Planeación

DAVID, Fred R. (2003). Conceptos de administración estratégica. Novena edición. México:

Para toda persona, profesionista o no, relacionada con el mundo empresarial, es

Por lo que corresponde al estudio de finanzas este consta de 3 áreas interrelacionadas,

Dentro del estudio de mercados de dinero y de capitales se estudian los factores

La siguiente figura muestra como el punto de partida para el estudio de

Figura 2.0 Esquema de contenido.