t

os
404-S07
REV. 16 DE MAYO, 2000

rP
M. DIANE BURTON
JEFFREY L. BRADACH

Laboratorios Pilgrim Drug

El 1 de mayo de 1998, David Thomas fue trasladado a la delegación de los Laboratorios Pilgrim Drug
en Syracuse (Nueva York) como nuevo jefe de ventas. Antes de su traslado, Thomas había trabajado

yo
como asistente de Richard Topping, vicepresidente de ventas de la sede central de la compañía en
Nueva York. Thomas creyó que Topping le había trasladado allí para dar un giro al bajo rendimiento de
la delegación de Syracuse.

Tras sólo seis semanas en el cargo, a Thomas se le presentó una oportunidad magnífica. Bill Brooks,
un veterano vendedor de la compañía que cubría una zona rural, informó a Thomas de su intención de
jubilarse el mes siguiente. Thomas se sorprendió ante la noticia, ya que no hacía mucho que Brooks
había solicitado aplazar su jubilación hasta julio de 1999, en que cumpliría 65 años, y se le había
op
concedido su petición. La única explicación ofrecida por Brooks era que “había cambiado de opinión”.
Thomas vio en la jubilación de Brooks la oportunidad de aplicar uno de los cambios fundamentales para
mejorar el rendimiento de la delegación: reasignar los clientes entre los representantes comerciales de la
delegación. Thomas creyó que reasignando las zonas y haciendo que los representantes pusieran en
práctica los planes de ventas de la compañía conseguiría duplicar la cuota de mercado de venta
mayorista de fármacos en la zona de Syracuse de un 20 a un 40%.
tC

La perspectiva de una reasignación territorial provocó multitud de reacciones entre los vendedores
(algunas a favor y otras en contra). Thomas creyó que la sede central respaldaría los cambios. Sin
embargo, su jefe directo, Robert Jackson, director de la delegación de Syracuse, manifestó su
preocupación sobre cómo esa reasignación minaría la moral del equipo de ventas. Thomas debía decidir
cómo actuar, ya que, para él, haber sido ascendido a jefe de ventas suponía una gran ocasión y estaba
dispuesto a sacarle el máximo provecho al potencial de la delegación de Syracuse.
No

David Thomas
David Thomas se incorporó a Pilgrim Drug como aprendiz de ventas tras graduarse en la Stanford
University en 1991 (después de haber trabajado un año en el negocio familiar). Ejerció de vendedor en
Pilgrim durante dos años y luego se matriculó en un master en administración de empresas en la
Northwestern University. En 1996, una vez concluidos sus estudios, volvió a la sede central de Pilgrim
en Nueva York junto a otros doce estudiantes que también se acababan de graduar del master y que
Topping había incorporado a la oficina central como asistentes de los principales directivos de ventas.
Do

Ninguno de esos jóvenes asistentes permaneció en la oficina de Nueva York más de tres años. Topping
había diseñado la estrategia de asignarles una zona para que pudieran “demostrar lo que sabían”; a
Thomas le asignó la promoción de las ventas de diferentes líneas de productos de varios fabricantes.
_________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 404-S07 es la versión en español del caso HBS número 9-499-062. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 1999 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Tras dos años en Nueva York, Thomas, que tenía 28 años, aceptó convertirse en jefe de ventas de la
delegación de Syracuse.

Historia de la delegación de Syracuse

rP
La delegación de Pilgrim Drug en Syracuse era una de las 74 delegaciones propiedad de la compañía
dedicadas a la venta al por mayor de productos farmacéuticos en Estados Unidos. Cada delegación
actuaba como una unidad funcionalmente autónoma, con sus propios departamentos de ventas,
compras, contabilidad y almacén. Si bien el director de la delegación era el responsable de los
resultados, los jefes de cada línea de productos mantenían una relación directa con las oficinas
nacionales y regionales de Pilgrim Drug. Así, por ejemplo, David Thomas, como jefe de ventas de
delegación, trataba con la oficina regional de Albany, que era la responsable de ofrecerle asistencia para

yo
la mejora de las estrategias de marketing establecidas por la oficina central de Nueva York.

Como mayorista, la delegación de Syracuse vendía a las farmacias una amplia gama de unos 18.000
artículos, entre los que se incluía prácticamente todo lo que se vende en una farmacia estadounidense,
salvo alimentos frescos, tabaco, periódicos y revistas. En la zona de Syracuse, Pilgrim Drug competía
con otros dos mayoristas: uno comercializaba más o menos los mismos productos que Pilgrim Drug,
mientras que el otro contaba con una gama más limitada
op
A pesar de que la delegación de Syracuse siempre había tenido beneficios, su éxito no era
comparable al de otras delegaciones de Pilgrim. Desde 1987 hasta 1998, las ventas netas de la delegación
habían crecido año tras año; sin embargo, dado que los competidores no hacían públicos los resultados
de sus ventas, era imposible verificar si el aumento de las ventas de Pilgrim representaba un cambio de
su situación en el mercado con respecto a sus competidores o bien se trataba simplemente de una
tendencia general al alza en la zona de Syracuse. Mientras que los predecesores de Thomas creían que el
aumento había sido a costa de sus competidores, la oficina de Albany sostenía que, puesto que la
tC

tendencia al alza era inferior a la de otras delegaciones de la zona norte de Nueva York, la delegación de
Syracuse podría estar perdiendo terreno con respecto a la competencia. Una nueva técnica para calcular
el potencial de compras al por mayor de las farmacias, utilizada desde poco antes del traslado de
Thomas, indicaba que la cuota del mercado farmacéutico mayorista controlada por la delegación
de Syracuse estaba por debajo del promedio de otras delegaciones de Pilgrim1.

Harry L. Schultz, predecesor de Thomas en Syracuse, había trabajado durante muchos años en
No

Pilgrim Drug. “H. L.”, como llamaban a Schultz, empezó como vendedor en los años cincuenta y más
tarde había ocupado el cargo de jefe de ventas de delegación durante quince años, hasta su muerte en
abril de 1998. Pese a que Thomas coincidió con Schultz, no tuvo ocasión de conocerle bien. Durante el
último mes, muchos empleados de la delegación de ventas habían expresado su admiración y estima por
Schultz. Varios representantes le manifestaron a Thomas que “H. L.” conocía por el nombre de pila a
todos los farmacéuticos de doce condados; Schultz, de hecho, había muerto de un ataque al corazón
mientras pescaba truchas con el presidente de la Asociación de Farmacéuticos de Syracuse. Robert
Jackson comentó a Thomas que la mayoría de los farmacéuticos de la ciudad habían asistido al funeral
de Schultz.
Do

Muchos directivos y representantes de la compañía habían trabajado para Pilgrim Drug desde los
años setenta. De los empleados contratados antes de 1988, sólo Robert Jackson, director de la delegación,
había cursado un master en administración de empresas, del cual se había graduado tras asistir a clases

1 La capacidad potencial de compras mayoristas, cuyas siglas en inglés son PWPP, era una estimación de mercado que se calculaba
para cada condado combinando las ventas de las farmacias con una estimación de las compras de bienes a los mayoristas.

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nocturnas en el Campus de Oswego de la Universidad del Estado de Nueva York (SUNY). Los
empleados contratados más recientemente tenían, sin excepción, un master de las mejores
universidades. Ninguno de los empleados más jóvenes había sido ascendido para ocupar las recientes
vacantes de jefe de logística y jefe de comercialización de la delegación de Syracuse. Sin embargo, dos de
los empleados más jóvenes habían sido trasladados a plazas similares en otras delegaciones.

rP
Gestión de las ventas en Pilgrim Drug
Durante todo el mes de mayo, Thomas se dedicó afanosamente a conseguir el aumento de las ventas
de la delegación de Syracuse. Ya había consultado informes de rendimiento de otros jefes de delegación
mientras trabajaba en Nueva York y sabía que alguno había conseguido mejoras sustanciales en el
rendimiento de sus respectivas delegaciones. Thomas creyó que las ventas de su propia delegación

yo
podrían aumentar si se mejoraba la gestión. También supo que la cuota del mercado de compras al por
mayor de las farmacias de Syracuse que Pilgrim Drug tenía ascendía a un 20%, comparado con el 48%
de algunas otras delegaciones.

Thomas recordó que Topping solía llamar la atención del personal de su sede central sobre los
aspectos cualitativos de la estrategia de ventas. Thomas había ayudado a Topping a poner en práctica
planes con el objetivo de que los representantes concentraran sus esfuerzos en la reducción de los costes,
para aumentar así los beneficios.
op
La compañía promovió un plan en tres fases para aumentar la rentabilidad:

1. Conseguir la venta de una cantidad mayor de un mismo artículo o de artículos de un precio más
elevado, ya que el coste de tramitación y cumplimentado de cada apartado de un pedido era
prácticamente constante.
tC

2. Fomentar las ventas con un valor total superior, ya que el beneficio obtenido por la venta a un
solo cliente estaba estrechamente relacionado con los gastos de envío. Cuanto mayor fuera el
porcentaje total del negocio de un cliente que se basara en los productos que le suministraba
Pilgrim, mayores serían los beneficios, sin que los gastos de envío se viesen alterados.

3. Promover la venta de artículos con un mayor margen, ya que algunos fabricantes ofrecían
márgenes considerablemente superiores a los ofrecidos por otros.
No

Desde la sede central también se pretendía aumentar la eficacia de las promociones instaurando un
calendario de ventas que coordinara las actividades de todas las delegaciones de Pilgrim Drug, de forma
que en un determinado período de tiempo todos los clientes pudieran solicitar cualquiera de los
artículos que generaban más beneficio. El calendario de ventas precisaba que los representantes de
cada delegación debían seguir una pauta específica al vender a cada cliente en particular. Los directores
de delegación eran los responsables de la coordinación de las actividades de sus representantes. Thomas
creía que su predecesor nunca había aplicado realmente las estrategias de venta establecidas por la
oficina de Nueva York.

Las comisiones de venta abonadas a los representantes comerciales variaban en función de la

Do

combinación de productos vendidos. Esas comisiones se veían modificadas en función de los márgenes
que los productos en cuestión generaban para Pilgrim. Cuando quería promocionar productos
específicos (como por ejemplo medicinas o productos de oferta según el calendario de ventas), la
compañía a menudo ofrecía comisiones más altas como incentivo.

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La oficina nacional exigía a cada delegación guardar sistemáticamente todos los datos relacionados
con las ventas y los análisis de mercado. En la oficina de Nueva York, Thomas se había
familiarizado con el uso de esos datos y, además, había heredado de Schultz un archivo elaborado con
sumo cuidado en el que figuraban todos los informes de ventas del departamento.

Las zonas de venta de la delegación constituían la base del sistema de los archivos sobre análisis de

rP
mercado y de las ventas. El valor económico de los costes de las ventas, de los gastos de transporte
de los suministros y de los gastos de viaje de los representantes determinaba los límites de cada zona.
No obstante, Thomas sabía por propia experiencia que la delimitación de cada zona estaba
enormemente influida por factores como la costumbre, la geografía, el número de representantes
comerciales, la cantidad potencial de contactos comerciales, el potencial estimado del mercado, la
competencia y los acuerdos con las delegaciones más próximas de Pilgrim Drug. (Véase en Anexo 1 el
mapa de las delegaciones.)

yo
Thomas era de la opinión que las zonas actuales se habían establecido sin considerar correctamente
el número de tiendas de la zona, el potencial de ventas o los viajes necesarios. A pesar de no haber
estudiado aún con detenimiento las zonas, Thomas sospechaba que ninguno de sus representantes
sacaba el máximo partido de sus clientes. Pensó que simplemente no tenían tiempo suficiente como para
realizar una labor de ventas meticulosa tienda por tienda. (El Anexo 2 aporta datos seleccionados sobre
cada asignación territorial y sus resultados.)
op
El equipo de ventas de la delegación de Syracuse
En 1998, el equipo de ventas de la delegación de Syracuse estaba formado por nueve representantes y
tres aprendices. Cuatro de los representantes y todos los aprendices habían llegado a Pilgrim tras pasar
por un nuevo curso de ventas iniciado a finales de los ochenta y diseñado para atraer a la compañía a
graduados en administración de empresas y licenciados de las mejores universidades. En general, la
tC

rotación en el equipo de ventas de la delegación de Syracuse había sido bastante baja, especialmente
entre los representantes más veteranos. Seis de los graduados del curso de ventas habían dejado la
delegación desde 1993, y dos fueron ascendidos a jefes de departamento en otras delegaciones de
Pilgrim Drug; los cuatro restantes abandonaron la empresa para trabajar para fabricantes del sector
farmacéutico. Los laboratorios farmacéuticos valoraban especialmente a los representantes del
sector con experiencia, y los mayoristas que competían con Pilgrim Drug no ofrecían ningún tipo de
curso a sus comerciales, por lo que los representantes de Pilgrim Drug tenían muchas ofertas para
No

abandonar la empresa.

Cuando asumió las tareas de Schultz a principios de mayo, Thomas dedicó cuatro días a la semana a
viajar por todas las zonas con el representante correspondiente de esa zona en cuestión. Esos viajes
fueron la primera referencia de Thomas para valorar el trabajo de los representantes. Su única relación
directa con el equipo de ventas había tenido lugar en las reuniones mensuales, en las que se había
presentado a sí mismo y había pronunciado una charla sobre las nuevas técnicas de ventas y las
estrategias para incrementar las ventas. Hasta esa fecha, Thomas no había cambiado nada de
las prácticas o procedimientos de venta de la delegación de Syracuse.
Do

Representantes veteranos
Bill Brooks: Bill Brooks trabajaba para Pilgrim desde 1955 y era el representante de mayor edad de la
delegación. Nacido en Oswego, Brooks tenía raíces familiares en la zona de Syracuse que se remontaban
al siglo XIX, y además participaba en varias organizaciones locales. La zona que Brooks cubría incluía

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clientes diseminados en pequeñas poblaciones de tres condados rurales al nordeste de Syracuse. Brooks
había empezado a trabajar en esa zona en 1958, cuando un mayorista de la competencia inició un
negocio de venta por correo pensado para los farmacéuticos de las zonas rurales. Brooks “se echó a la
carretera” y se hizo con una cartera de clientes gracias a un servicio personalizado. Thomas comprobó
que Brooks era apreciado por su buen humor y trato amistoso, que mostraba con cualquier persona de la
empresa o de la comunidad. Sin embargo, observó que Brooks consideraba que Thomas debía acatar su

rP
experiencia, veteranía y criterio. Brooks no se había comportado de forma especialmente amistosa con
Thomas. El 24 de mayo de 1998, Thomas viajó con Brooks para visitar a cinco de sus clientes. Thomas
cumplimentó un informe rutinario en la oficina de Albany sobre el trabajo de campo del representante:

Puntos que requieren atención: No enseña muestrarios ni otros materiales promocionales; no

sigue el plan de ventas semanal. Los farmacéuticos se van a la competencia por falta de interés.
Demasiado tiempo empleado en confraternizar con los farmacéuticos. Sólo les enseña lo que “él

yo
cree que comprarán”. Tiende a vender los productos fáciles más que los rentables.

Pasos dados para mejorar: Explicarle las deficiencias y demostrarle que se podrían obtener
pedidos más grandes y más rentables siguiendo el plan de ventas (cosa ya demostrada al
conseguir el mayor pedido del cliente Carthage hasta la fecha).

Comentarios. Es de la “vieja escuela”. Aumentaría las ventas considerablemente si se esforzara en

aprender y utilizar las nuevas técnicas de venta.
op
En un formulario similar cumplimentado por H. L. Schultz el 3 de marzo de 1998, en referencia a sus
viajes con Brooks, se reflejaban los siguientes comentarios:

Puntos que requieren atención: No consigue aumentar el negocio farmacéutico. No sigue los
planes promocionales.

Pasos dados para mejorar: Comunicarle esa situación.

tC

Comentarios: Brooks se trabajó su territorio a conciencia (puede vender cualquier cosa que se le
ocurra, es un vendedor nato muy popular entre sus clientes).

Clifford Nelson: Tras Brooks, Clifford Nelson era el segundo representante más veterano de la
delegación. Nelson, amigo de Brooks, se incorporó a Pilgrim en 1962 tras graduarse en SUNY (Buffalo).
En 1964 se convirtió en representante de delegación. A instancias de Brooks, se hizo cargo de otros
clientes en dos de los condados de la zona de Brooks, así como de clientes de la zona más septentrional
No

de la región. Thomas tenía la impresión de que Nelson era un representante serio y concienzudo. Fue
amable, pero no cordial, con Thomas. El informe de Thomas respecto a las visitas de Nelson a diez
clientes el 25 de mayo de 1998 contenía los siguientes comentarios:

Puntos que requieren atención: Visitas apresuradas. Toma el “libro de peticiones”2 e intenta
vender lotes de los artículos solicitados. Carga con todo el muestrario, pero no lo usa.

Pasos dados para mejorar: Le he sugerido cambios en las rutas; visitas más largas y mejor
preparadas; he llevado a cabo una presentación de productos.
Do

Comentarios: Trabajador tenaz, concienzudo, buen vendedor, pero necesita reenfocarse hacia
métodos de venta actualizados.

2 Los propietarios de farmacias tienen un libro en el que anotan los artículos agotados o de los que tienen pocas existencias. Los
pedidos a los mayoristas suelen estar basados en las listas de los “libros de peticiones”.

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Los comentarios de Schultz con respecto a sus observaciones sobre Nelson, con fecha de 4 de marzo de
1998, fueron los siguientes:

Puntos que requieren atención: Usa el libro de peticiones como base para la mayor parte de las
ventas. No se esfuerza con las promociones.

rP
Pasos dados para mejorar: Ya se han discutido con él las deficiencias.

Comentarios: La verdad es que Nelson sabe vender (visita a cada cliente todas las semanas). Se
esfuerza mucho en su trabajo (es muy leal) e incluso promociona artículos con comisiones muy
bajas.

El día que Thomas viajó con Nelson, el representante le sugirió a Thomas cenar en su casa. Thomas
aceptó la invitación, pero al final del día Nelson prefirió llevarle a un restaurante en Watertown, con la

yo
excusa de que no quería molestar a su familia, ya que sus dos hijas estaban en casa por ser época de
vacaciones escolares.

Allen Simpson: Allen Simpson se incorporó a la compañía en 1972, cuando tenía 26 años, tras graduarse
en SUNY (Buffalo) y después de cuatro años de servicio militar como oficial del Cuerpo Médico del
Ejército. El padre de Simpson había trabajado como farmacéutico en Fulton durante 35 años, hasta su
jubilación en 1989. Simpson era una continua fuente de problemas para Thomas: en las reuniones de
ventas, Simpson se quejaba continuamente de la gestión de las ventas, de los porcentajes de las
op
comisiones y del “pésimo servicio de los trabajadores del almacén”. Si bien Thomas pensaba que la
mayoría de las quejas de Simpson estaban justificadas, los motivos eran normalmente triviales y no
provocaban las quejas de los demás vendedores. Thomas comentó a Jackson, el director de distrito, sus
problemas con Simpson, y éste le contestó que Simpson había sido muy amable con Schultz. Simpson
parecía bastante popular entre sus clientes.

Walter Miller: Walter Miller empezó a trabajar para Pilgrim Drug como representante en 1979, tras
tC

quebrar la mayorista farmacéutica en la que había trabajado hasta entonces. Miller, de 48 años de edad,
había sido representante de empresas mayoristas farmacéuticas desde que se graduara en el vecino
Jefferson County Community College en 1970. Thomas pensaba que Walter era una persona ecuánime y
de trato agradable, y parecía muy popular entre los otros representantes y sus clientes. Thomas creyó
haberle caído bien a Miller, ya que éste le había comentado varias veces que sus sugerencias le habían
resultado de gran utilidad.

John Murray: Natural de Syracuse, empezó a trabajar en Pilgrim durante las vacaciones de verano de
No

1974 como empleado del almacén mientras estudiaba en la Universidad de Rochester. En 1979, Murray
pasó a ser representante de la compañía, y se esforzó mucho para conseguir a muchos de los mejores
clientes del centro de la ciudad de Syracuse. Thomas creía que Murray era un excelente representante
que se consideraba a sí mismo “muy afable”·. A Thomas le sorprendió enormemente que a Murray le
molestaran sus sugerencias sobre cómo mejorar sus técnicas de venta. Murray era muy amigo de
Jackson; ambos eran miembros activos del club Lion local, al igual que muchos de los jefes
de comercialización y de logística. Thomas sospechaba que Murray esperaba convertirse en el
sucesor de Schultz.
Do

Representantes más jóvenes

Grace Howard: De 29 años de edad, era la representante de mayor edad de la delegación de Syracuse
que había asistido al nuevo curso de ventas. Howard había llegado a Pilgrim en 1991, tras obtener su
licenciatura con las mejores notas en administración de empresas de la Universidad de Massachusetts
(Amherst). Thomas consideraba que se trataba de una persona seria y meticulosa, ya que había

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mejorado sus ventas año tras año. Además, le dio la impresión de que, a pesar de no ser la típica
vendedora, tenía mucho éxito utilizando las técnicas de venta que Thomas quería poner en práctica.

Michael Taylor: En opinión de Thomas, era el representante más ambicioso, agresivo y locuaz de la
delegación. Había trabajado para la compañía desde su graduación del programa de administración de
empresas de la Universidad de Rhode Island en 1994, primero como aprendiz y luego como

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representante. Taylor era responsable en gran parte del aumento de las ventas en su territorio, y había
convencido a Schultz para que le asignara seis cuentas inactivas de hospitales en julio de 1996, y en seis
meses fue capaz de generar un volumen de ventas de más de 50.000 dólares. Mientras que los otros
representantes consideraban a Taylor un “arrogante”, Thomas le veía como una persona independiente.
Si Taylor estaba de acuerdo con el plan de ventas, se implicaba por completo para alcanzar los objetivos;
si no estaba de acuerdo, no cooperaba. Thomas pensó que trabajar con Taylor había resultado
absolutamente satisfactorio.

yo
Linda Harrington: Linda Harrington, de 28 años, graduada en administración de empresas por la
Universidad de Richmond en 1996, era la única representante que seguía cobrando el salario base. Su
volumen de ventas era inferior a los 3.000 dólares mensuales (el valor más bajo en la compañía entre los
representantes con más de un año de antigüedad) y se disculpaba por seguir en esa situación. Thomas
creyó que la determinación de Harrington para mejorar daría sus frutos gracias a su perseverancia. La
zona que se le había asignado en 1996 estaba formada esencialmente por clientes aislados, y su volumen
de ventas se había triplicado en los dos últimos años. Thomas pensó que Harrington agradecía la ayuda
op
que se le brindaba y que con el tiempo se convertiría en una representante excelente.

Matt Donnelly: Matt Donnelly, de 25 años, había sido reclutado por Pilgrim en 1995, después de
licenciarse cum laude por la Universidad de Vermont en ciencias empresariales y marketing. Donnelly
sorprendió a Thomas por ser una persona insegura, confusa y que trabajaba demasiado. Thomas pensó
que esos problemas tenían su origen en querer atender a demasiados clientes en una zona demasiado
grande. Donnelly se mostró receptivo a los consejos que Thomas le dio para mejorar su trabajo. Thomas
tC

estaba convencido de que, con la tutela adecuada, Donnelly mejoraría. En marzo de 1997, Donnelly
mejoró sus ventas lo suficiente como para poder dejar de cobrar sólo el salario base y percibir también
comisiones.

Aprendices
Los tres aprendices se habían graduado con un master en administración de empresas en 1997.
No

Cuando Thomas llegó a Syracuse, estaban ya en la última fase de su programa de aprendizaje y pasaban
gran parte de su tiempo viajando con representantes experimentados. Thomas creyó que Schultz había
contratado a los aprendices para cubrir anticipadamente la baja de representantes comerciales y de
aprendices, y para implantar la estrategia de ventas de la oficina de Nueva York, que defendía una
cobertura más intensa de las zonas de venta. Aunque los tres aprendices parecían ser prometedores para
la empresa, Thomas consideraba que eran demasiados. Además, pensaba que Schultz se había
desentendido de su preparación. Thomas sabía muy bien que, al terminar su período de preparación a
finales de junio de 1998, lo que los aprendices querían en realidad era que se les asignara una zona de
ventas, ya fuera en Syracuse o en otro lugar.
Do

Una visita de Clifford Nelson

En la mañana del 9 de junio, tres días después de la reunión de ventas de junio, Thomas vio a
Clifford Nelson entrar por la puerta principal de las oficinas de la delegación de Syracuse. A pesar de

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que pasó cerca de la mesa de Thomas, no pareció percatarse de su presencia. Nelson fue directo al
despacho privado de Robert Jackson y, veinte minutos más tarde, Nelson salió del despacho del director
de la delegación y se dirigió a la mesa de Thomas.

«¡Hola, muchacho!», gritó mientras se acercaba.

rP
«¡Hola, Cliff! Toma asiento y cuéntame», contestó Thomas. «¿Qué te trae por aquí tan temprano?»,
preguntó, ya que sabía que Nelson se habría levantado a las 6 para llegar a Syracuse desde su casa en
Watertown.

Nelson empotró su enorme cuerpo en la silla junto a la mesa de Thomas y comentó: «Es una pena
que Bill se retire. Nunca pensé que pudiera dejarlo. No he conocido a nadie a quien le gustara tanto
vender como a Bill (excepto a mí mismo tal vez)». Nelson continuó elogiando a Brooks y
contando historias que ilustraban su punto de vista, hasta que Thomas empezó a pensar que tal vez

yo
Nelson le creía predispuesto contra el representante que se retiraba. Thomas recordó haber hecho algún
comentario crítico sobre Brooks a Jackson, pero no recordaba haber mencionado ningún fallo de
Brooks, ya fuera ante el propio Brooks o ante cualquier otro representante. Nelson concluyó diciendo:
«H. L. siempre dijo que Bill era el mejor vendedor que había conocido en el sector de venta mayorista de
productos farmacéuticos».

Entonces se produjo un breve silencio; finalmente, Thomas dijo: «¿Sabes, Cliff?, creo que tenemos
que hacerle a Bill una cena de homenaje en la reunión de ventas de julio». Nelson no hizo ningún
op
comentario sobre la sugerencia de Thomas; en lugar de ello, prosiguió: «Ninguno de estos aprendices
podrá llenar jamás el vacío que deja Bill. Los farmacéuticos de esta zona están chapados a la antigua, no
les hará ninguna gracia que esos engreídos con su master en administración de empresas les metan
presión. ¡Tienes que conocer el lugar, hay que saber vender como dios manda en esas tiendas de
pueblo!».

Thomas se preguntó si la opinión de Nelson sobre la adaptación de los jóvenes representantes estaba
tC

justificada, y recordó que alguno de ellos había superado tanto a Brooks como a Nelson en las ventas de
mayo a pesar de que se les habían asignado zonas rurales. Thomas, orgulloso de su capacidad
de aguante, le comentó: «Vender en zonas rurales es realmente muy diferente».

«Exactamente, Dave; quería estar seguro de que lo entendías antes de comentártelo», contestó con
nerviosismo Nelson mientras se frotaba la barbilla con el índice y el pulgar.

Thomas le dedicó una mirada irónica: «Comentarme ¿qué?».

No

«Acabo de hablar con Robert Jackson. Bueno, le estaba comentando la buena sintonía entre Bill y yo.
Siempre hemos estado de acuerdo en que si algo le pasaba al otro, ya fuera su jubilación o alguna otra
cosa, el que continuara trabajando se podría quedar con los clientes del otro. Así se lo dijimos a H. L. y él
estuvo de acuerdo; “lo que está bien para vosotros también lo está para mí. Vosotros dos habéis sacado
adelante las ventas en esta zona y merecéis una recompensa”. Bueno, al menos así era como estaban las
cosas antes.»

Sin detenerse, Nelson dijo: «Acabo de decírselo a Jackson. Me ha dicho que recordaba habérselo
Do

comentado a H. L. “Sí”, me ha dicho, “díselo a Thomas”. Bill y yo repasamos sus clientes el domingo.
Revisamos juntos su lista y comprobamos los clientes que quería quedarme. Aquí está la lista de las
farmacias, todas verificadas3. En realidad, ya conozco a casi todos los dueños. Ya lo verás».

3 Los clientes seleccionados por Nelson figuran en el Anexo 3 .

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«Un momento, Cliff, ¡espera un momento!», le interrumpió Thomas. «Me parece que me he perdido.
En primer lugar, si hay que hacer alguna asignación de clientes, la haré yo. Y se hará en función de lo
que sea justo para todos los representantes y para la rentabilidad de la compañía. Lo sabes
perfectamente.»

«Dave, sólo pido lo que es justo.» Nelson se puso rojo. Thomas se dio cuenta de que aquel hombre al

rP
que siempre había creído tan seguro de sí mismo y con tanto autocontrol estaba ahora tan alterado que a
duras penas podía articular palabra. «¡No quiero que troceen mi zona y se la den a cualquier niñato!»

Thomas se dio cuenta de que toda la oficina estaba mirando a Nelson. «Cálmate, Cliff», le dijo en voz
baja mientras le indicaba con un gesto que los demás estaban mirándole.

«¡No me hables así!», replicó Nelson. «¡Me da lo mismo! ¡Un hombre que ha dedicado 35 años al
servicio de la empresa merece cierto respeto!»

yo
«Tienes toda la razón, Cliff, toda la razón.» Mientras Thomas repetía sus palabras, Nelson volvió a
sentarse en su silla.

«En primer lugar, Cliff, dijo Thomas en un tono conciliador para retomar la conversación, ¿de dónde
has sacado la idea de que íbamos a “trocear” tu zona?»

«Tú mismo lo has dicho. Lo dijiste el otro día en la reunión de ventas cuando pronunciaste ese
op
discurso sobre cómo ibas a subir las ventas en Syracuse.» Nelson puso énfasis en sus palabras golpeando
en el lateral de la mesa.

Thomas reflexionó un instante. Recordó su discurso en la reunión de ventas titulado «Cómo

podemos mejorar nuestro trabajo para Pilgrim Drug». El discurso hacía referencia a la política de ventas
anunciada por la oficina de Nueva York. En él mencionó que para mejorar el rendimiento del negocio se
debía conseguir que un mayor porcentaje de las compras totales que efectuaban los clientes
tC

procediese de Pilgrim Drug; que para alcanzar un mayor porcentaje en las compras de cada cliente era
necesario dedicarle más tiempo a cada tienda; y que concentrarse más en cada cliente suponía tener que
reorganizar las zonas de venta. Sin embargo, no había previsto esa reacción de Nelson.

Por último, Thomas dijo: «Sí que es verdad que pretendo hacer algunos cambios en la distribución
territorial (aunque no de manera inmediata, o al menos no antes de haber evaluado la situación
cuidadosamente). Por supuesto, entenderás que nuestro primer deber es aumentar los beneficios de la
compañía. Algunas de nuestras zonas serían mucho más productivas si se organizaran y llevaran de
No

manera diferente.

«¿Y qué piensas hacer con la zona de Bill?», preguntó Nelson.

Dado que Thomas no había examinado todavía la información de esa zona, no quería comprometerse
aún a aplicar ninguna estrategia. «Bueno, contestó, en realidad no he tenido todavía tiempo de examinar
la situación. Si reorganizándola consigo que esa zona sea más rentable, eso es lo que se supone que debo
hacer.»

«¿Y qué hay de las promesas que me hizo la compañía sobre dejarme escoger los clientes que
Do

quisiera?», preguntó Nelson.

«Cliff, ¿por qué no me das la oportunidad de examinar la situación? Sabes que lo que quiero es hacer
lo correcto. Déjame repasar la lista de clientes que quieres. En unos días podré hablar con propiedad del
asunto.» Thomas pensó que no tenía sentido seguir discutiendo.

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t
os
«Muy bien, Dave», dijo Nelson mientras se levantaba. Los dos hombres se dirigieron a la entrada
principal de la oficina. Al subir el último escalón que conducía a la puerta principal, Nelson se volvió
hacia Thomas y le extendió la mano: «Dave, siento haberme puesto tan furioso. No puedes imaginar lo
que esto significa para mí. Estoy seguro de que lo entenderías si conocieras toda la historia». La voz de
Nelson sonó tensa.

rP
Thomas observó cómo se alejaba el veterano comercial, y se sintió incómodo al darse cuenta de que
las personas que estaban próximas habían oído las palabras de despedida de Nelson.

Una conversación con el director de la delegación

Thomas decidió comentarle inmediatamente a Jackson su conversación con Nelson. Se dirigió hacia
la oficina de Jackson y, una vez allí, dudó si debía entrar o no. Jackson alzó la mirada e indicó a Thomas

yo
con un gesto que tomara asiento.

Thomas se sentó y esperó a que Jackson hablara. Tras un momento de silencio, Thomas tomó la
iniciativa: «Clifford Nelson acaba de venir a hablar conmigo. Me ha dicho algo sobre quedarse algunos
de los clientes de Bill Brooks cuando éste se retire».

«Sí.»
op
Thomas continuó: «Esa petición se debía a una promesa que, según él, le había hecho H. L.».

«Sí, eso me ha dicho a mí también.»

«¿Sabes si Schultz se lo prometió realmente?», preguntó Thomas.

«No lo sé, pero hacer algo así era típico de él», replicó Jackson reclinándose en su sillón.
tC

«¿Y qué se supone que debo hacer al respecto?»

«A mí no me preguntes, tú eres el jefe de ventas», le espetó Jackson. Suspiró y continuó en un tono

más amable, «mira, no quiero problemas éticos. Eres el primer “niño prodigio” al que se da el mando de
un departamento en esta delegación. Está claro que necesitamos mejorar el rendimiento, pero no quiero
que hagas nada que mine la moral de los empleados. No tuvimos ningún problema de ese tipo mientras
Schultz estuvo al mando».
No

Thomas se quedó desconcertado por unos momentos. Supo enseguida que cuando Jackson había
utilizado el término “niños prodigio” se refería a los ejecutivos que Richard Topping había incorporado
a la empresa.

Jackson continuó: «¿Cómo se te ocurrió decirles a los representantes que ibas a reasignar las zonas
sin comentármelo siquiera?».

«¡Pero si estabas allí cuando lo dije!»

«Cuándo dijiste, ¿qué?»

Do

«Pues eso mismo, en la reunión de ventas: que una manera de incrementar las ventas era reorganizar
las zonas», contestó Thomas.

«Desde luego no recuerdo haber oído nada parecido. Estuviste muy inspirado en tu discurso, pero
desde luego no recuerdo haber oído nada sobre la reasignación de las zonas.»

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«En realidad, tan sólo lo mencioné de pasada», sonrió Thomas.

«Pues ya ves, aquí a todo el mundo se le está haciendo la boca agua sobre algo que creen que vamos
a hacer y nosotros no tenemos ni la más remota idea de por qué piensan que vamos a hacerlo. Sabrás
que probablemente el verdadero motivo de la jubilación de Bill Brooks, en lugar de permanecer en su
puesto como pensaba inicialmente, es su temor a que reorganicen las zonas de venta. Tanto él como

rP
Nelson saben que su pensión se calcula en base a sus ingresos durante los últimos cinco años de empleo
activo. Ahora que lo pienso, estos últimos días han pasado por aquí otros tres o cuatro representantes
para comentarme el buen trabajo que estaban desempeñando. Seguro que también se les estaba pasando
por la cabeza el tema de la reasignación de zonas.»

«Bob, creo que reorganizar las zonas de venta tiene realmente sus ventajas. Creo que...»

«Mira, Dave, no necesito una bomba de relojería en esta delegación. Sé que te gustaría darles una

yo
zona de ventas a esos tres aprendices, pero si de golpe les entregas parte de las zonas que pertenecen a
los representantes más experimentados... ¡boom! ¿Cuántos de nuestros mejores representantes nos
quedarían? Desde que soy director de esta delegación nunca he tenido problemas éticos con los
vendedores. No te enemistes con ellos, Dave. No quiero que causes más problemas de los que pueda
solucionar», concluyó Jackson mientras miraba fijamente a Thomas.

Thomas se enfureció al ver que el director general de la delegación pensaba que no tenía en cuenta el
estado de ánimo del equipo de ventas. En ese momento, lo que tenía claro es que quería estar bien lejos
op
de Jackson, así que se levantó de la silla y respondió con serenidad: «Está bien, Bob; muchas gracias.
Estoy seguro de que tienes razón sobre la moral de la delegación».

Thomas se dio la vuelta y salió de la oficina de Jackson, y se sintió feliz de que su apretadísima
agenda de reuniones ese día le impediría volver a pensar en el tema. Se dio cuenta de que necesitaba
tiempo para calmarse y reunir el material necesario referente a las zonas de Nelson y Brooks, y se
prometió a sí mismo analizar más tarde la cuestión con más detenimiento.
tC

A última hora de esa tarde

A las 8:30 de la tarde, Thomas estaba todavía en su mesa. Había estado estudiando tablas e informes
durante horas. Los datos le confirmaron que el punto débil de la delegación de Syracuse era la
organización del equipo de ventas. Con una reorganización, la delegación podría aumentar su cuota del
No

negocio mayorista en un 20%. Pero, ¿cómo podría lograrlo si su jefe directo y los representantes más
veteranos estaban radicalmente en contra?

Cuando ya había decidido que era preferible irse a casa y empezar fresco por la mañana, Thomas
apagó su ordenador y se dio cuenta de que había alguien en la puerta principal. Mike Taylor, uno de los
representantes más jóvenes, había regresado a la oficina.

«Hola, Mike», le dijo Thomas alzando la voz. «¿Qué te trae por la oficina tan tarde?»

«Hola, Dave. He visto que tenías la luz encendida y me preguntaba si podríamos hablar. He oído lo
Do

que ha pasado en la oficina hoy. Quiero que sepas que te respaldamos por completo.»

Thomas se quedó perplejo al oír las palabras de Taylor. Supuso entonces que Taylor se refería a su
reunión con Nelson. Thomas dijo: «¿A qué te refieres, Mike?».

«He oído que tú y Nelson habéis discutido esta mañana sobre el cambio de las zonas de venta»,
contestó Taylor.

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Thomas se preguntó cómo se había enterado Taylor del incidente con tanta rapidez si en principio
había estado todo el día visitando a clientes. Sin vacilar, le preguntó: «¿Dónde lo has oído, Mike?».

«John Murray me lo ha dicho. Estaba en el almacén con Walt Miller cuando he pasado a recoger un
pedido especial. Están todos muy nerviosos con el tema de las zonas. Murray me dijo que Nelson pasó a
verle por su casa y se lo contó. Todo el mundo se imaginó que ibas a cambiar las zonas cuando

rP
empezaste a viajar con cada uno de los representantes, y especialmente después de lo que dijiste en la
reunión de ventas.»

«Bueno, la razón por la que quise viajar con todos los representantes era, dijo Thomas, para aprender
más sobre sus problemas a la hora de vender y, de paso, conocer a los clientes.»

Taylor sonrió. «Sí, ya, pero cuando empezaste a hacer esas tablas de clasificación de los clientes, no
pude evitar pensar que lo hacías por algún motivo.»

yo
Thomas se dio cuenta de que Taylor lo había dicho con ironía, pero pensó que lo mejor era no
prestarle atención a la cuestión. Dado que pensaba usar la información que había reunido para
reorganizar las zonas de venta, decidió que lo mejor era ser franco con Taylor y averiguar cuál sería la
reacción del joven representante sobre la reasignación de zonas, Thomas dijo: «Mike, he pensado mucho
sobre hacer cambios en las zonas de venta...».

Taylor le interrumpió. «Eso es fantástico. Estoy encantado de oírlo. No me gusta hablar mal de los
op
muertos, pero Schultz nos dio a los aprendices las migajas a la hora de asignarnos zonas. O bien nos
asignaba zonas con clientes aislados en las que era como dar cabezazos contra la pared (de hecho,
algunos abandonaron, como por ejemplo los dos representantes que asistieron al curso conmigo), o bien
nos daba zonas complementarias en las que los buenos clientes estaban ya en manos de los vendedores
más veteranos. Sé de buena tinta que cuando me hice cargo de la zona de Fred Green, John Murray y Al
Simpson ya se habían quedado con doce de los mejores clientes de Green. ¡Y conseguí más pedidos allí
que Green! Las ventas totales de Murray y Simpson no aumentaron nada. Me llevó un tiempo, pero me
tC

pude reír bien a gusto cada vez que en las reuniones de ventas se anunciaban nuestras ventas del mes.»

«¿Es eso cierto?», preguntó Thomas.

«Ya lo creo. Y no era el único. Ese es el motivo por el que esos viejos no soportan a ninguno de los
cuatro que hemos llegado a la delegación en los últimos años. Les hemos ganado en su propio terreno.»

«¿Crees que Harrington, Howard y Donnelly piensan como tú?», preguntó Thomas.
No

«¿Si lo creo?, ¡lo sé perfectamente! Es de lo que siempre hablamos. Si reorganizas esas zonas y nos
das los clientes que Schultz nos quitó, ya verás las ventas que podemos conseguir. Toma como ejemplo
la Farmacia Medical Arts del Mercy Hospital. John Murray me la quitó de mi zona y les visita sólo una
vez a la semana. Si me la devolvieran, iría allí tres veces por semana y les vendería cinco veces más.»

Thomas tuvo que alzar las manos en señal de protesta: «¿Mike, acaso no tienes ya suficientes clientes
para mantenerte ocupado?».

«Mira, Dave, me paso cincuenta horas a la semana en la carretera y me encanta, pero si pudiera
Do

dedicar algo de ese tiempo a las farmacias de la ciudad, a clientes grandes y jugosos como la farmacia
Medical Arts, haría más negocio aún.»

Thomas le comentó: «Ahora no tengo ganas de discutir, pero si empiezas a dedicarle más tiempo a la
farmacia Medical Arts, ¿qué pasaría con tus ventas en las tiendas más pequeñas?» .

Taylor contestó de inmediato: «Todos esos farmacéuticos me conocen. Me seguirían comprando».

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Thomas no estaba de acuerdo con Taylor, y pensó que éste se había dado cuenta. Tras un momento
de silencio, Taylor se levantó de la silla y dijo: «Será mejor que me vaya a casa. Mi familia debe estar
furiosa conmigo por llegar tan tarde teniendo en cuenta que tenemos planes para el fin de semana».

Thomas y Taylor se dirigieron juntos hacia el aparcamiento. Mientras Taylor subía a su coche, le dijo:
«Dave, no olvides lo que te he dicho: Harrington, Howard, Donnelly y yo te respaldamos por completo.

rP
¡No nos oirás hablar de irnos a la competencia!».

«¿Y quién ha hablado de eso?», preguntó Thomas.

«Bueno», dijo Taylor mientras ponía en marcha el coche, «no me hagas decir nombres».

«Sí, claro», contestó Thomas rápidamente. «Siento haber preguntado. Hasta pronto, Mike.»

yo
op
tC
No
Do

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Anexo 1 Asignación de zonas por condados
Códigos de asignación de condados
Brooks 1
Nelson 2
Miller 3

rP
Murray 4
Simpson 5
Taylor 6
Howard 7
Donnelly 8
Harrington 9

yo
op
tC
No
Do

35 millas

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Anexo 2 Lista de datos sobre las ventas de los representantes

s t 404-S07 -15-

Clientes

Clientes
Mercado potencial

1998
Capacidad
Capacidad
potencial de 1998
o
Ventas

P
Potencial de las
ventas sobre
la capacidad
Comisiones

r
1998 1998 activos. potencial compras al por Ventas por potencial de
Clientes Clientes Porcentaje de compras mayor por 1998 clientes compras al 1998

o
activos asignados asignado al por mayor cliente asignado Ventas activos por mayor Comisiones

I
Miller 39 90 43,3 29.760 330.667 2.724 69.850 9,2 61.350

y
Brooks 49 55 89,1 11.186 203.382 3.012 61.470 26,9 70.150
Murray 33 44 75,0 11.126 252.864 3.780 114.550 34,0 80.400

p
Nelson 46 53 86,8 8.800 166.038 3.168 68.870 36,0 77.000
Simpson 29 48 60,4 15.040 313.333 3.670 126.550 24,4 78.000
Subtotal 196 290 67,6 75.912 16.354 21,9

II
Howard
Taylor
Donnelly
32
29
56
44
29
104
72,7
100,0
53,8

C o 13.350
7.520
20.520
303.409
259.310
197.308
3.254
3.190
2.360
101.690
110.000
42.140
24,4
42,4
11,5
66.000
67.800
49.000

t
Harrington 26 36 72,2 6.832 189.778 1.450 55.770 21,2 36.000 (salario)
Subtotal 143 213 67,1 48.222 10.254 21,3

o
Total 339 503 67,4 124.134 26.610 21,4

Ventas en hospitales
(en miles de dólares)

N
Taylor 540
Nelson 60
Harrington 50

D o
Ventas nacionales
Total acumulado
2.646
29.904

Nota: Las ventas en hospitales o ventas varias no están incluidas en las cifras referentes a las ventas ni en las que reflejan el potencial del mercado. En los casos en que un condado está dividido
entre diferentes representantes comerciales, la cifra de ventas potenciales de cada representante se calcula asignándole el potencial del condado proporcionalmente al número total de cuentas de
farmacias y otros establecimientos potenciales de ese condado que ese representante en cuestión tiene asignados.

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Anexo 3 Clientes de Bill Brooks, por condados, y compras de 1998

Código: D = farmacia independiente

rP
M = clientes varios

C = farmacia perteneciente a una cadena

H = hospital

Condado de Jefferson: Condado de Oswego:

yo
Adams Center D 17.850 Calosse D 8.546
Alexandria Bay D 91.500 Central Square D 9.286
Alexandria Bay D 78.950 Constantia M 360
Bellville D 10.500 Cleveland M 1.950
Carthage D 305.000 Fulton D 75.600
Chaumont D 3.020 Fulton D 122.550
Clayton D 53.150 Fulton D 139.000
op
Clayton D 82.000 Fulton D 192.000
Deferiet D 1.846 Hannibal D 19.450
Dexter D 58.350 Hastings M 19.200
Ellisburg D 1.180 Lacona M 2.310
LaFargeville D 2.610 Mexico D 79.500
Plessis D 4.400 Oswego D 60.376
Redwood M 540 Oswego D 103.800
Rodman D 16.050 Oswego D 120.500
tC

Sackets Harbor D 3.226 Oswego D 205.000

Oswego D 219.500
Total del condado: 730.172 Oswego D 112.150
Oswego M 76
Condado de Lewis: Parish M 25.800
Phoenix D 48.650
Beaver Falls D 19.150 Pulaski D 43.750
Croghan D 122.986 Pulaski D 145.400
No

Harrisville D 92.580 Sandy Creek D 70.650

Lowville D 118.440 West Monroe D 23.900
Lowville D 21.570
Lyons Falls D 30.120 Total del condado: 1.849.304
Port Leydon D 11.626
Turin M 15.600

Total del condado: 432.072

Total del territorio: 3.011.548

Do

Nota: Los clientes en cursiva y negrita son los clientes de Brooks que Nelson quería quedarse. El total de esos clientes
asciende a 2.089.850 dólares (83,6% de las ventas de Brooks en el condado de Jefferson y el 80% en el condado de
Oswego; un 69,4% del total de la zona). Añadido a las ventas de Nelson en 1998, su volumen de ventas se
incrementaría en un 66%. La zona de Brooks se quedaría tan sólo con unas ventas de 921.698 dólares.

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