Bateria de Riesgo Psicosocial

CARACTERIZACIÓN DEL ESTILO DE DIRECCIÓN Y EL NIVEL DE ESTRÉS
LABORAL PERCIBIDO EN PEQUEÑAS EMPRESAS DE CALZADO -

MAQUILAS DE UNA MULTINACIONAL- DE LA CIUDAD DE MANIZALES
Lina María Cardona Garcés

Luz Francy Montoya Duque
Universidad de Manizales
Facultad de Psicología
Manizales, Colombia
2013
CARACTERIZACIÓN DEL ESTILO DE DIRECCIÓN Y EL NIVEL DE ESTRÉS
LABORAL PERCIBIDO EN PEQUEÑAS EMPRESAS DE CALZADO -
MAQUILAS DE UNA MULTINACIONAL- DE LA CIUDAD DE MANIZALES
Lina María Cardona Garcés

Luz Francy Montoya Duque
Tesis presentada como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Gerencia de Talento Humano
Director:
Gloria Stella Arango
Universidad de Manizales
Facultad de Psicología
Manizales, Colombia
2013
Resumen y Abstract III
Resumen
La presente investigación se fundamenta en el modelo planteado por Sánchez
(2009) el cual pretende la caracterización y el análisis de los estilos de dirección y
liderazgo (Indiferente, Tecnicista, Sociable ó Sinérgico) de acuerdo a las
particularidades encontradas en las empresas objeto de estudio. En relación al
estrés, se opta por el cuestionario para la evaluación del estrés en su tercera
versión elaborado por la Pontificia Universidad Javeriana y avalado por el
Ministerio de Protección social para determinar el nivel de estrés percibido en los
colaboradores de las empresas.
Es de mencionar que este trabajo pretende brindar información a las pequeñas
empresas de calzado-maquilas de una multinacional- de la ciudad de Manizales
sobre su realidad empresarial que les permitan hacer mejoras en sus procesos
internos.
Palabras clave: estilos de dirección, estrés laboral, maquilas.
Abstract
This research is based on the model proposed by Sanchez (2009) which aims the
characterization and analysis of management and leadership styles (Indifferent,
technicist, Sociable or synergistic) according to the characteristics found in the
companies studied . In relation to stress, you opt for the assessment
questionnaire of stress in its third version prepared by the Pontificia Universidad
Javeriana and endorsed by the Ministry of Social Protection to determine the level
of perceived stress in employees of companies. It should be noted that this work
is intended to provide information to small businesses-shoe-maquilas of a
multinational city of Manizales on their business reality that allow them to make
improvements to its internal processes.
Keywords: management style, stress level, maquilas.

Contenido V
Contenido
Introducción 9
Capitulo 1
Estilos de Dirección y Liderazgo desde una perspectiva Teórica
1.1 Concepto de Estilos de Dirección 15
1.2 Modelo de Caracterización de los estilos de
Organización de Sánchez (2009) 17
Capitulo 2
Delimitación del concepto de Estrés laboral
2.1 Definición de Estrés 25
2.2 Características individuales ante el estrés 27
2.3 Estrés en el Ámbito Laboral 30
Capitulo 3
Diseño Metodológico
3.1 Muestra 34
3.2 Medición de los estilos de Dirección y Liderazgo 34
3.3 Medición de estrés laboral 37
Capitulo 4
El Estilo de Dirección y Liderazgo en las pequeñas
Empresas de calzado de la ciudad de Manizales
4.1 Análisis de la Dimensión Tareas en las pequeñas
Empresas de calzado de la ciudad de Manizales. 41
VI Contenido
4.2 Análisis de la Dimensión Personas en las

Pequeñas empresas de calzado de la ciudad de Manizales 43
4.3 Caracterización del Estilo de Dirección en las
Capitulo 5
Nivel de estrés percibido en las pequeñas
Empresas de calzado en la ciudad de Manizales
5.1 Obtención del puntaje bruto Total 60
5.2 Transformación del puntaje Bruto Total 61
5.3 Comparación del puntaje transformado en la Tabla
de Baremos 61
5.4 Interpretación del Nivel de Estrés Obtenido 62
Conclusiones
6.1 Estilos de Dirección en las pequeñas empresas
de Manizales 64
6.2 El nivel de Estrés en las pequeñas empresas de
calzado de la ciudad de Manizales 66
6.3 El estilo de dirección y el nivel de Estrés en las
6.4 Limitaciones del Estudio 67
6.5 Futuras líneas de investigación 67
Referencias Bibliográficas 69
Anexos 74
Contenido VII
Lista de Cuadros
Pág.
Cuadro 1.1: Modelo de Estilos de Dirección y Liderazgo……………………… 19

Cuadro 4.1: Ubicación del Estilo de Dirección encontrado en el
Cuadrante del modelo…………………..…………………………… 47
VIII Contenido
Lista de tablas
Pág.
Tabla 3.1: Población Objeto de Estudio……………………………………………... 33

Tabla 3.2: Distribución de los ítems para la dimensión tareas
y resultados…………………………………………………………………. 35
Tabla 3.3: Análisis de Cronbach`s Alpha...…………………………………………... 37
Tabla 3.4: Calificación de las opciones de Respuesta.…………………………... 38
Tabla 3.5: Tabla de Baremos de la tercera versión del .Cuestionario
para la evaluación del estrés………………………………………………. 39
Tabla 4.1: Percepción de Resultados en las pequeñas
empresas de calzado…………..…………………………………………... 41
Tabla 4.2: Percepción de Relaciones en las pequeñas
empresas de calzado…………..…………………………………………... 44
Tabla 4.3: Estilo de Dirección Identificado…………………………………………... 46
Tabla 4.4: Categorización de las dimensiones tareas y
Personas……………..…………..…………………………………………... 48
Tabla 5.1: Síntomas del Estrés Laboral en las pequeñas
empresas de calzado…………………….………………………………... 58
Tabla 5.2: Puntaje Bruto Total...…………..…………………………………………... 61
Tabla 5.3: Síntomas de Estrés Laboral …..…………………………………………... 62
Introducción
Descripción del Problema
En los últimos años, los factores psicosociales relacionados con el trabajo han ido
adquiriendo cada vez más relevancia , en parte, por el reconocimiento de las
relaciones encontradas entre los riesgos psicosociales en el trabajo y el
incremento de procesos mórbidos en los trabajadores (Villalobos, 2004).
Han sido diferentes estudios realizados, los cuales resaltan la relación directa
entre los Factores Psicosociales del Trabajo (de aquí en adelante FPS-T), la
salud y el rendimiento de los trabajadores. El estudio realizado por Van de Doef y
Maes (1999) demuestran que los FPS-T impactan la salud mental, generando
especialmente problemas de ansiedad, depresión, agotamiento, síntomas
psicosomáticos y otros; por su parte, el estudio realizado sobre Carga Global de
Morbilidad (1990) encontró que las 10 primeras causas de discapacidad a nivel
mundial son psiquiátricas, al igual que la depresión unipolar la cual ocupa el
primer lugar mundial en discapacidad.
10 Caracterización del Estilo de Dirección y el nivel de Estrés Laboral
En el contexto colombiano, se toma como referencia el Estudio Nacional de Salud

Mental en Colombia (2004)1 el cual señala la depresión como uno de los
problemas de mayor prevalencia en Colombia (19.6%), cuyo universo de estudio
fue la población civil, no institucional, de 13 a 65 años de las zonas urbanas de
1070 municipios de los 25 principales departamentos. Otras problemáticas
identificadas en el estudio fueron: trastornos de sueño (15%), dependencia de
sustancias psicoactivas (12%), déficit de atención (12%), estrés postraumático
(6%), pánico (3%), ansiedad (19,3%), trastornos del estado de ánimo (15,0%),
trastornos por uso de sustancias (10,6%), Intento de suicidio al menos una vez en
la vida (4,9%) e Intento de suicidio en los últimos treinta días (1,3%).
De acuerdo con la información reportada en la Primera Encuesta Nacional sobre

Condiciones de Salud y Trabajo (2007) en empresas de diferentes actividades
económicas y regiones del país y afiliadas al Sistema General de Riesgos
Profesionales, la prevalencia de exposición a factores de riesgo psicosocial es
altísima. Estos agentes se constituyen en los percibidos con mayor frecuencia por
los trabajadores, superando incluso los ergonómicos2. Con respecto al estrés
ocupacional, entre 20% y 33% de los trabajadores manifestaron sentir altos
niveles de estrés.
De acuerdo a lo anterior, se concluye que los riesgos psicosociales en el trabajo,

deben eliminarse o evitarse en lo posible, para contribuir a mantener la salud de
los trabajadores, como lo establece la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de
Prevención de Riesgos Laborales, que en su artículo 5° dice:

1 Estudio Realizado por el Ministerio de Protección Social en el año 2003 pero publicado en el 2004
2 Los agentes ergonómicos y los psicosociales fueron los más relacionados con la ocurrencia de los accidentes de
trabajo. Ministerio de la Protección Social, 2010
Caracterización del Estilo de Dirección y el nivel de Estrés Laboral
“La política en materia de prevención tendrá por objeto la promoción de la mejora

de las condiciones de trabajo dirigida a elevar el nivel de protección de la
seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo”.
En relación a lo anterior, la literatura ha resaltado qué el estilo de dirección o

conducta de líder influye en el bienestar psicosocial de sus colaboradores
(Aguilar, Rodríguez y Salanova, s/f). Asimismo, se ha destacado la importancia
del líder y el estilo de dirección para el desarrollo de la empresa. Aunque no
existe un estilo de dirección idóneo, pues de acuerdo a las demandas y
necesidades de la organización este tiene que ir variando; sin embargo, para
Duro (2006), citado por Sánchez (2008), caracteriza el estilo de dirección y
liderazgo con el cual se puede orientar los procesos de valoración,
entrenamiento, formación y desarrollo de los directivos organizacionales; dejando
claro con ello que hoy no se concibe a un líder sino a un agente con quien los
subordinados se sienten a gusto trabajando, que se caracterice por sus valores,
que vea a su subordinado como un igual, que lo comprenda, que busque no sólo
el bienestar individual, sino el del equipo, un líder con deseo de mejora
continuamente, emocionalmente inteligente y con un comportamiento ético que
contribuya a la inteligencia, salud y virtud de la organización.
Objetivos de la Investigación
Caracterizar el estilo de Dirección y el nivel de estrés laboral percibido en las

pequeñas empresas de calzado-maquilas de una multinacional- de la ciudad de
Manizales para brindarles información sobre su realidad empresarial que les
permitan hacer mejoras en sus procesos internos.
Objetivos Específicos
• Identificar los estilos de dirección de los jefes percibido por los

colaboradores de las pequeñas empresas manufactureras de calzado -
maquiladoras de una multinacional- de la ciudad de Manizales a través del
modelo propuesto por Sanchez (2009).
• Determinar los rasgos característicos del estilo de dirección de los jefes de
las pequeñas empresas de calzado de la ciudad de Manizales (Sanchez,
2009).
• Determinar el nivel de estrés laboral en colaboradores de las pequeñas
empresas de calzado de la ciudad de Manizales a través del cuestionario
para la evaluación del estrés en su tercera versión elaborado por la
Pontificia Universidad Javeriana.
Justificación
Desde la época de los ochenta el estudio de la gestión humana asume un rol

netamente estratégico (Devana, Fombrum y Tichy, 1981) admitiendo que las
personas son fuente de ventaja competitiva (FVC) para la organización (Barney,
1991; Valle, 2004). El estudio de la gestión humana se ha soportado en la
evidencia que sus prácticas estratégicas contribuyen para que el elemento
humano sea considera como FVC (Pfeffer, 1996-1998; Arthur, 1992; Huselid,
1995; Valle, 2004).
Sin embargo, así como las practicas funcionales han demostrado influir en el
desempeño organizacional a través de las personas, existen otras prácticas
emergentes que impactan el bienestar y la productividad organizacional, lo cual
se demuestra en el estudio realizado por Calderón, Naranjo y Álvarez (2010)
quienes afirman que uno de los aspectos claves en el estudio o medición del
clima organizacional son el liderazgo de la alta gerencia, la comunicación, respeto
por la gente, sentido de pertenencia y capacidad para lograr una visión de

negocio.
Tomando como base que el estudio del clima organizacional permite conocer el
bienestar de los trabajadores y la productividad, dos elementos que justifican el
tema de investigación propuesto: primero es la importancia de los riesgos
psicosociales al interior de la organización (Meliá, s/f) específicamente el estrés
laboral como consecuencia de factores psicosociales (Sandin, 2003; Fernandez-
Lopez, Siegrist, Rodel y Hernandez-Mejia, 2003) y segundo, los diversos estudios
que resaltan la importancia de profundizar más en el estrés laboral (Garduño y
Marquez, 1995) partiendo del estilo de dirección en la organización (Aguilar et al,
s/f).
Por lo anterior, esta investigación es novedosa pues permitirá conocer la

realidad de las empresas objeto de estudio en lo local, siendo un tema de interés
para la academia porque confronta la teoría con la práctica y el medio socio
empresarial. De un lado será un tema que aporta al estudio de los riesgos
psicosociales en Colombia; de otro lado, las empresas podrán contar con
información sobre su realidad, lo que les posibilitará hacer mejoras en sus
procesos internos en materia de estilos de dirección.
Lo que hace interesante esta propuesta es la caracterización de los estilos de

dirección y nivel de estrés laboral en colaboradores de pequeñas empresas –
maquilas- del sector de calzado, específicamente aquellas que se encuentran
subcontratadas con una multinacional de la ciudad de Manizales. Si bien se han
hecho estudios relacionados con estrés, existe muy poca evidencia empírica
sobre estilos de dirección y su papel en el bienestar laboral.
Por tanto, la presente investigación se realizo en tres etapas. La primera etapa

fue la revisión y construcción teórica, la cual permitió determinar los instrumentos
que para efectos de la presente investigación se tomaron los realizados por
Sánchez (2009) para identificar los estilos de dirección desde el área operacional
y la guía de entrevista para identificar los rasgos característicos del estilo de
dirección de los jefes de las maquilas. En relación al estrés, se optó por el
cuestionario para la evaluación del estrés en su tercera versión elaborado por la
Pontificia Universidad Javeriana y avalado por el Ministerio de Protección social
para determinar el nivel de estrés percibido.
La segunda etapa fue el análisis de la información que se efectuó mediante la

metodología propuesta por Sánchez (2009); para el caso de Estilos de Dirección,
se promediaron las dos dimensiones (tareas y personas), ubicándolas en el
cuadrante del modelo aportado por éste, determinando así el estilo de dirección
predominante y, para identificar los rasgos de los directivos, se desarrolló una
guía de entrevista en un grupo focal conformado por los 9 jefes de las pequeñas
empresas maquilas objeto de estudio, empleando el software especializado en
procesamiento de información cualitativa (Atlas Ti) para su análisis.
Paralelamente, para determinar el nivel de estrés se llevó a cabo la metodología
propuesta en la Batería de Instrumentos, la cual consistió en hallar los puntajes
brutos, transformarlos y compararlos en la tabla de Baremos.
La tercera etapa, consistió en el logro de los objetivos y la entrega del informe

final de investigación.
Capitulo 1
Estilos de Dirección y Liderazgo desde

una perspectiva Teórica
1.1 Concepto de Estilos de Dirección
La dirección comprende la influencia interpersonal del administrador a través de

la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización,
mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. El estilo de dirección
hace referencia a la forma de dirigir y liderar de una organización influyendo en el
clima laboral y en las relaciones entre los trabajadores y los jefes (Mansilla,
2004).
A través de la historia se ha destacado la importancia del líder y el estilo de

dirección para el desarrollo de la empresa. Aunque no existe un estilo de
dirección idóneo, pues de acuerdo a las demandas y necesidades de la
organización este tiene que ir variando; sin embargo, Duro (2006), citado por
Sánchez (2008), quien analizó varios escritos de autores de su época, caracteriza
el estilo de dirección y liderazgo con el cual se puede orientar los procesos de
valoración, entrenamiento, formación y desarrollo de los directivos
organizacionales; dejando claro con ello que hoy no se concibe a un líder sino a
un agente con quien los subordinados se sienten a gusto trabajando, que se
caracterice por sus valores, que vea a su subordinado como un igual, que lo
comprenda, que busque no sólo el bienestar individual, sino el del equipo, un líder
con deseo de mejora continuamente, emocionalmente inteligente y con un
comportamiento ético que contribuya a la inteligencia, salud y virtud de la
organización.
Diferentes autores como Likert (1965, 1969), propone cuatro diferentes estilos de
dirección: Autoritario coercitivo (controla todo lo que ocurre dentro de la
organización), Autoritario benevolente (sistema condescendiente y menos rígido),
Consultivo (participativo) y Participativo (democrático).
Por su parte, Argyris (1964), plantea los modelos de madurez – inmadurez como
referencia de estilos de dirección como: Pasividad – actividad; Dependencia –
interdependencia, Capacidad para el comportamiento adaptativo, Amplitud de
intereses, Perspectiva a corto plazo y a largo plazo, Suposición de la posición del
subordinado o superior y Grado de conocimientos en sí mismo.
Goleman (2000), sostiene que hay seis estilos de dirección: Directivo (mensajes,
instrucciones y órdenes concretas); Orientativo (trasmite su visión del trabajo);
Afiliativo (Incrementa las relaciones entre los colaboradores); Participativo (pide
opinión a los trabajadores); Imitativo (obliga a los demás a trabajar como él);
Capacitador (formador de colaboradores). Para el autor, la personalidad del
dirigente, debe cumplir con ciertas habilidades que permitan elaborar
lineamientos para coordinar los esfuerzos de los subordinados, además debe ser
inteligente, tener confianza en sí mismo y fuerza de voluntad.
Quintanilla (2003) sustenta que el estilo de Dirección estará influido por las
personas involucradas, su formación, las estrategias a seguir, los valores y las
actitudes que manifiesten con respecto al trabajo.
De otra parte, Sánchez (2009) en su libro “Los estilos de dirección y liderazgo:

Propuesta de un modelo de caracterización y análisis”; afirma que los Estilos de
Dirección tienen relación directa con cada uno de los colaboradores de la
organización en donde las actitudes de los Directivos influirán de manera directa
e importante en el comportamiento de éstos. El autor destaca que los aspectos
organizacionales como lo son la eficacia organizacional, la supervisión y la toma
de decisiones tienen relación directa con las formas de liderazgo, las cuales
sirven para orientar los procesos de valoración, entrenamiento, formación y
desarrollo de los directivos organizacionales que tiene relación directa con las
Practicas de Gestión Humana.
De acuerdo a la revisión literaria realizada, se opta por aplicar el modelo

propuesto por Sánchez (2009), el cual, identifica de forma clara y concisa cuatro
estilos de dirección: Indiferente, Tecnicista, Sinérgico y Sociable.
1.2 Modelo de Caracterización de los estilos de organización de

Sánchez (2009)
Sánchez (2009), desarrolló un modelo que permite establecer y analizar los

aspectos o factores característicos del estilo de dirección y liderazgo. La
estructura general del modelo está compuesta por el análisis de dos dimensiones
a las que podría orientarse el dirigente, una referente al énfasis en las tareas
(resultados), la otra al énfasis en las relaciones (personas).
1.2.1 Dimensión orientada hacia las tareas (resultados)

Para Sánchez (2009), esta dimensión se basa en la eficiencia para alcanzar los
resultados propuestos, que a su vez se apoya en diferentes aspectos como:
normas, objetivos y estándares, control, desempeño, ordenes, responsabilidades
y poder. El primer aspecto hace referencia al grado de preocupación de parte del
dirigente por la definición y descripción de las tareas, objetivos y actividades que
deben realizar los colaboradores; el segundo aspecto es el grado de
preocupación del dirigente por ejercer control en la realización de las actividades;
el tercer aspecto es la importancia que le da el dirigente en determinar el éxito o
fracaso en el cumplimiento de los objetivos organizacionales; el cuarto aspecto se
refiere a la forma en cómo los dirigentes imparten ordenes a los colaboradores; el
quinto aspecto es la capacidad que tiene el dirigente en asignar
responsabilidades a los colaboradores basada e la planeación, programación y
ejecución y resultados; el sexto y último aspecto, hace referencia al tipo de poder
de los dirigentes, el cual, puede ser de tipo formal o informal que conlleve a la
solución de conflictos.
1.2.2 Dimensión orientada hacia las personas (relaciones)
De acuerdo con Sánchez (2009) esta dimensión se caracteriza por la confianza,

apoyo, participación, comprensión, comunicación, respeto, condiciones de
trabajo, equidad entre dirigente y colaborador que influya significativamente en el
clima organizacional. Para el autor, esta dimensión es quizás la que mas refuerza
los objetivos de la gestión estratégica del talento humano, dado que el dirigente
opta por brindar condiciones de bienestar laboral a los colaboradores
satisfaciendo las necesidades de éstos. Al igual que la dimensión orientada a las
tareas, la dimensión de relaciones se apoya en diferentes aspectos como: la
comunicación, toma de decisiones, trabajo en equipo, ambiente de trabajo,
relación directivo-colaborador y motivación. El primer aspecto hace referencia al
grado en que el dirigente motiva una comunicación cordial en las áreas de la
organización; el segundo aspecto, en como el dirigente involucra a los
colaboradores en la participación y generación de ideas; el tercer aspecto tiene

relación con el incentivación y valoración de parte del dirigente para el trabajo que
se realiza en equipo, el cuarto aspecto es la preocupación de parte del dirigente
para mantener un ambiente de trabajo basado en la confianza, el quinto aspecto
hace referencia al constante contacto de parte de los dirigentes con sus
colaboradores, como el conocer sus necesidades; el sexto y último aspecto, son
los mecanismos utilizados por los dirigentes para motivar a los colaboradores en
alcanzar el desempeño individual y posteriormente el desempeño organizacional.
A partir de estas dos dimensiones se logra identificar los cuatro estilos de

dirección: indiferente (bajo énfasis en las tareas y bajo énfasis en las personas),
Tecnicista (alto énfasis en las tareas y bajo énfasis en las personas), Sociable
(bajo énfasis en las tareas y alto énfasis en las personas) y Sinérgico (alto
énfasis en las tareas y alto énfasis en las personas), tal como se muestra en el
cuadro 1.1
Cuadro 1.1 Modelo de Estilos de Dirección y Liderazgo
Fuente: Sánchez (2009)

Estilo Indiferente (Bajo énfasis en las tareas y bajo énfasis en las

personas)
Para Sánchez (2009) los dirigentes inscritos en este estilo son altamente
permisivos. En este estilo se trabaja muy poco tanto en la definición y descripción
de los objetivos, tareas y actividades a realizar dentro del área, como en la
definición de normas y estándares dentro de las cuales éstos deberían cumplirse;
así, son establecidas unas por el dirigente y otras por el colaborador, sin que ello
termine siendo relevante. La toma de decisión no parece estar estructurada,
siendo estas tomadas de acuerdo con el momento, considerando en algunas
ocasiones la opinión e ideas de los colaboradores que presentan mayor
experiencia en el área o la de aquellos que históricamente se han visto
enfrentados a situaciones similares.
Por lo general no se ejerce mecanismos concretos de control, ya que no tiene ni

se preocupa por establecer indicadores ya sean de tipo cuantitativo o cualitativo.
Dado que realiza un mínimo esfuerzo para conseguir que el trabajo de su área se
desarrolle y así poder mantenerse dentro de la organización, solo en al1.2gunas
ocasiones hace uso de la presión del tiempo para acelerar la entrega de
resultados por parte de los colaboradores. En este estilo la información
correspondiente al desempeño del colaborador es poco utilizada por no decir
totalmente ignorada.
El trabajo en equipo no es percibido como una necesidad organizacional,

incentivando así la idea de que cada cual haga lo que pueda y como pueda. Así
mismo, se puede decir que más que confianza en los colaboradores, lo que el
dirigente muestra es un alto grado de indulgencia e indiferencia a los
comportamientos de éstos; mientras que a nivel del ambiente de trabajo, se
encuentra que la informalidad, el desgane, la mediocridad y el ausentismo son
muy frecuentes en el personal, existiendo así más que resistencia, indiferencia
por parte del sistema informal a las órdenes de la organización formal.
Este tipo de dirigente no se preocupa por promover la comunicación de manera

formal, por lo cual la información no parece un sentido concreto con canales
establecidos, hecho que la distorsiona y la retrasa. Así las relaciones del dirigente
con los colaboradores es muy poca.
El poder que ostenta el director con este estilo de dirección y liderazgo es de tipo
formal, es decir por el puesto o nivel ocupado en la estructura organizacional,
aunque también puede contar con aspectos de tipo informal, primando la
indiferencia tanto en los aspectos propios de las tareas y los resultados que
presente el área, como también en lo correspondiente a los aspectos personales
o relacionales con su grupo de colaboradores y la disposición que estos puedan
tener en el trabajo.
Estilo Tecnicista (alto énfasis en las tareas y bajo énfasis en las personas)
De acuerdo a lo planteado por Sanchez (2007) este estilo de dirección se refiere

a que los dirigentes son altamente autócratas. En este estilo el dirigente se
preocupa tanto en la definición y descripción de los objetivos, tareas y actividades
a realizar dentro del área, como en las normas y estándares dentro de los cuales
estos deben cumplirse; así entonces, siempre son establecidas por el dirigente.
La toma de decisiones está estructurada y es exclusiva del dirigente, siendo estas
tomadas sin considerar de manera alguna la opinión de los colaboradores o en su
defecto, del personal que se verá directamente implicado o afectado con dichas
decisiones.
Por lo general, el control es ejercido de manera constante a través de indicadores

que en su mayoría son de carácter cuantitativo, siendo también frecuente el uso
de amenazas, castigos y el temor. En este estilo, la información correspondiente
al desempeño del colaborador es utilizada con un carácter coercitivo y

sancionatorio.
La idea de trabajo en equipo es esencialmente inexistente, ya que se incentiva en

gran medida el desempeño individual. Así mismo, el nivel de confianza que los
dirigentes muestran en los colaboradores es muy poco; mientras que a nivel del
ambiente laboral , se puede decir que la desconfianza, la hostilidad y el
descontento son a menudo muy frecuentes en el personal, existiendo por ende,
una resistencia considerable del sistema informal a las órdenes de la
organización formal.
Este tipo de dirigente promueve la comunicación de forma unilateral con flujo de

dirección únicamente descendente. Así, las relaciones y el contacto que mantiene
con sus colaboradores es mínimo; de hecho, casi nunca se preocupa por los
aspectos personales y las percepciones que en torno al buen ambiente de las
relaciones que en el área puedan existir. Para motivar a sus colaboradores hace
uso principalmente de incentivos de tipo económico, ya que trabaja bajo el
supuesto de que éste constituye el único aspecto verdaderamente importante
para sus subalternos.
El poder que ostenta el director con este estilo es principalmente de tipo formal,
es decir, el puesto o nivel ocupado en la estructura, y dicho poder constituye
elementos básicos a través de los cuales garantiza su liderazgo e intenta dar
solución a los conflictos grupales e individuales. En este estilo de dirección y
liderazgo priman los aspectos técnicos o muy específicos de las tareas y los
resultados que presente el área; mientras que frente a los aspectos
correspondientes a su grupo de colaboradores, las relaciones y la disposición que
estos puedan tener en el trabajo se es totalmente displicente.
Estilo Sociable (bajo énfasis en las tareas y alto énfasis en las personas)
Sánchez (2008) define que los directivos que se inscriben en este estilo son
altamente participativos. En él existe poca preocupación en la definición y
descripción tanto de objetivos, tareas y actividades a realizar en el área, como en
las normas y estándares dentro de los cuales deberían cumplirse; son
establecidos casi siempre por los colaboradores sin que existan lineamientos
concretos dados por la dirección desde cualquier punto de vista. La toma de
decisión se realiza por consenso, siendo obligatorio siempre tener en cuenta las
opiniones o ideas de los colaboradores.
La importancia y la cordialidad de la orden caracteriza la forma a través de la cual

el dirigente las imparte, siendo estas además poco frecuentes, bastante flexibles
y abiertas a discusión. En este sentido el dirigente hace al colaborador
absolutamente responsable tanto por la programación y la ejecución de las tareas
como por la presentación de resultados en los términos que él como colaborador
individualmente ha establecido; asi mismo se le otorga el máximo grado de
autoridad y autonomía en el desarrollo y control de sus actividades.
Estilo Sinérgico (alto énfasis en las tareas y alto énfasis en las personas)
Por último, Sanchez (2008) afirma que los dirigentes que se inscriben en este
estilo son altamente participativos y en gran medida se encuentran orientados al
proceso del equipo. En este estilo el dirigente se preocupa tanto en la definición y
la descripción de los objetivos, tareas y actividades a realizar dentro del área,
como en las normas y estándares dentro de los cuales estos deben cumplirse;
estas son establecidas la mayoría de veces por los colaboradores, siguiendo
algunos lineamientos fijados por la dirección desde el punto de vista estratégico.
La toma de decisión se realiza por consenso, teniendo como referente las
opiniones o ideas de los colaboradores; en situaciones excepcionales el dirigente
las toma de manera unilateral.
La forma en la cual el dirigente imparte las órdenes es flexible y abierta al

mejoramiento por parte del grupo de esta manera el colaborador es el
responsable por la programación y ejecución de las tareas y la presentación de
resultados, otorgándosele un alto grado de autoridad y autonomía en el desarrollo
y control de sus actividades.
El trabajo en equipo es considerado como esencial para el adecuado desempeño

del área. Este tipo de dirigente promueve la comunicación de forma bilateral con
flujo de dirección en sentido ascendente, lateral y descendente.
El poder que ostenta el director es tanto de tipo formal como informal, siendo el
uso equilibrado de los aspectos formales e informales el elemento básico a través
del cual garantiza su liderazgo e intenta dar solución a los conflictos grupales e
individuales.
Capitulo 2
Delimitación del concepto de Estrés laboral
2.1 Definición de Estrés
El término fue introducido en la discusión médica por Selye (1936) citado por
Ivancevich y Matteson (1992), refiriéndose a este como agentes. Posteriormente
complementa su definición inicial atribuyendo el estrés como una condición propia
del organismo que se expresa en respuestas producto de dichas condiciones
externas a las cuales bautiza como estresores.
El concepto estrés ha sido abordado desde diversas miradas, desde la fisiológica

hasta la psicológica y la organizacional, a partir de las cuales se han desarrollado
aportes que contribuyen a su estudio. Gibson, Ivancevich y Donnelly (1985)
definen el estrés laboral como la respuesta a la influencia ejercida por
características particulares de la organización, que hacen impacto sobre el
empleado. Consideran que el estrés laboral puede llegar a producirse en
cualquier trabajador, sin importar el cargo que ocupe, desde el nivel más alto de
la estructura organizacional, hasta el más bajo. La reacción de las personas
frente a los estímulos que pueden generar estrés, pueden resultar diferentes, ya
que cada uno los enfrenta de diversas maneras, de acuerdo a su historia, estado
de salud, experiencia y vida familiar. En este caso el estrés está asociado al
desequilibrio orgánico y/o psicológico. Estos autores proponen que existe una
estrecha relación de causalidad entre este y el desempeño laboral, ya que el
estrés hasta cierto punto se puede vincular a resultados laborales favorables.
Para Lazarus y Folkman (1984) el estrés es el resultado de la relación entre el

individuo y el entorno, evaluado por aquél como amenazante, que desborda sus
recursos debido a la presencia de demandas de tareas, roles interpersonales y
físico; y pone en peligro su bienestar.
Sin embargo, una de las definiciones de estrés laboral que se puede considerar
pertinente para este estudio, por su profundidad y contextualización dentro del
ámbito colombiano, es la planteada por Guerrero (1992) quien afirma que el
estrés laboral es causado por una incompatibilidad entre las necesidades y
capacidades del individuo y aquello que el medio ofrece y demanda.
“...necesitamos una cierta responsabilidad, pero el medio ofrece menos y exige

más. Necesitamos cierta cantidad de trabajo y él ofrece o nada (desempleo) o
mucho.” (p.87)
Dos años más adelante (1994) el mismo autor complementa su definición inicial
de estrés laboral, afirmando que los síntomas producto de este, dejan al
descubierto las dificultades latentes de la relación entre el trabajador y el entorno
en el que se desempeña laboralmente. Así mismo considera que resultan más
influyentes los factores organizacionales que los individuales, en el caso
específico del estrés laboral. Reitera que la función principal de las
organizaciones se centra en la producción de determinados bienes y/o servicios,
haciendo énfasis en la importancia que tiene la conciliación entre dicho objetivo y
la preocupación por las necesidades de los individuos que trabajan en la
búsqueda de su cumplimiento. Por esta razón surgen modelos de evaluación y
control encaminados a hacer el trabajo más seguro, saludable y satisfactorio,
contrarrestando aquellas demandas de la organización actual, que en un

momento determinado, pueden generar respuestas desadaptativas en el
trabajador, como es el caso del estrés.
Ahora bien, los acontecimientos que pueden llegar a desencadenar estrés,

reciben el nombre de estresores, definidos por Troch (1982) como agentes que
estimulan los procesos de estrés. Estos agentes indican que es importante
considerar la etiología de este, porque desde esta mirada se complejiza el
problema, permitiendo la prevención e intervención.
Algunos autores clasifican las respuestas de estrés en dos tipos, de acuerdo a

sus efectos provocados en los individuos eustrés y distrés. El primero se refiere a
situaciones y experiencias donde el estrés tiene resultados y consecuencias
predominantemente positivos porque produce estimulación y activación adecuada
que permite a las personas lograr en su actividad resultados satisfactorios con
costes personales razonables. El segundo, son las experiencias de presión y
demandas excesivas que la persona ha de afrontar sin tener los recursos
adecuados ni saber muy bien cómo hacerlo (Edwards y Cooper, 1988).
2.2 Características individuales ante el estrés
Se encuentran una serie de características personales que tienen algún tipo de

incidencia sobre las experiencias de estrés y sus consecuencias. Las
investigaciones ponen de manifiesto que mismos estímulos producen reacciones
diferentes en distintas personas y, por ello, se ha realizado un esfuerzo
importante para identificar cuáles son las diferencias personales que pueden
contribuir a explicar esas distintas reacciones. La valoración que hace un
individuo de un determinado estímulo para considerarlo estresor, depende de una
serie de variables personales, relacionadas con su estilo de afrontamiento,
resultados y consecuencias que la situación tiene para él. Por lo tanto, los
efectos, sintomatología y consecuencias de estrés varían según los individuos. En

este proceso, están involucrados características de personalidad, patrones de
conducta y estilos cognitivos.
2.2.1 Personalidad tipo A
También conocida como conducta tipo A o patrón conductual tipo A, es una de las
características que ha recibido mayor atención en las investigaciones. Powell
(1987) asume que se trata de una interacción persona – ambiente. Al respecto
señala que la conducta manifiesta, la predisposición y los eventos ambientales
“apropiados” son todos parte de este patrón. Esto es, hay características estables
(rasgos) de la persona que interactúan con estímulos ambientales específicos
para producir el característico patrón de conducta”. Entre las características
generalmente atribuidas al patrón tipo A, se destacan: impaciencia, irritabilidad,
velocidad excesiva, urgencia temporal, esfuerzo por el logro, competitivida,
agresividad y hostilidad, habla y gestos bruscos y - compromiso excesivo con el
trabajo (competitividad).
Los individuos, con este patrón de conducta, aumentan su probabilidad de

exponerse a ciertos estresores (como la sobrecarga de rol) a la vez que, dado su
fuerte compromiso con el trabajo, reducen su probabilidad de realizar
determinadas conductas (relajación, ejercicio físico, vacaciones, distracciones,
etc.) que mejoren su resistencia al estrés (Powell, 1987).
2.2.2 Locus de control
La atribución que las personas hacen acerca de las causas de lo que les ocurre o
lo que ocurre a su alrededor, es un rasgo relevante de personalidad que incide
sobre el estrés. El locus de control es una característica relativamente estable
que actúa como modulador de la respuesta de estrés. Se refiere a la creencia

generalizada de que los eventos de la vida son controlados por las propias
acciones (locus interno) o por fuerzas externas (locus externo) (Rotter, 1966).
2.2.3 Neuroticismo / ansiedad-rasgo
Esas características de personalidad hacen que la persona perciba de forma más

amenazante los estímulos de su entorno y, por ello, contribuyen con alta
probabilidad a las experiencias de estrés o a modular las relaciones entre estrés y
tensión. Éste se trata de la característica de personalidad que a priori e
intuitivamente está más estrechamente relacionada con el estrés. Kahn (1974)
encontró que las puntuaciones elevadas en ansiedad-rasgo propiciaban una
relación relevante entre el conflicto de rol y el conflicto de rol percibido. El rasgo
de neuroticismo estaba fuertemente correlacionado con percepciones de
problemas, incluyendo problemas financieros, pero no con la percepción del
apoyo (Payne y Firth-Cozens, 1987).
2.2.4 Características cognitivas
También existen diferencias en las experiencias de estrés entre las personas en

función de sus procesos cognitivos, es decir, de sus experiencias mentales y los
estilos al abordar esas experiencias. Así fenómenos mentales, como la memoria
o la inteligencia contextual, parecen mostrar relaciones con las experiencias de
estrés. Por otra parte, los estilos cognitivos, o sea, las propensiones mentales de
las personas a la hora de analizar las situaciones que les rodean (por ejemplo de
forma lógica y racional versus forma más intuitiva) influyen sobre el grado en que
las personas presentan ciertas experiencias de estrés e interpretan determinadas
situaciones como estresantes. (Lazarus y Folkman, 1986)
Los significados de los estímulos sociales, parte esencial de los posibles

estresores, son determinados por: sistemas de creencias y compromisos, valores,
objetivos, contenidos de la memoria y recursos que un individuo ha desarrollado
en su experiencia. En la asignación de significado al estímulo, posible estresor,
así como en la valoración de los recursos propios interactúan procesos cognitivos
y emocionales, produciéndose una dependencia mutua y no sólo una influencia
de una esfera (cognitiva o emocional) sobre la otra. “Es una interpretación
dinámica que asume que las demandas ambientales, los procesos de evaluación,
el afrontamiento y las reacciones emocionales cambian de un momento a otro al
tiempo que cada uno contribuye a, y por tanto altera, el patrón resultante de un
encuentro adaptativo” (Lazarus y Folkman, 1986).
2.2.5 Tolerancia a la ambigüedad
En la vida real, es común la ambigüedad; además, el contexto social es el marco

de referencia del individuo, y con frecuencia posee altos componentes ambiguos
en sus claves, sistemas de comunicación, incentivos, etc. Uno de los estresores
básicos en el ámbito laboral es la ambigüedad de rol. Personas con baja
tolerancia a la ambigüedad funcionarán peor en una empresa o situación en que
los roles están insuficientemente definidos y existe un amplio margen de poder y
actuación personal, que en otra donde existen altos niveles de estructuración y
normas claras a todos los niveles. La tolerancia a la ambigüedad se considera un
probable modulador de la relación del estrés con sus consecuencias (Ivancevich y
Matteson 1992).
2.3 Estrés en el Ámbito Laboral
La realización de la actividad laboral no tiene un sentido sólo profesional, sino que

en ella se implica el individuo como totalidad, produciéndose vivencias e ideas
muy diversas, que afectan su autoestima, seguridad emocional, así como,

necesidades humanas, el logro, prestigio social, comunicación, entre otras.
Robbins, S. (1994) define el estrés como la condición dinámica donde el individuo
se enfrenta a una oportunidad, una limitación o una demanda relacionada con sus
deseos y cuyo resultado percibe como algo incierto e importante a la vez.
El estrés laboral es un fenómeno personal y social cada vez más frecuente y con
consecuencias importantes a nivel individual y organizacional. A nivel individual
puede afectar al bienestar físico y psicológico; y la salud de las personas. A nivel
colectivo, puede deteriorar la salud organizacional. Al respecto, Bennis (1995)
señala que una organización saludable es aquella capaz de mantener un contacto
adecuado con su entorno y de adaptarse al mismo, de desarrollar y mantener su
sentido de identidad como organización imbuyéndolo en sus miembros, de
potenciar y mantener la integración interna y de establecer una misión,
estrategias y expectativas de desarrollo definidas.
El estrés laboral individual, una vez presente en el ambiente de las diferentes

áreas de una organización, tendrá consecuencias que afectarán negativamente a
la misma. Quick, Quick, Nelson y Hurrel (1997) establecen dos tipos de
consecuencias:
• Directas: ausentismo laboral (mayor huida del estrés), tardanzas y retraso

en el trabajo, rotación de personal, poca membrecía y participación.
• Indirectas: cantidad y calidad de la productividad; accidentes; desperdicio
o sobre-utilización de la iniciativa y creatividad; equipos, maquinarias
averiadas y demoras en su reparación.
Capitulo 3
Diseño Metodológico
La presente investigación se llevó a cabo en tres etapas. La primera etapa fue la

revisión y construcción teórica, la cual permitió determinar los instrumentos que
para efectos de la misma, se tomaron los realizados por Sánchez (2009) para
identificar los estilos de dirección desde el área operacional y la guía de entrevista
para determinar los rasgos característicos del estilo de dirección de los jefes de
las maquilas. En relación al estrés, se optó por el cuestionario para la evaluación
del estrés en su tercera versión elaborado por la Pontificia Universidad Javeriana
y avalado por el Ministerio de Protección social para establecer el nivel de estrés
percibido.
La población objeto de estudio fueron las pequeñas empresas -registradas-del

sector económico industria manufacturera de Manizales que, según parámetros
de clasificación para el año 2010 de la ley 905 de 2004 (Modifica la Ley 590 de
2000 - Ley Mipyme)- con activos entre 501 y 5.001 salarios mínimos mensuales
legales vigentes (SMMLV) y/o entre 11 y 50 colaboradores: esta clasificación
incluye 9 pequeñas empresas maquiladoras de calzado que conformaron a su
vez el tamaño de la población considerada en la investigación (ver tabla 3.1)
Tabla 3.1 Población Objeto de Estudio
Empresa No de Colaboradores
Pre joven 30
Industrias Yessi 49
LC Confecciones 35
Maquilandos 52
Taller Jose 25
Lorena Pinilla 26
Comercializadora Rendon 47
Confecciones Angie Paola 40
Taller Fredy 23
Sin embargo, de una población de 327 colaboradores se obtuvo una muestra de

182 colaboradores, dado que para el diligenciamiento de los instrumentos era
necesario un nivel de escolaridad de básica secundaria para que la muestra no
fuera tan heterogénea y, de otro lado, algunos formularios no fueron entregados
en el tiempo pactado.
Como se menciono anteriormente, la presente investigación se llevo a cabo

desde la perspectiva cuantitativa y cualitativa. Los cuestionarios de estilo de
dirección y estrés se aplicaron a los colaboradores de las maquilas de nivel
operativo, con el fin de identificar por parte de éstos el estilo de dirección y el nivel
de estrés laboral. De otra parte, se llevo a cabo un grupo focal en las
instalaciones de una multinacional de la ciudad de Manizales, contando con cada
uno de los representantes de las maquilas de calzado, con el fin de conocer los
rasgos del estilo de dirección de los jefes, dando por finalizada la primera etapa
de la investigación.
La segunda etapa es el análisis de la información que se efectuó mediante la

metodología propuesta por Sánchez (2009) para el caso de Estilos de Dirección;
la cual consiste en promediar las dos dimensiones (tareas y personas) y ubicarlos
en el cuadrante del modelo con el fin de identificar el estilo de dirección. Para
determinar los rasgos de los directivos se empleo la técnica de grupo focal y su
análisis se hizo mediante el software especializado en procesamiento de
información cualitativa (Atlas Ti).
Para establecer el nivel de estrés en los colaboradores de nivel operativo se

empleó la metodología detallada en la Batería de Instrumentos elaborada por la
Pontificia Universidad Javeriana , la cual consiste en hallar los puntajes brutos,
posteriormente la transformación de puntajes brutos y por último la comparación
de puntaje obtenido en la tabla de Baremos.
La tercera etapa, es el logro de los objetivos y la entrega del informe final de la

investigación.
3.1 Muestra
El muestreo se realizo de forma no probalística, seleccionándose las pequeñas

empresas de calzado que tienen convenio con una multinacional, denominadas
maquilas de la ciudad de Manizales. La información cuantitativa se recolecto
mediante visita personal obteniéndose 182 formularios de parte de los
colaboradores, lo que corresponde a un 56% de la población total. Por su parte, la
información cualitativa se realizó por medio de la elaboración de un grupo focal,
en la cual se obtuvo la asistencia total de los nueve jefes de las pequeñas
empresas de calzado – maquilas de una multinacional de la ciudad de Manizales.
3.2 Medición de los estilos de Dirección y Liderazgo
La medición de los estilos de Dirección y Liderazgo se llevo a cabo mediante el

instrumento y la guía de entrevista a profundad validadas en el estudio de
Sánchez (2009) y se efectuó en dos fases: la primera fue la aplicación del
cuestionario a los colaboradores que corresponden al área operacional de la
empresa; dicho cuestionario establece los rasgos del estilo de dirección y
liderazgo por parte de los dirigentes o jefes de las maquilas. Este cuestionario se
encuentra conformado por 35 items, los cuales apuntan a caracterizar: objetivos,
normas y estándares; control, desempeño, ordenes, responsabilidad, poder-
dimensión tareas- comunicación, toma de decisiones, trabajo en equipo, ambiente
de trabajo, relaciones directivo colaborador y motivación-dimensión personas-
(Ver tabla 3.2).
Tabla 3.2 Distribución de los ítems para las dimensiones tareas y resultados
Dimensión Variable Ítems

Objetivos, normas y (1,2,3)
estándares
Control (4, 5,6)
Desempeño (7,8,9)
Tareas Ordenes (10,11)
Responsabilidad (12,13)
Poder (14,15,16,17)
Comunicación (18,19,20)
Toma de Decisiones (21,22,23)
Trabajo en equipo (24,25,26,27,28)
Personas Ambiente de Trabajo (29,30)
Relación directivo-colaborador (31.32.33)
Motivación (34,35)
Fuente: elaboración propia con base en Sánchez (2009)
Asimismo, el instrumento se encuentra elaborado a través de una escala Likert,

siendo 0 completamente en desacuerdo y 10 completamente de acuerdo (Ver
anexo A.
Después de la tabulación de datos se realizó la medición de ambas dimensiones,

tareas y personas, las cuales tal como se aprecia en la tabla 3.2 se encuentran
conformadas por 6 variables cada una. Para obtener el promedio de la dimensión
tareas (resultados) se realizó la sumatoria de los ítems
1,2,3,4,6,8,9,10,12,13,14,15,18,20,21,26 y posteriormente se dividió por 16 que
es el numero de ítems que corresponde a la dimensión. Para hallar el valor de la
dimensión de personas (relaciones) se realizó nuevamente la sumatoria de los
ítems que conforman esta dimensión:
5,7,11,16,17,19,22,23,24,25,27,28,29,30,31,32,33,34,35 y se dividió por 19.
Una vez obtenidos los valores promedio de cada una de las dimensiones, se
ubicaron en el plano cartesiano (Cuadro 1.1), determinando el tipo de estilo de
dirección de las empresas objeto de estudio.
Confiabilidad 3
El instrumento contiene las características y atributos que permiten su uso para

determinar los estilos de dirección y liderazgo.
Validez de apariencia: el instrumento responde con exactitud sobre los estilos de

dirección y liderazgo
Validez de Constructo: cada uno de los ítems que conforman las variables del
instrumento se miden correctamente, lo cual permite determinar el estilo de
dirección predominante en las empresas objeto de estudio.
Validez de Confiabilidad: de acuerdo a las pruebas piloto realizadas por Sánchez

(2009) el instrumento se comporta altamente confiable, dado que brinda los
mismos resultados al realizarse en diferentes oportunidades y personas.
3
Los indicadores de viabilidad y confiabilidad son con base al estudio de Sánchez (2009)
Tabla 3.3 Análisis de Cronbach`s Alpha
Cases % Cronbach`s Alpha Ítems
Valid 100
0,936 35
Excluided (a) 0.0
Total 100
Fuente: Sánchez (2009)
Por su parte, la segunda fase se llevo mediante una guía de entrevista a

profundidad aplicada solamente a los dirigentes, jefes o propietarios de las
pequeñas empresas de calzado-objeto de estudio- de la ciudad de Manizales.
Para su posterior análisis se tomaron en cuenta las dimensiones como: forma de
establecer objetivos, tomar decisiones, asignar responsabilidades, desarrollar
control, formas de comunicación, relación con los colaboradores, forma de
motivar al persona, forma de presentar el poder, trabajo en equipo, análisis del
desempeño y órdenes (Ver anexo B).
3.3 Medición de estrés laboral
Como se menciono al principio de este apartado, la medición del estrés laboral se

llevo a cabo por el cuestionario para el estrés tercera versión, tomado de la
batería de instrumentos para la evaluación de factores de riesgo psicosocial
elaborado por la Pontificia Universidad Javeriana y avalado por el Ministerio de
Protección Social (Ver anexo C), el cual consta de cinco procesos de calificación
para determinar el nivel de estrés, los cuales son: calificación de los ítems,
obtención del puntaje bruto total, transformación del puntaje bruto total,
comparación del puntaje total transformado con las tablas de baremos e
interpretación del nivel de estrés.
De acuerdo a los parámetros establecidos en la batería, el instrumento se aplicó a

los colaboradores pertenecientes en el nivel 4, es decir, para operarios de las
pequeñas empresas de calzado objeto de estudio, considerando como requisito
indispensable el tener bachiller completamente terminado, lo cual permitió, aplicar
la modalidad de auto diligenciamiento.
Este cuestionario tiene una escala de respuesta tipo Likert con única respuesta:
siempre, casi siempre, a veces, nunca; y se encuentra conformado por 31 items,
los cuales tienen un nivel de calificación entre 0 y 9 (Ver tabla 3.4)
Tabla 3.4 Calificación de las opciones de Respuesta
ítems Siempre Casi siempre A veces Nunca

1,2,3,9,13,14,15,23 y 24 9 6 3 0
4,5,6,10,11,16,17,18,19,25,26,2 6 4 2 0
7 y 28
7,8,12,20,21,22,29,30,31 3 2 1 0
Fuente: Batería de instrumentos para la evaluación de factores de riesgo psicosocial
Una vez se obtiene la calificación de los ítems del instrumento se procede a la

obtención del puntaje bruto total, el cual se halla con la sumatoria de los
subtotales correspondientes a los promedios ponderados así:
a) El puntaje promedio de los ítems 1 al 8 se multiplica por 4

b) El puntaje promedio de los ítems 9al 12 se multiplica por 3
c) El puntaje promedio de los ítems 13 al 22 se multiplica por 2
d) El promedio de los ítems del 23 al 31
Posteriormente, se procede a la transformación de los puntajes brutos aplicando
la siguiente fórmula matemática establecida en la Batería de instrumentos:
Puntaje bruto total

Puntaje transformado= __________________ X 100
61, 16
Una vez se obtiene el puntaje transformado se compara el resultado con el rango

sugerido en la tabla de Baremos del Cuestionario para la evaluación del estrés
(Ver tabla 3.5), lo cual permite establecer como ultima instancia el nivel de estrés.
Tabla 3.5 Tabla de Baremos de la tercera versión del Cuestionario para la

evaluación del estrés.
Puntaje Tra
Nivel de síntomas de estrés nsformado
Jefes, profesionales y técnicos Auxiliares y operarios
Muy bajo 0,0 a 7,8 0,0 a 6,5
Bajo 7,9 a 12,6 6,6 a 11,8
Medio 12,7 a 17,7 11,9 a 17,0
Alto 17,85 a 25,0 17,1 a 23,4
Muy alto 25,1 a 100 23,5 a 100
Fuente: Batería de instrumentos para la evaluación de factores de riesgo psicosocial
Capitulo 4
El Estilo de Dirección y Liderazgo en las

pequeñas empresas de calzado de la ciudad
de Manizales
De acuerdo al modelo planteado por Sánchez (2009) para caracterizar los estilos
de dirección, se debe primero establecer el comportamiento de cada una de las
dimensiones, es decir, la dimensión de tareas y la dimensión de las personas con
sus respectivas variables.
El presente apartado se encuentra estructurado en cuatro etapas. La primera

etapa fue el análisis de la Dimensión Tareas con sus respectivas variables:
objetivos, normas y estándares, control, desempeño, ordenes, responsabilidad,
poder. La segunda etapa fué el análisis de la Dimensión Personas y sus
respectivas variables: comunicación, toma de decisiones, trabajo en equipo,
ambiente de trabajo, relaciones directivo colaborador y motivación.
En la tercera etapa se realizó la caracterización del estudio tomando como base

la metodología propuesta por Sánchez (2009) para establecer el estilo de
dirección y liderazgo en las pequeñas empresas de calzado maquilas de una
multinacional- de la ciudad de Manizales. Es de mencionar que el análisis de esta
etapa se llevó a cabo desde dos perspectivas: lo cuantitativo y cualitativo; la
primera perspectiva tomó como base el cuestionario aplicado a los colaboradores

de las empresas objeto de estudio, y para la segunda perspectiva la entrevista
realizada a los directores, jefes o propietarios de las maquilas. En la cuarta y
última etapa, se realizó la contrastación de los resultados obtenidos.
4.1 Análisis de la Dimensión Tareas en las pequeñas empresas de calzado

de la ciudad de Manizales.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación se aprecia que en la dimensión

de Tareas, aquella relacionada con alcance de los resultados propuestos, los
encuestados consideran que los jefes les definen y describen los objetivos, tareas y
actividades que éstos deben cumplir de manera clara (8,94), al igual, manifiestan que los
directivos siempre emiten órdenes precisas para el desarrollo del trabajo (8,72) (Ver tabla
4.1).
Tabla 4.1 Percepción de Resultados en las pequeñas empresas de calzado
Dimensión Tareas (Resultados)

Variable Itmes Media Desv. típ.
El jefe trabaja por la definicion y descripcion de los 8,94 2,07
objetivos, tareas y actividades que deben alcanzar
El jefe estimula la implementacion de normas y 8,00 3,14

Objetivos, Normas y estandares para el cumplimiento de los objetivos,
Estándares tareas y actividades
El jefe busca que existan descripciones exactas del 8,94 2,21
trabajo a realizar por sus colaboradores
El jefe siempre emite ordenes a sus colaboradores 8,72 2,59

en el desarrollo del trabajo
Ordenes
El jefe siempre emite ordenes con caracter flexible o 8,05 2,86
abierto
El jefe basa su poder en el cargo que ocupa en la 7,75 3,09
empresa
El jefe basa su poder en su carisma 6,13 4,00
Poder
El jefe logra la obediencia de sus colaboradores 7,05 3,51
debido a su capacidad para otorgar recompensas o
castigos
El jefe hace uso de su poder para dar solucion a los 8,69 2,14
conflictos que se presentan entre los colaboradores
El jefe promueve el establecimiento de indicadores 8,28 2,65

que permitan medir el desempeño de sus
colaboradores
Desempeño El jefe utiliza la informacion del desempeño de sus 8,18 2,68

colaboradores con caracter constructivo y formativo
El jefe insiste en la obtencion de resultados 8,86 2,65

El jefe hace responsable a sus colaboradores por la 8,75 2,07
presentacion de resultados en los terminos que el
mismo les establece
Responsabilidades
El jefe hace responsables a sus colaboradores por la 8,46 2,47
presentacion de resultados en los terminos
El jefe trabaja por la implementacion de mecanismos 7,87 2,84

de control y seguimiento a sus colaboradores
El jefe utiliza indicadores cualitativos para realizar el 7,07 3,33
seguimiento al desempeño de sus colaboradores
Control
El jefe utiliza indicadores cuantitativos para realizar el 7,14 3,40
seguimiento al desempeño de sus colaboradores
Fuente: Resultados de la investigación
Asimismo, se aprecia en la Tabla 4.1 que los colaboradores encuestados de las

pequeñas empresas perciben que sus jefes son insistentes en la obtención de los
resultados (8,86), por lo cual exige que los colaboradores le presenten un plan de
resultados (8,75).
En conclusión, se puede establecer, que en las pequeñas empresas de calzado

de la ciudad de Manizales, se percibe un alto énfasis en las tareas o en los
resultados, por lo que se puede presentar un estilo de dirección Sinérgico o
Tecnicista, descartándose un estilo de dirección Sociable e Indiferente.
4.2 Análisis de la Dimensión Personas en las pequeñas empresas de

calzado de la ciudad de Manizales.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta realizada a los colaboradores

operarios de las pequeñas empresas de calzado de Manizales, se aprecia que en la
Dimensión de Personas, los colaboradores perciben en sus directivos o jefes una manera
clara en tomar decisiones (8,59) como también utilizar diferentes mecanismos para
ejercer la motivación las felicitaciones y el reconocimiento personal (6,88) (Ver tabla 4,2).
Tabla 4.2 Percepción de Relaciones en las pequeñas empresas de calzado
Dimensión Personas (Relaciones)

Variable Itmes Media Desv. típ.
El jefe tiene clara la manera como se deben tomar 8,59 2,39
las decisiones
El jefe tiene en cuenta la opinion de sus 7,26 3,10
Toma de Decisiones colaboradores y les pide ideas a la hora de tomar
decisiones
El jefe procura que las decisiones se tomen en 6,98 3,32
consenso
El jefe utiliza incentivos materiales y economicos 5,23 4,37
para motivar a sus colaboradores
Motivación
El jefe utiliza las felicitaciones y el reconocimiento 6,88 3,87
personal para motivar a sus colaboradores
El jefe se mantiene en contacto directo con sus 8,59 2,68
colaboradores
Relaciones Directivo- El jefe sostiene buenas relaciones con sus 8,81 2,19
Colaborador colaboradores
El jefe trabaja para que existan buenas relaciones 8,44 2,59
entre sus colaboradores
El jefe promueve que la comunicacion fluya desde 8,00 2,87
los cargos superiores hacia los inferiores
El jefe promueve que la comunicacion fluya desde 8,35 2,56
Comunicación los cargos inferiores hacia los superiores
El jefe promueve que la comunicacion fluya entre las 7,24 3,55
personas del mismo nivel jerarquico
El jefe incentiva el trabajo en equipo 7,30 3,73
El jefe propende por un alto nivel del compromiso de 8,21 2,95
parte de los colaboradores
Trabajo en Equipo El jefe muestra confianza en sus colaboradores 9,08 1,56
El jefe inspira confianza en sus colaboradores 8,38 2,72
El jefe promueve la colaboracion entre sus 9,03 1,61
colaboradores
El jefe genera condiciones para que exista un 8,18 2,62
ambiente de trabajo agradable
Ambiente de Trabajo
El jefe se preocupa por lograr un buen estado de 7,77 3,05
animo y una moral alta en sus colaboradores
En la Tabla 4.2 se puede apreciar las variables como Relaciones Directivo-

Colaborador, Comunicación, Trabajo en Equipo y Ambiente de Trabajo son bien
percibidas por los colaboradores, dado que estos afirman que los directivos
sostienen buenas relaciones con ellos (8,81), al igual que ejercen una
comunicación asertiva sin importar el tipo de cargo (8,35). De otra parte, se

evidencia una fuerte confianza de parte de los directivos en el trabajo en equipo
(9,08) al igual promueve la colaboración en los miembros de la organización
(9,03), lo cual se ve reflejado en la generación de condiciones para buen
ambiente de trabajo (8,18) por parte de los jefes.
En conclusión, se puede establecer al igual que en la Dimensión Tareas, que en

las pequeñas empresas de calzado de la ciudad de Manizales, se percibe un alto
énfasis en las personas o en las relaciones, por lo que se puede presentar un
estilo de dirección Sinérgico o Sociable, descartándose un estilo de dirección
Indiferente y Tecnicista.
4.3 Caracterización del Estilo de Dirección en las pequeñas empresas de

calzado de la ciudad de Manizales.
La caracterización del estilo de Dirección en las pequeñas empresas de calzado-

maquilas de una multinacional- de la ciudad de Manizales, se llevó a cabo desde
dos perspectivas: cuantitativa y cualitativa. La primera permitió determinar el
estilo de Dirección en las empresas objeto de estudio; la segunda conocer la
percepción que tienen los directivos de las pequeñas empresas en relación a su
estilo de Dirección.
4.3.1 El Estilo de Dirección identificado en las empresas objeto de estudio
Tal como se explica en el Capitulo 3, para determinar el estilo de dirección de las

empresas objeto de estudio se realizó la medición de las dos dimensiones que
conforman el modelo propuesto por Sánchez (2009), lo cual se llevó a cabo
obteniendo el promedio de la dimensión tareas (resultados) por medio de la
sumatoria de los ítems 1,2,3,4,6,8,9,10,12,13,14,15,18,20,21,26 y posteriormente
dividiendo por 16; al igual que para la dimensión Personas (relaciones ), la

sumatoria de los ítems que conforman esta dimensión:
5,7,11,16,17,19,22,23,24,25,27,28,29,30,31,32,33,34,35 y se dividió por 19 (Ver
tabla 4.3).
Tabla 4.3 Estilo de Dirección identificado
DIMENSION
TAREAS PERSONAS
Total 8,1 7,9

Desv 1,54888 1,92780855
Med 8,3 8,7
PV Alto Alto
Una vez hallados los promedios de ambas dimensiones, se ubicaron en el

cuadrante del modelo. La dimensión de Tareas (8,1) se encuentra en el eje X, y la
Dimensión Personas (7,9) en el eje Y, por tanto el estilo de Dirección obtenido fué
Sinérgico (Ver cuadro 4.1).
Cuadro 4.1. Ubicación del estilo de Dirección encontrado en el cuadrante del

modelo
Fuente: Elaboración propia en base a Sánchez (2009)
Este estilo de Dirección está altamente centrado en el énfasis hacia los

resultados al igual que a las personas y las relaciones, contribuyendo a la
competitividad empresarial y al mejoramiento del clima organizacional. Lo cual es
soportado en los numerales 4.1 y 4.2 del presente apartado, que permitió
establecer que en las pequeñas empresas de calzado-maquilas de una
multinacional- de Manizales los directivos centran sus esfuerzos a establecer
objetivos, normas, estándares, ordenes, control, desempeño, responsabilidades y
poder en pro del alcance de los objetivos organizacionales, lo cual les permite ser
competitivos y estables en el mercado sin dejar a un lado la importancia del factor
humano en el alcance de dichos objetivos a través de prácticas de un mejor
gobierno de personas como toma de decisiones, trabajo en equipo, comunicación
y motivación.
4.3.2 La percepción del Estilo de Dirección de los Gerentes de las pequeñas

empresas de Calzado
La presentación de los resultados de carácter cualitativo que permite identificar la

percepción que los directivos-jefes-propietarios de las pequeñas empresas de
calzado de la ciudad de Manizales se presenta bajo los mismos lineamientos que
el análisis cuantitativo, es decir bajo las dos dimensiones: resultados y relaciones
con sus respectivas variables, que para el caso se denominan categorías (Ver
tabla 4.4)
Tabla 4.4 Categorización de las dimensiones tareas y personas

Dimensiones Categorías
Objetivos, Normas y Estándares
Ordenes
Poder
Resultados Desempeño
Responsabilidades
Control
Toma de Decisiones
Motivación
Relaciones Directivo-Colaborador
Relaciones Comunicación
Trabajo en equipo
Ambiente de Trabajo
Fuente: Elaboración propia con base en Sánchez (2009)
La importancia de los resultados en las pequeñas empresas de calzado.
No se podría resaltar la importancia de los resultados sin mencionar el papel que

cumplen los objetivos, las órdenes, el poder, el desempeño, la responsabilidad y
el control para su logro. Como resultado del grupo focal en el cual participaron
los jefes de las maquilas se puede apreciar la perspectiva frente a estos

aspectos.
a) Objetivos
La percepción que tienen los directivos de las pequeñas empresas de calzado se

encuentra dividida, para algunos de ellos, los objetivos siempre deben ir dirigidos
a la productividad, la calidad y al negocio … Yo creo que el objetivo es hacer
plata, indiferente que sea mucha o poquita es hacer plata [E, 1:2]… el objetivo de
la empresa es darle una buena calidad a la multinacional, nosotros dependemos
económicamente es de la multinacional y lo primordial en la fabrica es la calidad,
desde la calidad usted tiene todo [E, 1:4]… Ser productivos ese es el objetivo de
todos nosotros [E, 1:5]. Para los otros directivos, sus objetivos se deben centrar
mas en brindar respuesta social… Yo creo que el objetivo de nosotros es darle
trabajo a la demás gente… [E, 1:1] … el objetivo principal pues de generar
trabajo [E, 1:3] es decir, tener una actividad empresarial que brinde bienestar …
brindar mejor calidad de vida a la gente por este medio, el talento humano que
trabaja ahí es de abajo, es gente que tiene muy pocos recursos entonces uno
trata de darle trabajo… calidad humana pues para que la gente se pueda
sostener, la mayoría son madres cabeza de hogar, entonces yo pienso que,
nosotros pensamos mucho esa parte [E, 1:7].
b) Ordenes
La forma en cómo los directivos de las empresas objeto de estudio, emiten

ordenes se efectúa de dos maneras: sensibilización y participación… primero el
favor si puede colaborarnos, si está dispuesta a acompañarnos… porque
nosotros como directores o como empleadores o como compañeros de trabajo de
mas alto grado, sabemos que necesitamos de ellos así como ellos necesitan de
nosotros [E, 1:59] y por competencia… siempre cuando vamos a darle una orden
se les pide a manera de favor, no como que tienes que hacerme esto o le toca
hacerme esto, sino porque me lo puedes hacer, eso es lo que nos ha dado buen
resultado hace 7 años [E, 1:60]
c) Poder
Contrario a lo que se pudieran entender por poder, para los directores de las
pequeñas empresas, este factor es decisivo en la productividad individual y
organizacional…el poder ejerce en la productividad de esas personas [E, 1:48]
como es indispensable para la exigencia y calidad de la labor… hay que exigir
pero un trabajo de exigencia va también con un poco de tolerancia [E, 1:49].
d) Desempeño
Para los directores de las pequeñas empresas de calzado, la evaluación de

desempeño no es solamente importante sino también indispensable en la jornada
laboral, algunos utilizan mecanismos de retroalimentación… Prácticamente cada
8 días evaluamos el trabajo, por ejemplo yo cada que vengo a la multinacional los
reúno y les comento que sucedió, como van las cosas, primero las buenas y ya
después les doy gallina [E, 1:45], de calificación… uno maneja tablas de
producción a cada persona, uno puede decir, cuales serian los ítems a evaluar:
primero calidad uno tendría que dar como una especie de margen para cada uno
de esos ítems valoración calidad que las cosas me están saliendo bien,
productividad que me este haciendo las cosas que yo necesito en la cuota por
hora… [E, 1:54] y de conducta social… compañerismo, respeto y de pronto
compromiso, es importante el compromiso para su trabajo [E, 1:55].
e) Responsabilidad
Para los directores de las pequeñas empresas de calzado, las responsabilidades

que más le exigen en términos de resultados a los colaboradores son aquellas
relacionadas con calidad…cada operario en su puesto de trabajo debe ser
responsable de su calidad, cada uno debe ser controlador de si mismo, eso sería
lo ideal [E, 1:17] y autonomía… que cada persona haga lo que yo necesito, sin
necesidad de gritarle ni nada, que una persona pueda cumplir con los objetivos
establecidos por mí, que pueda hacerlo sola sin necesidad de tenerme [E, 1:19],
lo cual, genere momentos de confianza para la delegación de
responsabilidades… cuando nosotros manejamos personal y delegamos
funciones primordiales lo basamos en la confianza [E, 1:24], de allí que éstos le
deleguen responsabilidades a sus “manos derechas”… pues uno delega
responsabilidades a su mano derecha cierto las personas que son claves del
proceso [E, 1:16].
Para los directores, la delegación de responsabilidades se debe de apoyar en

diferentes parámetros:
• liderazgo… liderazgo ante todo, es decir, que la gente con el solo hecho de
ver a esa persona lo respeten porque saben que es una persona que
conoce, que tiene liderazgo, que sabe cómo llegar a las personas[E, 1:16].
• duración… le delegamos a un muchacho, porque lleva con nosotros 7 años
es una persona que nos ha demostrado que es completamente honrada lo
que le pongamos lo hace y que ante la gente se ha ganado como cierto
respeto [E, 1:21].
• Conocimiento y Carácter… la delegación de responsabilidades
básicamente la podríamos encontrar en el conocimiento, en el carácter de
la persona en la confianza tanto del director como de la misma persona
cierto, de la seguridad del estilo propio [E, 1:27]... primero conocimiento,
segundo carácter, porque tiene que ver con la determinación que sea una
persona que sepa llevar el mensaje bien llevado [E, 1:22].
Sin embargo, algunos directivos coinciden en que aun no se encuentran

preparados para delegar funciones o responsabilidades a los colaboradores… yo
llevo 8 años y nunca he podido encontrar la persona que yo diga listo me voy listo
no porque no he encontrado la persona que sea acelerada como yo que vaya al
taller… por la carencia de confianza… yo pienso que la desconfianza es mía
porque no he podido encontrar a la persona que yo diga este es [E, 1:25].
f) Control
Según los directivos entrevistados, el control no es una práctica difícil de

desempeñar al interior de las empresas, dado que tienen establecidos
mecanismos que permiten su gestión… en el caso de nosotros, tenemos una
producción horaria y a cada persona le damos el estándar y cada hora miramos
su evolución [E, 1:28]… yo por ejemplo todos los martes hago una inspección, yo
siempre les miro cuando empiezan la operación [E, 1:29], para eliminar atrasos
en la producción… los controles de cada puesto de trabajo, son efectivos para
eliminar los cuellos de botella, por eso se controla la asignación de tareas [E,
1:32].
La importancia de las relaciones en las pequeñas empresas de calzado.
Al igual que el anterior apartado, también se resalta la importancia de las

relaciones como base estratégica para lograr un mejor clima laboral. Como se ha
mencionado a lo largo del documento, esta dimensión se encuentra compuesta
por las categorías toma de decisiones, motivación, relación directivo-colaborador,
comunicación, trabajo en equipo y ambiente de trabajo. Siendo un aspecto de

gran significancia para los directivos de las empresas objeto de estudio, a
continuación se describe la apreciación que éstos tienen frente a la dimensión
relaciones.
a) Toma de Decisiones
De acuerdo a la apreciación realizada por los directivos de las empresas objeto

de estudio, la toma de decisiones se condiciona a tres aspectos: 1) proceso
interno… la toma de decisiones que nosotros hacemos tiene mucho énfasis en la
calidad que es lo primero… [E, 1:13], 2) requerimiento del cliente… la toma de
decisiones está centrada en los objetivos del cliente que es Manisol,
prácticamente nosotros lo que hacemos es ajustarnos al cliente, o sea, la toma de
decisiones que nosotros hacemos internamente básicamente tiene mucha
influencia de Manisol [E, 1:11] … Manisol en su momento nos dice que hacer por
ejemplo, conseguir personal, sacar personal, nos tenemos que ajustar a los
parámetros de ellos [E, 1:12]… los jefes en últimas son ellos, trabajan el
domingo, uno que puede hacer, trabajen el domingo así no saque las vacaciones
[E, 1:15] y 3) Tipo de empresa … las principales tomas de decisiones en el caso
de nosotros es muy familiar o sea se hace la consulta entre los miembros de la
familia: mi suegra, mi esposa y yo [E, 1:14].
b) Motivación
Los directivos de las empresas basan la motivación hacia los colaboradores en la

cultura organizacional, donde se resalte como aspecto primordial el bienestar de
los colaboradores, así por ejemplo, acostumbran el rito del rezo no solo por lo
laboral sino también por lo personal o familiar… en la maquila yo acostumbro
todos los días a rezar, según como nos hubiere ido el día anterior es una cosita
de motivación [E, 1:44]… la oración diaria encomendando nuestro trabajo o por

una necesidad personal [E, 1:47], las celebraciones de fechas importantes …
para motivar al personal en todas las fechas especiales, amor y amistad, el día de
la madre, todo eso lo celebramos en el taller, también hacemos en el día de
cumpleaños les damos la torta ponemos el disco del día cumpleaños se le
incentiva eso siempre ha sido de la fabrica [E, 1:46]… el día que la niña cumple
años se le da un desayuno o un almuercito pues especial [E, 1:44]…en la
celebración de los cumpleañeros, nosotros le hacemos una carta de felicitación
para que todos sepan que esa persona esta de cumpleaños [E, 1:47]. Otro
aspecto a los que los directivos recurren para motivar a sus colaboradores
además de un incentivo económico es resaltar su labor … además del factor
económico, es resaltar que están trabajando muy bien, decirles la operación esta
quedando muy bonita, excelente siga así [E, 1:41]… resaltar las cosas positivas
que tiene el grupo [E, 1:42] o recompensarlos por la productividad obtenida…
también por haber sacado la producción rápidamente, sugerimos salir más
temprano, una media horita antes [E, 1:43]
c) Relación Directivo-Colaborador
Ambos aspectos son resaltados por los directivos como importantes, para ellos la
relación entre directivo y colaborador es un pilar esencial en el alcance de los
objetivos y del clima laboral… la relación tiene que ser muy buena, nosotros
tenemos personal que ellos necesitan una supervisora pero si a ellos la
supervisora les coloca problemas ellos tienen una jefa para ir más allá… [E, 1:35]
basado en el respeto entre ambas partes ante todo mucho respeto entre jefes y
colaboradores [E, 1:36].
d) Comunicación
Para los directivos la comunicación es esencial para el desarrollo de un buen

clima organizacional, por tanto exigen que al interior de la organización se
establezca una comunicación abierta… ante todo que haya una comunicación
muy abierta [E, 1:37] basada en la confianza para resolver problemas…. generar
mucha confianza entre empleado y empleador, si se tiene muy buena confianza
eso le da al trabajador como esas ganas de hacer las cosas bien… [E, 1:38] … la
comunicación tiene que ser muy buena para solucionar los problemas que ellos
tiene sean laborales o familiares [E, 1:35]… he tratado con el grupo, que cuando
tengan dificultades me lo hagan saber en ese orden de ideas puedo saber que
esa persona viene con un cuadro de dificultades entonces ese día nosotros no lo
apretamos como normalmente se aprieta… [E, 1:63], de allí que éstos
establezcan un lenguaje propia y asertivo… he tratado que todos tengamos un
mismo lenguaje y que lo entiendan, el objetivo es presionar pero tengo que utilizar
el mismo lenguaje que le llegue [E, 1:39].
e) Trabajo en Equipo
Para los directivos de las pequeñas empresas, el trabajo en equipo no es un tema

difícil de llevar a cabo, dado que el sistema de operaciones de las maquilas
permite que todos desde su tarea aportan el objetivo final que es la elaboración
del zapato con calidad… el trabajo en equipo sí debe funcionar, porque el negocio
de nosotros es una cadena de operaciones que depende una de otra y así mi
vecino no me hable me debe de dar trabajo [E, 1:53]… de todas maneras esto es
un trabajo en equipo porque todas las operaciones dependen de otras, hay que
adaptarse a todo, todos se tiene que adaptar a todos así no se hablen le toca es
frecuencia de operación, toca en equipo [E, 1:51], sin embargo tal como se
menciona, este puede tener algunos problemas de relaciones interpersonales,
pero para los directivos aunque esto se presente, el trabajo en equipo debe
también estar en función de un buen control… el trabajo en equipo depende

mucho de quien supervise [E, 1:50].
f) Ambiente de Trabajo
De acuerdo a la percepción de los directivos entrevistados, un buen ambiente de

trabajo debe basarse en la confianza, en el tipo de personal contratado y en la
exigencia de la producción… yo que debe estar sentado en la confianza, en el
personal que uno maneja y en la exigencia que uno sabe espera de ellos porque
eso es clave… [E, 1:26] en la consolidación de un fuerte grupo de trabajo que no
solo se base en una relación de patrono- empleadores… primero que todo nos
debemos considerar como compañeros de trabajo y ellos no como patrón-
empleado,, por eso siempre ha existido esa confianza de ellos para nosotros
como de nosotros para ellos creo que en eso nos basamos para dirigirlos y ya
llevamos 16 años dirigiendo [E, 1:61].
En conclusión, los directivos centran su estilo de dirección desde ambas

dimensiones, es decir, desde las tareas (resultados)… el gerente se encarga de
velar por recursos, recurso humano, recurso material y que el recurso económico
que este bien puesto para poder lograr los objetivos, en el caso de nosotros de
cumplirle a Manisol, velar porque todas las cosas se hagan [E, 1:62]… y las
personas (relaciones)…yo creo que saber dirigir es saber llegar primero al
personal, saberlos tratar, tenerlos no como colaboradores sino como compañeros
de trabajo [E, 1:58].
Capitulo 5
Nivel de estrés percibido en las pequeñas

empresas de calzado en la ciudad de
Manizales
En el Capítulo 2 del presente documento, se define al estrés como aquella

relación entre el individuo y el entorno en el cual se encuentre inmerso y sea
percibido como amenazante para el desempeño de sus tareas, roles
interpersonales y físico, como también que ponga en peligro su bienestar
(Lazarus y Folkman, 1984).
Para efectos de la investigación, se realizó en primer lugar un análisis con base a

los síntomas presentados por los 182 colaboradores encuestados y
pertenecientes a las pequeñas empresas de calzado de la ciudad de Manizales,
cuyas categorías son: fisiológicos, de comportamiento social, intelectuales,
laborales y psicoemocionales (Ver tabla 5.1)
Tabla 5.1 Síntomas del Estrés Laboral en las pequeñas empresas de

calzado.
Categorías Variables Media Desv. típ.

Dolores en el cuello y espalda o tensión 3,73 2,267
muscular
Problemas gastrointestinales, ulceras 1,95 2,376
péptica, acidez, problemas digestivos
Problemas respiratorios ,86 1,800
Dolor de cabeza 2,29 1,710
Trastornos del sueño como somnolencia 1,05 1,324
Síntomas Fisiológicos durante el día o desvelo en la noche
Palpitaciones en el pecho o problemas ,40 1,018
cardiacos
Cambios fuertes del apetito ,70 ,918
Problemas relacionados con la función de ,20 ,599
los órganos genitales (impotencia, frigidez)
Dificultad en las relaciones familiares 1,70 2,147

Dificultad para permanecer quieto o ,81 1,733
Síntomas de dificultad para iniciar actividades
Comportamiento Social Dificultad en las relaciones con otras 1,48 1,955
personas
Sensación de aislamiento y desinterés ,35 ,687
Sentimiento de sobrecarga del trabajo 1,70 2,470
Dificultad para concentrarse olvidos 1,19 2,038
frecuentes
Aumento en el número de accidentes de ,36 1,248
trabajo
Sentimiento de frustración de no haber 1,63 1,913
hecho lo que se quería en la vida
Síntomas Intelectuales y Cansancio, tedio o desgano 1,65 1,576
Laborales Disminución del rendimiento en el trabajo o ,89 1,102
poca creatividad
Deseo de no asistir al trabajo ,57 1,042
Bajo compromiso o poco interés con lo que ,07 ,316
se hace
Dificultad para tomar decisiones ,47 ,628
Deseo de cambiar de empleo ,34 ,623
Sentimiento de soledad y miedo 1,32 1,845
Sentimiento de irritabilidad, actitudes y 1,25 1,588
pensamientos negativos
Síntomas
Sentimiento de angustia, preocupación o 2,65 1,917
Psicoemocionales tristeza
Consumo de drogas para aliviar la tensión ,40 1,227
o los nervios
Sentimiento de que "no vale nada" o "no ,66 1,512

sirve para nada"
Consumo de bebidas alcohólicas o café o 1,16 1,880
cigarrillo
Sentimiento de que está perdiendo la ,11 ,371
razón
Comportamientos rígidos obstinación o ,37 ,681
terquedad
Sensación de no poder manejar los ,41 ,613
problemas de la vida
Fuente: Resultado de investigación
De acuerdo a la Tabla 5.1, el síntoma fisiológico que más padecen los

colaboradores de las pequeñas empresas de calzado son los dolores en el cuello
y espalda o tensión muscular (3,73), lo cual se puede deber a que éstos deben de
permanecer en una sola posición dado que el trabajo es en cadena y debido a la
ejecución de la tarea se pueden presentar dichos síntomas. De otra parte, los
colaboradores manifiestan tener dificultad en las relaciones familiares (1,76) es
decir, los colaboradores llegan a cumplir sus funciones de trabajo con algunos
problemas en sus hogares; en relación con los síntomas intelectuales y laborales,
los colaboradores consideran presentar sentimientos de sobrecarga del trabajo
(1,70), lo cual radique en las exigencias por parte de la empresa matriz
(Multinacional de Calzado) que maneja temporadas altas- escolar y navidad- y
que por ende exige altos estándares de productividad y entrega oportuna, lo
anterior permite entender los sentimientos de angustia, preocupación o tristeza
(2,65) que presentan algunos colaboradores como síntomas psicoemocionales.
Una vez identificados los más altos síntomas de acuerdo a las categorías de
estrés, se procedió a establecer el nivel de estrés percibido en las pequeñas
empresas de calzado, para lo cual es necesario en primera instancia la obtención
del puntaje bruto total, en segunda instancia la transformación de dicho puntaje
brutal, en tercera instancia la comparación del puntaje transformado de acuerdo a
la Tabla de Baremos y por último a la interpretación del nivel de estrés resultante.
5.1 Obtención del puntaje bruto Total
Tal como se explica en el capítulo 3 del documento, la obtención del puntaje bruto
se lleva a cabo una vez que se ha realizado la calificación de los ítems del
cuestionario (Ver Tabla 3.4), posteriormente, se procede a realizar la sumatoria
de los subtotales correspondientes a los promedios ponderados. Tal como se
muestra en la tabla 5.2
Tabla 5.2 Puntaje Bruto Total
ítems Promedio Puntaje Promedio*
1,2,3,4,5,6,7,8 1,5 5,8

9,10,11,12 1,2 3,5
13,14,15,16,17,18,19,20,21,22 0,9 1,9
23.24.25.26.27.28.29.30.31 0,9 0,9
Puntaje Bruto Total 12,1
Fuente: Resultados de Investigación

* El puntaje promedio de los ítems 1 al 8 se multiplica por 4
El puntaje promedio de los ítems 9al 12 se multiplica por 3
El puntaje promedio de los ítems 13 al 22 se multiplica por 2
El promedio de los ítems del 23 al 31
5.2 Transformación del puntaje Bruto Total
Obtenido el puntaje bruto total, se procedió a hacer la transformación de éste, lo

cual, permitió obtener una mejor comparación del puntaje obtenido para lo cual se
aplicó la siguiente fórmula:
Puntaje bruto total

Puntaje transformado= __________________ X 100
61, 16
Dando como resultado un puntaje transformado de 19,8
5.3 Comparación del puntaje transformado en la Tabla de Baremos
Después de hallado el puntaje transformado se realizó la comparación en la Tabla

de Baremos sugerida en el Cuestionario para la Evaluación del Estrés (Ver tabla
3. 4). Dado que el valor obtenido fue 19,8 se ubicó en el rango de 17,1 a 23,4; de
ahí que el nivel de estrés en las pequeñas empresas de calzado de Manizales
sea un nivel alto de estrés.
5.4 Interpretación del Nivel de Estrés Obtenido
Tal como se indica, el nivel de estrés encontrado en las pequeñas empresas de

calzado de Manizales es un nivel alto de estrés, lo cual indica que los síntomas
más críticos y frecuentes requieren vigilancia e intervención para no perjudicar el
desempeño organizacional.
En ese orden de ideas, los síntomas que más se deben vigilar e intervenir desde
el aspecto fisiológico en las empresas objeto de estudio y según resultados de la
investigación (Ver tabla 5.1) son:
Dolores en el cuello y espalda o tensión muscular

Problemas gastrointestinales, ulceras péptica, acidez, problemas digestivos
Dolor de cabeza
Trastornos del sueño como somnolencia durante el día o desvelo en la

noche
Desde el aspecto de comportamiento social son:

Dificultad en las relaciones familiares
Dificultad en las relaciones con otras personas
Desde el aspecto intelectual y laboral:

Sentimiento de sobrecarga del trabajo
Dificultad para concentrarse olvidos frecuentes
Sentimiento de frustración de no haber hecho lo que se quería en la vida
Cansancio, tedio o desgano
Y por último desde el aspecto psicoemocional:

Sentimiento de soledad y miedo
Sentimiento de irritabilidad, actitudes y pensamientos negativos
Sentimiento de angustia, preocupación o tristeza
Consumo de bebidas alcohólicas o café o cigarrillo
Por tanto, los síntomas fisiológicos (1,4) síntomas de comportamiento social (1,1)
y síntomas intelectuales y laborales y psicoemocionales (0,9) deben ser
considerados en programas de bienestar al interior de la organización lo cual,
permita que los colaboradores no sientan malestares que disminuyan su
rendimiento individual y por ende organizacional (Ver tabla 5.3)
.
Tabla 5.3 Síntomas de estrés laboral
Categorías Media Desv. típ.

Síntomas Fisiológicos 1,4 1,50
Síntomas de Comportamiento
1,1 1,63
Social
Síntomas Intelectuales y
,9 1,30
Laborales
Síntomas Psicoemocionales ,9 1,29
Fuente: resultados de investigación
A modo de conclusión, se sugiere que las pequeñas empresas de calzado de la

ciudad de Manizales realicen un proceso de identificación de factores de riesgo
psicosocial intra y extralaboral que pudieran tener alguna relación con los efectos
encontrados.
Conclusiones
El presente estudio caracterizó los estilos de dirección y el nivel de estrés en las

pequeñas empresas de calzado de Manizales, por tanto en este apartado se
encontraran conclusiones respectivas de los dos ejes de investigación en torno a
los resultados encontrados, las limitaciones que tuvo el estudio y las
recomendaciones como futuras líneas de investigación.
6.1 Estilos de Dirección en las pequeñas empresas de Manizales
Según Weber (1964) y Likert (1965) no existe o no es posible encontrar estilos de

dirección y liderazgo puros; es decir aquellas que expresan a plenitud las
características teóricamente descritas, sino que por el contrario es posible
encontrar combinaciones existentes de estos.
Para caracterizar el tipo de estilo de dirección predominante en las pequeñas

empresas de la ciudad de Manizales se tuvo en cuenta dos perspectivas:
cuantitativas y cualitativas, arrojando los siguientes resultados:
6.1.1 Percepción de los colaboradores de las pequeñas empresas de

calzado (colaboradores)
Se encuesto a 182 colaboradores de las diferentes maquilas de calzado en

asocio con la multinacional, quienes respondieron al cuestionario con el fin de
establecer cuál es el estilo de dirección predominante en sus empresas.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación, los colaboradores

consideran que sus jefes definen y describen los objetivos, tareas y actividades y
que éstos deben cumplir de manera clara, como también emiten órdenes precisas
para el desarrollo del trabajo
Asimismo, los colaboradores encuestados perciben que sus jefes son insistentes
en la obtención de los resultados, exigiéndoles la presentación de un plan de
resultados.
De otra parte, los colaboradores encuestados consideran que sus jefes toman
decisiones de manera clara, los motivan al reconocer su trabajo, sostienen una
relación cercana y comunicación abierta que contribuye un buen ambiente
laboral.
Que dada la evaluación de los ítems y el análisis anteriormente descrito se

encontró que el estilo de dirección encontrado es el estilo sinérgico, enfocado
hacia los resultados al igual que a las personas y las relaciones. Dicho estilo
contribuye a la competitividad empresarial y al mejoramiento del clima
organizacional dado que los directivos centran sus esfuerzos a establecer
objetivos, normas, estándares, ordenes, control, desempeño, responsabilidades y
poder en pro del alcance de los objetivos organizacionales, lo cual les permite ser
competitivos y estables en el mercado sin dejar a un lado la importancia del factor
humano en el alcance de dichos objetivos a través de prácticas de un mejor
gobierno de personas como toma de decisiones, trabajo en equipo, comunicación
y motivación.
6.1.2 Percepción de los colaboradores de las pequeñas empresas de

calzado (directivos)
Como resultado del grupo focal realizado con los nueve directores de las
diferentes empresas pequeñas de calzado, no se hallan diferencias significativas
con lo encontrado en la percepción de los colaboradores.
Los directivos sostienen tener en claro sus objetivos organizacionales y los

centran en la calidad y productividad, por lo cual requieren que los colaboradores
enfoquen sus esfuerzos en la consolidación de éstos.
Para los directivos de las maquilas el factor humano es importante, de allí que
tenga un valor significativo las relaciones directivo-colaboradores, soportado en la
confianza y en una comunicación abierta y cordial.
Para los directivos de las maquilas es claro que para el logro de resultados, el
factor humano juega un papel de gran relevancia, por lo cual, buscan brindar un
mejor gobierno de personas a través de prácticas emergentes como la toma de
decisiones, trabajo en equipo, clima organizacional entre otras, con el fin de
obtener un mejor ambiente laboral.
6.2 El nivel de Estrés en las pequeñas empresas de calzado de la ciudad de

Manizales
Que de acuerdo a los resultados de la investigación, se encontró que el nivel de

estrés presente en las pequeñas empresas de calzado de la ciudad de Manizales
es de un nivel muy alto, en donde la cantidad de síntomas y su frecuencia de
presentación es indicativa de una respuesta de estrés severa y perjudicial para la
salud.
Que los síntomas fisiológicos son los más vulnerables en la salud de los
colaboradores de las empresas de calzado, seguido de los síntomas con relación
a la conducta social, intelectual y laboral, y por último los síntomas
psicoemocionales.
De acuerdo al estudio, el nivel de estrés encontrado, sugiere que estas pequeñas

empresas objeto de estudio identifiquen aquellos factores de riesgo que tengan
relación con los efectos hallados.
6. 3 El estilo de dirección y el nivel de Estrés en las pequeñas empresas de

calzado de la ciudad de Manizales
Pese a encontrarse un estilo de dirección sinérgico, el cual, tiene un alto énfasis

en las tareas y en las personas, se evidencia un alto nivel de estrés en las
empresas objeto de estudio. Sin embargo, no necesariamente porque el estilo de
dirección resultante tenga un alto énfasis en las personas es determinante de
estrés bajo, dadas las experiencias de presión y demandas excesivas que el
colaborador ha de afrontar-distrés (Edwards y Cooper, 1988), por el alto énfasis
en las tareas del jefe en este tipo de estilo de dirección. De igual forma, el nivel
de estrés alto puede ser causado por la incompatibilidad existente entre las
necesidades (requeridas por el jefe del maquila, direccionadas desde la
multinacional basadas en requerimientos de calidad y entrega oportuna) y las
capacidades de los colaboradores como lo plantea Guerrero (1992). Asi mismo,
según Gibson, Ivancevich y Donnelly (1985) el estrés laboral responde a la
influencia ejercida por características particulares de la organización, que hacen
impacto sobre el colaborador. También, para ellos, existe una estrecha relación
de causalidad entre estrés y el desempeño laboral, ya que el estrés hasta cierto
punto se puede vincular a resultados laborales favorables (para la empresa por el
impacto en la productividad y para el colaborador por el impacto en su
autorealización), sugiriendo que los resultados y consecuencias del estrés son

predominantemente positivos-eustrés (Edwards y Cooper, 1988).
A pesar que el estudio no estableció una relación entre ambos aspectos, puede
contemplarse como un antecedente para entablar la relación entre el estilo de
dirección como estresor y estrés laboral.
6.4 Limitaciones del Estudio
La mayor limitación que tuvo el estudio fue el requerimiento de un nivel de

escolaridad de básica secundaria para el diligenciamiento de los formularios y, de
otro lado, algunos formularios no fueron entregados en el tiempo pactado.
Pese a que la recolección se llevo a cabo por visita personal, la aplicación de los
instrumentos se realizo en temporada alta para la producción de zapato.
6.5 Futuras líneas de investigación
Teniendo en cuenta los pocos trabajos realizados en Colombia bajo el modelo de

Sánchez (2009) se propone como nuevas líneas de investigación, realizar otras
replicas de estos trabajos en Gerentes de Talento Humano de las medianas y
grandes empresas.
Tal como se refirió anteriormente, realizar una investigación con el objetivo de

establecer si el estilo de dirección si influye en los riesgos psicosociales (estrés),
en el clima organizacional y/o en el alcance de la ventaja competitiva.
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curso.
A. Anexo: Cuestionario de
Caracterización y Liderazgo en las
Organizaciones
El jefe trabaja por la definición

y descripción de los objetivos,
Completament
tareas y actividades que Completamente
e
deben alcanzar cada uno de de acuerdo
en desacuerdo
sus colaboradores. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El jefe estimula la
implementación de normas y
Completament
estándares para el Completamente
e
cumplimiento de los objetivos, de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tareas y actividades
El jefe busca que existan Completament

Completamente
descripciones exactas del e
de acuerdo
trabajo a realizar por sus en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
colaboradores.
Completament
El jefe siempre emite órdenes Completamente
e
a sus colaboradores en el de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
desarrollo del trabajo.
Completament
Completamente
e
El jefe siempre emite órdenes de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
con carácter flexible o abierto.
El jefe basa su poder en el
cargo que ocupa en la Completament
Completamente
empresa. e
de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Completament
Completamente
El jefe basa su poder en su e
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 de acuerdo
carisma. en desacuerdo
El jefe logra la obediencia de Completament Completamente
sus colaboradores debido a e de acuerdo
su capacidad para otorgar en desacuerdo

recompensas o castigos. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El jefe hace uso de su poder Completament

Completamente
para dar solución a los e
de acuerdo
conflictos que se presentan en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
entre los colaboradores.
El jefe promueve el
establecimiento de Completament
indicadores que permitan Completamente
e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
medir el desempeño de sus de acuerdo
en desacuerdo
colaboradores.
El jefe utiliza la información Completament

Completamente
del desempeño de sus e
de acuerdo
colaboradores con carácter en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
constructivo y formativo.
Completament
Completamente
El jefe insiste en la obtención e
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 de acuerdo
de resultados. en desacuerdo
El jefe hace responsables a Completament

sus colaboradores por la Completamente
e
ejecución de las tareas en los de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
términos que el mismo les
establece.
El jefe hace responsables a Completament

sus colaboradores por la Completamente
e
presentación de resultados en en desacuerdo de acuerdo
los términos que él mismo les 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
establece.
Completament
El jefe tiene clara la manera Completamente
e
cómo se deben tomar las de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
decisiones.
El jefe tiene en cuenta la Completament

Completamente
opinión de sus colaboradores e
de acuerdo
y les pide ideas a la hora de en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tomar decisiones.
Completament
El jefe procura que las Completamente
e
decisiones se tomen en de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
consenso.
El jefe trabaja por la Completament

implementación de Completamente
e
mecanismos de control y de acuerdo
en desacuerdo
seguimiento a sus 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
colaboradores.
El jefe utiliza indicadores Completament

Completamente
cualitativos para realizar el e
de acuerdo
seguimiento al desempeño de en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
sus colaboradores.
El jefe utiliza indicadores Completament

Completamente
cuantitativos para realizar el e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
de acuerdo
seguimiento al desempeño de en desacuerdo
sus colaboradores.
Completament
El jefe utiliza incentivos Completamente
e
materiales y económicos para de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
motivar a sus colaboradores.
El jefe utiliza las felicitaciones
y el reconocimiento personal Completament
Completamente
para motivar a sus e
de acuerdo
colaboradores. en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Completament
El jefe se mantiene en Completamente
e
contacto directo con sus de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
colaboradores.
Completament
El jefe sostiene buenas Completamente
e
relaciones con sus de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
colaboradores.
Completament
El jefe trabaja para que Completamente
e
existan buenas relaciones de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
entre sus colaboradores.
El jefe promueve que la Completament

Completamente
comunicación fluya desde los e
de acuerdo
cargos superiores hacia los en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
inferiores.
El jefe promueve que la Completament

Completamente
comunicación fluya desde los e
de acuerdo
cargos inferiores hacia los en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
superiores.
El jefe promueve que la
comunicación fluya entre las
Completament
personas del mismo nivel Completamente
e
jerárquico. de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Completament
Completamente
El jefe incentiva el trabajo en e
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 de acuerdo
equipo. en desacuerdo
Completament
El jefe propende por un alto Completamente
e
nivel de compromiso de parte de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
de los colaboradores.
El jefe muestra confianza en Completament

sus colaboradores. Completamente
e
de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Completament
Completamente
El jefe inspira confianza en e
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 de acuerdo
sus colaboradores. en desacuerdo
Completament
El jefe promueve la Completamente
e
colaboración entre sus de acuerdo
en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
colaboradores.
El jefe genera condiciones Completament

Completamente
para que exista un ambiente e
de acuerdo
de trabajo agradable. en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El jefe se preocupa por lograr Completament

Completamente
un buen estado de ánimo y e
de acuerdo
una moral alta en sus en desacuerdo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
colaboradores.
Adaptado de Sánchez (2009)
B. Anexo: Guía de Entrevista

Preguntas para el dirigente
1. Desde su experiencia personal en el cargo. ¿podría describirnos como es y

cuáles son las características principales del proceso de dirección?
a. ¿Cómo se establecen los objetivos en la empresa?

b. ¿Cómo es el proceso de toma de decisiones?
c. ¿Cómo asigna las responsabilidades?
d. ¿Cómo se realiza el control?
e. ¿Cómo es la comunicación?
f. ¿Cómo se relaciona con los dirigidos?
g. ¿Cómo motiva al personal?
h. ¿Qué papel juega el poder en la dirección?
i. ¿Cómo es el trabajo en equipo?
j. ¿Cómo se analiza el desempeño?
k. ¿Cómo son o como se dan las ordenes?
2. ¿Qué es ser el director de una pequeña empresa de calzado?

C. Anexo: Cuestionario para el estrés

tercera versión
Malestares Siempre Casi siempre A veces Nunca

1. Dolores en el cuello y espalda
o tensión muscular.
2. Problemas gastrointestinales,
úlcera péptica, acidez,
problemas digestivos o del colon.
3. Problemas respiratorios.
4. Dolor de cabeza.
5. Trastornos del sueño como

somnolencia durante el día o
desvelo en la noche.
6. Palpitaciones en el pecho o
problemas cardíacos.
7. Cambios fuertes del apetito.
8. Problemas relacionados con la

función de los órganos
genitales (impotencia, frigidez).
9. Dificultad en las relaciones

familiares.
10. Dificultad para permanecer

quieto o dificultad para iniciar
actividades.
.
11. Dificultad en las relaciones
con otras personas
12. Sensación de aislamiento y
desinterés.
13. Sentimiento de sobrecarga

de trabajo.
14. Dificultad para concentrarse,

olvidos frecuentes.
15. Aumento en el número de
accidentes de trabajo .
16. Sentimiento de frustración,

de no haber hecho lo que se
quería en la vida.
17. Cansancio, tedio o desgano.

18. Disminución del rendimiento
en el trabajo o poca creatividad.
19. Deseo de no asistir al

trabajo.
20. Bajo compromiso o poco

interés con lo que se hace.
21. Dificultad para tomar

decisiones.
22. Deseo de cambiar de

empleo.
23. Sentimiento de soledad y
miedo.
24. Sentimiento de irritabilidad,

actitudes y pensamientos
negativos.
25. Sentimiento de angustia,

preocupación o tristeza
26. Consumo de drogas para
aliviar la tensión o los nervios.
27. Sentimientos de que "no vale

nada", o " no sirve para nada".
28. Consumo de bebidas

alcohólicas o café o cigarrillo.
29. Sentimiento de que está

perdiendo la razón.
30. Comportamientos rígidos,

obstinación o terquedad.
31. Sensación de no poder

manejar los problemas de la
vida.
D. Anexo: resultados estilos de dirección
E. Anexo: resultados rasgos característicos
de los estilos de dirección en jefes de las
empresas objeto de estudio.

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CARACTERIZACIÓN DEL ESTILO DE DIRECCIÓN Y EL NIVEL DE ESTRÉS

LABORAL PERCIBIDO EN PEQUEÑAS EMPRESAS DE CALZADO -

Lina María Cardona Garcés

Lina María Cardona Garcés

Tesis presentada como requisito parcial para optar al título de:

Magister en Gerencia de Talento Humano

Gloria Stella Arango

Palabras clave: estilos de dirección, estrés laboral, maquilas.

Keywords: management style, stress level, maquilas.

4.2 Análisis de la Dimensión Personas en las

Cuadro 1.1: Modelo de Estilos de Dirección y Liderazgo……………………… 19

Tabla 3.1: Población Objeto de Estudio……………………………………………... 33

Descripción del Problema

En el contexto colombiano, se toma como referencia el Estudio Nacional de Salud

De acuerdo con la información reportada en la Primera Encuesta Nacional sobre

De acuerdo a lo anterior, se concluye que los riesgos psicosociales en el trabajo,

“La política en materia de prevención tendrá por objeto la promoción de la mejora

En relación a lo anterior, la literatura ha resaltado qué el estilo de dirección o

Caracterizar el estilo de Dirección y el nivel de estrés laboral percibido en las

• Identificar los estilos de dirección de los jefes percibido por los

Desde la época de los ochenta el estudio de la gestión humana asume un rol

por la gente, sentido de pertenencia y capacidad para lograr una visión de

Por lo anterior, esta investigación es novedosa pues permitirá conocer la

Lo que hace interesante esta propuesta es la caracterización de los estilos de

Por tanto, la presente investigación se realizo en tres etapas. La primera etapa

La segunda etapa fue el análisis de la información que se efectuó mediante la

La tercera etapa, consistió en el logro de los objetivos y la entrega del informe

Estilos de Dirección y Liderazgo desde

1.1 Concepto de Estilos de Dirección

La dirección comprende la influencia interpersonal del administrador a través de

A través de la historia se ha destacado la importancia del líder y el estilo de

De otra parte, Sánchez (2009) en su libro “Los estilos de dirección y liderazgo:

De acuerdo a la revisión literaria realizada, se opta por aplicar el modelo

1.2 Modelo de Caracterización de los estilos de organización de

Sánchez (2009), desarrolló un modelo que permite establecer y analizar los

1.2.1 Dimensión orientada hacia las tareas (resultados)

1.2.2 Dimensión orientada hacia las personas (relaciones)

De acuerdo con Sánchez (2009) esta dimensión se caracteriza por la confianza,

colaboradores en la participación y generación de ideas; el tercer aspecto tiene

A partir de estas dos dimensiones se logra identificar los cuatro estilos de

Cuadro 1.1 Modelo de Estilos de Dirección y Liderazgo

Fuente: Sánchez (2009)

Estilo Indiferente (Bajo énfasis en las tareas y bajo énfasis en las

Por lo general no se ejerce mecanismos concretos de control, ya que no tiene ni

El trabajo en equipo no es percibido como una necesidad organizacional,

Este tipo de dirigente no se preocupa por promover la comunicación de manera

De acuerdo a lo planteado por Sanchez (2007) este estilo de dirección se refiere

Por lo general, el control es ejercido de manera constante a través de indicadores

al desempeño del colaborador es utilizada con un carácter coercitivo y

La idea de trabajo en equipo es esencialmente inexistente, ya que se incentiva en

Este tipo de dirigente promueve la comunicación de forma unilateral con flujo de

La importancia y la cordialidad de la orden caracteriza la forma a través de la cual

La forma en la cual el dirigente imparte las órdenes es flexible y abierta al

El trabajo en equipo es considerado como esencial para el adecuado desempeño

Delimitación del concepto de Estrés laboral

2.1 Definición de Estrés

El concepto estrés ha sido abordado desde diversas miradas, desde la fisiológica

Para Lazarus y Folkman (1984) el estrés es el resultado de la relación entre el