LEAN CONSTRUCTION

¿Qué es un sistema Lean?

El Lean Lexicon define Lean production o producción ajustada como un sistema de negocio,
desarrollado inicialmente por Toyota después de la Segunda Guerra Mundial, para organizar y
gestionar el desarrollo de un producto, las operaciones y las relaciones con clientes y
proveedores, que requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos
tiempo para fabricar productos con menos defectos según los deseos precisos del cliente,
comparado con el sistema previo de producción en masa. El uso del término Lean obedece al
hecho de que este sistema utiliza menos de todo comparado con la producción en masa: la mitad
de esfuerzo humano en la fábrica, la mitad de espacio en la fabricación, la mitad de inversión en
herramientas, la mitad de horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto en la mitad
de tiempo. Además, requiere mantener mucho menos de la mitad del inventario necesario en
el sitio, dando lugar a muchos menos defectos y produce una mayor e incluso creciente variedad
de productos (Womack, Jones y Ross 1990).

DEFINICIÓN DE LEAN CONSTRUCTION.

La aplicación de los principios y herramientas del sistema Lean a lo largo de todo el ciclo de vida
de un proyecto de construcción se conoce como Lean Construction o construcción sin pérdidas.
Lean Construction abarca la aplicación de los principios y herramientas Lean al proceso completo
de un proyecto desde su concepción hasta su ejecución y puesta en servicio. Entendemos Lean
como una filosofía de trabajo que busca la excelencia de la empresa, por lo tanto, sus principios
pueden aplicarse en todas las fases de un proyecto: diseño, ingeniería, pre-comercialización,
marketing y ventas, ejecución, servicio de postventa, atención al cliente, puesta en marcha y
mantenimiento del edificio, administración de la empresa, logística y relación con la cadena de
suministro.
Lean Construction persigue la excelencia a través de un proceso de mejora continua en la
empresa, que consiste fundamentalmente en minimizar o eliminar todas aquellas actividades y
transacciones que no añaden valor, a través de la optimización de recursos y la maximización de
la entrega de valor al cliente, para diseñar y producir a un menor coste, con mayor calidad, más
seguridad y con plazos de entrega más cortos, dentro de un marco ecológico con el entorno.
Lean Construction trata de alcanzar estos objetivos en todas las fases del ciclo de vida de un
proyecto de edificación, contando con todos los agentes sociales que intervienen en el proceso
de diseño y construcción y con todas las personas y empresas que participan en la cadena entera
de suministro y en cada flujo de valor, sin dejar a nadie fuera e integrando a todos bajo una meta
común según los principios del sistema Lean.

El Lean Construction Institute (LCI) define así en su página web el término Lean Construction:
“Lean Construction es un enfoque basado en la gestión de la producción para la entrega de un
proyecto - una nueva manera de diseñar y construir edificios e infraestructuras. La gestión de la
producción Lean ha provocado una revolución en el diseño, suministro y montaje del sector
industrial. Aplicado a la gestión integral de proyectos, desde su diseño hasta su entrega, Lean
cambia la forma en que se realiza el trabajo a través de todo el proceso de entrega. Lean
Construction se extiende desde los objetivos de un sistema de producción ajustada - maximizar
el valor y minimizar los desperdicios - hasta las técnicas específicas, y las aplica en un nuevo
proceso de entrega y ejecución del proyecto. Como resultado:
  La edificación o infraestructura y su entrega son diseñados juntos para mostrar y apoyar
mejor los propósitos de los clientes.
 El trabajo se estructura en todo el proceso para maximizar el valor y reducir los
desperdicios a nivel de ejecución de los proyectos.
 Los esfuerzos para gestionar y mejorar el rendimiento están destinados a mejorar el
rendimiento total del proyecto, ya que esto es más importante que la reducción de los
costes o el aumento de la velocidad de ninguna actividad aislada.
 El Control se redefine como pasar de “monitorizar los resultados” a “hacer que las cosas
sucedan”. Los rendimientos de los sistemas de planificación y control se miden y se
mejoran.
 La notificación fiable del trabajo entre especialistas en diseño, suministro y montaje o
ejecución asegura que se entregue valor al cliente y se reduzcan los desperdicios. Lean
Construction es especialmente útil en proyectos complejos, inciertos y de alta velocidad.
Se cuestiona la creencia de que siempre debe haber una relación entre el tiempo, el
coste y la calidad (mayor calidad y mayor velocidad no tiene porqué implicar mayor
coste)”.

¿QUÉ ESPERAMOS AL IMPLANTAR LEAN CONSTRUCTION?

Esta es una pregunta que nos han planteado muchos agentes que intervienen en alguna de las
fases del proceso constructivo y que hoy podemos responder a través de los resultados
presentados por diversos estudios sobre implementación Lean que se han realizado hasta ahora.
Los estudios analizados contemplan los retos y las dificultades, la resistencia al cambio, los
beneficios que nos aporta, los recursos o medios que necesitamos y los cambios que tendremos
que realizar para convertir nuestra empresa en una organización Lean.
a) ¿Es la construcción una industria diferente?
La construcción se ha visto a menudo como una clase propia, diferente de la fabricación, y
tradicionalmente se han rechazado muchas de las ideas del sector industrial de la fabricación o
se han incorporado tarde debido a la creencia de que la construcción era un sector diferente.
Estas ideas han estado presentes desde el origen de Lean Construction y todavía permanece en
el pensamiento de gran parte de empresarios y profesionales de la construcción. El profesor
finlandés Lauri Koskela (2000) clasificó y definió las tres principales peculiaridades que presenta
la construcción con respecto al sector de la fabricación:
1. Un proyecto de edificación tiene naturaleza única o prototípica.
2. Es algo único que cada vez se ejecuta en un lugar diferente.
3. Se llevará a cabo por una multi-organización de carácter temporal, que en cada lugar
necesitará medios y recursos diferentes y propios de cada zona.

Estas peculiaridades han sido utilizadas por gerentes y profesionales de empresas de la industria
de la construcción como motivos o razones cuando no han sido capaces de alcanzar los mismos
niveles de productividad, calidad, seguridad y plazos de entrega que en el sector industrial de la
fabricación. Sin embargo, estas excusas fueron discutidas por el propio Koskela (2000) y han ido
perdiendo fuerza a medida que los beneficios de Lean Construction se hacían evidentes. Hoy, la
tecnología y el software por un lado y la industrialización y pre-fabricación de la construcción
por otro, nos ayudan a comprender mejor la construcción de un edificio o infraestructura como
la suma de diferentes flujos de valor que pueden repetirse en diferentes obras y proyectos, y
por tanto, resulta más fácil identificar los desperdicios y aplicar ciclos encadenados de mejora
continua y estandarización de procesos para eliminar la improductividad.
Las diferencias entre la industria de la construcción y el sector de la fabricación existen y son
admitidas, pero no como una razón que justifique la dificultad para implantar el sistema Lean,
sino como un desafío que debe abordar de manera definitiva la industria de la construcción.

b) Implementar Lean Construction requiere romper paradigmas.

La reacción inicial a la implantación de Lean en la industria de la construcción causó resistencia
y exclusión. Inicialmente, Lean Construction fue mal interpretado y su aplicación a las diferentes
fases de un proyecto, así como el papel que debía asumir cada actor o agente social interviniente
en el proceso constructivo no fue bien entendido. La tendencia empezó a cambiar, al igual que
ocurriera con Lean Manufacturing, según se iban demostrando las ventajas competitivas que
suponía para las empresas pioneras que comenzaron su implementación y conforme surgían
nuevos documentos técnicos y casos de estudio que facilitaban su comprensión.

El cambio de modelo productivo o de sistema de trabajo en una empresa siempre requiere de

un gran esfuerzo por parte de todos al principio, aunque las ventajas competitivas que se
obtienen con el cambio merecen el esfuerzo. El cambio puede costar más en organizaciones que
llevan muchos años operando con el mismo sistema, ya que ello requiere romper paradigmas.
El concepto paradigma aquí se refiere a las ideas, pensamientos y creencias incorporadas
generalmente durante una etapa de nuestra vida laboral, que se aceptaron durante años, como
verdaderas o falsas, sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis. Dicho de otro modo, llevamos
tanto tiempo haciendo las cosas de la misma manera, que asumimos como buenas, maneras de
trabajar que están lejos de ser eficientes según los estándares actuales de competitividad de
clase mundial.
Algunas frases típicas que se escuchan como excusas para no implantar Lean son:

 “Aquí siempre hemos trabajado así”.

 “Esa no es mi responsabilidad”.
 “A mí no me ha dicho nadie nada”.
 “No tengo tiempo para eso”.
 “De todas formas no cambiaría nada”.
 “Otro artilugio que no durará”.
 “Hay problemas más importantes”.
 “Eso no es posible hacerlo aquí”.
 “Ya tenemos bastante trabajo”.
 “Y yo, ¿qué saco con esto?”.
 “Ya lo probamos una vez y no funcionó”
En el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos hoy quedarse
parado es retroceder. El trabajo desarrollado hasta ahora y la experiencia adquirida es un activo
fundamental, pero existe el peligro real de permanecer presos de esas ideas, conceptos y
métodos que han funcionado bien en el pasado. Es fundamental interiorizar que el éxito en el
pasado no garantiza el éxito en el futuro y es responsabilidad de cada empresa iniciar el cambio.

c) Beneficios que aporta la implantación de Lean Construction.

Un informe sobre el estado de Lean en la Construcción en EE. UU. (2012) y otro informe más
reciente de McGraw Hill Construction (2013) sobre la aplicación de Lean Construction en
proyectos de edificación revelan que en aquellas empresas que ya han utilizado prácticas Lean
entre el 70% y el 85% han alcanzado un nivel alto o medio sobre una amplia variedad de
beneficios, entre los que se incluyen como resumen los indicados en la siguiente tabla:

Según el informe de McGraw Hill Construction, algunos casos de estudio también revelan
beneficios específicos de la implantación de Lean Construction:

 Un estudio del flujo de valor de la empresa Rosendin Electric, costó 2.000 $ pero ahorró
a la empresa 50.000 $ en coste de personal.
 Una coordinación activa de la empresa Boldt Construction en la instalación de paredes
cabeceras prefabricadas en un Hospital redujo el número de horas/hombre por
elemento instalado en más de dos tercios, de 24 a 7.
En España todavía no disponemos de estudios específicos sobre el estado de implantación de
Lean Construction, no obstante, en 2013 la Fundación Escuela de Organización Industrial (EOI)
realizó un estudio sobre la situación de Lean Manufacturing en España. Para dicho estudio se
hicieron encuestas a profesionales y directivos de empresas pertenecientes a 17 sectores,
incluidos la construcción, siendo los más representativos, el sector del automóvil, el de la
alimentación y bebidas, el metal-mecánico y el farmacéutico.
El estudio de la Fundación EOI confirma el hecho de que la implantación del sistema Lean
proporciona numerosas mejoras y beneficios en un amplio número de aspectos de la empresa
y al mismo tiempo pone de manifiesto la utilidad de Lean como apuesta clave para la
competitividad de las empresas. Según este estudio, alrededor del 90% de las empresas
consultadas valoraron como mucho o bastante las mejoras obtenidas relativas a reducción de
costes, mayor flexibilidad, participación del personal, aprovechamiento de los recursos y
aumento de la productividad, como principales beneficios de la implantación Lean.
Por otro lado, entre aquellas empresas que todavía no han implantado Lean, el porcentaje que
afirma que estas técnicas no se implantarán es muy reducido. Además, es significativo que casi
el 80% de los encuestados que no están usando las técnicas Lean afirman que algún día se
incorporarán a la empresa en la que trabajan o que incluso ya están evaluando su implantación.

d) Desafíos y factores de éxito en la aplicación Lean

La siguiente tabla muestra los desafíos y las barreras para la implementación de Lean
Construction, según sendos estudios de Sayer y Anderson, 2012 (columna de la izquierda) y
McGraw Hill Construction, 2013 (columnas del centro y de la derecha).
Desafíos y barreras para la implementación de Lean Construction.

Herramientas para la implementación del Lean Construction

Actualmente el enfoque Lean Construction ha progresado significativamente. Su aplicación se
ha extendido a todas las etapas de los proyectos de construcción, desde la planeación hasta la
puesta en operación. Su implementación es un proceso que inicia con un diagnóstico detallado
de la situación del proyecto.
Paso 1: Hacer un diagnóstico de la productividad de las actividades de construcción de la obra.
En este paso se cuantifica el tiempo que agrega valor a la actividad de construcción y el tiempo
dedicado a pérdidas. Esta medición puede realizarse mediante la “prueba de 5 minutos” (más
adelante se explica esta prueba). Existe una colección de herramientas que sirven para el mismo
propósito; no obstante, iniciar con la "prueba de los 5 minutos" es un buen comienzo.
Paso 2: La información obtenido en el paso 1 se debe registrar y tabular. A partir de esta
tabulación se obtienen estadísticas sobre las pérdidas en cada una de los procesos constructivos.
Paso 3: Identificar la magnitud de las pérdidas.
Paso 4: Analizar la información y estadísticas obtenidas. En esta paso se reúne el equipo de
planeación de la obra y se determinan las estrategias para reducir las pérdidas en las actividades
de construcción.
Paso 5: Las estrategias que se determinaron en el paso anterior se aplican directamente en la
obra. Una vez aplicadas las mejoras se debe realizar de nuevo mediciones para establecer la
efectividad de las estrategias. A continuación se debe iniciar de nuevo el paso 1 hasta obtener
un eliminación total de las pérdidas.