Modelo de Kurt Lewin

GESTIÓN DEL CAMBIO PARA EL TRASLADO DE SEDE DE LA OPERACIÓN
DE MANE SUCURSAL COLOMBIA: DIAGNÓSTICO Y PLAN DE ACCIÓN
JUAN FERNANDO ARROYAVE SALAZAR
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de

Magíster en Administración de Negocios
Asesor Temático:
BIBIANA CORREA POSADA
Asesor Metodológico:
BEATRIZ URIBE OCHOA
Maestría en Administración de Negocios

Escuela de Administración
Universidad EAFIT
Octubre de 2016
Nota de aceptación
Todas las teorías son legítimas
y ninguna tiene importancia.
Lo que importa es
lo que se hace con ellas.
J.L. Borges
Agradecimientos
A mi familia, Alejandra, Jacobo y Camila, por su amor, paciencia, alegría y fortaleza hecha
realidad a cada instante.
A la Compañía MANE Sucursal Colombia y su gerente general, Alejandro Henao Pérez,
por las facilidades y respaldo manifiesto durante todo el proceso académico.
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ......................................................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................. 8
1. MARCO CONTEXTUAL .......................................................................................................... 10
2. MARCO CONCEPTUAL .......................................................................................................... 13
2.1. CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL ............................................................... 13
2.2. EL CONTENIDO, LA MAGNITUD Y LA CORRELACIÓN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL ................................................................................................................... 14
2.3. TEORÍAS QUE EXPLICAN LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL ....... 17
2.3.1. TEORÍA DEL CICLO DE VIDA ................................................................................... 17
2.3.2. TEORÍA TELEOLÓGICA ............................................................................................. 17
2.3.3. TEORÍA DIALÉCTICA ................................................................................................. 18
2.3.4. TEORÍA EVOLUTIVA .................................................................................................. 18
2.4. REACCIÓN EMOCIONAL Y PALANCAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL ............ 19
2.5. MODELOS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ............................................................... 21
2.5.1. MODELO DE KURT LEWIN ........................................................................................ 21
2.5.2. MODELO ADKAR......................................................................................................... 23
2.5.3. MODELO DE JOHN P. KOTTER ................................................................................. 24
2.5.4. MODELO DE LARRY GREINER ................................................................................. 26
3. METODOLOGÍA ....................................................................................................................... 32
4. DIAGNÓSTICO .......................................................................................................................... 33
4.1. PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO ........................................................................................ 34
4.2. MATRIZ DE IMPACTO ....................................................................................................... 36
4.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS O PERSONAS CLAVE ......................... 43
4.4. PREDICCIÓN DEL IMPACTO DEL CAMBIO .................................................................. 45
5. PLAN DE ACCIÓN .................................................................................................................... 57
5.1. FORMACIÓN Y APRENDIZAJE (Conocimiento, condiciones de trabajo, cantidad) ......... 58
5.2. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO (Conocimiento, condiciones de trabajo, cantidad)........... 59
5.3. COMPENSACIÓN (Recursos económicos) .......................................................................... 60
5.4. CREACIÓN DE EQUIPOS (Condiciones de trabajo, cantidad) ........................................... 61
5.5. COMUNICACIÓN (Comportamiento, cantidad) .................................................................. 62
5.6. CULTURA (Comportamiento, condiciones de trabajo) ........................................................ 63
5.7. ESTRUCTURA Y LIDERAZGO (Condiciones de trabajo, cantidad) .................................. 64
6. CONSIDERACIONES FINALES ............................................................................................. 66
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 69
ANEXO I .......................................................................................................................................... 72
5
LISTA DE TABLAS
Tabla N° 1. Fases del cambio organizacional y emoción del personal
predominante 20
Tabla N° 2. Resumen: Modelos de gestión del cambio organizacional 31
Tabla 3. Perfil general del trabajador. Variables sociodemográficas 36
Tabla N° 4. Matriz del impacto en las personas, estructura, procesos y
tecnología por dependencia del área de Operaciones 42
Tabla N° 5. Valoración del impacto en las personas, estructura, procesos y
tecnología por dependencia del área de Operaciones 43
Tabla N° 6. Stakeholders o personas clave en el proceso de cambio 44
Tabla N° 7. Consolidado general de PIC por dependencia y factor de cambio 54
Tabla N° 8. Priorización de intervención en los factores del PIC 56
LISTA DE FIGURAS
Figura N° 1. Management Emocional del Cambio 20
Figura N° 2. Esquema modelo de gestión del cambio Kurt Lewin 22
Figura N° 3. Esquema Modelo de Gestión del Cambio ADKAR 24
Figura N° 4. Esquema modelo de gestión del cambio John Kotter 26
Figura N° 5. Esquema Modelo de gestión del cambio Greiner 29
Figura N° 6. Semejanzas entre la telaraña, gráficos radiales y modelo de
dimensiones 47
Figura N° 7. Escala de Interpretación del grado de impacto del cambio 48
Gráfica N° 8. Comprensión del cambio generado por el traslado de
operación 49
Gráfica N° 9. Predicción del impacto del cambio en la dependencia de
Almacén 50
Mantenimiento 51
Manufactura Fragancias 51
Manufactura Sabores
Gráfica N° 13. Predicción del impacto del cambio en la dependencia de 52
Despachos
Planeación 53
Gráfica N° 15. Predicción del impacto del cambio por antigüedad 53
Gráfica N° 16. Predicción del impacto del cambio por nivel académico 54
6
RESUMEN
El objetivo del presente documento es establecer un plan de gestión del cambio en el área
de Operaciones de la empresa MANE Sucursal Colombia con ocasión del traslado de planta
del municipio de Medellín al municipio de Guarne, en Antioquia, Colombia. Son siete los
ejes identificados para el desarrollo del plan: formación y aprendizaje, medición del
desempeño, compensación, creación de equipos, comunicación, cultura y estructura y
liderazgo.
El plan de intervención se estableció a partir del diagnóstico de la situación actual que
incluye cuatro componentes: perfil sociodemográfico, identificación y valoración de matriz
de impacto, identificación de los stakeholders y, por último, Predicción del Impacto del
Cambio (PIC).
Se analiza el concepto de cambio organizacional de manera amplia y se soporta con las
teorías que lo explican; se busca cuáles son los modelos de gestión del cambio
organizacional más conocidos y usados y cuáles son las palancas y reacciones emocionales
de las personas con ocasión de los cambios planificados.
El referente en el desarrollo del documento es garantizar que las personas vinculadas al
proceso de cambio realicen de manera colaborativa y participativa sus funciones, las cuales
deben estar llenas de sentido y motivación para todas ellas y garantizar que el valor
intangible de la organización en lugar de destruirse, se potencie y aumente según el
objetivo estratégico perseguido con la planificación del traslado.
Palabras Clave: Cambio, Organización, Gestión del Cambio, Factores de Cambio, Valor,
Predicción del Impacto del Cambio (PIC)
7
INTRODUCCIÓN
Los entornos actuales son cada vez más competitivos, la toma de decisiones más rápida y la
interdependencia de procesos, personas y recursos más intensa y compleja. Los resultados y
desempeño de las organizaciones hoy no solo están enmarcados en el net profit, su realidad
es, además, eco-sistémica; aspectos como la sensibilidad social, el desarrollo de los
colaboradores y comunidades, los criterios de sostenibilidad ambiental, la dinámica de los
estándares normativos, la obligada necesidad de innovar para diferenciarse, entre muchos
otros aspectos, hacen que quienes se desempeñan en cargos ejecutivos deban soportar sus
decisiones con conocimiento y habilidad gerencial, teniendo como referentes los aspectos
antes mencionados.
Dentro de estas habilidades gerenciales es necesario planear, pensar la estrategia, establecer
objetivos, diseñar procesos y direccionar de manera práctica y eficaz la mejor ejecución
posible. Lo anterior, sin lugar a dudas, solo es posible si las personas vinculadas al grupo de
trabajo realizan de manera colaborativa y participativa sus funciones, que deben estar llenas
de sentido y motivación para todas ellas. Generar una visión compartida es parte de la
respuesta, comunicada de manera precisa y clara; garantizar que las personas participen de
manera sinérgica y motivada y, por último, propiciar los espacios para que los liderazgos
emergentes fluyan de manera natural (Kotter, 1990, p. 19). Todo lo anterior ha de tener
asidero en un marco de referencia (procesos, planes, funciones, recursos, entre otros)
suficientemente documentado y comunicado. Todas las personas por su naturaleza son
científicas, les interesa estar informadas, saber hacia dónde va la compañía, cuáles son sus
metas y logros y esta condición ha de ser considerada en la ejecución del rol de los
ejecutivos en la responsabilidad de liderar adecuadamente su grupo de trabajo. Los
anteriores objetivos tienen desarrollo práctico en el presente trabajo de investigación, tanto
desde la fundamentación académica del MBA en asignaturas como Gerencia de Gestión
Humana y Estrategia Organizacional, como de la actividad profesional actual del autor y
permitirá a MANE Sucursal Colombia hacer un proceso de relocalización de actividades lo
más eficaz y eficiente posible.
8
MANE Sucursal Colombia, a pesar de ser una compañía multinacional, carece de
herramientas y procesos administrativos para su gestión del cambio. Este cambio ha estado
marcado por un crecimiento sostenido a dos dígitos durante los últimos años, en un
contexto empresarial complejo y altamente competitivo e innovador, el dinamismo
regulatorio del mercado que atiende, la centralización del liderazgo, su dependencia
administrativa de casa matriz y la necesidad constante de aumentar las competencias de su
personal. Por lo anterior, el principal producto esperado de la presente investigación es la
implementación en la compañía, de una herramienta simple, pero eficaz y eficiente en la
administración de los procesos de cambio organizacional, con la cual se fortalezca la
dependencia de Recursos Humanos en la ejecución de procesos estratégicos que garanticen
la sostenibilidad de la compañía.
9
1. MARCO CONTEXTUAL
MANE es una compañía multinacional de origen francés, con operaciones en Colombia

desde el año 2000 y que atiende los mercados de la Comunidad Andina de Naciones,
excepto Venezuela. Desde el año 2014 viene desarrollando un plan estratégico de
expansión y crecimiento con el objetivo de mejorar sus capacidades operacionales y
competitivas. El aspecto más importante del citado plan es la inversión de USD 15 millones
en una nueva planta de manufactura ubicada en el municipio de Guarne (Oriente
antioqueño) que será ocupada en el último trimestre de 2017; lo que supone una
intervención directa en uno de los factores del cambio organizacional1 (Mercader et al): el
tecnológico.
En marzo de 2015, durante el “Anual Study of Intangible Asset Market Value from Ocean
Tomo LLC”, se publicó el índice Standard & Poor's 500 (S&P 500), uno de los más
representativos de la situación real del mercado y de los ciclos de negocios. En un
documento sobre su evolución desde 1975 hasta la estimación de 2015 (Jarboe, K., 2015)
se indica que para 1975, el valor de mercado de las compañías incluidas en este índice
estaba distribuido así: en un 83% por sus activos físicos y financieros; y en un 17% por sus
demás activos intangibles. Para la estimación de enero de 2015, la composición del valor de
estas compañías está totalmente invertida: 84% de su valor ahora está representado en sus
activos intangibles y solo un 16% por sus activos físicos. Los activos intangibles
representan una porción cada vez mayor del valor de las empresas, en la medida en la que
los resultados financieros y la rentabilidad responden cada vez más al intercambio y gestión
de ideas, información, conocimiento, servicios, posicionamiento de marca, reputación
corporativa, perfil de riesgos, red de relaciones, clima laboral, liderazgo, cultura
organizacional, entre otros; y cada vez menos al control de los recursos físicos y
financieros.
1
Según Mercader et al, los factores del cambio organizacional son aquellos sobre los que, por diversas
razones, una organización puede detectar la necesidad de cambiar para, de esta manera, conseguir la
adaptación y/o pro-acción que necesita para enfrentar la alta competitividad de un mundo globalizado. Son:
factor tecnológico, estructural, de personal y factor cultural, que son dinámicos e interdependientes.
10
Ahora bien, si el valor de las compañías en el mercado está siendo determinado por sus
recursos intangibles, debe cobrar relevancia para la sostenibilidad de los negocios la gestión
y administración del talento humano, pues son las personas las que hacen posible que los
intangibles cobren valor en la economía. Su participación en la construcción y desarrollo de
nuevas formas, métodos y maneras de abordar y resolver problemas significa, entre otras
muchas cosas, herramientas o medios de producción para producir a su vez más
conocimiento o productos y servicios con un valor añadido, útil y cuantificable para la
sociedad.
En el campo de la implementación de proyectos de origen tecnológico, diferentes estudios
(Thompson, 2006) como los de Daniel Piorum (2001) y The CHAOS Report
publicado por Standish Group (2004), señalan que solo un 20% de los proyectos de
implementación tecnológica logra llegar a buen término de manera exitosa y que el restante
80% tienen o manifiestan dificultades en su implementación y desarrollo, siendo la variable
de gestión humana una de las principales causantes de tal fracaso. En el 2008, IBM Global
Marketing Service (Franco, López, 2013) identificó que varios de los principales obstáculos
a la hora de aplicar los proyectos de cambio residían en las personas. En cabeza de la lista
están el cambio de mentalidad y actitudes en un 58%, la cultura corporativa en el 49%, y
subestimar la complejidad del proyecto en un 35%. Podemos entonces indicar que la
existencia de factores informales, subjetivos y de interrelación entre personas que no
pueden ser normados, sino que tienen que ver con intuiciones, percepciones, sentimientos,
afinidad con las actividades que el personal desarrolla, empatía y emoción que se genera
alrededor del proyecto, deben ser gestionados adecuadamente para aumentar la
probabilidad de éxito de la implementación de proyectos o cambios tecnológicos en las
organizaciones.
Con base en los argumentos expuestos anteriormente, la situación de estudio que se plantea
en el presente proyecto es: ¿Qué estrategia debe ejecutar MANE Sucursal Colombia con el
recurso humano del área operativa para gestionar el cambio tecnológico, causado por la
relocalización de su planta de manufactura?
11
Lo anterior propicia el marco para definir los objetivos de la situación en estudio:
Objetivo general
Establecer el plan de gestión del cambio para el área de Operaciones de MANE Sucursal
Colombia a partir del diagnóstico de la situación actual y los riesgos asociados al traslado
de la planta de manufactura del municipio de Medellín al municipio de Guarne.
Objetivos específicos
 Diagnosticar la situación actual del área de Operaciones de MANE Sucursal Colombia en
los factores tecnológicos, estructurales, personales y de procesos con ocasión de la
relocalización de la planta de manufactura.
 Detallar las actuaciones que se deben ejecutar para el área de Operaciones de MANE
Sucursal Colombia en los elementos de formación, medición del desempeño, aprendizaje,
compensación, creación de equipos, comunicación, cultura y liderazgo para soportar
adecuadamente el traslado de planta.
12
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1. CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

En la actualidad, diferentes aspectos como la internacionalización y globalización de
empresas, la interconexión de la sociedad a través del internet, el rápido desarrollo de
nuevas tecnologías, la existencia de unos consumidores más exigentes, la necesidad de
hacer uso eficiente y sostenible de los recursos naturales, una competencia empresarial cada
vez más agresiva, un mayor dinamismo regulatorio, entre otros, generan un contexto de
cambios acelerados en todos los órdenes. Conocer sus causas y las posibilidades de
desarrollo en las organizaciones para enfrentarse a ellos, ocupa un lugar predominante en el
estudio de los fenómenos organizacionales (Pariente, 2010, p.246).
La incertidumbre hoy es una característica persistente en el entorno empresarial y obliga a
las organizaciones de este tipo a estar inmersas en un estado de constantes cambios para
alcanzar su sostenibilidad. Ahora bien, ¿qué entendemos por cambios organizacionales?
Según la Real Academia Española (RAE), una de las acepciones del verbo cambiar
significa “dejar una cosa o situación para tomar otra”. Por su parte el concepto
organización, proviene del latín organum que significa “herramienta”, “parte de un todo”,
“parte de un cuerpo vivo que cumple una función útil a la vida”, esta acepción dota de un
carácter animado a lo que se nombre como organización, puesto que implica movimiento y
acción con un sentido práctico. “De allí que al hablar de organización se hace referencia a
un conjunto ordenado, interrelacionado e interdependiente de personas, categorías, roles y
medios reunidos con el fin de lograr uno o varios objetivos predeterminados” (Aktouf,
1998, citado por Velázquez, 2013, p. 49).
De esta manera y según Pariente (2010), podemos hablar de cambio organizacional cuando:
“... Nos referimos a aquellas situaciones en las cuales las personas que integran una
organización deben aprender y aplicar nuevos conocimientos, habilidades o actitudes para
llevar a cabo las funciones que tienen que realizar. Es importante destacar el hecho de que
la palabra cambio tiene diferentes significados para los diferentes actores involucrados en el
proceso. En el caso de las organizaciones, el cambio no significa lo mismo para los
13
empleados que para los directivos o para los clientes externos o los proveedores…” (p.
248).
Van de Ven (2004) también explica el concepto de cambio organizacional como la
diferencia que existe en términos de forma, calidad o estado de una entidad2 en dos o más
puntos del tiempo. Si al comparar dos momentos la diferencia no es cero, se dice que la
entidad cambió.
Por su parte Barnett y Carroll (1995) hacen una importante precisión respecto del cambio
organizacional y distinguen entre el contenido del cambio y el proceso de cambio. El
contenido se refiere a lo que cambia en realidad en una entidad organizativa, antecedentes y
consecuencias; mientras que el proceso define cómo se produce el cambio y cuál es la
secuencia de eventos en el tiempo. Contenido y proceso están interrelacionados y sus
efectos sobre los resultados de la organización son difíciles de estimar por separado.
2.2. EL CONTENIDO, LA MAGNITUD Y LA CORRELACIÓN DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL
Como fue citado en párrafos anteriores, para Van de Ven (2004) el cambio en las
organizaciones puede ocurrir en varios niveles de análisis, ello supone la necesidad de tener
un cuidadoso entendimiento de lo que se está analizando, cuáles son las características y las
variables que se usan para medir los cambios en cada nivel, que pueden ser:
 Los cambios en la composición. Como contratación o despido de personal, promociones o

ascensos y asignación de recursos entre las unidades organizacionales.
 Los cambios en la estructura. Alteraciones de la estructura en la toma de decisiones,
formalización de reglas, seguimiento y control, cambios de estatus o poder entre las
unidades o posiciones.
 Los cambios en las funciones. Las estrategias las áreas o dependencias, objetivos,
mandatos, productos o servicios.
2
Para Van de Ven, la entidad puede ser el trabajo de un individuo, un grupo de trabajo, una dependencia o
área de una organización completa, la organización en general, o su relación con otras organizaciones. Esta
será la acepción usada en el presente documento.
14
 Alteraciones de los términos. Fusiones, adquisiciones o desinversiones, alianzas
estratégicas; modificaciones en los criterios de admisión de miembros, expansiones o
contracciones en las regiones, mercados, productos y/o servicios.
 Los cambios en las relaciones entre niveles y unidades organizacionales. Aumentos o
despliegue de los recursos de las dependencias de recursos, flujos de trabajo, las
comunicaciones, el conflicto, la cooperación, la competencia, el control o la cultura.
 Los cambios en el rendimiento o desempeño. Grado de consecución de objetivos,
eficiencia, motivación de los involucrados, satisfacción y calidad de vida laboral.
 Los cambios en el medio ambiente. Ineficiencia ecológica, manejo de escasez, turbulencia,
incertidumbre, complejidad o heterogeneidad.
Las magnitudes de cambio en cualquiera de los niveles citados varían ampliamente entre
organizaciones e incluso al interior de las mismas a través del tiempo. Estas magnitudes,
según Van de Ven (2004), se pueden expresar entre radicales e incrementales:
 Los cambios incrementales o de primer orden permiten que la entidad organizativa

mantenga la dirección de la adaptación de su estructura básica y el mantenimiento de su
identidad de una manera estable y predecible.
 Los cambios radicales o de segundo orden crean formas novedosas que son discontinuas y
con salidas impredecibles.
Normalmente los cambios de primer orden pueden representar radicales transformaciones

de las subunidades de la organización, pero sólo representan cambios incrementales o
continuos en el sistema general de la organización. De hecho, la estabilidad del sistema a
menudo requiere estos tipos de cambios incrementales de manera regular y continua en su
necesidad de adaptación al entorno. De vez en cuando, algún componente del sistema
organizacional puede sufrir un cambio radical que transforma o muta la organización en
general. Estos cambios de segundo orden nos llevan a considerar el nuevo sistema de
organización fundamentalmente diferente del anterior.
15
Van de Ven (2004) afirma:
“…La frontera entre estos dos extremos es algo difuso. Los cambios incrementales en las
unidades de las organizaciones se pueden acumular y afectar el núcleo del sistema,
produciendo un cambio radical de la organización en general. Diferentes trayectorias o
retroalimentaciones positiva podrían existir entre cambios incrementales que cambian los
acontecimientos de modo que dan lugar a importantes transformaciones, propio de los
sistemas dinámicos que buscan el equilibrio…” (p. 263).
Diferentes autores (Freeman, Carroll, y Hannan; citado por Van de Ven, 2004, p. 264) han
estudiado si los cambios en la organización ayudan o impiden su supervivencia. Desde la
perspectiva de la ecología3, se propone que las organizaciones están impresas desde su
nacimiento con una identidad y estructura, y no puede cambiar fácilmente o rápidamente, y
que enfrentan significativos riesgos de fracaso cuando no cambian. La selección natural
reemplaza las organizaciones “desajustadas” con nuevas formas organizativas.
Por el contrario, los teóricos de adaptación (Amburgey, Kelly, y Barnett; Baum y Oliver;
Zajac y Kraatz; citado por Van de Ven, 2004, p. 264) argumentan que el cambio
organizacional es impulsado por las opciones estratégicas, el aprendizaje y las respuestas
adaptativas de los administradores para enfrentar el cambio ambiental, sus demandas y
oportunidades, que conducen a reducir las tasas de mortalidad de las organizaciones.
Estudios complementarios (House y Tucker; citado por Van de Ven, 2004, p. 264)
encontraron que la selección y la adaptación son puntos de vista complementarios que
explican diferentes tipos de cambio. Los radicales o de segundo orden se explican mejor
desde una perspectiva ecológica, mientras que los incrementales o de primer orden por una
visión adaptativa.
3
El término ecología proviene de las palabras griegas oikos (casa, vivienda, hogar) y logos (estudio o
tratado), por ello ecología significa «el estudio del hogar». Es la ciencia que estudia las relaciones de los seres
vivos con su ambiente e incluye el transporte de materia y energía y su transformación por las comunidades
biológicas. La ecología puede ser estudiada en diferentes niveles o escalas: organismo, población, comunidad,
ecosistema y biosfera.
16
2.3. TEORÍAS QUE EXPLICAN LOS PROCESOS DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Según Van de Ven (2004), hay cuatro teorías que explican los procesos de cambio y
desarrollo organizacional; cada una centra la atención en un conjunto diferente de
mecanismos de generación –causas– que desencadenan el cambio y lo que sigue en la
secuencia organizacional:
2.3.1. TEORÍA DEL CICLO DE VIDA

Explica los procesos de cambio en una organización cuando existen reglas naturales,
lógicas o institucionales que regulan el proceso. La teoría del ciclo de vida asume que el
cambio es inminente; esto significa que el desarrollo de la entidad tiene en su interior una
subyacente forma lógica, programa o código que regula el proceso de cambio y que mueve
la entidad de un determinado punto de partida hacia uno posterior. La progresión es una
secuencia unitaria (que sigue una serie de etapas o fases), acumulativa (características
adquiridas en etapas anteriores se retienen en las etapas posteriores) y en conjunción (las
etapas están relacionadas de tal manera que se derivan a partir de un proceso subyacente
común). Mediante esta teoría es posible explicar hechos organizacionales como los
programas o normas que requieren el desarrollo de actividades en secuencia para avanzar
en su implementación, la promulgación de reformas, normas, o procesos de innovación y
desarrollo.
2.3.2. TEORÍA TELEOLÓGICA

Explica los procesos de cambio en una organización o entre un conjunto de organizaciones
cooperativas, cuando se construye socialmente un nuevo estado deseado y el consenso
surge de los medios y recursos que se necesitan para alcanzar dicho estado final deseado.
Bajo este enfoque subyacen muchas teorías organizacionales de cambio planificado,
incluyendo el funcionalismo, la toma de decisiones, el aprendizaje adaptativo y la mayoría
de los modelos de estrategia. Asume que la organización está por un propósito y los
individuos se adaptan, trabajando solos o con otros, construyen un estado final previsto, y
17
toman medidas para llegar al mismo y controlar su progreso. Por lo tanto, esta teoría
considera su desarrollo bajo un ciclo de planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA).
A diferencia de la teoría del ciclo de vida, la teleología no presume una secuencia necesaria
de eventos ni especifica cuál trayectoria del cambio seguirá; sin embargo se centra sobre los
requisitos previos para alcanzar el objetivo o estado final deseado: las funciones que deben
cumplirse, los logros que se deben alcanzar o los componentes que deben ser construidos.
Estos requisitos previos se pueden utilizar para evaluar el desarrollo del cambio.
La teleología destaca la intencionalidad del individuo como la fuerza generadora de cambio
y reconoce el entorno de la organización y sus recursos de conocimiento, tiempo, dinero,
entre otros, como límites de la acción o el logro. Una vez que una entidad alcanza este
estado final no significa que se mantiene en permanente equilibrio, las influencias de su
entorno externo o interno en sí pueden crear inestabilidades que empujan a un nuevo estado
de proceso de cambio con diferente trayectoria.
2.3.3. TEORÍA DIALÉCTICA

Explica los procesos de cambio entre organizaciones en conflicto cuando las
organizaciones agresoras son lo suficientemente poderosas y eligen enfrentar la oposición a
través de la confrontación directa, la negociación o los ajustes mutuos.
La teoría dialéctica tiene sus raíces en el concepto de que la organización existe en un
mundo plural, de fuerzas o valores contradictorios que compiten entre sí para ejercer
dominación y control. Estas posiciones también pueden ser internas de una organización ya
que puede tener varios objetivos o intereses en conflicto, grupos que compiten por la
prioridad o los recursos. Los cambios se dan y se explican en función de equilibrio relativo
de poder entre entidades opuestas. La estabilidad es producida a través de luchas y
acomodación.
2.3.4. TEORÍA EVOLUTIVA

Explica los procesos de cambio entre las organizaciones cuando éstas compiten por
recursos escasos similares en un nicho ambiental. Al igual que en la evolución biológica, el
cambio procede a través de un ciclo continuo de variación (la creación de nuevas formas de
18
organización, a menudo se consideran emergentes, por casualidad ciega o al azar),
selección (se produce principalmente a través de la competencia entre las formas
organizacionales) y retención (el medio ambiente selecciona aquellas formas que optimicen
o se adecuen de mejor manera a la base de los recursos). Por lo tanto, la teoría evolutiva
explica los cambios como las recurrentes progresiones acumulativas y probabilísticas de la
variación, la selección y la retención de las entidades organizacionales.
2.4. REACCIÓN EMOCIONAL Y PALANCAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Según se ha discutido en los párrafos previos, podríamos indicar que los procesos de
cambio organizacional son dinámicos, continuos, progresivos y complejos; que inciden de
manera directa en las personas, sus percepciones y emociones. Según la Firma Consultora
EPISE, cualquier proceso de cambio pasa por siete fases que son consecutivas y de
características emocionales diferentes (Ver Tabla 1). De la adecuada gestión de estas fases
en las personas dependerán en suma los resultados esperados en términos de tiempo de
implementación del cambio y niveles de productividad alcanzados en las organizaciones
(Ver Figura N° 1).
FASES CARACTERÍSTICA EMOCIÓN

Presentimiento Corta. No hay comunicación pública del cambio, Preocupación
solo hay rumores.
Shock Se da a conocer el cambio y sus características Miedo
principales.
Resistencia Los afectados intentan ganar seguridad frente a la Enfado e
nueva situación anclándose en el estado actual. irritación
Aceptación Comienza a predominar la convicción de que el Frustración
racional cambio es necesario. La duda individual y su
solución práctica.
Aceptación Convencimiento inevitable del cambio. Se sabe con Nostalgia
emocional exactitud que cambia en el conjunto y a nivel
19
individual. Momento más bajo del estado de ánimo.
Apertura Los objetivos del cambio son realistas y se Curiosidad y
comienza a percibir con claridad lo que dista la entusiasmo
situación actual de la deseada.
Integración Se crea una experiencia de superación de las Confianza
dificultades y de progresiva confianza en las nuevas
de hacer y en la bondad del cambio.
Fuente: Construcción propia. Datos EPISE Formación + Desarrollo. www.epice.com

Tabla N° 1. Fases del cambio organizacional y emoción del personal predominante
Fuente: EPISE Formación + Desarrollo. www.epice.com

Figura N° 1. Management Emocional del Cambio
Shea y Solomon (2013) sostienen que los cambios significativos en las organizaciones
deben ser apalancados en los aspectos que comprenden el mundo laboral y liderados con y
por las personas, a fin de que la transición por las fases de cambio se realice de la manera
más eficiente y eficaz y, de esa manera, los patrones de comportamiento ante el cambio en
la organización sean generadores de apertura, integración y sostenimiento del mismo:
 La organización (organigrama).
 Lugar de trabajo (su configuración física o virtual).
20
 Tareas (flujo de trabajo o procesos).
 La gente (en concreto, las competencias y la orientación).
 Recompensas (y castigos).
 Los indicadores de desempeño (las métricas empleadas).
 La distribución de la información (qué se llega a saber y cuándo).
 La asignación de decisión (quién está involucrado y en qué forma se toman las decisiones).
2.5. MODELOS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Gracias a la inmensa gama de situaciones en las que operan los procesos de cambio, la
formulación de la correcta acepción del término, su ámbito de acción y modelo de gestión
se ha convertido en una tarea intensa, y como lo cita Tarantino (2012), a pesar de la
fertilidad y existencia de amplios conceptos y modelos, no hay ningún texto contemporáneo
que haya resuelto de manera convincente y total el territorio de la administración del
cambio.
Los modelos de gestión del cambio citados a continuación son, a juicio de ese autor, los
más difundidos en la literatura consultada y se basan en la definición de gestión de cambio
que indica que es un conjunto de procesos que se emplean para garantizar que los cambios
organizacionales significativos se lleven a cabo en forma ordenada, controlada y
sistemática (Tarantino, 2012). Lo anterior supone que los modelos citados están basados en
las teorías teleológica y dialéctica, explicadas en los numerales 2.3.2. y 2.3.3.
2.5.1. MODELO DE KURT LEWIN

Fue desarrollado por el psicólogo social y filósofo Kurt Lewin (1890-1947),
estadounidense de origen alemán, reconocido como el fundador de la Psicología Social
moderna. Posteriormente fue perfeccionado por el Dr. Edgar Schein (Tarantino, 2012).
También conocido como modelo de las tres etapas, plantea que en todo cambio se
presentan tres etapas o fases: descongelamiento, cambio y nuevamente, congelamiento. Ver
Figura N° 2. Esquema modelo de gestión del cambio Kurt Lewin.
21
Fuente: Modelos de gestión del cambio, Tarantino, 2012.
Figura N° 2. Esquema modelo de gestión del cambio Kurt Lewin
Descongelamiento: Consiste en tratar de bajar la tensión del grupo con base en la
reducción de fuerzas que entran en acción. Esta fase implica reducir las fuerzas que
mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. La falta de confirmación
crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo cual a su vez motiva a la
persona a cambiar. Descongelar implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan
evidente que la persona, el grupo o la organización la pueda ver con facilidad y aceptarla.
Cambio o movimiento: Desplazamiento hacia el nuevo nivel (resolución de conflictos).
Una vez reducidas las fuerzas intervinientes se produce un movimiento hacia otro nivel.
Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la
organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa
desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. La persona atraviesa por una re-
estructuración cognoscitiva. Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes, valores y
conductas nuevos. Un agente de cambio especializado dirige a las personas, los grupos o la
organización entera a lo largo del proceso. Durante el mismo, el agente de cambio
propiciará valores, actitudes y conducta nuevos, por medio de los procesos de identificación
y de interiorización. Los miembros de la organización se identifican con los nuevos valores,
actitudes y conductas del agente, interiorizándolos, cuando han percibido su eficacia para
los resultados.
Congelamiento: Básicamente consiste en el congelamiento de la nueva situación, con
objeto de afianzar el nuevo cambio. En este paso se estabiliza la organización en un nuevo
estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la
22
cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales. Congelar significa
asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar.
Además, según Tarantino (2012), estas tres etapas se pueden lograr si y solo si:
 Se determina el problema
 Se identifica su situación actual
 Se identifica la meta por alcanzar
 Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
 Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndose hacia
la meta.
2.5.2. MODELO ADKAR

De acuerdo con Hiatt (2006), este es un modelo que fue diseñado por la empresa Prosci,
líder mundial en investigación de gestión del cambio. ADKAR es el acrónimo de
Awareness, Desire, Knowledge, Ability and Reinforcement (Conciencia, Deseo,
Conocimiento, Capacidad y Refuerzo), consta de cinco etapas:
Conciencia del cambio: ¿Por qué es necesario el cambio? Este es el primer aspecto clave
para un cambio exitoso. Un individuo u organización tiene que saber por qué un cambio o
una serie de cambios son necesarios, para ello es fundamental una planificación de la
comunicación.
Deseo de apoyar la participación en el cambio: El individuo o los miembros de la
organización deben tener la motivación y el deseo de participar en el cambio.
Naturalmente, el deseo de apoyar y ser parte del cambio sólo puede ocurrir después de la
plena conciencia de la necesidad del cambio.
Conocimiento: Saber por qué hay que cambiar no es suficiente, una persona u
organización debe saber cómo hacerlo. Dos tipos de conocimiento deben ser abordados: el
conocimiento acerca de cómo cambiar (lo que se debe hacer durante la transición) y el
conocimiento sobre cómo continuar una vez que el cambio se lleva a cabo.
Capacidad y habilidad para implementar las nuevas habilidades y comportamientos:
Toda persona y organización que realmente quiere el cambio debe aplicar nuevas
habilidades y comportamientos para hacer que éste se cristalice. Durante y después del
23
cambio, la persona debe ser apoyada a través de práctica, entrenamiento y
retroalimentación.
Refuerzo: Los individuos y organizaciones deben ser reforzados para estabilizar y
mantener la nueva situación. De no ser así, probablemente se volverá a las condiciones
iniciales, a su antiguo comportamiento.
Este modelo hace especial énfasis en la gestión del cambio de los individuos como fuerza
fundamental para garantizar los cambios organizacionales. Supone que el integrar los dos
procesos asegura el cumplimiento de los resultados del negocio.
A Awareness Conciencia ¿Por qué es necesario el cambio?
D Desire Deseo ¿Está usted motivado para realizar el cambio?
K Knowledge Conocimiento ¿Sabe usted cómo contribuir al cambio?
¿Es la habilidad y el comportamiento de las

A Ability Aptitud
personas el requerido ?
¿Qué acciones se deberán ejecutar

R Reinforcement Refuerzo
para mantener el cambio?

Figura N° 3. Esquema Modelo de Gestión del Cambio ADKAR
2.5.3. MODELO DE JOHN P. KOTTER

John Paul Kotter establece en su libro el Líder del Cambio (1997) un modelo para la
gestión del cambio basado en ocho pasos repartidos en tres etapas: Etapa 1: Crear un clima
propicio para el cambio (pasos 1 – 2 – 3). Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la
organización (pasos 4 – 5 – 6). Etapa 3: Implantar y mantener la transformación (pasos 7 –
8).
Según Tarantino (2012), dentro de las principales ventajas del modelo se encuentran: la
aceptación de los empleados es el foco para el éxito, los pasos son claros para dar una
orientación al proceso, es fácil de entender, tiene alta flexibilidad y adaptación a
organizaciones con cultura de jerarquías clásicas. Dentro de las debilidades están: que su
linealidad puede conducir a suposiciones erróneas, una vez que el proceso ha comenzado es
24
difícil cambiar la dirección, y por último el modelo es claramente de arriba hacia abajo, así
que no deja margen para la co-creación u otras formas de participación.
Paso 1. Crear el sentido de urgencia: El cambio se facilita enormemente cuando toda la
empresa realmente lo desea. Se debe ser capaz de identificar y comunicar las amenazas y
debilidades reales de la empresa, pero también las oportunidades y fortalezas que se
presentan. Se debe transmitir que el tiempo es un factor crítico. Si todas las personas hablan
sobre la necesidad inmediata del cambio, se estará creando una buena base para que se lleve
a cabo. Kotter (1997) habla de que al menos el 75% de la plantilla debe “comprar” el
cambio, lo que significa dedicar tiempo a crear ese sentimiento de urgencia.
Paso 2. Formar una coalición potente: Es preciso liderar el cambio y ello requiere buscar
al personal más carismático de la organización. Pueden ser directivos, pero también mandos
intermedios, técnicos u operarios, que se hayan ganado el respeto de sus compañeros por su
buen hacer y su integridad. Hay que reunirse con ellos y obtener su compromiso emocional.
Cuanto más heterogéneo y representativo sea el grupo, mayor probabilidad de éxito se
tendrá.
Paso 3. Desarrollar una visión clara: Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el
estado futuro que se desea, el cambio se simplifica. Dicha claridad en la visión hará que
todas las personas comprendan qué se espera de ellas y a qué se destinará su esfuerzo.
Paso 4. Comunicar la visión: La visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza
desde la alta dirección. Debe evitarse que el mensaje se atenúe o pase desapercibido entre
todas las comunicaciones diarias en el seno de la empresa. Si se mantiene fresca en la
mente de todos, las actitudes y las acciones guardarán coherencia.
Paso 5. Eliminar obstáculos: Con el proceso de cambio en marcha, podrán aparecer
problemas y resistencias que deberán ser gestionados. Debe vigilarse que se tomen las
medidas necesarias para eliminar los obstáculos, corrigiendo actitudes o incluso renovando
a los agentes del cambio. Los esfuerzos en la dirección de conseguir la visión deben ser
reconocidos y, si es posible, recompensados.
Paso 6. Asegurar triunfos a corto plazo: Para aprovechar la motivación producida al
conseguir resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana. De esta forma, se
vencerán las resistencias de la gente crítica y negativa. Por ello, en la planificación del
25
proyecto, deben contemplarse una serie de hitos de fácil consecución, que actuarán de
elemento dinamizador. De nuevo, el trabajo realizado para alcanzar los objetivos debe ser
reconocido por la organización.
Paso 7. Construir sobre el mismo camino: Cada vez que la empresa se enfrenta a la
nueva forma de hacer las cosas, debe evaluar qué salió bien y qué se podría mejorar. Sólo
podremos decir que se ha producido un cambio cuando se ha desarrollado un nuevo hábito
en la forma de realizar las cosas, y eso sólo se produce con el tiempo.
Paso 8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa: Para que cualquier cambio perdure
en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los planteamientos
estratégicos, en la política, en los procedimientos operativos, en toda la información
corporativa. Todos los líderes de la empresa deben seguir apoyando el cambio, tanto los
originales como las nuevas incorporaciones.
Fuente: CDI LEAN MANUFACTURING www.cdiconsultoria.es

Figura N° 4. Esquema modelo de gestión del cambio John Kotter
2.5.4. MODELO DE LARRY GREINER

Publicado originalmente por Larry Greiner en la Harvard Business Review en 1972 con el
nombre de “Evolución y revolución conforme las empresas crecen”, se basa en cinco
factores (Tarantino, 2012):
26
Edad de la organización: El tiempo influye para que ciertos momentos en el ciclo de vida
de una organización contribuyan a la institucionalización de estilos administrativos. La
tendencia es que con el paso del tiempo las actitudes y conductas se institucionalicen. Tanto
las prácticas corporativas como las actitudes gerenciales cambian o en todo caso, deberían
cambiar con el tiempo, para permitir el crecimiento de la empresa. Al igual que el ser
humano, la edad de la empresa se asocia a un proceso de aprendizaje.
Tamaño de la organización: Tanto los problemas como sus soluciones tienden a cambiar
cuando aumenta el número de empleados y el volumen de las ventas y como efecto
secundario, también crecen los problemas de coordinación y comunicación, surgen nuevas
funciones, se multiplican los niveles en la jerarquía administrativa, los trabajadores se
interrelacionan más. En general, se cree que cuando el tamaño de la empresa supera cierto
umbral, las prácticas pasan a ser rutinarias y las decisiones tienden a mostrar un mayor
grado de formalización.
Tasa de crecimiento de la organización: La velocidad en que una empresa experimenta
las etapas de evolución y revolución está influenciada también por esta dimensión. A
sectores industriales de rápido crecimiento les corresponden periodos evolutivos más
cortos. Así también se pueden observar revoluciones retrasadas si se está frente a momentos
de alta rentabilidad. La rapidez con que una organización experimenta fases de evolución y
revolución está estrechamente relacionada con el ambiente y con el mercado que
circunscribe la organización.
Etapas de evolución: Son los periodos de quietud que siguen a uno de crisis, durante los
cuales, solamente con mantener un estilo de gestión, se logra la continuidad de crecimiento.
Son periodos de crecimiento sostenido donde no ocurren problemas graves. A medida que
transcurre el tiempo, se hace evidente otro fenómeno: el crecimiento prolongado, llamado
periodo evolucionario. Las empresas tienen dos formas de crecimiento: por evolución, que
son etapas de crecimiento lento y continuado, y por revolución, constituido por periodos
cortos, de turbulencia, que se originan cuando por el tamaño de la organización, las formas
de gestión y dirección prevalecientes en un periodo de evolución ya no son las más
convenientes, y surge así un periodo de crisis llamado etapas de revolución.
27
Etapas de revolución: Ponen en evidencia un trastorno grave en las prácticas
administrativas. Mantener estilos tradicionales y no realizar los cambios necesarios a cierta
edad/tamaño de la organización, puede provocar efectos negativos tanto en la continuidad
de la empresa como de las personas dentro de la organización.
La lógica de este modelo de crecimiento discontinuo es que en cada fase de crecimiento la
empresa debe adoptar una configuración específica, que viene determinada por las
relaciones entre el tamaño, la edad, la estrategia, la estructura de organización y el entorno.
Según Tarantino (2012), este modelo describe un proceso basado en la dialéctica hegeliana,
en donde se plantea una hipótesis que pasa a tesis, y ésta, a su vez, crea su propia antítesis.
Greiner establece que toda organización crece y este mismo crecimiento la obliga a cambiar
tanto, su liderazgo como su estructura. Cada fase se divide en dos etapas a las que Greiner
llama evolución (periodos prolongados de crecimiento en que no hay grandes cambios en la
organización); y revolución (periodos previsibles de cambio considerable en la
organización).
Así cada etapa de crecimiento se verá afectada por una crisis generada por las mismas
condiciones que le permitieron el crecimiento inmediato anterior. Si la organización no
supera esta crisis, no crecerá e inevitablemente deberá prepararse para desaparecer. Por el
contrario, si supera la crisis, seguirá desarrollándose y creciendo hasta generar otra nueva
crisis, que, al superarla, a su vez, le permitirá avanzar, o pondrá en entredicho su existencia.
Cada etapa de crecimiento está caracterizada por un estilo de gerencia, y cada etapa de
revolución, por un problema.
28
Figura N° 5. Esquema Modelo de gestión del cambio Greiner
Fase de creatividad: En el nacimiento, con una comunicación fluida e informal, el énfasis

está en la orientación emprendedora y con ella, la creación de nuevos productos y la
búsqueda de nuevos mercados. Se caracteriza por el individualismo del emprendedor y por
la fuerte presencia de actividad creativa; a medida que la empresa crece, el fundador de la
empresa no puede seguir realizando una labor en solitario, por lo que se produce una crisis
de liderazgo y con la necesidad de un gerente general y la disposición del empresario de
hacerse a un lado, provocando la transición hacia la siguiente etapa.
Fase de dirección: Tras superar exitosamente la anterior etapa, con una estructura
organizacional funcional, una clara división del trabajo, con incentivos, planes y
presupuestos, comunicaciones formales y contando con sistemas de inventarios y ventas,
algunas empresas experimentan un periodo de crecimiento sostenido; a medida que la
empresa madura, el equipo humano va adquiriendo mayor experiencia y conocimientos, por
lo que desea mayores dosis de responsabilidad; esta pretensión genera una crisis de
autonomía que se resuelve mediante la delegación.
Fase de delegación: Esta etapa se caracteriza por la formación de una estructura
organizativa descentralizada gracias a la delegación de responsabilidades en los mandos
medios. Según Greiner (1998), en esta fase pueden emerger problemas debido a que los
29
altos ejecutivos sienten que han perdido el control sobre las operaciones y se deben adoptar
técnicas de coordinación y trabajo en equipo.
Fase de coordinación: La anterior crisis de control se puede solucionar con la
implantación de sistemas formales de coordinación. En esta fase, las empresas suelen
alcanzar un alto grado de burocratización, convirtiéndose en organismos de gran tamaño y
complejidad, situación que desemboca en una nueva crisis.
Fase de colaboración: Se caracteriza porque en ella se enfatiza en la espontaneidad en la
gestión empresarial basada en el equipo y en fuertes relaciones interpersonales. Esta fase se
caracteriza por una gerencia más flexible, se implantan equipos de trabajo
interdisciplinario, organización matricial, simplificación de mecanismos de control,
sistemas de información avanzados.
Fase de alianzas: Consiste en la búsqueda de soluciones externas a la organización
mediante fusiones y adquisiciones, redes o alianzas.
A modo de resumen, en términos de implementación de modelos, podríamos indicar que lo

que en un momento y contexto pudo tener éxito para una organización específica, puede
que en otra organización, contexto y momento no lo sea. La Tabla N° 2 presenta un
esquema resumen de los modelos discutidos en los numerales previos.
30
Fuente: Construcción propia.
Tabla N° 2. Resumen: Modelos de gestión del cambio organizacional
31
3. METODOLOGÍA
El enfoque de la investigación será cualitativo, debido a su desarrollo en el ambiente

natural de MANE Sucursal Colombia. El significado será extraído de datos y el análisis de
realidades subjetivas y de alcance descriptivo (Sampieri, Fernández & Baptista, 2010);
dado que se tratará de mostrar con alguna precisión de manera sistémica y holística el
desarrollo del concepto de gestión del cambio organizacional, explorar modelos de gestión
e indagar sobre la realidad que vive el área de Operaciones de la empresa MANE Sucursal
Colombia ante la relocalización de sus actividades. Los elementos del desarrollo
metodológico son los siguientes:
• Revisión de fuentes primarias y secundarias sobre cambio organizacional para cualquier
organización y cualquier tipo de cambio.
• La estrategia de obtención de la información será de tipo no experimental, transeccional y
de tipo causal. Lo anterior supone que el fenómeno del cambio se analizará en su contexto
natural en el área de Operaciones, la recolección de datos será en un solo momento y se
tratara de inferir una relación causal entre los factores de cambio organizacional.
• La unidad de análisis o muestra será no probabilística o dirigida, específicamente: el área
de Operaciones de MANE Sucursal Colombia, en la cual participan 26 personas de los
siguientes procesos: Planeación, Mantenimiento, Despachos, Almacenamiento y
Manufactura.
• Las fuentes de datos serán proporcionadas por las personas, además de documentos y
archivos existentes en las áreas de Recursos Humanos y Operaciones de MANE Sucursal
Colombia. El instrumento de recolección de datos serán los cuestionarios con preguntas
cerradas.
32
4. DIAGNÓSTICO
Para el desarrollo del diagnóstico en el área de Operaciones se incluyen cuatro

componentes, soportados en los instrumentos necesarios para la recolección,
procesamiento, análisis y presentación de la información.
 Perfil sociodemográfico
 Matriz de impacto y su valoración
 Identificación de los stakeholders
 Predicción del impacto del cambio
Como se mencionó en los capítulos precedentes, la resistencia al cambio durante el

desarrollo del proyecto se refiere a cualquier pensamiento o acción dirigida contra el
cambio. El antónimo a esta resistencia es la flexibilidad, que constituye la habilidad para
absorber altos niveles de cambio con mínimas disfuncionalidades de comportamiento.
Según García (2005), estas posturas se materializan a través del proyecto y sufren un
proceso de aceptación y asimilación del cambio caracterizado por tres estadios (presente,
transición y futuro). El principal objetivo entonces del establecimiento del presente
diagnóstico es identificar las resistencias predominantes y definir un marco de gestión que
acelere de manera positiva el nivel de aceptación y asimilación del cambio en aspectos
como:
• Medir el nivel de dificultad y riesgo en la implantación del proyecto desde la perspectiva

humana.
• Comparar la percepción que tienen los funcionarios sobre su participación en el proyecto
con el impacto real del mismo en su actividad laboral.
• Determinar el nivel de información y conocimiento que existe sobre el proyecto.
• Diseñar el plan de comunicación, con base en las necesidades detectadas.
• Diseñar el plan de asimilación y entrenamiento.
33
• Identificar los niveles de motivación y prevención de los directivos frente al proyecto.
• Obtener sugerencias para el desarrollo del plan de administración del cambio y
comunicación.
• Identificar niveles de consenso o disenso entre los directivos en relación con su percepción
y participación en el proyecto.
4.1. PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO
En este apartado se presentan el perfil que señala la dinámica y características actuales de la

población en el área de Operaciones, atendiendo diferentes variables, entre ellas: sexo,
edad, nivel académico, antigüedad laboral en MANE Sucursal Colombia, estructura
funcional actual, género y recursos de movilidad y/o desplazamiento, estado civil y número
de hijos, según la Tabla N° 3 Perfil general del trabajador.
Género Masculino 100,0%

Femenino 0,0%
Total 100,0%
Edad Entre 18 y 25 años 7,7%
Entre 25 y 30 años 26,9%
Más de 40 años 15,4%
Total 100,0%
Estado civil Soltero 19,2%
Casado 46,2%
Unión libre 30,8%
Separado 3,8%
Total 100,0%
Hijos Sí 57,7%
34
No 42,3%
Total 100,0%
Nivel académico Bachiller 30,8%
Técnico 23,1%
Tecnólogo 30,8%
Profesional 15,4%
Total 100,0%
Estudiantes
activos Sí 50,0%
No 50,0%
Total 100,0%
Municipio de
vivienda La Estrella 3,8%
Sabaneta 3,8%
Itagüí 3,8%
Envigado 15,4%
Medellín 65,4%
Bello 7,7%
Total 100,0%
Movilidad Servicio público 30,8%
Bicicleta 3,8%
Motocicleta 46,2%
Automóvil 19,2%
Total 100,0%
Antigüedad Entre 0 y 2 años 34,6%
Más de 5 años 23,1%
Total 100,0%
Estructura Operativo 80,8%
35
Administrativo 19,2%
Total 100,0%
Fuente: Construcción propia a partir de datos y encuesta organizacional.
Tabla 3. Perfil general del trabajador. Variables sociodemográficas
Entre de las características más sobresalientes del análisis está el que es una población
joven, el 84,6% tiene menos de 40 años, con un nivel académico superior al exigido para
los cargos operativos dado que el 69,2% tiene estudios superiores al bachillerato y el 80,8%
está en cargos operacionales, además el 50% del total está cursando estudios actualmente,
lo anterior podría indicar como hipótesis el deseo de desarrollo a nivel personal y
profesional.
Solo un 19,2% del personal es soltero y el 57,7% tienen hijos, esto significa que en su
mayoría es personal con compromisos familiares adquiridos y daría una indicación de su
necesidad de estabilidad, lo que también se refleja en la antigüedad (el 65,4% tiene más de
dos años de laborar en la compañía).
Respecto del lugar de vivienda el total de la población vive en zona urbana, la cual cuenta
con adecuados niveles de servicios básicos, entretenimiento y cobertura en educación y
salud. La movilidad es un aspecto importante: sólo el 30,8% se moviliza en servicio
público, lo que da a la mayoría de la población mucha autonomía y disminución en los
tiempos de movilidad.
4.2. MATRIZ DE IMPACTO
La matriz de impacto será la herramienta con la cual se analizarán de forma

interrelacionada los cambios dados en los procesos, personas, estructura y tecnología, con
ocasión de la relocalización de actividades. Estos cambios son relacionados con cada una
de las diferentes dependencias del área de Operaciones y valorados desde la perspectiva de
36
los agentes del cambio, en este caso, los directivos, a saber: Gerencia General,
Coordinación de Recursos Humanos y Jefatura de Operaciones.
En la matriz de impactos, presentada en la Tabla N° 4, la mayoría de elementos

identificados son muy comunes, aunque se aprecian algunos específicos en trabajadores que
han manifestado su interés en tomar decisiones ligadas al cambio, como lo son traslado de
sus lugares actuales de vivienda, compra de vehículos para mejora de movilidad y
desarrollo de estudios para suplir cambios en la estructura organizacional del área.
La valoración se realizó, como fue indicado en párrafos anteriores, por la Gerencia General,
la Coordinación de Recursos Humanos y la Jefatura de Operaciones, en una escala de 1 a 5,
siendo uno (1) la consideración de menor impacto y cinco (5) la de mayor. El valor
asignado a cada dependencia y aspecto surge de un consenso a partir de la discusión de
criterios y escalamiento de prioridades. Para medir el impacto general y dar un sentido de
priorización se sumaron las calificaciones dadas para todas las áreas por cada uno de los
factores de cambio: procesos, personas, estructura y tecnología según la Tabla N° 5 de
valoración. En esta se puede concluir que a criterio de los agentes del cambio citados, los
aspectos que tienen que ver con las personas (que obtuvo el máximo puntaje posible de 30)
son los más importantes, seguidos en su orden por la estructura (26), los procesos (21) y la
tecnología (18); por áreas los más impactados son, en su orden, los de mantenimiento (con
un puntaje de 19 sobre 20 posibles) seguidos por almacén (18), manufactura sabores (16),
manufactura fragancias (16), despachos (16) y, por último, planeación (10).
37
PERSONAS TECNOLOGÍA ESTRUCTURA PROCESOS
1. Para algunos la rutina de ir a su casa a 1. Se incrementa el automatismo. 1. Aumento de 1. Cambio en instrucciones

mediodía no será posible. 2. Mejora de las condiciones personal operativo. operativas y procedimientos
2. El aumento en los tiempos de ergonómicas. 2. Implementación 2. Aumento en el
desplazamiento casa-trabajo-casa. 3. Mejora en las condiciones del auxiliar de cumplimiento de estándares
MANUFACTURA SABORES
3. Los que aún se encuentren estudiando ambientales laborales. Manufactura ambientales, de seguridad y
tendrán dificultad para su coordinación 4. Aumento en los desplazamientos Sabores con salud en el trabajo.
de horarios. internos. personal interno. 3. Actualización de normas de
4. El tiempo de alimentación se 5. Mejora en las condiciones de 3. Implementación certificación como ISO 9001 e
reducirá. seguridad. de cargo operario ISO 22000.
5. Los permisos laborales podrían 6. Aumento de los equipos a operar. logístico Sabores 4. Adecuación de tiempos de
limitarse. 7. Necesidad de incrementar el uso con personal procesamiento de órdenes.
6. Las relaciones interpersonales de herramientas ofimáticas. interno. 5. Conocimiento y
podrían verse afectadas. 8. Áreas más amplias para mantener. documentación de operación
de nuevos equipos.
FRAGANCIA

MANUFACT
URA
38
3. Los que aún se encuentren estudiando ambientales laborales. Manufactura ambientales, de seguridad y
tendrán dificultad para su coordinación 4. Aumento en los desplazamientos Fragancias con salud en el trabajo.
de horarios. internos. personal interno. 3. Actualización de normas de
4. El tiempo de alimentación se 5. Mejora en las condiciones de 3. Implementación certificación como ISO 9001 e
reducirá. seguridad. de cargo operario ISO 22000.
5. Los permisos laborales podrían 6. Aumento de los equipos a operar. logístico 4. Adecuación de tiempos de
limitarse. 7. Necesidad de incrementar el uso Fragancias con procesamiento de órdenes.
6. Las relaciones interpersonales de herramientas ofimáticas. personal interno. 5. Conocimiento y
podrían verse afectadas. 8. Áreas más amplias para mantener. documentación de operación
de nuevos equipos.
MANTENIMIENTO
desplazamiento casa-trabajo-casa. 3. Mejora en las condiciones del coordinador de cumplimiento de estándares

3. Los que aún se encuentren estudiando ambientales laborales. Mantenimiento ambientales, de seguridad y
tendrán dificultad para su coordinación 4. Aumento en los desplazamientos con personal salud en el trabajo como
de horarios. internos. interno. trabajo en altura y espacios
4. El tiempo de alimentación se 5. Mejora en las condiciones de 3. Implementación confinados.
reducirá. seguridad. promoción interna 3. Actualización de normas de
5. Un auxiliar planea comprar una 6. Aumento de los equipos a de operario de certificación como ISO 9001 e
39
motocicleta para mejorar sus tiempos de intervenir. Mantenimiento a ISO 22000.
movilidad. 7. Necesidad de incrementar el uso auxiliar de 4. Adecuación de tiempos de
6. Los permisos laborales podrían de herramientas ofimáticas. Mantenimiento. procesamiento de órdenes.
limitarse. 8. Áreas más amplias para mantener. 5. Conocimiento y
7. Las relaciones interpersonales documentación de operación
podrían verse afectadas. de nuevos equipos.
6. Implementación de
procesos adicionales de
mantenimiento.
3. Los que aún se encuentren estudiando ambientales laborales. Logística Interna ambientales, de seguridad y
DESPACHOS
tendrán dificultad para su coordinación 4. Aumento en los desplazamientos con personal salud en el trabajo.
de horarios. internos. interno. Es el 3. Actualización de normas de
4. El tiempo de alimentación se 5. Mejora en las condiciones de mismo rol para certificación como ISO 9001 e
reducirá. seguridad. Almacén y ISO 22000.
5. Un operario planea trasladar su lugar 6. Aumento de los equipos a Despachos. 4. Adecuación de tiempos de
de residencia al Oriente antioqueño. intervenir. procesamiento de órdenes.
6. Los permisos laborales podrían 7. Necesidad de incrementar el uso 5. Conocimiento y
40
limitarse. de herramientas ofimáticas. documentación de operación
7. Las relaciones interpersonales 8. Áreas más amplias para mantener. de nuevos equipos.
podrían verse afectadas.
medio día no será posible. 2. Mejora de las condiciones personal operativo. operativas y procedimientos
desplazamiento casa-trabajo-casa. 3. Mejora en las condiciones del Auxiliar de cumplimiento de estándares
3. Los que aún se encuentren estudiando ambientales laborales. Logística Interna ambientales, de seguridad y
tendrán dificultad para su coordinación 4. Aumento en los desplazamientos con personal salud en el trabajo.
de horarios. internos. interno. Es el 3. Actualización de normas de
ALMACÉN
4. El tiempo de alimentación se 5. Mejora en las condiciones de mismo rol para certificación como ISO 9001 e
reducirá. seguridad. Almacén y ISO 22000.
5. Un operario ha venido buscando 6. Aumento de los equipos a Despachos. 4. Adecuación de tiempos de
alternativas de empleo por sus intervenir. procesamiento de órdenes.
aspiraciones y localización futura. 7. Necesidad de incrementar el uso 5. Conocimiento y
6. Los permisos laborales podrían de herramientas ofimáticas. documentación de operación
limitarse. 8. Áreas más amplias para mantener. de nuevos equipos.
7. Las relaciones interpersonales
41
1. Para algunos la rutina de ir a su casa a 1. Mejora en las condiciones 1. Cargo de 1. Aumento en el
mediodía no será posible. ambientales laborales. coordinador de cumplimiento de estándares
2. El aumento en los tiempos de 4. Aumento en los desplazamientos planeación de la ambientales, de seguridad y
desplazamiento casa-trabajo-casa. internos. Demanda cubierto salud en el trabajo.
3. Los que aún se encuentren estudiando 5. Mejora en las condiciones de con personal 2. Actualización de normas de
tendrán dificultad para su coordinación seguridad. externo. certificación como ISO 9001 e
PLANEACIÓN
de horarios. 6. Aumento de los equipos a ISO 22000.

4. El tiempo de alimentación se conocer su funcionamiento. 3. Conocimiento y
reducirá. 7. Necesidad de incrementar el uso documentación de operación
5. Un auxiliar y un coordinador de herramientas ofimáticas. de nuevos equipos.
consideran desplazarse a vivir en el
Oriente antioqueño.
6. Los permisos laborales podrían
limitarse.
7. Las relaciones interpersonales
Tabla N° 4. Matriz del impacto en las personas, estructura, procesos y tecnología por dependencia del área de
Operaciones
42
Factores de impacto
Dependencia Total
Personas Estructura Procesos Tecnología
Mantenimiento 5 4 5 5 19
Almacén 5 5 4 4 18
Manufactura Sabores 5 5 3 3 16
Manufactura
5 5 3 3
Fragancias 16
Despachos 5 5 4 2 16
Planeación 5 2 2 1 10
Total 30 26 21 18
Tabla N° 5. Valoración del impacto en las personas, estructura, procesos y tecnología

por dependencia del área de Operaciones
4.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS O PERSONAS CLAVE
En este punto nos basaremos en la definición de los stakeholders que hace García (2005) y
sus clasificaciones, que se ven en la Tabla N° 6 Stakeholders o personas clave en el proceso
de cambio.
43
Categoría de
Criterio Cargo funcional involucrado
stakeholders
Gerencia General
Individuos o grupos con el poder de
Gerencia Financiera y
sancionar y legitimar los proyectos
Administrativa
Promotores o asociados al proceso de cambio.
Jefatura de Operaciones
patrocinantes Generalmente se trata de las máximas
Jefatura de Recursos
autoridades o líderes de la
Humanos
organización.
Jefatura de Recursos
Individuos o grupos responsables de
Humanos
facilitar la implantación del cambio.
Jefatura de Sistemas de
Agentes de cambio Generalmente se trata de los
Gestión
miembros del equipo responsable de
Coordinación de Informática
los proyectos asociados al cambio.
y Tecnología
Individuos o grupos afectados Operarios

directamente por el cambio, pero con Auxiliares de Planeación
Blancos de cambio la responsabilidad de incorporar a sus Auxiliares de Mantenimiento
(targets) prácticas los nuevos procesos,
Coordinador de Planeación
métodos o herramientas derivados del
proceso de cambio.
Tabla N° 6. Stakeholders o personas clave en el proceso de cambio
44
4.4. PREDICCIÓN DEL IMPACTO DEL CAMBIO
La encuesta de Predicción del Impacto de Cambio (PIC) es una herramienta de diagnóstico
cuyo objetivo es ayudar a determinar si los recursos humanos asimilarán o no el cambio, sin
exhibir un comportamiento disfuncional. Si los síntomas duran mucho, el riesgo de que la
implantación del cambio fracase es alto.
Los resultados de una evaluación del PIC se convierten entonces en un insumo clave para
diseñar planes de implantación adecuados al nivel y tipo de problemas identificados en el
proyecto de traslado de planta.
Con base en la metodología de PIC aceptada y utilizada por dos de las instituciones
consultoras más reconocidas a nivel mundial, Accenture y KPMG, se expone a
continuación el método de evaluación del grado de impacto de cambio.
El término “grado de impacto del cambio” se refiere al efecto, potencialmente debilitante,
que puede tener un determinado cambio en un individuo o grupo. Los cambios asociados
con un grado de impacto muy alto implican un mayor riesgo en la implementación del
cambio y en consecuencia un mayor nivel de detalle y gestión del mismo, mientras un
grado de impacto bajo indica poco riesgo4. En el Anexo I se relaciona el diseño de la
encuesta aplicada con el total de la población del área de Operaciones.
La encuesta aplicada al PIC valora catorce factores clave del cambio:
 Cantidad: Número de modificaciones sobre la forma de realizar el propio trabajo que el
cambio conlleva.
 Alcance: Cantidad de las áreas de la organización afectadas por el cambio.
 Tiempo: Cantidad de tiempo de que se dispone para que se implante el cambio.
 Transferibilidad: Grado de facilidad de comunicación y comprensión del cambio.
 Previsible: Posibilidad de saber de antemano el efecto del cambio en las personas.
 Habilidad/Capacidad: Grado de confianza de las personas en sus posibilidades de obtener
el conocimiento y las habilidades necesarios para llevar a cabo el cambio.
4
La metodología de aplicación de PIC se desarrolla según el Anexo I calificando valores en una escala de 1 a
10, donde 1 es un bajo impacto y 10, máximo impacto. esto se hace para facilidad de diligenciamiento por
parte del encuestado. Sin embargo, dado el uso de gráficos radiales, en el análisis de la información estos
valores se invierten con el objeto de hacer más fácil de interpretar la gráfica y en consecuencia la lectura en
los análisis será que habrá mayor riesgo mientras menor sea el valor del factor, o lo que es lo mismo, mientras
más cerca del centro en la gráfica radial este el factor, mayor será el riesgo en implementación.
45
 Deseo/Voluntad: Grado de motivación de las personas a la hora de implantar el cambio.
 Valores: Grado de necesidad que la gente tiene de cambiar algunas de sus creencias
relativas a su manera de trabajar.
 Emociones: Grado en que el cambio exige que las personas modifiquen sus ideas u
opiniones sobre los demás o sobre los procedimientos.
 Conocimientos: Grado en que el cambio exige que las personas aprendan información
nueva o analicen la información de que ya disponen de una manera diferente.
 Comportamientos: Grado en que el cambio exige que las personas modifiquen su rutina de
tareas y actividades diarias.
 Condiciones de trabajo: Grado en que el cambio exige una variación importante en los
procedimientos de trabajo, como horario, gestión del tiempo y utilización de equipos.
 Recursos económicos: Grado en que el cambio exige que las personas trabajen de una
manera diferente en relación con los presupuestos, gastos o financiación.
 Poder e influencia: Grado en que las personas deben modificar sus métodos actuales,
relaciones con superiores e inferiores en la organización (ejercicio de influencia en los
demás, utilización de poder, trabajo en equipo o protección de intereses personales).
La presentación de los resultados utilizará gráficos radiales y fundamentará su desarrollo en

lo que García (2005) denomina “modelo de la telaraña”, por las razones que se exponen a
continuación y que son esquematizadas en la Figura N° 6 Semejanzas entre la telaraña,
gráficos radiales y modelo de dimensiones:
 Los factores asociados a la resistencia al cambio son muchos y muy diversos, lo que hace
pensar en un conjunto de nodos que se unen para formar una telaraña. Cada uno de ellos
interpretando una dimensión diferente.
 La elección de los gráficos radiales como el método más apropiado para graficar y
presentar los resultados asociados a las causas y niveles de resistencia.
 En función del nivel de resistencia al cambio puede formarse un gráfico radial con una
forma y tamaño particulares, lo cual tiene mucha similitud a una telaraña con un mayor o
46
menor tamaño. En el presente estudio, mientras menor sea el tamaño de la telaraña habrá un
mayor riesgo en el cambio; en consecuencia, la probabilidad de que el individuo o grupo de
individuos estén dinamizando o desdoblándose en el cambio en cada uno de los factores
será menor. De modo que la clave será la definición de estrategias que mantengan la
telaraña amplia, lo que básicamente se logrará disminuyendo los niveles de resistencia y
atacando las causas particulares para cada caso.
Fuente: García (2005). Herramienta para el diagnóstico de la resistencia al cambio durante

el desarrollo de proyectos mayores.
Figura N° 6. Semejanzas entre la telaraña, gráficos radiales y modelo de dimensiones
Una vez valorados cada uno de los factores, puede hallarse el grado de impacto del
cambio general que refleja el riesgo de fallo en la implantación del proyecto de cambio.
Este grado de impacto del cambio es hallado como el promedio del valor total de cada
factor. Cuanto menor sea dicha valoración, mayor será el riesgo de que exista una
implantación fallida. En la Figura N° 7 se presenta la escala de valoración definida para la
interpretación del grado de impacto del cambio.
47
Cantidad
Poder e Influencia 10 Alcance
8
Recursos Economicos 6 Tiempo
4
Condiciones de… 2 Transferibilidad
0
Comportamientos Predictibilidad
Conocimientos Capacidad
Emociones Voluntad
Valores
Bajo Riesgo. Precaución Alto Riesgo.

Oportunidad Peligro
Fuente: Metodología PIC. Accenture-KPMG.

Figura N° 7. Escala de Interpretación del grado de impacto del cambio
Los niveles de riesgo son definidos entonces como sigue, bien sea para cada uno de los
factores o para el grado de impacto general.
Alto riesgo: Peligro (Entre 0 y 3,4). Un grado de impacto del cambio en este rango indica
que puede que las personas no sean capaces de adoptar con éxito el cambio sin mostrar
comportamientos disfuncionales.
Riesgo moderado: Precaución (Entre 3,5 y 6,5). Un grado de impacto del cambio en este
rango indica que la habilidad a la hora de adoptar el cambio será un elemento fundamental
para la consecución del proyecto y por lo tanto requiere especial consideración en cuanto a
la planificación y ejecución de las fases de implantación.
Riesgo bajo: Oportunidad (Entre 6,6 y 10). Un grado de impacto del cambio en este
rango indica que no existe peligro de no conseguir el éxito en la implantación del cambio.
Para identificar qué comprensión tiene el personal de Operaciones del proyecto de traslado
de planta se confirmó y validó mediante la misma encuesta PIC esta variable, calificada de
1 a 5, siendo 5 la máxima calificación para la comprensión del proyecto. Como se aprecia
en los la Gráfica N° 8 Comprensión del Cambio, podríamos confirmar que el total de la
población entiende las razones del cambio y la dimensión del proyecto a implementar con
48
una calificación promedio de 4,85. La dependencia de Manufactura Fragancias es la que
presenta el menor grado de comprensión con una valoración de 4,6.

Gráfica N° 8. Comprensión del cambio generado por el traslado de operación
Los resultados de la aplicación de la encuesta PIC pueden visualizarse en las gráficas N° 9

a N° 16 discriminados por dependencias, nivel académico del personal y antigüedad, todos
ellos relacionados con el grado de impacto general por factor, lo que permite una
comparación permanente entre lo que piensa y considera el grupo como un todo y cada una
de sus segmentaciones.
Dentro de los aspectos más relevantes evidenciados está que los factores conocimiento,
comportamiento, condiciones de trabajo y recursos económicos son los que mayor
frecuencia y riesgo presentan con calificaciones de 2,31, 2,65, 3,81 y 3,12 respectivamente,
sin importar las segmentaciones realizadas. Las dependencias de Despachos y de
Planeación son las de mayor nivel de aceptación y asimilación del cambio y en
consecuencia las que menos riesgo al cambio presentan de manera global. Sobresale de
manera importante la confianza de las personas en su conjunto en sus posibilidades de
obtener el conocimiento y las habilidades necesarios para llevar a cabo el cambio, esta
variable es una palanca fundamental para la implementación del proyecto y sobre ella
deberán soportarse en gran medida las estrategias de fortalecimiento al igual que la
motivación que se presenta en las personas.
49
La dependencia de Manufactura Fragancias sólo cita el factor capacidad como libre de
riesgo. En consecuencia, es la dependencia que representa los mayores riesgos y resistencia
al cambio.
Cantidad
Poder e Influencia Alcance
Recursos Economicos Tiempo
Condiciones de Trabajo Transferibilidad
Emociones Voluntad
Valores
Almacen General Objetivo

Gráfica N° 9. Predicción del impacto del cambio en la dependencia de Almacén
50
Mantenimiento
Cantidad
Emociones Voluntad
Valores
Manufactura Fragancias General Objetivo

Gráfica N° 11. Predicción del impacto del cambio en la dependencia de Manufactura
Fragancias
51
Cantidad
Emociones Voluntad
Valores
Manufactura Sabores General Objetivo

Gráfica N° 12. Predicción del impacto del cambio en la dependencia de Manufactura
Sabores
Cantidad
Emociones Voluntad
Valores
Despachos General Objetivo

Gráfica N° 13. Predicción del impacto del cambio en la dependencia de Despachos
52
Cantidad
Emociones Voluntad
Valores
Planeacion General Objetivo

Gráfica N° 14. Predicción del impacto del cambio en la dependencia de Planeación
Cantidad
Emociones Voluntad
Valores
Objetivo De 0 a 2 años De 2 a 5 años Más de 5 años

Gráfica N° 15. Predicción del impacto del cambio por antigüedad
53
Cantidad
Emociones Voluntad
Valores
Objetivo Bachiller Estudiante Tecnico Tecnologo Profesional

Gráfica N° 16. Predicción del impacto del cambio por nivel académico
Un resumen general por factor y dependencia se ilustra en la Tabla N° 7 en la cual por

código de colores se resalta la resistencia al cambio presentada.
Manufactura
Almacen Despachos Mantenimiento Manufactura Sabores Planeacion General
Fragancias
Cantidad 1,50 4,50 2,00 5,57 2,20 6,00 3,96
Alcance 2,50 6,75 5,50 4,43 1,60 4,50 4,27
Tiempo 8,00 8,00 6,75 6,86 6,40 8,50 7,27
Transferibilidad 8,00 7,25 6,75 7,00 6,20 8,25 7,12
Predictibilidad 7,00 8,00 5,75 5,86 5,60 8,25 6,58
Capacidad 8,00 8,00 7,00 7,29 6,80 7,75 7,38
Voluntad 8,00 6,75 6,25 6,43 6,40 8,00 6,81
Valores 2,50 7,00 1,75 6,43 4,40 4,50 4,81
Emociones 9,00 8,75 6,75 6,43 6,40 9,25 7,46
Conocimientos 1,50 2,50 1,25 3,86 1,00 2,50 2,31
Comportamientos 2,00 2,50 1,75 3,43 2,40 3,00 2,65
Condiciones de Trabajo 2,00 3,25 2,75 5,29 3,00 4,75 3,81
Recursos Economicos 4,50 2,75 2,00 2,71 2,40 5,50 3,12
Poder e Influencia 6,50 8,75 6,50 6,86 5,20 8,00 6,92

Tabla N° 7. Consolidado general de PIC por dependencia y factor de cambio
Del total de las puntuaciones de las encuestas PIC el 70,4% fueron positivas para la
implementación, no obstante, la mayoría de los factores recaen en niveles de precaución o
muy cercanos a él. Debe tenerse especial atención con aquellos que puntuaron por debajo
de 7, ya que esto significa que se identifican como factores inhibidores que requieren de
54
una estrategia y su correspondiente seguimiento. El restante 29,4% requieren foco y
atención específica dentro del desarrollo del plan de intervención en los siguientes factores:
cantidad, conocimientos, comportamientos, condiciones de trabajo, recursos económicos.
En el análisis PIC por antigüedad se nota que los factores siguen conservando la tendencia
antes descrita, sin embargo, sobresale que el personal con entre dos y cinco años de
antigüedad en la compañía presenta un mejor nivel de aceptación y asimilación del cambio
que los más nuevos o los más antiguos. Este aspecto es importante dado que esta
población representa el 42,3% del total y están diseminados en todas las dependencias.
Respecto de los datos de PIC por nivel académico, la tendencia sigue presentándose, sin
embargo, en las personas con mayor formación se evidencia un mayor riesgo en las
consecuencias que puede traer el traslado. Esto supone una variable importante que se debe
considerar pues son estas personas las que soportan en los niveles estratégico y táctico el
área de Operaciones y, aunque muchos estén en funciones operacionales, su nivel
académico jalona el nivel de aceptación y asimilación del cambio y productividad. Esta
población, como se citó en párrafos anteriores representa el 69,2% del total.
En términos generales se concluye que sí hay evidencia de resistencia al cambio en el
personal de operaciones cuyos factores deben ser tenidos en cuenta y en los cuales un alto
porcentaje de la población los considera de alto riesgo. En la Tabla N° 8 se presentan en
orden de prioridad los factores y su relevancia.
55
Total porcentaje de la
Porcentaje del grado de impacto Priorización en la
Factores del PIC población que califica el factor
del cambio por factor intervención
como alto riesgo
Conocimientos 76,92% 76,92% Alta
Comportamientos 73,46% 73,08% Alta
Recursos Económicos 68,85% 73,08% Alta
Condiciones de Trabajo 61,92% 61,54% Alta
Cantidad 60,38% 65,38% Alta
Alcance 57,31% 53,85% Media
Valores 51,92% 42,31% Media
Predictibilidad 34,23% 19,23% Media
Poder e Influencia 30,77% 19,23% Media
Emociones 25,38% 7,69% Baja
Tiempo 27,31% 3,85% Baja
Voluntad 31,92% 0,00% Baja
Transferibilidad 28,85% 0,00% Baja
Capacidad 26,15% 0,00% Baja

Tabla N° 8. Priorización de intervención en los factores del PIC
Puede concluirse, por tanto, que los factores inhibidores que se presentan en este proceso
están focalizados en el saber y en especial en su relación con la confusión y ansiedad. El
alcance como factor clave que se sitúa entre el último nivel de prioridad alta y el primero de
prioridad media, es refleja desconocimiento de los procesos que se verán afectados por el
cambio, que genera confusión en el grupo; mientras que la ansiedad es producto de percibir
que los cambios que traerá consigo la implantación del proyecto implican la adopción de
algunos conocimientos técnicos y el desarrollo de nuevas habilidades (conocimientos) para
ejecutar las actividades del día a día (cantidad, comportamientos y condiciones de trabajo)
y el impacto que los desplazamientos tendrían dentro de los flujos económicos de las
personas (recursos económicos).
También la predicción del impacto del cambio indica que no existen factores inhibidores en
los aspectos del querer o el poder, porque las personas quieren, tiene la actitud y el
compromiso y cuentan con los recursos para poder desarrollar su gestión, una vez
adquieran los conocimientos y habilidades necesarias para ello.
56
5. PLAN DE ACCIÓN
Como se ha citado anteriormente, el cambio exige necesariamente un esfuerzo de adaptar

las expectativas reales a las deseadas. A partir de los resultados del diagnóstico realizado,
podemos concluir que la formación es clave en este sistema y que la administración y
dirección de las transformaciones debe ir acompañada de un apoyo permanente a las
personas involucradas.
Por ello se requiere diseñar una serie de actuaciones que permitan disminuir el impacto
negativo y de incertidumbre que dicho cambio provoca, para minimizar el efecto del
cambio.
Este capítulo entonces tiene como objetivo principal plantear las acciones necesarias, que, a
juicio del autor, vertebran las actividades, procesos, mecanismos y canales para su correcta
implantación; también debemos tener claro que su correcta gestión puede ser un factor
clave en el resultado final y su desarrollo puede ser una labor compleja, para la que se han
de emplear las herramientas adecuadas.
Son siete los ejes identificados para el desarrollo del plan: formación y aprendizaje,
medición del desempeño, compensación, creación de equipos, comunicación, cultura,
estructura y liderazgo; los cuales, deben ser apalancados por la motivación, la actitud y el
compromiso que tienen las personas evidenciados en la fase diagnóstica y la fortaleza de
contar con los recursos para poder desarrollar su gestión. El plan tendrá focalización en
plantear objetivos que mejoren el nivel de aceptación y asimilación del cambio en los
factores identificados en la Tabla N° 8 de alta priorización en la intervención:
conocimientos, comportamientos, recursos económicos, condiciones de trabajo y cantidad.
También se han planteado tres fases de desarrollo del plan de intervención, en sincronía con
los hitos de desarrollo del proyecto de traslado de planta:
Fase de preparación (descongelamiento, según Kurt Lewin): Esta fase coincide con los
tiempos de diseño, construcción e implementación de procesos en la nueva planta de
manufactura.
57
Fase de realización (cambio, según Kurt Lewin): Está en sincronía con la etapa de
ejecución de tareas de traslado y adaptación del personal a las nuevas instalaciones.
Fase de desdoblamiento (congelamiento, según Kurt Lewin): Es el momento en el cual
la operación ha alcanzado un nivel aceptable de estabilidad, el personal ha identificado con
claridad sus nuevos roles y ha desarrollado confianza en sus funciones.
5.1. FORMACIÓN Y APRENDIZAJE (Conocimiento, condiciones de trabajo,

cantidad)
Objetivo
Formar al personal del área operativa en los aspectos críticos de éxito para el desarrollo de
sus funciones.
ACTIVIDAD FASE DE PÚBLICO RESPONSABLE
DESARROLLO
Desarrollar competencias para Todas Mantenimiento Jefatura de Recursos
trabajos en espacios confinados, Humanos
trabajo en alturas, trabajos en Jefatura de Sistemas de
caliente y aseguramiento de Gestión
energías peligrosas.
Lograr familiarización y Preparación Todos Jefatura de Recursos
comprensión de las Realización Humanos
áreas/espacios y tecnologías Coordinador de IT
involucradas en el proyecto. Jefatura de
Operaciones
Desarrollar competencias Preparación Líderes de Jefatura de Recursos
ofimáticas. dependencias Humanos
Coordinador de IT
Dar formación en competencias Preparación Líderes de Jefatura de Recursos
de: comunicación, negociación y dependencias Humanos
liderazgo.
58
Dar formación y certificación en Preparación Operarios Jefatura de Recursos
manejo de montacargas. Humanos
Fortalecer y desarrollar Todas Mantenimiento Jefatura de Recursos
competencias en eléctrica, Humanos
electrónica, mecánica, plomería
y obra civil.
Fortalecer la competencia en la Todas Líderes de Jefatura de Recursos
toma de decisiones. dependencias Humanos
Desarrollar reuniones, talleres, Todas Todos Jefatura de Recursos
cursos, capacitaciones en donde Humanos
las personas compartan sus
experiencias, conocimiento e
ideas.
Garantizar que los proveedores Todas Todos Jefatura de Recursos
de nuevas tecnologías o nuevos Humanos
sistemas organicen
capacitaciones para formar a
los usuarios clave.
5.2. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO (Conocimiento, condiciones de trabajo,

cantidad)
Objetivo
Realizar seguimiento permanente al desempeño del personal operativo en aspectos de
productividad y motivación en el desempeño de sus roles y funciones.
DESARROLLO
Desarrollar y dar continuidad a la Todas Todos Jefatura de Operaciones
medición de la productividad. Líderes de
59
Dependencias
Desarrollar e implementar Todas Todos Jefatura de Recursos
instrumento de medición del Humanos
desempeño.
Incorporar en las mediciones de Todas Todos Jefatura de Recursos
desempeño el desdoblamiento del Humanos
personal ante el cambio.
Control de ejecución y reportes de Todos Todos Líderes de dependencias
avance.
5.3. COMPENSACIÓN (Recursos económicos)

Objetivo
Garantizar que el traslado de planta no represente un desmedro en los ingresos económicos
del personal.
DESARROLLO
Destinar los recursos económicos Realización Todos Gerencia General
necesarios para subsidiar el Desdoblamiento Jefatura de Recursos
transporte. Humanos
Adecuar los horarios laborales Realización Todos Gerencia General
con consideración del incremento Desdoblamiento Jefatura de Recursos
en los tiempos por Humanos
desplazamiento.
Implementar una estrategia de Realización Todos Gerencia General
alimentación en sitio. Desdoblamiento Jefatura de Recursos
Humanos
Reconocer los logros alcanzados Todas Todos Jefatura de Recursos
según los objetivos y propósitos Humanos
60
del cambio.
Establecer un plan de retención de Todas Todos Gerencia General
personas clave. Jefatura de Recursos
Humanos
5.4. CREACIÓN DE EQUIPOS (Condiciones de trabajo, cantidad)

Objetivo
Desarrollar y fortalecer la colaboración, solidaridad y el desarrollo de relaciones entre las
personas que faciliten el desempeño y cumplimiento armónico de sus funciones o metas.
ACTIVIDAD FASE DE PUBLICO RESPONSABLE
DESARROLLO
Fortalecer la cohesión y la Preparación Líderes de Jefatura de Recursos
confianza. Realización dependencias Humanos
Facilitar herramientas para Preparación Líderes de Jefatura de Recursos
lograr una adecuada interacción Realización dependencias Humanos
y para influir como agentes de
cambio.
Conformar y desplegar un Preparación Todos Gerencia General
equipo de cambio extendido
liderado desde el equipo de
cambio central.
Desarrollar un plan de acción con Preparación Todos Jefatura de Recursos
equipos focales que permita un Realización Humanos
aumento en el desdoblamiento Jefatura de Operaciones
del personal ante el cambio. Jefatura de Sistemas de
Gestión
61
5.5. COMUNICACIÓN (Comportamiento, cantidad)
Objetivo
Generar conocimiento, compresión y compromiso del personal durante el proceso de
cambio mediante su adecuada divulgación.
DESARROLLO
Identificar y comunicar los hitos y Todas Todos Jefatura de Recursos
momentos clave en el desarrollo Humanos
del proyecto.
Segmentar el público e identificar Todas Todos Jefatura de Recursos
los medios más adecuados para la Humanos
transmisión de los mensajes y
comunicados.
Hacer visible el concepto de Todas Todos Jefatura de Recursos
liderazgo y mostrar el proyecto Humanos
como un desafío concreto.
Destacar el trabajo en equipo Todas Todos Jefatura de Recursos
como un elemento clave de éxito. Humanos
Dar claridad sobre los recursos Preparación Todos Jefatura de Recursos
que dispondrá la organización Humanos
para garantizar las condiciones
laborales del personal sin afectar
sus condiciones económicas
actuales.
Facilitar el entendimiento del Todas Todos Jefatura de Recursos
proyecto y divulgar avances del Humanos
mismo.
Desarrollar eventos de Todas Todos Jefatura de Recursos
62
comunicación “face to face” para Humanos
dar seguimiento al despliegue y
comprensión del plan de
comunicación.
Implementar boletines que Todas Todos Jefatura de Recursos
informen, motiven y reconozcan. Humanos
Desarrollar un documento de Preparación Todos Jefatura de Recursos
preguntas frecuentes relativas al Humanos
proceso de traslado e impacto del
cambio.
5.6. CULTURA (Comportamiento, condiciones de trabajo)

Objetivo
Asegurar la alineación de los elementos culturales a la estrategia corporativa y operativa y
una adecuada sincronización respecto de los hitos de desarrollo del proyecto.
DESARROLLO
Hacer la actualización Todas Todos Todos
documental del desarrollo de
actividades operacionales.
Fomentar una cultura congruente, Todas Todos Jefatura de Recursos
en donde la visión estratégica, los Humanos
estilos de liderazgo y el estilo
gerencial faculten el cambio.
Estructurar el organigrama y Todas Líderes de Jefatura de Recursos
rehacer los perfiles de cargo. dependencia Humanos
Ajustar y actualizar las políticas, Realización Todos Jefatura de Recursos
normas y controles. Desdoblamiento Humanos
63
Implementar mecanismos para Desdoblamiento Todos Jefatura de Recursos
fortalecer el compromiso con los Humanos
valores corporativos.
Incluir los valores Todas Todos Jefatura de Recursos
organizacionales como tema en los Humanos
procesos de inducción y
reinducción.
5.7. ESTRUCTURA Y LIDERAZGO (Condiciones de trabajo, cantidad)

Objetivo
Conformar la estructura primaria del área operativa con el personal interno más
competente, comprometido y motivado.
ACTIVIDAD FASE DE PUBLICO RESPONSABLE
DESARROLLO
Realizar sesiones de coaching Preparación Líderes de Jefatura de Recursos
individual/grupal. dependencias Humanos
Adelantar procesos de selección Preparación Todos Gerencia General
para los cargos de: coordinación Jefatura de Recursos
de Mantenimiento, auxiliar de Humanos
Mantenimiento, auxiliar de Jefatura de Operaciones
Planta de Manufactura Sabores,
auxiliar de Planta de
Manufactura Fragancias y
auxiliar de Logística Interna.
Aumentar la plantilla de personal Todas Todos Gerencia General
operativo para garantizar la Jefatura de Recursos
64
ejecución de funciones de Humanos
traslado. Jefatura de Operaciones
65
6. CONSIDERACIONES FINALES
Para explicar el cambio organizacional en cualquiera de los factores que lo dinamizan se
puede aplicar la mejor teoría disponible que se ajuste a las condiciones específicas del caso.
Muchos de los modelos de gestión del cambio están basados en las teorías teleológicas, y
en este sentido debe considerarse que es posible intervenir la organización para garantizar
que los resultados esperados se den, sin embargo, estos procesos de cambio planificados
están sujetos a los sesgos cognitivos individuales, los errores en el pensamiento crítico, la
toma de decisiones y los desempeños grupales.
Un segundo aspecto a resaltar tiene que ver con los errores u omisiones que la aplicación de
un modelo de cambio puede desencadenar. Por ejemplo, un fallo para llegar al consenso
entre los líderes de un cambio planificado genera conflicto y lucha, y en consecuencia una
resistencia al cambio. Otros aspectos que no pueden pasar desapercibidos son la edad y
tamaño de la organización, los cuales pueden conducir a la inercia de los ciclos de vida
organizacionales; los productos, procesos y rutinas, se pueden hacer menos sensibles a los
cambios de contexto y mercado.
El cambio en las organizaciones puede ocurrir en varios niveles de análisis, ello supone la
necesidad de tener un cuidadoso entendimiento de lo que se está analizando, cuáles son sus
características y las variables que se usan para medir el cambio en cada nivel, entre los
cuales deben estar: los cambios en la composición, en la estructura, en las funciones,
alteraciones de los términos de la organización, las relaciones entre niveles y unidades
organizacionales, el rendimiento o desempeño, y, por último, los cambios en el medio
ambiente y/o contexto.
El cambio organizacional es un asunto complejo, en donde confluyen personas relacionadas
en diferentes procesos y sistemas, las cuales pueden tener posiciones y criterios
yuxtapuestos; además, los contextos organizacionales cada vez son más dinámicos y multi-
variables y la necesidad de adaptación es una necesidad permanente. Así, las compañías
pueden experimentar en diferentes momentos estados de equilibrio, de oscilación y caos.
Los cambios entonces han de analizarse según la estrategia de la compañía y decidir si
66
serán incrementales o radicales, e incluso buscar cambios que produzcan equilibrios
múltiples y/o bifurcaciones al cambio buscado.
Es importante indicar que las teorías existentes de cambio organizacional son explicativas,
pero no predictivas. Sin embargo la aplicación de los modelos de cambio ha permitido
establecer relaciones causales y escalar los procesos de manera que estratégicamente se
reorienta la planificación de la organización para garantizar su permanencia en el mercado.
A partir del diagnóstico realizado se puede concluir que en el área Operativa de MANE
Sucursal Colombia los factores inhibidores del cambio están focalizados en el saber y en
especial su relación con la confusión y ansiedad. El alcance como factor clave que se sitúa
entre el último nivel de prioridad alta y el primero de prioridad media, refleja el
desconocimiento de los procesos que se verán afectados por el cambio, generando
confusión en el grupo; mientras que la ansiedad es producto de percibir que los cambios
que traerá el proyecto implican la adopción de algunos conocimientos técnicos y el
desarrollo de nuevas habilidades (conocimientos) para ejecutar las actividades del día a día
(cantidad, comportamientos y condiciones de trabajo) y el impacto que los desplazamientos
tendrían dentro de los flujos económicos de las personas (recursos económicos). La
predicción del impacto del cambio también indica que no existen factores inhibidores en los
aspectos del querer o el poder, porque las personas quieren, tienen la actitud y el
compromiso y cuentan con los recursos para poder desarrollar su gestión, una vez
adquieran los conocimientos y habilidades necesarias para ello.
El plan de gestión del cambio para el área Operativa de MANE Sucursal Colombia se
soporta en siete ejes: formación y aprendizaje, medición del desempeño, compensación,
creación de equipos, comunicación, cultura y estructura y liderazgo; los cuales deben ser
ejecutados según corresponda en tres momentos o fases diferenciados: preparación,
realización y desdoblamiento. Las palancas de cambio son la motivación, la actitud y el
compromiso que tienen las personas y la fortaleza de contar con los recursos para poder
desarrollar su gestión. La ejecución de este plan exige un esfuerzo para adaptar las
expectativas reales a las deseadas y un adecuado acompañamiento en la administración y
dirección de las transformaciones propuestas.
67
Los proyectos constituyen esfuerzos de cambio planificados, se inician por la necesidad
manifiesta de cambiar algo y finalizan cuando dicho cambio se ha producido. El traslado de
planta de MANE Sucursal Colombia es en esencia un cambio planificado que atraviesa y
atravesará por las cuatro fases tipo de cualquier proyecto: conceptual, organizacional,
ejecutiva y de completación. Dichas fases son diferentes entre sí por la gente que participa
en ellas, las actividades que se realizan y los productos que se generan. Por ello es
sumamente importante que en el ciclo de vida del proyecto de traslado no solo se ejecuten
todas las acciones en su dimensión técnica, sino que también deben planificarse,
organizarse, ejecutarse y cerrarse aquellas actividades asociadas a la gestión del cambio y
aunque los tiempos del proyecto y de gestión del cambio son diferentes, es fundamental
darle sincronía y dinámica de manera adecuada.
68
BIBLIOGRAFÍA
Acosta P., Julio C., (2013). Condiciones de la gestión del conocimiento, capacidad de
innovación y resultados empresariales. Un modelo explicativo. Pensamiento &
Gestión, N° 35. Universidad del Norte. (pp. 25-63).
Barnett, W. P., Carroll, G. R. (1995). Modeling internal organizational change. Annual
Review of Sociology, 21, pp. 217 36.
Departamento Administrativo de la Función Pública. Guía de intervención para la cultura
organizacional, el clima Laboral y el cambio organizacional. Bogotá, febrero de
2005.
EPISE (s.f.). Gestión del cambio. Recuperado el 15 de marzo de 2016 de
http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/cursos/material_de_apoyo-F-C-
CIFH/2MaterialdeapoyocursosCICAP/2GestionCompetenciasGerencialesenAccion/
GestiondelCambio.pdf
Franco, C., López, L. (2013). Propuesta metodológica para la gestión del cambio cultural
aplicable en proyectos de Business Process Management. Tesis de maestría inédita.
Universidad ICESI. Santiago de Cali, Colombia.
García, C. G.(2005). Herramienta para el diagnóstico de la resistencia al cambio durante el
desarrollo de proyectos mayores. Estudios Gerenciales N° 96. Universidad ICESI.
Recuperado el 25 de marzo de 2016 de
http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/169/ht
ml#figura9
Greiner, L. (1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business
Review, Mayo-Junio, vol. 76, pp. 3.
Hiatt, J. (2006). ADKAR: A model for change in business, government and our community
(1a. ed.). Loveland: Prosci Research.
Jarboe, K. (2015). Intangible Assets as a Framework for Sustainable Value Creation.
Recuperado el 2 de febrero de 2016 de
http://www.oceantomo.com/2015/03/04/2015-intangible-asset-market-value-study/
69
Kotter, J. (1990). Lo que de verdad hacen los líderes. Clásicos HBR, Serie Liderazgo,
Harvard Business Review (páginas 17-26). Recuperado de
https://educatic2011.files.wordpress.com/2010/10/kotter-2005.pdf
Kotter, J. (1997). El líder del cambio (1a. ed.). México: Mc Graw Hill.
KPMG and Accenture (s.f.). Metodología de predicción del impacto del cambio PIC.
Recuperado de memorias de consultoría de la compañía Comunicación y Cambio.
Colombia, Medellín.
Llanos, T. M., (1996). Gestionar el cambio. Tesis doctoral. Universidad de Barcelona,
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.
Lewin, K. (1951). Field Theory in social science. New York: Harper & Row.
Martin, R., (1993). Changing the mind of the corporation. Harvard Business Review.
Noviembre-Diciembre 1993. (pp. 4-12).
Pariente, J. (2010). Procesos de cambio y desarrollo en las organizaciones. En: Suárez
Núñez, T. y López Canto, L. (eds.) La investigación en gestión y organizaciones en
México. Mérida: Universidad Autónoma de Yucatán (pp. 245-296).
Ruiz Mercader, J., Ruiz Santos, C., Martínez León, I., Peláez Ibarrondo, J. (s.f.). Modelo
para la gestión del cambio organizacional en la PyME. Recuperado el 2 de abril de
2016 de http://www.upct.es/~economia/PUBLI-
INO/MODELO%20PARA%20LA%20GESTION%20DEL%20CAMBIO.pdf
Salazar, A. (2008). Estudio de la cultura organizacional según Cameron y Quinn: Caso de
una empresa del sector asegurador venezolano. Tesis inédita. Universidad Católica
Andrés Bello. Facultad de ciencias económicas y sociales.
Sampieri, R., Fernández, C., & Baptista, M. (2010). Metodología de la investigación (5ª.
ed.). México: Mc Graw Hill.
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G., Smith, B. (2000). La danza del
cambio: Los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al aprendizaje
(1a. ed.). Bogotá: Norma.
Shea, G., Solomon, C., (2013). Change Management Is Bigger Than Leadership. Harvard
Business Review. Recuperado el 2 de febrero de 2016 de
https://hbr.org/2013/03/change-management-is-bigger-th
70
Tarantino, S. (2012). Modelos de gestión del cambio. Recuperado de el 3 de marzo de 2016
http://www.gestiopolis.com/modelos-de-gestion-del-cambio/
Thompson, D. (2006). Proyectos Informáticos: fracasos y lecciones aprendidas.
Revista de Derecho y Tecnologías de la Información. Nº 42006. Costa Rica:
UNED. Recuperado el 10 de marzo de 2016 de http://tg-tatiana-
oquendo.googlecode.com/svn/trunk/art8.pdf.
Van de Ven, A. (2004). Organizational change. En Nicholson, N., Audia, P. y Pilluta, M.
(eds.). Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior (pp. 262-
269). London: Blackwell Publishers
Velázquez, L. (2013). Relación entre la claridad organizacional, como variable de las
prácticas de gestión humana, y el clima organizacional. (Tesis de maestría inédita).
Universidad EAFIT. Medellín, Colombia.
71
ANEXO I
ENCUESTA DE PREDICCIÓN DEL CAMBIO (PIC)
MANE Sucursal Colombia

Traslado de operación al municipio de Guarne
Con el fin de conocer sus expectativas y conocimientos frente al traslado de la operación de MANE Sucursal
Colombia al municipio de Guarne, hemos diseñado esta encuesta con la cual obtendremos información para
seguir diseñando las acciones necesarias para acompañar al personal en este cambio.
De acuerdo con lo que usted escuchó en la apertura que se llevó a cabo el pasado XXXXXX y con base en la
información que ha recibido o conocido hasta el momento, en relación con el traslado de la operación, le
agradecemos contestar las siguientes preguntas, según las instrucciones que se dan a continuación:
Marque con una X el número que mejor represente el nivel de impacto que usted considera que puede tener el
proyecto de traslado de operación en cada uno de los factores que conforman la siguiente encuesta. 1 indica un
impacto bajo del cambio (menor calificación) y 10 indica un impacto alto (mayor calificación).
1. Este cambio no exigirá muchas modificaciones en mi Este cambio exigirá muchas modificaciones en mi
manera de trabajar. manera de trabajar.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Impacto Bajo Impacto Alto
2. Este cambio no afectará a todas las áreas de Este cambio afectará notablemente todas las áreas de
Operaciones. Operaciones.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Se ha previsto tiempo suficiente para la efectiva Se ha previsto un tiempo insuficiente para la efectiva
implementación de este cambio. implementación de este cambio.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
72
4. Los motivos por los que se está realizando el Los motivos por los que se está realizando el traslado de
traslado de operación son claros y fáciles de entender. operación son confusos y difíciles de entender.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Sé exactamente cómo el traslado de operación me va No tengo ni idea de cómo el traslado de operación me

a afectar personalmente. va a afectar personalmente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Tengo, o puedo tener fácilmente, la información y No tengo, ni pienso que pueda tener, la información y
habilidades necesarias para cumplir mis funciones luego habilidades necesarias para cumplir mis funciones luego
del traslado de operación. del traslado de operación.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Me siento motivado por este cambio. No me siento motivado por este cambio.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Este cambio no exigirá ninguna variación en mis Este cambio exigirá que yo cambie de forma significativa
creencias básicas sobre cómo desarrollo y administro algunas de mis creencias básicas relativas a cómo
los procesos operativos bajo mi responsabilidad. desarrollo y administro los procesos operativos bajo mi
responsabilidad.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Este cambio no exigirá que cambie mis opiniones Este cambio exigirá que cambie mis opiniones relativas
relativas a las personas o a cómo funciona la Dirección a las personas o a cómo funciona la Dirección de la
de la Operación. Operación.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
73
10. Este cambio no exigirá que yo aprenda nuevas 11. Este cambio exigirá que yo aprenda muchas cosas
cosas (herramientas, conceptos, etc.) o vea la nuevas (herramientas, conceptos, etc.) o vea la
información que ya tengo de una manera diferente. información que ya tengo de una manera diferente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Este cambio no exigirá que yo modifique mis Este cambio exigirá que yo modifique mis actuales
actuales actividades diarias. actividades diarias.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Este cambio no exigirá ninguna variación en mis Este cambio exigirá que yo realice variación en mis
procedimientos y/o herramientas de trabajo. procedimientos y/o herramientas de mi trabajo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Este cambio no afectará mis presupuestos, gastos o Este cambio afectará de manera importante mis
financiación. presupuestos, gastos o financiación.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Este cambio no exigirá que varíe mi actual forma de Este cambio exigirá que varíe mi actual forma de
relación con mis compañeros. relación con mis compañeros.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
74

Modelo de Kurt Lewin

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Modelo de Kurt Lewin

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Modelo de Kurt Lewin

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GESTIÓN DEL CAMBIO PARA EL TRASLADO DE SEDE DE LA OPERACIÓN

DE MANE SUCURSAL COLOMBIA: DIAGNÓSTICO Y PLAN DE ACCIÓN

JUAN FERNANDO ARROYAVE SALAZAR

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de

Maestría en Administración de Negocios

MANE es una compañía multinacional de origen francés, con operaciones en Colombia

2.1. CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

2.2. EL CONTENIDO, LA MAGNITUD Y LA CORRELACIÓN DEL CAMBIO

 Los cambios en la composición. Como contratación o despido de personal, promociones o

 Los cambios incrementales o de primer orden permiten que la entidad organizativa

Normalmente los cambios de primer orden pueden representar radicales transformaciones

2.3.1. TEORÍA DEL CICLO DE VIDA

2.3.2. TEORÍA TELEOLÓGICA

2.3.3. TEORÍA DIALÉCTICA

2.3.4. TEORÍA EVOLUTIVA

2.4. REACCIÓN EMOCIONAL Y PALANCAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

FASES CARACTERÍSTICA EMOCIÓN

Fuente: Construcción propia. Datos EPISE Formación + Desarrollo. www.epice.com

Fuente: EPISE Formación + Desarrollo. www.epice.com

2.5. MODELOS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO

2.5.1. MODELO DE KURT LEWIN

2.5.2. MODELO ADKAR

A Awareness Conciencia ¿Por qué es necesario el cambio?

D Desire Deseo ¿Está usted motivado para realizar el cambio?

K Knowledge Conocimiento ¿Sabe usted cómo contribuir al cambio?

¿Es la habilidad y el comportamiento de las

¿Qué acciones se deberán ejecutar

Fuente: Modelos de gestión del cambio, Tarantino, 2012.

2.5.3. MODELO DE JOHN P. KOTTER

Fuente: CDI LEAN MANUFACTURING www.cdiconsultoria.es

2.5.4. MODELO DE LARRY GREINER

Fase de creatividad: En el nacimiento, con una comunicación fluida e informal, el énfasis

A modo de resumen, en términos de implementación de modelos, podríamos indicar que lo

El enfoque de la investigación será cualitativo, debido a su desarrollo en el ambiente

Para el desarrollo del diagnóstico en el área de Operaciones se incluyen cuatro

Como se mencionó en los capítulos precedentes, la resistencia al cambio durante el

• Medir el nivel de dificultad y riesgo en la implantación del proyecto desde la perspectiva

4.1. PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO

En este apartado se presentan el perfil que señala la dinámica y características actuales de la

Género Masculino 100,0%

4.2. MATRIZ DE IMPACTO

La matriz de impacto será la herramienta con la cual se analizarán de forma

En la matriz de impactos, presentada en la Tabla N° 4, la mayoría de elementos

1. Para algunos la rutina de ir a su casa a 1. Se incrementa el automatismo. 1. Aumento de 1. Cambio en instrucciones

1. Para algunos la rutina de ir a su casa a 1. Se incrementa el automatismo. 1. Aumento de 1. Cambio en instrucciones

2. El aumento en los tiempos de ergonómicas. 2. Implementación 2. Aumento en el

desplazamiento casa-trabajo-casa. 3. Mejora en las condiciones del coordinador de cumplimiento de estándares

de horarios. 6. Aumento de los equipos a ISO 22000.

Fuente: Construcción propia a partir de datos y encuesta organizacional.

Tabla N° 5. Valoración del impacto en las personas, estructura, procesos y tecnología

4.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS O PERSONAS CLAVE

Individuos o grupos afectados Operarios

La presentación de los resultados utilizará gráficos radiales y fundamentará su desarrollo en

Fuente: García (2005). Herramienta para el diagnóstico de la resistencia al cambio durante

Bajo Riesgo. Precaución Alto Riesgo.

Fuente: Metodología PIC. Accenture-KPMG.

Fuente: Construcción propia a partir de datos y encuesta organizacional.

Los resultados de la aplicación de la encuesta PIC pueden visualizarse en las gráficas N° 9

Recursos Economicos Tiempo