Resumen Ulrich Cap 1 y Parte Del 2

Estrategias de negocios
La estrategia caracteriza cómo los líderes toman decisiones diseñadas para permitir que una
empresa tenga éxito en un contexto empresarial cambiante con partes interesadas específicas.
Las opciones estratégicas brindan a las empresas fuentes únicas de diferenciación competitiva. En
años recientes, las opciones de diferenciación competitiva han llegado a incluir:
 Gestión del riesgo

 Posicionamiento global
 Aprovechamiento de la información
 Administrar una fuerza laboral globalmente diversa
 Adaptarse o cambiar
 Construyendo responsabilidad social corporativa
 Colaborar o asociarse a través de las fronteras: la habilidad de formar alianzas o
asociaciones, tanto de manera interna como externa.
 Centrándose en simplificar: La capacidad de convertir la complejidad en un proceso
elegante y bien coordinado.
HR no está sola
Las funciones de la empresa se están volviendo más externa al enfocarse más y adaptarse a los
contextos, las partes interesadas y las estrategias.
Recursos humanos ha experimentado una transformación similar para que profesionales de

recursos humanos eficaces faciliten la creación y el despliegue de la estrategia. Ellos ayudan a
convertir las elecciones estratégicas en casos que afectan a las partes interesadas clave.
El negocio de los negocios: la nueva normalidad de recursos humanos y sus implicaciones
Los cambios no son eventos cíclicos que volverán a un estado anterior, sino que se basan en
enormes cambios disruptivos y evolutivos.
Olas de la revolución en Recursos Humanos
En el último medio siglo más o menos, la profesión de recursos humanos ha pasado por tres olas
generales y la cuarta está surgiendo.
La Ola 1 enfatizó el trabajo administrativo de RR. HH., donde el personal de RR. HH. se enfocó en
los términos y condiciones de trabajo, la prestación de servicios de RR.
La Ola 2 enfatizó el diseño de prácticas innovadoras de recursos humanos en el abastecimiento,

compensación o recompensas, aprendizaje, comunicación, etc.
La Ola 3 se ha centrado en la conexión de prácticas de recursos humanos individuales e integradas

con el éxito empresarial a través de recursos humanos estratégicos. Dada la estrategia de una
empresa, los profesionales de recursos humanos se encargarían de evaluar y mejorar el talento, la
cultura y el liderazgo para lograr la estrategia.
La Ola 4 utiliza prácticas de recursos humanos para derivar y responder a condiciones comerciales
externas. RRHH va más allá de la estrategia para alinear su trabajo con los contextos comerciales y
las partes interesadas.
Nosotros creemos que Recursos Humanos debe aprender a dominar seis paradojas. Paradojas
significa que las personas de RR.HH. y los departamentos son efectivos solo cuando pueden
entregar simultáneamente múltiples resultados.
 Afuera y adentro: Convertir las tendencias comerciales externas y las expectativas de las
partes interesadas en prácticas y acciones internas de recursos humanos.
 Negocios y personas: El énfasis excesivo en las personas convierte a las empresas
comerciales en agencias sociales que pueden perder la capacidad de cumplir con los
requisitos del mercado. El énfasis excesivo en los negocios impulsa los resultados sin
prestar atención a cómo se generan. Para superar esta paradoja con éxito es ser un
activista creíble que gane credibilidad personal y que también tome una posición activa en
el desempeño comercial.
 Organización e individuo: Administrar las tensiones entre talento y trabajo en equipo,
habilidad individual y la capacidad de la organización, competencias personales y cultura
organizacional, etc.
 Procesos y eventos: Es demasiado fácil quedar hipnotizado por las novedades más
recientes, y los visitantes que buscan las mejores prácticas examinan una innovación
específica de recursos humanos sin tener en cuenta los programas relacionados y
relacionados. Para hacer frente a esta paradoja con éxito es ser un innovador e integrador
de recursos humanos que entrelaza eventos separados en soluciones coherentes.
 Pasado y futuro: equilibrar el pasado y el futuro significa aprender principios del pasado y
luego adaptar esos principios a escenarios futuros. Superar esta paradoja con éxito es ser
un defensor del cambio de recursos humanos que conecta el pasado con el futuro y que
anticipa y gestiona el cambio individual, de iniciativa e institucional.
 Estratégico y administrativo: Muchas de las acciones de rutina de RH se realizan a través
de la tecnología para ahorrar tiempo y aumentar la eficiencia. Superar esta paradoja con
éxito implica utilizar la tecnología para procesar sin problemas el trabajo administrativo
mientras se genera información para un trabajo más estratégico.
Enfoque y hallazgos
Propósito y visión
A nivel individual, el progreso se define por la mejora de la efectividad general de los profesionales
de recursos humanos. Ayudamos a los profesionales de recursos humanos individuales a
comprender en qué competencias enfocar su desarrollo profesional para que otros los vean como
competentes y contribuyentes. A nivel empresarial, el progreso se define por la extensión a la que
se aplican las competencias y actividades de recursos humanos para mejorar el impacto
empresarial.
Evolución del modelo de competencia de recursos humanos

En el modelo de 1987, de los datos surgieron tres categorías principales de competencia en
recursos humanos: conocimiento del negocio, entrega de prácticas de recursos humanos y gestión
del cambio. RR. HH. estaba abandonando su papel tradicional de impulsar las transacciones de RR.
HH. y perseguir prácticas funcionales, y los profesionales comenzaban a involucrarse en el negocio
y ayudarlo a manejar la turbulencia que apenas comenzaba a hacerse sentir.
En 1992, la credibilidad personal surgió como un dominio importante para los profesionales de
recursos humanos. Credibilidad en función de poder trabajar bien con grandes líderes,
comunicarse con excelencia y entregar resultados con integridad.
En 1997, la gestión cultural hizo su debut en el modelo de competencia de recursos humanos.

Como capacidad crítica, la gestión cultural abordó el conocimiento colectivo de la organización, a
través de patrones y acciones integradas.
En 2002, el papel de RR. HH. Como contribuyente estratégico se afirmó. El dominio de la

competencia del contribuyente estratégico consistió en una integración de cambio rápido, toma
de decisiones estratégicas y conectividad impulsada por el mercado. Este factor consistió en que
los profesionales de recursos humanos identificaran información importante del entorno
empresarial, amplificando esa información en toda la organización, proporcionando las
herramientas que unifican a la organización en torno a la información clave del mercado y
reduciendo la presencia del tipo de información menos importante que con frecuencia bloquea la
atención a más Información crítica del mercado.
Otra tendencia que se produjo en esta ronda fue la naturaleza del conocimiento empresarial que
los profesionales de recursos humanos deberían tener. En esta ronda, el conocimiento empresarial
se organizó en torno a la propuesta de valor de la empresa y la cadena de valor integrada.
En 2007 descubrimos que desarrollar capacidades organizacionales se convirtió en una

característica definitoria. El proceso de construcción de capacidades organizacionales fue una
integración de tres dominios. Primero, como arquitectos estratégicos, los profesionales de
Recursos Humanos ayudaron a formular e implementar la estrategia comercial centrada en el
cliente. En segundo lugar, crearon capacidades organizativas tal como están representadas
empíricamente por la cultura y la gestión del cambio. Tercero, alinearon las actividades de diseño
de talento y organización con las capacidades organizacionales que, a su vez, requerían la
estrategia comercial centrada en el cliente.

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Estrategias de negocios

 Gestión del riesgo

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