Análisis de La Capacidad de Los Equipos y Maquinarias

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
Especialidad: NEGOCIOS INTERNACIONALES
ANÁLISIS DE LA
CAPACIDAD DE LOS
EQUIPOS Y MÁQUINAS
EN PRODUCCIÓN
Según Autores
Docente:
Dr. Juan Alfredo Velásquez Vásquez
Aula / Turno:
C.2-1 / Noche
Integrantes:
 Diana Carolina Gaytán Villaorduña

 Elizabeth Christina Gómez Durand
 Clever Samuel Mamani Quispe Lima – Perú
 César Augusto Quispe Urbano
2019 - II
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.................................................................................................... 5
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE LOS EQUIPOS Y MÁQUINAS EN
PRODUCCIÓN....................................................................................................... 6
1. JORGE PAREDES ROLDAN ........................................................................... 6
1.1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD ..... 6
1.1.1. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA P. Y C. DE CAPACIDAD ....... 7
1.2. ESTRATEGIAS PARA ADECUAR CAPACIDAD DISPONIBLE ................. 7
1.2.1. MODELOS DE DECISIÓN PARA PLANEACIÓN DE LA
CAPACIDAD ESTRUCTURAL ......................................................................... 8
1.2.1.1. Automatización de procesos ................................................. 9
1.2.1.2. Robots ....................................................................................... 11
1.2.1.3. Adquisición de grandes equipos o “La economía de
escala” 14
1.2.1.4. Programación lineal ............................................................... 16
1.2.1.5. Árboles de decisiones ............................................................ 16
1.2.1.6. Punto de equilibrio.................................................................. 16
1.2.1.7. Ponderación de factores ...................................................... 17
2. Naim Caba, Chamorro Altahhonas y José Fontalvo ........................... 18
2.1. Planeación de Requerimiento de Capacidad ............................... 18
1
2.2. Análisis de capacidad ........................................................................ 19
2.2.1. Definiciones y modelos matemáticos ........................................ 20
2.3. Capacidad disponible ........................................................................ 22
2.4. Diseño y capacidad del sistema ....................................................... 25
3. JAY HEYZER Y BARRY RENDER.................................................................... 28
3.1. Definición: .............................................................................................. 28
3.2. ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE AMPLIACIÓN DE LAS
CAPACIDADES PRODUCTIVAS ..................................................................... 31
3.3. MODELO DE AMPLIACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA ...... 37
3.3.1. Objetivo........................................................................................... 37
3.3.2. Función objetivo ............................................................................ 38
3.4. VALIDACIÓN ......................................................................................... 38
3.5. recomendaciones ............................................................................... 41
4. Stephen N. Chapman................................................................................ 43
4.1 OPERACIONES DE MANUFACTURA Y OPERACIONES DE SERVICIO .. 43
4.1.1 Oportunidad (timing) ....................................................................... 44
4.1.2 Contacto con el cliente................................................................... 44
4.1.3 Calidad ............................................................................................... 45
4.1.4 Inventario ............................................................................................ 45
4.2 INFLUENCIA DEL CLIENTE EN EL DISEÑO: OPCIONES ........................... 46
2
DE AMBIENTES O ENTORNOS DE PRODUCCIÓN ........................................ 46
4.2.1 Fabricación para almacenamiento .............................................. 46
4.2.2 Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order) ......................... 47
4.2.3 Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order) ........................ 47
4.2.4 Ingeniería bajo pedido (ETO, Engineer to Order) ........................ 47
4.3 CATEGORIAS DE PROYECTO................................................................... 48
4.3.1 Proyecto ............................................................................................. 48
4.3.2 Proceso de trabajo ........................................................................... 48
4.3.3 Procesamiento por lotes o intermitente ........................................ 49
4.3.4 Procesamiento repetitivo o de flujo ............................................... 50
4.3.5 Continuo. ............................................................................................ 50
5. RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS Y NICHOLAS J. AQUILANO ... 51
5.1. ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA ......................... 51
5.2. CONCEPTOS DE LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ................... 54
5.2.1. ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA ............................ 55
5.2.2. LA CURVA DE APRENDIZAJE ......................................................... 57
5.2.3. EL PUNTO DONDE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA SE CRUZAN
CON LA CURVA DE APRENDIZAJE ............................................................ 58
5.2.4. ENFOQUE EN LA CAPACIDAD ..................................................... 58
5.2.5. FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD ................................................ 60
3
5.3. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ...................................................... 61
5.3.1. CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD ............. 61
5.3.2. CÓMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ ......... 64
5.3.3. LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN UTILIZADOS PARA EVALUAR LAS
ALTERNATIVAS PARA LA CAPACIDAD ......................................................... 65
CONCLUSIONES .................................................................................................. 67
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 70
4
INTRODUCCIÓN
La planificación y control de la producción es una de las actividades más
delicadas que se tiene que cumplir en la empresa pues es la prevé lo que
ha de producirse para atender las necesidades del mercado y, en base
a ello, es importante conocer la capacidad que deben de tener las
maquinarias y equipos de producción.
Existen muchas perspectivas sobre poder determinar la capacidad de un
equipo o maquinaria, las cuales a continuación las detallaremos en base
a 5 autores, y mediante las cuáles podremos realizar un análisis.
5
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE LOS EQUIPOS Y
MÁQUINAS EN PRODUCCIÓN
1. JORGE PAREDES ROLDAN
1.1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD
 DEFINICIÓN DE CAPACIDAD:
Es la cantidad de producto que puede ser obtenido por un centro de
trabajo o unidad productiva durante cierto tiempo.
 OBJETIVO:
La planificación y control de la capacidad tiene como objetivo adecuar
permanentemente la capacidad de la planta (contraerla o expandirla)
en función de la variación de la demanda.
La variación puede tener una tendencia creciente y constante o puede
ser sólo estacional lo que determina la necesidad de establecer
estrategias pertinentes para el ajuste de la capacidad. Es decir, hay que
establecer horizontes de planificación a largo plazo, mediano plazo y
corto plazo o plazo inmediato para ubicar correctamente el problema
de la capacidad.
El siguiente modelo muestra el proceso que se debe seguir para planificar
apropiadamente la capacidad.
6
1.1.1. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA P. Y C. DE CAPACIDAD
1.2. ESTRATEGIAS PARA ADECUAR CAPACIDAD DISPONIBLE
7
Cuando las disponibilidades de capacidad se ven desbordadas por una
demanda inusual, hay que analizar el fenómeno para determinar si se
trata de algo que puede constituirse en un hecho permanente o si, por el
contrario, sólo es una situación pasajera.
1.2.1. MODELOS DE DECISIÓN PARA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
ESTRUCTURAL
La caída o crecimiento continuado de la demanda o las estrategias de
crecimiento, las de penetración en el mercado, las de diversificación de
la producción, las de reingeniería de procesos, etc., que se propongan
en la planeación estratégica, pueden exigir un ajuste a la estructura fija
de la capacidad con la consiguiente necesidad de tomar decisiones
pertinentes.
Esto, que es un asunto de Planeación Estratégica, puede conducir a que
la cúpula administrativa tenga que elegir de entre varias alternativas que
resuelvan el problema en base al análisis de factores relevantes.
En general, la decisión, en condiciones de crisis, cuando el recurso
financiero es escaso, o cuando el suelo es muy costoso o cuando las
condiciones laborales son muy rígidas, exigirá prudencia y frugalidad, es
decir, se debe aumentar la capacidad fija tal como se aumentan los
empleados: en pequeños incrementos a medida que crece la demanda.
Una buena política para crecer en pequeñas dosis puede ser la de
fabricar sus propios equipos o sus propias herramientas. La compra se
8
puede dejar para cuando se necesiten conocimientos expertos o
avanzados de los que no disponemos.
Si actualmente la empresa ya cuenta con una máquina grande que
funciona bien pero el coste de capital no recuperable de la misma inhibe
el cambio, lo mejor sería conservarla por algún tiempo y dedicarla a una
familia de productos en cierta parte de la planta y comprar una máquina
pequeña para dedicarla a una segunda familia en otra parte de la
planta, y, con el paso del tiempo, seguir añadiendo máquinas pequeñas,
generándose así fábricas dentro de la fábrica.
En esta etapa de planeación se pueden presentar como opciones de
crecimiento la automatización de procesos, la robotización o la
adquisición de máquinas de gran capacidad. Pues, en muchas empresas
se asume que la automatización y la robótica son soluciones primordiales
para compensar los altos costos de la mano de obra o para incrementar
la capacidad estructural de la planta.
Sin embargo, esta premisa no siempre es cierta. Estas alternativas
merecen ser analizadas con atención. En efecto:
1.2.1.1. Automatización de procesos
La automatización vale la pena si mejora el uso y el coste del recurso
humano. Pero comparar una persona con una máquina no es válido. Los
estudios de factibilidad relativos a equipos se valen de cifras obvias, y rara
9
vez tiene en cuenta las muchas maneras de mejorar considerablemente
con el personal y los equipos que ya se tienen.
Oponerse a los equipos no es racional, pero primero entendamos el
concepto de aprovechar al máximo el equipo que ya se tiene.
Consideremos el caso, mencionado con frecuencia en la literatura
especializadas, de la planta de motores Nº 9 del Toyota. Allí funcionan
equipos que ya tienen más de 20 años trabajando.
Durante este tiempo se han reconvertido de tal modo que marchan a la
perfección. Interruptores y ojos eléctricos verifican, cuentan e indexan. Si
una máquina se descompone o hace una pieza defectuosa, se enciende
un gigantesco tablero de señales jidoka que pide ayuda para resolver el
problema.
Los problemas de calidad se corrigen a la primera señal; pocas piezas se
tienen para rehacer y casi no es necesario mantener existencias de
reserva para el caso de mala calidad.
La planta funciona con sólo dos turnos; el mantenimiento preventivo se
efectúa entre los turnos y durante las horas del almuerzo.
La mayoría de las máquinas se pueden preparar en uno o dos minutos de
manera que no es necesario fabricar lotes grandes. La planta fabrica una
gran variedad de motores y los entrega cada hora a la planta de
montaje adyacente. Sin grandes lotes, no hay amplias zonas de
almacenamiento ni equipos de gran capacidad para almacenamiento
10
y manipulación. Su ausencia permite que se apiñen máquinas y procesos
en un espacio pequeño. Un operario puede accionar varias máquinas sin
perder tiempo caminando de un sitio a otro; las tareas con cada
máquina son breves, gracias a mejoras técnicas tales como dispositivos
de carga y verificadores automáticos. Siendo así ¿para qué usar robots?
No los hay en esa planta, que es una de las más viejas de la Toyota.
1.2.1.2. Robots
En algunos países los robots se están instalando a un ritmo inexorable y,
por el momento, suscitan pocas voces de alarma. Pero vale la pena
analizar un poco este asunto tomando como ejemplo el caso de la IBM
que implantó una fábrica robotizada para un nuevo producto, la unidad
3178 bajo la modalidad FFC, “Fabricación de Flujo Continuo”, nombre
puesto en lugar de JIT.
Las siguientes características hacen del 3178 un producto de bajo costo:
 DISEÑO: es una unidad de “vainilla únicamente”, es decir sin
accesorios ni opciones. Tiene muy pocas piezas y casi ningún
tornillo. El Montaje es casi todo a presión.
 CALIDAD Y ADQUISICIÓN: La mayor parte de los componentes son
comprados, no elaborados en la IBM. No es necesario inspeccionar
las piezas compradas al recibirlas porque IBM dedicó tiempo
necesario para certificar la idoneidad de sus proveedores. Estos son
11
de pequeño número de modo que no era imposible reunirse con
ellos para ayudarles con la garantía de calidad.
En estas condiciones era inevitable que el costo sea bajo, sin considerar
el uso de los robots, porque, además el trabajo se realiza en una célula
compacta y se emplea poco tiempo para transformar las materias primas
en bienes totalmente acabados y embalados.
Los robots, a pesar de costar centenares de miles de dólares, en sí mismos
no son tan caros, pero requieren de un gran número de ingenieros de
producción para planearlo todo y un gran número de técnicos en
equipos para la instalación y solución de problemas. ¿Y si todos los robots
se reemplazaran por personas? A veces los robots tienen la capacidad
que los humanos no pueden igualar, de hacer productos de calidad
constante. Sin embargo, la fabricación de la unidad 3178 no parece
encerrar tareas exigentes que los hombres no pudieran cumplir bien en
forma repetitiva. Además los dispositivos para detección de errores
ideados por el mismo grupo de trabajo podrían captar los pequeños
errores inevitables en el trabajo humano.
Con los robots, el precio unitario del producto resultó ser bajo porque los
altos costos de preparación se amortizan distribuyéndolos en un gran
volumen de ventas. Si los montadores hubieran sido personas, los costes
variables serían mayores y los fijos serían menores. El costo total por unidad
podría ser más alto.
12
Una cosa es segura. Si el producto fuese hecho por hombres, éstos
podrían diagnosticar y resolver problemas. Podrían trasladarse fácilmente
a otras funciones, si las ventas disminuyeran o fluctuaran localmente. Si
fuera necesario aumentar la producción podrían agregarse más
hombres. La fuerza laboral humana se adaptaría fácilmente a un nuevo
producto en el momento de reducirse las ventas del 3178. Los robots son
muchísimo menos flexibles que las personas.
En el caso de empresas de BVBC, (Bajo Volumen y Bajo Costo), el uso de
robots simplemente está descartado. Lo que hay que hacer es planificar
el proceso como si fuera a ser operado por robots y luego, no comprar la
máquina. Este proceso se conoce como preautomatización cuyo
objetivo es hacer posible y fácil que una máquina no pensante, robot,
cumpla un trabajo. El proceso pretende:
 Acortar la distancia para alcanzar cosas.
 Acortar las distancias de flujo
 Colocar todas las herramientas y piezas cerca y en su sitio preciso.
 Diseñar paquetes, recipientes, estantes y accesorios de manera
que cada pieza y cada herramienta esté en la dirección correcta
y sea fácil de coger.
 Diseñar dispositivos automáticos de verificación que sean sencillos
y que capten los errores comunes (pokayoke)
13
Un producto diseñado para facilitar su montaje con robot también es
mucho más fácil de montar manualmente.
Este mecanismo revelaría aquellas tareas que un humano no podría
hacer de la misma manera, en el mismo ciclo invariable y con la misma
calidad asegurada y a lo largo de todo el día (esos campos suelen ser los
de pintura y soldadura)
1.2.1.3. Adquisición de grandes equipos o “La economía de
escala”
El concepto de economía de escala lleva a escoger la máquina más
grande del catálogo para tratar de producir al mínimo costo. Sin
embargo, los costos obvios: costo amortizado de la máquina y de la
mano de obra que la acciona, apenas si rayan la superficie. Hay que
prestar atención a otras características de la máquina, que en conjunto
pesan más que los costos superficiales:
 Rapidez con que se puede preparar la máquina
 Facilidad con se realiza el mantenimiento
 Facilidad con que se traslada la máquina
 Facilidad con que la máquina se puede graduar de acuerdo al
ritmo de trabajo en los siguientes procesos y según los altibajos de
la demanda final.
14
 Precio lo suficientemente bajo como para que se puedan comprar
otras máquinas iguales con el tiempo, a medida que aumente la
demanda.
En épocas de rápido crecimiento de la demanda se puede estar tentado
a adquirir una súper máquina para satisfacerla, pero hay que saber que
una súper máquina es como el león del circo que exige alimentación
periódica, y come mucho. Hay que domarlo.
Por ello, hay que considerar la bondad de asumir una estrategia de alto
riesgo que implica el hecho de adquirir una máquina muy grande, lo que
conviene es trabajar con una estrategia de bajo riesgo que implica
comprar capacidad en incrementos pequeños, a medida que crezca la
demanda. Si esta no crece, suspender nuevas adquisiciones, aplazarlas
o cancelar pedidos de nuevas máquinas.
Si hay que comprar las nuevas máquinas, éstas deben líneas de flujo
nuevas dentro de la fábrica, con la posibilidad de que si alguna máquina
clave de alguna línea se para, las otras líneas podrán suplir su ausencia.
Además con diversas líneas se puede producir varios objetos al mismo
tiempo, cambiar de modelo rápidamente, etc. Las líneas compiten
amistosamente y se respaldan mutuamente.
En conclusión, las empresas deberían tratar de simular la modalidad
japonesa: invertir en la mejora de la capacidad de equipos y proceso
15
actuales, perfeccionando la maquinaria vieja, a la que no se la dejó
deteriorarse, antes que reponerlas con equipos nuevos.
El proceso de tomar decisiones requiere que se construyan modelos de
Investigación Operativa, como los que se presentan a continuación, para
obtener información cuantitativa para resolver el problema.
1.2.1.4. Programación lineal
La Programación Lineal en muchas ocasiones es una herramienta eficaz
para plantear y resolver el problema planteado. En efecto, mediante esta
técnica se puede identificar con precisión el Recurso Cuello de Botella al
que hay que atacar preferentemente y luego a los otros RCB que pueden
asomar una vez resuelto el problema original.
1.2.1.5. Árboles de decisiones
La incertidumbre que rodea al proceso de tomar decisiones, como las
que estamos tratando, es algo que no se puede soslayar. Una
herramienta que ayuda a aclarar el panorama bien puede ser la
denominada “Árbol de decisiones” que, como se sabe, permite
identificar una serie de decisiones que se puede tomar como
consecuencia de la interacción de una decisión y los eventos de la
naturaleza que pueden ocurrir como consecuencia de aquella.
1.2.1.6. Punto de equilibrio
Cuando los costos fijos y variables son lo que predominan en el criterio de
los que deben adoptar una decisión, el conocido análisis del Punto de
16
Equilibrio ayuda mucho en ese delicado proceso, tanto más si se lo utiliza
conjuntamente con otros modelos.
1.2.1.7. Ponderación de factores
Este es otro procedimiento que facilita la tarea de tomar decisiones
cuando se tiene un conjunto de opciones mutuamente excluyente. La
ponderación, que refleja la importancia que se concede a las variables
relevantes del problema, indudablemente que es una ayuda en este
difícil camino de reunir información para adoptar una decisión.
17
GESTION DE LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
2. Naim Caba, Chamorro Altahhonas y José Fontalvo
2.1. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD
Para estar a tono con las circunstancias actuales, como no son otras que
la nueva ola de la globalización y el TLC que implican para nuestro país
un mayor y mejor desarrollo de las organizaciones productivas para la
liberación de fronteras y la constitución de bloques y frentes
mancomunados de trabajo, se requiere un análisis detallado de los
recursos productivos con que cuenta una organización sea pública o
privada.
Sea donde sea el punto de partida, es inevitable llegar al
establecimiento de la capacidad técnica y real de los sitios de trabajo
de las empresas, fábricas o factorías.
Hace pocos hace trabajada con niveles por debajo de las
potencialidades de las instalaciones. Situación debida a que la actividad
económica se basaba en el principio proteccionista de puertas cerradas,
hoy en día además de dar un mayor énfasis a la calidad del producto,
gracias a la introducción de mejores tecnologías, se hace más
importante saber dimensionar la capacidad de trabajo de las
organizaciones como respuesta a los requerimientos del mercado.
18
2.2. ANÁLISIS DE CAPACIDAD
Se debe entender la capacidad como el potencial de trabajo con que
se cuenta, medidas para los diferentes sitios de trabajo. Estos medios de
trabajo pueden ser máquinas, instalaciones, puestos de trabajo y en fin,
todos aquellos lugares donde se desarrollan tareas plenamente
establecidas y que contribuyen a la elaboración de los bienes o la
prestación de servicios.
Se distinguen cinco tipos de capacidad.
1. Capacidad Técnica CT
2. Capacidad Instalada CI
3. Capacidad disponible CD
4. Capacidad necesaria CN
5. Capacidad utilizada CU
Estas capacidades pueden ser expresadas en distintos tipos de unidades
dimensionales, entre las cuales tenemos:
● Unidades de tiempo (horas/año)
● Unidades energéticas (kilowatios/año)
● Unidades económicas o monetarias ($/año)
● Unidades físicas (unidades/año)
19
Sin embargo y aunque la escogencia entre una u otra capacidad
dimensional depende del fin que se tenga, tomaremos para nuestro caso
las unidades de tiempo, ya que son estas las de mayor aplicación en las
organizaciones productivas.
Adicionalmente, se elige un año como aquel período base del estudio,
por ser este el más común parte este tipo de análisis, no sin antes dejar en
clareo que cualquier otro lapso puede ser considerado, dependiendo
nuevamente del uso que le dé el encargado de hacer este estudio.
2.2.1. DEFINICIONES Y MODELOS MATEMÁTICOS
Capacidad teórica
Como su nombre lo indica, es la capacidad máxima de producción y
que está prevista desde la construcción y/o conformación de los sitios de
trabajo; este nivel de capacidad nunca se trabaja y solo sirve para
fronteras de análisis
Capacidad instalada
20
Es la máxima capacidad real de trabajo y considera las disminuciones
de tiempo previstas para el mantenimiento preventivo de los medios de
trabajo. Estas pérdidas son generalmente recomendadas por los
fabricantes de los medios de trabajo (máquinas, herramientas), por los de
departamentos de mantenimiento o en el peor de los casos deben ser 5
dados con el mejor criterio por parte de los jefes de producción.
CIi = (Ddías/año) x horas/día - gihoras/año) x ni.
Donde
Cli: Es la capacidad instalada del sitio de trabajo i
ni: Es el número de sitio de trabajo del tipo i
gi: Son las pérdidas por mantenimiento preventivo de una unidad de sitio
de trabajo expresadas en horas/año La capacidad instalada es:
21
2.3. CAPACIDAD DISPONIBLE
Esta capacidad es con la que realmente trabaja una empresa ya que
reconoce las deficiencias con que normalmente labora la organización.
Adicionalmente se establecen las condiciones de producción que
dependen de la política interna y de la administración de recursos de
manufactura, así como las normas de trabajo y la jurisprudencia en que
se circunscribe.
Donde:
CDi: Es la capacidad disponible del sitio de trabajo
dh: Son los días hábiles que labora la empresa en el año.
nti: Número de turnos diarios que se trabaja en el sitio de trabajo
dti. Duración de los turnos, estos pueden variar de un sitio de trabajo a
otro.
ni: Es el número de sitios de trabajo tipo
G1: Son las pérdidas totales por mantenimiento de todos los sitios de
trabajo.
22
G2: Son la pérdidas por no existencia del personal productivo expresada
en horas/año. En este rubro se incluye la inasistencia justificada o no y se
pueden obtener de las estadísticas.
G3: Son las pérdidas por factores organizacionales; es decir, las pérdidas
causadas por una mala o deficiente gestión de la producción.
G4: Son las pérdidas por factores aleatorios no previsibles; incluyen
disminuciones causadas por factores naturales, políticos, sociales,
económicos, etc
Capacidad necesaria
Es la capacidad que se requiere para cumplir con un programa o plan
de producción determinado. Este plan normalmente se trabaja con los
pronósticos de ventas
23
CNi: Es la capacidad necesaria del sitio de trabajo i
Qpj: Es la cantidad planeada de producto tipo ji existirán P, tipos distintos
de productos. Esta cantidad planeada será anual, aunque puede
abarcar otro periodo diferente.
Tpji: Es el tiempo planeado de ejecución de una unidad de producto tipo
j en el sitio de trabajo i. Este tiempo es el que comúnmente se conoce
como tiempo estándar de manufactura o tiempo tipo.
Es la capacidad que realmente se consumió en la elaboración en la
producción. Se calcula después del ejercicio contable y sirve como
medida de efectividad y control.
Cui. Es la capacidad utilizada en el sitio de trabajo i
Qrj: Es la cantidad realmente elaborada de producto tipo j en el período
de tiempo considerado.
24
trij: Es el tiempo realmente gastado en los distintos sitios de trabajo in para
la manufactura del producto j.
2.4. DISEÑO Y CAPACIDAD DEL SISTEMA
El diseño de una instalación puede afectar la ubicación y estas su vez,
afecta la capacidad. Las capacidades deben ser establecidas en
unidades físicas, tiempo de servicio, u horas de trabajo, más que un
volumen de ventas en dinero. La capacidad de diseño de una instalación
es la tasa de salida de productos estandarizados en condiciones de
operación normales. Esto se basa en el conocimiento de la demanda de
los consumidores y del establecimiento de una política para satisfacer la
demanda.
Una compañía de seguros para automóviles procesa las pólizas
secuencialmente mediante cuatro centros (A, B, C y D), los cuales
manejan las actividades de búsqueda y registro. Las capacidades de
cada centro de trabajo individual y el promedio real de pólizas
procesadas por día es el que se indica.
Encuéntrese
a) La capacidad del sistema
b) Su eficiencia.
25
Si la producción real es especificada, la cantidad o el tamaño del equipo
que se requiere para cubrir esa producción pueden ser mejor
determinados para incluir pérdidas e ineficiencias del sistema. Ejemplo:
Un proveedor de equipo para automóviles desea instalar un número
suficiente de hornos para producir 400.000 moldes por año. La operación
de horneado requiere 2 minutos por molde, pero la producción del horno
tiene regularmente 6% de defectuosos. ¿Cuántos hornos se necesitan si
uno está disponible durante 1800 horas (de capacidad por año)
Capacidad que requiere el sistema= Producción (buena) real
El balanceo de línea es una distribución de las actividades secuenciales
de trabajo en los centros laborales para lograr el máximo
aprovechamiento de la mano de obra y del equipo y de ese modo
reducir o eliminar el tiempo ocioso. Las actividades que son compatibles
entre sí, se combinan en grupos de tiempos aproximadamente iguales
26
que no violan la precedencia de las relaciones. La duración del tiempo
de trabajo (o de operación) que cada componente de un centro de
trabajo tiene disponible, es el tiempo de ciclo, CT.
En la igualdad anterior, se puede concluir que CT es también el intervalo
que transcurre para que los terminados dejen la línea de producción. Si
el tiempo requerido en cualquier estación excede del disponible para un
trabajador, tienen que agregarse trabajadores. El número teórico (ideal)
de trabajadores que se requiere en la línea de montaje es el resultado de
multiplicar el tiempo que necesita un trabajador para terminar una
unidad por número de unidades necesarias, dividido entre el tiempo
disponible.
27
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE
OPERACIONES
3. JAY HEYZER Y BARRY RENDER
3.1. DEFINICIÓN:
El impacto del desarrollo tecnológico y la globalización de las economías,
hace que las empresas formulen permanentemente estrategias
conducentes al mejoramiento de su posición en un mercado altamente
competitivo. Una de las actividades gerenciales a nivel estratégico que
se ejecutan en los sistemas de producción es la proyección del
crecimiento y desarrollo de su capacidad. El soporte de las decisiones de
incremento de la actividad productiva se fundamenta en la necesidad
de responder a las exigencias de nuevos mercados en cuanto a
cantidad, calidad y servicio, además los impuestos por los requerimientos
de una demanda potencial no satisfecha. A menudo surgen
cuestionamientos tales como: ¿cómo se debe ampliar la capacidad del
sistema productivo y con qué estrategia? ¿Es suficiente con la
programación de tiempo extra, programando turnos adicionales, o es
necesario ampliar la capacidad instalada adquiriendo nuevas máquinas
y equipo, claro está, tomando en cuenta la capacidad de fuerza
adicional para la manipulación de estos nuevos puestos de trabajo o es
preferible maquilar órdenes de producción?, ¿Será necesario adquirir
nuevas tecnologías o comprar nuevas instalaciones?, ¿Es conveniente

28
aumentar las operaciones, con nuevos productos y/o servicios?,
¿Comprar nuevas máquinas o habilitar nuevos puestos de trabajo?,
¿Apropiarse de nuevas tecnologías? ¿Se debe centralizar la producción
en una planta grande o es mejor construir o habilitar varias plantas de
producción o instalaciones pequeñas? Todos estos cuestionamientos se
abordan a nivel estratégico en la medida que se concibe la estrategia
para desarrollar la capacidad de la organización. La actividad
productiva se ve afectada por las restricciones asociadas a la capacidad
disponible de los recursos máquina y por la disponibilidad de la mano de
obra contratada por la organización, es así como la formulación de la
estrategia de ampliación de la capacidad, y los procesos de planeación
y programación de las actividades productivas sobre un horizonte
temporal se muestran como una de las temáticas más atractivas para la
gestión de las operaciones. Si bien la estrategia para desarrollar la
capacidad es un plan de amplio alcance para satisfacer la demanda
potencial de los productos y servicios que ofrece una organización, es
necesario visualizar el proceso de crecimiento sobre un horizonte
temporal. La inversión en la adecuación y adquisición de instalaciones,
desarrollo de nuevos productos y procesos de operación, aumento en el
nivel de la fuerza laboral, compra de maquinaria y equipo son estrategias
que por su importancia tienden a decidirse en los niveles jerárquicos más
altos de las empresas. La adquisición de nuevas instalaciones y equipos
son factores que afectan significativamente la competitividad de la
29
empresa, si se tiene insuficiencia de capacidad no se puede responder
rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y por tanto, la pérdida
de su nicho de mercado, esto se debe a que la ampliación de la
capacidad es una decisión costosa e implica un tiempo considerable
para habilitar los nuevos equipos a la producción. De otra parte, la
planeación de la producción a niveles estratégicos y tácticos requiere de
la planeación e identificación de la disponibilidad de la capacidad a
mediano plazo sobre un horizonte de tiempo monitoreado, además de
la estimación de los requerimientos de capacidad para realizar la
provisión de los recursos necesarios para la actividad productiva. La
factibilidad técnica que tienen las máquinas y equipos para realizar
determinados productos, así como el ordenamiento secuencial, los
tiempos de alistamiento y el grado tecnológico de las operaciones de
producción afectan y reducen significativamente la disponibilidad de la
capacidad a corto plazo; en otras palabras, en el intento de materializar
los planes de producción a largo y mediano plazo, en la programación
al detalle, existe una diferencia importante que se debe tomar en cuenta
para la planeación global de la capacidad
30
3.2. ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE
AMPLIACIÓN DE LAS CAPACIDADES
PRODUCTIVAS
Para este aparte es conveniente introducir los conceptos de capacidad,
nivel de actividad y de estrategia de desarrollo de la capacidad, así
como su impacto sobre los procesos de planeación, programación y
control de las actividades productivas. Se entiende por capacidad el
potencial de un trabajador, una máquina, un centro de trabajo, un
proceso, una planta o una organización para fabricar productos por
unidad de tiempo. La capacidad productiva, su análisis, planeación,
programación y control, constituyen actividades críticas que se
desarrollan paralelamente con las actividades de programación y
planeación de materiales, siendo la capacidad la cantidad de
productos o servicios destinados a satisfacer las necesidades del cliente
o de la sociedad que puede ser obtenida por una unidad productiva en
un determinado periodo de tiempo. Otros autores la definen como el
volumen de producción que se puede alcanzar en un tiempo
determinado, o como la velocidad máxima que un sistema puede
realizar en un trabajo. Por otra parte, el concepto de capacidad puede
ser definido también en diferentes niveles jerárquicos de la organización,
de acuerdo a los objetivos que en cada caso se persigan, es decir, a nivel
global de todo el sistema productivo y de sus unidades estructurales, así
31
como de las instalaciones, máquinas, equipos y puestos de trabajo. La
capacidad de un proceso que genera una amplia variedad de
productos por lo general se expresa como tasa de producción por
unidad de tiempo.
 Es complicado expresar la capacidad como tasa de producción
cuando se producen diversidad de productos que requieren
diferentes niveles de recursos; para tal situación la tasa de
producción depende de la mezcla de productos y del tamaño de
los lotes, así la capacidad puede medirse en unidades de recurso
disponible.
 Cuando un proceso requiere de operaciones en serie, su
capacidad se determina por la operación cuya tasa de
rendimiento tiene el nivel más bajo en la secuencia. La operación
que limita la capacidad se denomina operación cuello de botella.
 Una forma de expresar la capacidad cuando se refiere a la
disponibilidad de un recurso requerido para la producción de una
mezcla de productos en un espacio de tiempo, puede ser la
capacidad del recurso máquina, la cual se expresa en [horas-
máquina al año], o la capacidad del recurso mano de obra
expresada en [horas- hombre al año].
 El término capacidad se relaciona a la potencialidad técnica y
económica que posee un sistema u organización productiva o sus
unidades estructurales, para participar en la elaboración de
32
productos y/o prestación de servicios de una forma técnica,
racional y económicamente eficiente, en un tiempo determinado.
La capacidad puede clasificarse en los siguientes tipos
Aquella determinada por la potencialidad que tiene un sistema, unidad
estructural, elemento, máquina o persona para realizar una determinada
producción y/o servicio en un lapso de tiempo dado la cual se denomina
capacidad técnica, es decir, el máximo rendimiento posible que se
puede obtener en su desempeño.
Aquella definida en relación a los costos asociados a la producción en
un horizonte temporal definido conocida como capacidad económica;
en otras palabras, cuando la organización en su conjunto obtiene los
menores costos por unidad de producción y/ o servicio realizado,
garantizándose así, el denominado óptimo técnico – económico. La
capacidad de los medios de producción o de los insumos estructurales,
en general, puede también diferenciarse en función de la disponibilidad,
requerimiento y utilización temporal. Así, aquella que está potencial y
totalmente disponible para alcanzar los resultados productivos máximos
especificados por un productor se denomina capacidad instalada. La
magnitud de esta capacidad se ve solo disminuida por razones de
mantenimiento de los medios de producción, requeridos para garantizar
su propia disponibilidad y utilización en la actividad productiva. Su
medición se realiza para diferentes horizontes de tiempo. La capacidad
instalada es la cantidad de máquinas y equipo que una organización
33
productiva posee y el potencial de producción que estos permiten
alcanzar. La capacidad instalada representa la producción posible, si
todas las máquinas y equipos estuvieran trabajando al 100 % del tiempo
ininterrumpido. A su vez, la capacidad instalada puede ser sostenida por
muy cortos periodos de tiempo, así como pocas horas al día o pocos días
al mes [10]. Es habitual denominar la capacidad de espacio físico como
capacidad instalada para el almacenamiento de productos terminados,
productos en proceso y materiales, así como para la instalación de
nuevos equipos y puestos de trabajo. Cuando la magnitud es inferior a la
de la capacidad instalada y se toma en cuenta las condiciones
asociadas a los factores de alistamiento de la producción, administración
y organización, se trata entonces de la capacidad disponible la cual se
calcula en función de los días hábiles, el número de turnos programados
y su longitud, considera las pérdidas de tiempo originadas por el
ausentismo de los trabajadores, las originadas por factores
organizacionales y por aquellos otros factores externos que de una u otra
forma hacen que se disminuya la capacidad.
Las máquinas no se pueden usar a toda capacidad a lo largo del periodo
de producción. Hay varias razones para que esto ocurra. La necesidad
de instalación, mantenimiento preventivo, afilado de herramientas, fallas
y reparaciones imprevistas reduce el tiempo disponible para la
producción. Las máquinas con tecnología más antigua son susceptibles
de averiarse que las nuevas, ocasionando así una menor productividad.
34
Factores relacionados con la fuerza laboral, como el ausentismo, los
tiempos de para, las necesidades personales, el tiempo de valoración de
lo producido, los ajustes, preparación y alistamiento de las máquinas y del
material reducen la disponibilidad del recurso máquina. Debido a los
requerimientos de calidad en los procesos de producción, existe cierta
pérdida de capacidad inclusive cuando el equipo esté adecuadamente
instalado y se opere correctamente. Además, se pierde alguna
producción al desechar algunas unidades defectuosas cuando la
máquina está operando mal o se produce incorrectamente
produciéndose piezas con la calidad no deseada. En ciertas situaciones
se les asigna más de una máquina a un solo operario, lo cual se conoce
como acoplamiento de máquina. Esto se determina dividiendo el tiempo
de ciclo total en dos partes, a saber, el tiempo de la máquina y el tiempo
del trabajador. El tiempo de máquina es aquel en que la máquina está
funcionando sin asistencia del operario, y el tiempo del operario es aquel
en donde el trabajador está con la máquina inactiva, realizando por
ejemplo actividades de alimentación y carga de las máquinas. Cuando
el tiempo de máquina es relativamente más grande que el tiempo del
trabajador es usual que en este tiempo de operación de la máquina el
trabajador realice actividades de carga de otras máquinas. Por lo tanto,
es posible que a un operario se la asigne varias máquinas en su actividad
productiva. En el sistema de conversión, un problema de desperfecto en
una máquina o una producción defectuosa puede afectar la
35
producción de otras máquinas del proceso productivo. Así mismo, un
operario ocupado en tratar de solucionar un problema o corregir una
producción defectuosa pude descuidar las demás máquinas que
requieren de su presencia para su funcionamiento. El tiempo disponible
para la producción no se incrementa en la misma proporción que el
número de turnos; la programación de otro turno de producción no
añade otras ocho (8) horas de producción. La pérdida de tiempo de
producción aumenta, porque el tiempo libre disponible para
reparaciones disminuye.
Por ejemplo, si en algún momento una máquina se avería, usualmente
su reparación se realizaría en el segundo turno de trabajo, lo cual haría
que se disminuyera el tiempo destinado para la producción de ese
segundo turno. De otra parte, factores como la falta de material, la falta
de ayuda técnica, los ausentismos de los trabajadores afectan el
rendimiento y la capacidad en mayor grado en el segundo turno, que en
el primero. En general el grado de ausentismo es mayor en el segundo
turno y aún más en el tercero. Finalmente, un modelo de ampliación de
capacidades se reporta en aunque solamente considera elementos de
un solo periodo.
36
3.3. MODELO DE AMPLIACIÓN DE LA CAPACIDAD
PRODUCTIVA
Para abordar el problema de planeación y desarrollo de la capacidad,
se formula un modelo de ampliación de la capacidad instalada que
fundamenta las decisiones que permita absorber demandas potenciales
no satisfechas.
Con este modelo se pretende evaluar la viabilidad técnica y económica
de ampliar la capacidad de producción con la adquisición de nueva
maquinaria y equipo, así como la contratación de nuevo personal para
cubrir las necesidades originadas por la consecución y habilitación de
nuevos puestos de trabajo. En él se evalúa si es conveniente incrementar
la capacidad instalada para cada etapa de proceso, dado que al
aumentar la capacidad es posible incrementar los niveles de producción
y por lo tanto la contribución a la utilidad frente al incremento en los
costos de amortización por la compra, instalación y puesta en
funcionamiento de las nuevas máquinas y equipos es posible incrementar
los niveles de producción y por lo tanto la contribución a la utilidad frente
al incremento en los costos de amortización por la compra, instalación y
puesta en funcionamiento de las nuevas máquinas y equipos.
3.3.1. OBJETIVO
Concretamente el propósito del modelo consiste en determinar un plan
de ampliación de capacidades orientado a la maximización de la
utilidad
37
3.3.2. FUNCIÓN OBJETIVO
De acuerdo a lo anterior, entonces la función objetivo queda
estructurada en relación a los niveles de producción e inventario, en la
decisión de comprar nuevas máquinas y equipo, y en la decisión de
contratar nuevo personal requerido para la manipulación de los nuevos
equipos. Por otra parte, la función objetivo del modelo está estructurada
para que en base a los márgenes de contribución se logre un incremento
a partir de la producción adicional ocasionada por el aumento de la
capacidad. La utilidad está en función de las variables de producción,
inventario, operarios a contratar y máquinas a adquirir como se expresa
en la ecuación
3.4. VALIDACIÓN
Con el fin de validar el modelo de ampliación de capacidades
temporalizado y con base en la experiencia, se propone un caso que
caracteriza la situación práctica. El caso muestra un análisis y una
interpretación enriquecedora para los procesos de toma de decisiones
en cuanto a la ampliación de la capacidad instalada. Las empresas
manufactureras plantean en sus planes estratégicos de desarrollo la
posibilidad de ampliar la capacidad productiva, para lo cual puede
utilizar estrategias tales como la programación de tiempo extra,
programación de nuevos turnos de trabajo, mediante la compra,

38
instalación y habilitación de nuevos puestos de trabajo o el cambio o
modificación tecnológica.
Para tal fin, se presenta información relevante que identifica una
organización. La empresa elabora cuatro familias o tipos de producto, a
lo largo de tres etapas de proceso, en donde hay varias máquinas (o
puestos de trabajo) por etapa de proceso de la misma tecnología. La
empresa labora en un turno de trabajo de ocho horas, seis días a la
semana (de lunes a sábado), no labora días festivos y además programa
vacaciones colectivas que corresponde a quince (15) días hábiles al año
(7 días del mes de diciembre y ocho días del mes de enero). Los tiempos
de elaboración estándar, en minutos máquina por unidad de cada tipo
de producto por tipo de máquina en cada etapa de proceso, el número
de máquinas disponibles de cada tipo por etapa de proceso (Ni ), las
pérdidas de tiempo estándar ocasionadas por el mantenimiento
preventivo de los equipos por unidad de máquina de cada tipo
expresada en horas al año
(gi) el número de operarios requerido por puesto de trabajo o por tipo de
máquina
(Orj), el costo de materia prima por unidad de producto
(CMPj), el costo de operación de una máquina de cada tipo en $ por
hora máquina
39
(COi ), el costo por unidad de cada tipo de materia prima, el inventario
inicial disponible de cada tipo de producto (I j,0), y el precio de venta por
unidad de cada tipo de producto
Análisis modelos de ampliación de capacidad
La opción de utilizar la estrategia de ampliación de la capacidad
instalada es significativamente muy superior, pero implicaría un tiempo
considerable para su implementación, debido a que su alcance es a
largo plazo, es evidente el impacto positivo que tiene sobre el
rendimiento y contribución a la utilidad. La capacidad adicional por la
compra de nuevos equipos no es suficiente para cubrir mayor demanda,
entonces la decisión de comprar más máquinas se ve limitada por el
espacio físico disponible, que necesariamente se debería pensar en la
generación de una estrategia orientada a la ampliación de la planta
física, que genere mayor espacio y se pueda así instalar más cantidad de
puestos de trabajo. Si se hace la experimentación es posible que se
pueda suplir en mayor cantidad la demanda de los productos, pero
pensando en el desarrollo de nuevos productos y procesos la capacidad
sería insuficiente. La otra alternativa sería en pensar en la programación
de un segundo turno lo que generaría un mayor rendimiento sobre los
activos disponibles, claro está que se debe considerar el incremento de
los costos para el desarrollo de las actividades coordinación y control de
la nueva actividad productiva. Al hacer la experimentación con planta
física adicional se obtienen contribuciones mayores por ejemplo con una
40
planta con capacidad de 2000 metros cuadrados, se lograría una mayor
utilidad.
3.5. RECOMENDACIONES
Para el desarrollo de las organizaciones es importante pensar en la
ampliación de la capacidad productiva a corto, mediano y largo plazo.
En primera instancia con la adición de tiempo extra o la programación
temporal de turnos se puede responder a las necesidades a corto plazo;
con la programación y proyección de nuevos turnos se responde a
mediano plazo, claro está que implica la contratación de más personal
para asignarlo al nuevo turno y definitivamente para obedecer a las
necesidades y tendencias del mercado a largo plazo, es necesario
pensar en la compra e instalación de nuevas máquinas y puestos de
trabajo. Con la formulación de modelos de programación entera mixta
se puede determinar y proyectar las necesidades de capacidad, así
como percibir el beneficio que conlleva el desarrollo del sistema
productivo. Para la formulación de los planes de producción y llevar a
cabo los procesos de gestión de los sistemas productivos, es de vital
importancia determinar la capacidad de los recursos requeridos que
intervendrán en la producción. El proceso de toma de decisiones afecta
el desempeño de la organización reflejándose en indicadores de gestión,
los cuales varían en función de la capacidad productiva. La orientación
de la actividad productiva puede generar mejoramiento sobre algunos
41
criterios de decisión, pero pueden afectar negativamente el desempeño
de la organización al evaluarse en función de otros criterios.
Por ejemplo en el intento de reducir costo se puede incurrir en la
producción de bienes de calidad inferior, o generar niveles de
producción baja y por tanto menor productividad. Para ampliar el
concepto se puede consultar. La determinación de elementos tales
como el ocio productivo asociado a las variables de holgura en las
restricciones de capacidad, los requerimientos de capacidad
determinada a partir de la estimación de los recursos necesarios,
traducido en la programación de horas extras o programación de más
turnos, los porcentajes y grados de utilización de la capacidad, el grado
de participación de la demanda potencial, los niveles de servicio, el
equilibrio entre los recursos máquina y la fuerza laboral, la identificación
de los recursos cuello de botella, y los costos asociados a la producción
y la inactividad productiva entre otros son de gran importancia para el
diseño y formulación de planes de producción, los cuales se pueden
obtener bajo un análisis de ampliación de la capacidad y a través de la
interpretación de los resultados del problema de optimización.
42
4. Stephen N. Chapman
4.1 OPERACIONES DE MANUFACTURA Y OPERACIONES DE SERVICIO
A pesar de que este texto se centra sobre todo en la manufactura, los
principios que se analizan en él también son útiles (en muchos casos) en
las organizaciones de servicios.
Por organizaciones de servicios nos referimos, por supuesto, a aquellas
cuyo producto principal no son bienes manufacturados sino servicios
destinados a las personas; por ejemplo, los servicios legales, contables,
financieros, de seguros y de peluquería son
“productos” no manufacturados. Resulta evidente que existen algunas
diferencias im-portantes entre los ambientes de servicios y de
manufactura, y que tales diferencias afectan la formalidad y el enfoque
que se utiliza en la aplicación de estos principios, a pesar de lo cual éstos
suelen seguir teniendo utilidad. Este libro aborda el análisis de los
principios en su aplicación más formal y estructurada, lo cual tiende a
reflejar el ambiente de manufactura. Cuando las aplicaciones tengan
cabida en un entorno de servicios, se hará también un intento por
describir los casos pertinentes. Desde ese punto de vista, la obra es válida
tanto para operaciones de manufactura como de ser-vicios. Resulta
interesante observar en este análisis que, a medida que las organizaciones de
servicios se han vuelto más grandes y han desarrollado múltiples
“sucursales “como en el caso de los bancos—, algunas
(particularmente las “casas matrices” u oficinas principales de
43
bancos, compañías aseguradoras, etcétera), han podido organizarse
para aprovechar parte de las eficiencias desarrolladas en los ambientes
de manufactura típicos. En ocasiones, a las compañías que siguen este
esquema se les denomina organizaciones de “cuasi manifactura”.
4.1.1 OPORTUNIDAD (TIMING)
En las organizaciones de servicios suele existir poco tiempo entre el
reconocimiento de la demanda y la entrega esperada del producto del
proceso. Los clientes ingresan a un establecimiento de servicios y esperan
la entrega casi instantánea del producto resultado del proceso. Muchas
veces este tipo de organizaciones intentan controlar la situación, en
especial si su capacidad de ofrecer el servicio es relativamente fija y/o
muy costosa. Las citas y reservaciones en algunos establecimientos de
servicios son ejemplos de la forma en que se pretende controlar la
demanda del producto resultante de un proceso.
4.1.2 CONTACTO CON EL CLIENTE
Este factor guarda estrecha relación con el tema de la oportunidad: en
los ambientes de servicio, el cliente está mucho más involucrado
En el diseño del “producto” o resultado de la experiencia. Además, casi
siempre el punto de contacto está representado por la persona que
entregará el servicio. En este sentido, el empleado de una organización
de servicios puede considerarse tanto vendedor como trabajador
operativo.
44
4.1.3 CALIDAD
En las organizaciones de servicios, una dimensión clave de la calidad
radica en que buena parte de ésta puede ser intangible, lo cual ocasiona
que sea mucho más difícil medirla con efectividad
4.1.4 INVENTARIO
Por lo regular, las organizaciones “puras” de servicios (aquellas cuya
producción prácticamente no involucra bienes físicos) no pueden darse
el lujo de inventariar los productos que generan. Por ejemplo, es imposible
inventariar un corte de cabello. En el área de manufactura, por otro lado,
muchas persona podrían sentirse sorprendidas ante la idea de considerar
los inventarios como un lujo, dado que suelen verse presionados por
reducciones de los mismos; no obstante, desde la perspectiva de la
planificación en las empresas de manufactura, en realidad el inventario
puede considerarse como una “capacidad almacenada”.
Básicamente, el inventario (sobre todo de bienes terminados) puede verse
como la aplicación de capacidad de la organización antes de la
demanda real de sus productos. En este contexto, permitirá que la
empresa proporcione una aplicación más regulada de los procesos de
producción, haciéndolos por lo tanto más eficientes y, con frecuencia,
más efectivos.
45
4.2 INFLUENCIA DEL CLIENTE EN EL DISEÑO: OPCIONES
DE AMBIENTES O ENTORNOS DE PRODUCCIÓN
El diseño del sistema de planificación y control se verá impactado por
varios factores además de los mencionados antes. Entre los más
importantes se encuentran el volumen y la variedad de la producción
esperada, factores que, a su vez, tienden a ser definidos en su mayor
parte según la cantidad de influencia que el cliente ejerce en el diseño
del producto o servicio que le es entregado a partir de los procesos de la
organización. En algunos casos, el reconocimiento de la influencia que
tiene el cliente sobre el diseño forma parte de la estrategia básica de la
empresa, pero en otros es una reacción ante las directrices del mercado.
4.2.1 FABRICACIÓN PARA ALMACENAMIENTO
Como sugiere el nombre de esta categoría, existen productos cuya
fabricación llega a su forma final, y que se almacenan como productos
terminados. La base colectiva de clientes puede tener cierta influencia
sobre el diseño general en una fase temprana del bosquejo del producto;
sin embargo, un cliente individual sólo tiene que tomar —
esencialmente— una decisión cuando el producto está terminado:
adquirirlo o no adquirirlo. Una vez más, estos patrones de compra pueden
provocar modificaciones generales en el diseño del producto, lo cual no
ocurre, por lo general, en el caso de un cliente individual. Los ejemplos
de este tipo de productos son muy comunes, como se observa en
46
prácticamente cualquier tienda minorista de herramientas, ropa,
suministros para oficina, etcétera.
4.2.2 ARMADO BAJO PEDIDO (ATO, ASSEMBLE TO ORDER)
En este caso el cliente cuenta con mayor influencia sobre el diseño, toda
vez que puede seleccionar varias opciones a partir de sub armados
predefinidos. El productor “ensamblará” esas opciones para formar el
producto final que desea el cliente.
4.2.3 FABRICACIÓN BAJO PEDIDO (MTO, MAKE TO ORDER)
Esta condición permite que el cliente especifique el diseño exacto del
producto o servicio final, siempre y cuando en su fabricación se utilicen
materias primas y componentes estándar. Un ejemplo podría ser un
fabricante de muebles especiales, o una panadería. En la panadería, por
ejemplo, el cliente podría solicitar la preparación de un pastel con
características particulares para una ocasión especial, como un
cumpleaños o aniversario. Es posible que se le den muchas opciones de
diseño para el pastel y su decoración, aunque con ciertas limitaciones
respecto de su tamaño, sabor, etcétera.
4.2.4 INGENIERÍA BAJO PEDIDO (ETO, ENGINEER TO ORDER)
En este caso el cliente tiene prácticamente completo poder de decisión
sobre el diseño del producto o servicio.
En general, no se verá limitado a la utilización de componentes o materia
prima estándar, sino que incluso podrá hacer que el productor le
entregue algo diseñado “desde cero”.
47
4.3 CATEGORIAS DE PROYECTO
Por su naturaleza, la influencia del cliente —analizada líneas arriba— no
sólo impacta el diseño del producto o servicio, sino que también tiene
profundas repercusiones en el diseño de los procesos utilizados para
generar el producto o servicio. Básicamente existen cinco categorías
para describir el proceso utilizado en la producción, aunque en la
práctica se dan diversas combinaciones de estos tipos fundamentales. En
general, las cinco categorías que se toman en consideración, son:
4.3.1 PROYECTO
Los procesos basados en un proyecto casi siempre suponen la
generación de un producto de tipo único, como la construcción de un
nuevo edificio o el desarrollo de una nueva aplicación de software. Por
lo general, los proyectos tienen un amplio alcance, y suelen ser
administrados por equipos de individuos, reunidos exclusivamente para
esa actividad con base en sus habilidades particulares.
4.3.2 PROCESO DE TRABAJO
Los procesos de trabajo (o procesos de taller de trabajo por lo general
tienen como objetivo lograr flexibilidad. El equipo utilizado en ellos suele
ser de propósito general, lo cual significa que puede ser empleado para
múltiples requerimientos de producción diferentes. La habilidad para
generar el producto de acuerdo con las especificaciones del cliente se
centra casi siempre en los trabajadores, quienes tienden a ser altamente
calificados en un proceso de trabajo.
48
Los procesos de trabajo por lo general se concentran en la producción
de una gran variedad de requerimientos especiales, como podría ocurrir
en los ambientes de diseño ETO o MTO. La alta variedad de diseño exige
procesos flexibles y mayores habilidades entre la fuerza laboral. El trabajo en
estas condiciones se desarrollará casi siempre de forma un tanto
“desorganizada” debido a la alta variabilidad del diseño de cada labor.
También es a causa de la variabilidad en el diseño y en los requerimientos
de trabajo que los vínculos de información tienden a ser informales y
laxos. Un ejemplo sería un taller de maquinaria de propósito general, una
pastelería gourmet o un proveedor de alimentos preparados.
4.3.3 PROCESAMIENTO POR LOTES O INTERMITENTE
Muchos de los centros de manufactura del mundo actual caen en esta
categoría de “término medio”. El equipo tiende a ser más especializado
que el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible para
producir cierta variedad de diseños. Dado que la mayor parte de la
“habilidad” para generar el producto descansa en el equipo más
especializado, por lo regular no es necesario que los trabajadores sean
tan calificados como los de los talleres de trabajo. Con frecuencia estas
empresas se organizan en un esquema de grupos homogéneos con base
en las habilidades de los trabajadores y la maquinaria, dando lugar a que
el trabajo se mueva de un área a otra a medida que se desarrolla el
proceso. Esta categoría muchas veces se denomina “por lote” en virtud
de que los productos generalmente se fabrican en lotes discretos. Por
49
ejemplo, un proceso por lote puede generar varios cientos de unidades
de un modelo de producto, empleando varias horas antes de cambiar la
configuración para producir otro lote de un modelo ligeramente
diferente. Algunos procesos por lote pueden producir MTO y otros MTS; sin
embargo este entorno por lo general es más apropiado para el contexto
ATO. Existen muchos ejemplos de productos fabricados bajo este
esquema, incluyendo ropa, bicicletas, muebles, etcétera.
4.3.4 PROCESAMIENTO REPETITIVO O DE FLUJO
Como el nombre lo indica, este tipo de infraestructura de proceso tiende
a ser utilizada para un gran volumen de un rango muy estrecho de
diseños. El equipo tiende a ser altamente especializado y caro, requiere
poca mano de obra, y ésta tiende a no ser calificada. El gasto en equipo
especial se coloca en la categoría de gastos generales, lo que permite
que el costo relativamente fijo se distribuya sobre un gran volumen. Esto
provoca que el costo unitario sea menor, dando lugar a un precio
competitivo. El procesamiento repetitivo se utiliza por lo general en
diseños del tipo fabricado para almacenamiento (MTS), como
refrigeradores y otros electrodomésticos.
4.3.5 CONTINUO.
Al igual que los procesos basados en proyectos, el proceso continuo se
encuentra en el extremo de los tipos de procesamiento, por lo que se
concentra en aplicaciones altamente especializadas. El equipo es muy
especializado y se requiere muy poca mano de obra. Los procesos
50
químicos de alto volumen y la refinación de petróleo se encuentran
dentro de esta categoría.
5. RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS Y NICHOLAS
J. AQUILANO
5.1. ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA
Un diccionario define capacidad como “la facultad para tener, recibir,
almacenar o dar cabida”. En los negocios, en un sentido general, se suele
considerar como la cantidad de producción que un sistema es capaz de
generar durante un periodo específico. En el contexto de los servicios,
esto se referiría al número-ro de clientes que se pueden atender entre las
12 a.m. y la 1 p.m. En las manufacturas se podría referir al número de
automóviles que se pueden producir en un solo turno. Cuando los
gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los
insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para
efectos de planeación, la capacidad real (o efectiva) depende de lo
que se piense producir. Por ejemplo, una empresa que fabrica múltiples
productos inevitablemente producirá más de una clase de ellos que de
otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun
cuando los gerentes de una fábrica de automóviles declaren que sus
instalaciones tienen 6 000 horas hombre disponible al año, también están
pensando que las pueden usar para fabricar150 000 modelos de dos
puertas o 120 000 modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de estos
51
dos modelos). Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnología y
de fuerza de trabajo pueden producir y conocen la mezcla de productos
que exigirán a estos recursos. El punto de vista de la administración de
operaciones también hace hincapié en la dimensión de la capacidad
referente al tiempo. Es decir, la capacidad también se debe plantear con
relación a un periodo dado. La diferencia que se suele marcar entre la
planeación para el largo, el mediano o el corto plazo es prueba de lo
anterior. (Véase el recuadro “Horizontes de tiempo para la planeación de
la capacidad”.) Por último, la planeación de la capacidad misma tiene
diferentes significados para las personas que están en distintos niveles de
la jerarquía administrativa de las operaciones. El vicepresidente de
producción está interesado en la capacidad agregada de todas las
fábricas de la empresa. Su interés se refiere principalmente a los recursos
financieros que se necesitan para sostener a las fábricas. Usted estudiará
este proceso cuando cubra los presupuestos de capital en su curso de
finanzas. Sin bien no existe el puesto de “gerente de capacidad”, sí hay
varios puestos administrativos que se encargan de que la capacidad se
utilice de forma efectiva.
Capacidad es un término relativo y, en el contexto de la administración
de operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos
disponibles que se requerirán para la producción, dentro de un periodo
concreto.
52
Nótese que esta definición no hace diferencia alguna entre el uso
eficiente o ineficiente de la capacidad. En este sentido, es congruente
con lo quela oficina federal de Estados Unidos, Bureau of Economic
Analysis, define como capacidad práctica máxima en sus encuestas: “La
producción generada dentro de un horario normal de turnos por día y de
días por semana para las operaciones, incluyendo el costo excesivo por
el uso ineficiente de las instalaciones”.
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un
enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos
de capital intensivo (el tamaño de las instalaciones, el equipamiento y la
fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva
de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene
repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa, la
estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y
personal de apoyo que requiere. Si la capacidad no es adecuada, la
compañía podría perder clientes en razón de un servicio lento o de que
permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad
es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para
estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un
inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables,
para permanecer en los negocios.
53
5.2. CONCEPTOS DE LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
El término capacidad implica el índice de producción que se puede
alcanzar, por ejemplo, 300 automóviles por día, pero no dice nada de
cuánto tiempo será posible sostener ese índice. Por lo tanto, no se sabe si
esos 300 autos por día se refieren al máximo alcanzado un día o al
promedio de seis meses. A efecto de evitar este problema, se usa el
concepto del mejor nivel de operación. Se trata del nivel de capacidad
para el que se ha diseñado el proceso y, por lo mismo, se refiere al
volumen de producción en el cual se minimiza el costo promedio por
unidad. Es difícil determinar este mínimo porque implica un complejo
análisis entre la asignación de los costos para gastos fijos y el costo de las
horas extra, el desgaste del equipamiento, los índices de defectos y
otros costos. Una medida muy importante es el índice de utilización de la
capacidad, el cual revela qué tan cercase encuentra la empresa del
mejor punto de operación:
Por ejemplo, si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500
automóviles por día y si estuviera operando actualmente 480 automóviles
por día, entonces el índice de utilización de la capacidad sería96%
54
El índice de utilización de la capacidad se expresa como porcentaje y
requiere que el numerador y el de-nominador estén medidos en unidades
y periodos iguales (como horas máquina/día, barriles de petróleo/ día,
dólares de producto/día).
5.2.1. ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA
La noción básica de las economías de escala dice que a medida que
una planta crece y su volumen incrementa, el costo promedio por
unidad de producto va bajando. En parte, esto se debe a que el costo
de operación y el del capital disminuye, porque por lo general no cuesta
el doble comprar u operar una pieza de equipo que tiene el doble de
capacidad que otra. Las plantas también obtienen e󿬁ciencias cuando
llegan a un tamaño lo bastante grande como para utilizar plenamente
los recursos dedicados para tareas como el manejo de materiales, el
equipo de cómputo y el personal administrativo de apoyo. En algún
punto, el tamaño de la planta resulta demasiado grande y las
deseconomías de escala se vuelven un problema. Estas deseconomías se
pueden presentar de diferentes maneras. Por ejemplo, a fin de mantener
la demanda que se necesita para que una planta muy grande
permanezca activa tal vez seré quiera ofrecer descuentos sustantivos del
producto. Los fabricantes estadounidenses de automóviles afrontan este
problema a cada rato. Otro ejemplo típico se refiere al uso de unas
cuantas piezas de equipo de enorme capacidad. En este tipo de
operación, es esencial minimizar el tiempo que el equipo está inactivo.
55
Por ejemplo, M&M Mars tiene un equipo altamente automatizado para
producir grandes volúmenes de chocolates M&M. Una sola línea de la
empacadora mueve 2.6 millones de paquetes de M&M por hora. Aun
cuando el trabajo directo que se requiere para operar el equipo no es
mucho, la mano de obra que se requiere para mantener el equipo es
mucha. En muchos casos, el tamaño de la planta no está sujeto a la
influencia del equipo interno, el trabajo y otros gastos de capital, sino a
otros factores. Un factor central sería el costo del transporte de
las materias primas y los productos terminados que llegan y salen de la
planta. Por ejemplo, una fábrica de cemento tendría dificultades para
servir a clientes que no estén ubicados a unas cuantas horas de distancia
de la planta. De igual manera, compañías automotrices como Ford,
Honda, Nissan y Toyota han encontrado que es provechoso ubicar las
plantas dentro de mercados internacionales específicos. El tamaño
anticipado de estos mercados pretendidos dictará en gran medida el
tamaño de las plantas. En fecha reciente, Jaguar, el productor de
automóviles de lujo, encontró que tenía demasiadas plantas.
La empresa tenía 8 560 empleados en tres plantas que producían 126 122
automóviles, alrededor de 14 automóviles por empleado. En
comparación, la planta de Volvo en Torslanda, Suecia, era el doble y
pico de productiva y estaba fabricando 158 466 automóviles con 5 472
trabajadores, o 29 automóviles por empleado. Por otro lado, la unidad
del Mini de BMW AG estaba produciendo 174 000 vehículos en una sola
56
planta británica con tan sólo 4 500 trabajadores (39 automóviles por
empleado).
5.2.2. LA CURVA DE APRENDIZAJE
El concepto de la curva de aprendizaje es muy conocido. A medida que
las plantas producen más, van adquiriendo experiencia en los mejores
métodos de producción, los cuales disminuyen sus costos de producción
de modo previsible. Cada vez que la producción acumulada de una
planta se duplica, sus costos de producción disminuyen un porcentaje
específico dependiendo de la índole del negocio. La ilustración5.1
muestra el efecto que una curva de aprendizaje tiene en los costos de
producción de hamburguesas. El porcentaje de la curva de aprendizaje
varía de una industria a otra. A efecto de aplicar este concepto a la
industria restaurantera, piense en una cadena hipotética de
establecimientos de comida rápida que ha producido 5 millones de
hamburguesas. Dado un costo variable actual de 55 centavos de dólar
por hamburguesa, ¿cuál será el costo por hamburguesa cuando la
producción acumulada llegue a 10 millones de hamburguesas? Si la
empresa tiene una curva de aprendizaje de 90%, los costos disminuirán a
90%de 55 centavos, o 49.5 centavos, cuando la producción acumulada
llegue a 10 millones. Con mil millones de hamburguesas, el costo variable
baja a menos de 25 centavos. Advierta que el volumen de ventas es una
cuestión que adquiere importancia para poder ahorrar costos. Si la
57
empresa A sirve al día el doble de hamburguesas que la empresa B,
acumulará “experiencia” al doble de velocidad.
5.2.3. EL PUNTO DONDE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA SE CRUZAN
CON LA CURVA DE APRENDIZAJE
El lector astuto notará que las plantas grandes pueden tener una doble
ventaja de costos en comparación con sus competidoras. La planta
grande no sólo gana con las economías de escala, sino también
producirá más y ello le brindará además las ventajas de la curva de
aprendizaje. Las compañías con frecuencia utilizan esta doble ventaja
como estrategia competitiva y primero construyen una planta grande
con economías de escala sustantivas y, a continuación, utilizan sus costos
más bajos para poner precios agresivo se incrementar su volumen de
ventas. El mayor volumen las hace avanzar por la curva de aprendizaje
má srápido que a sus competidoras, permitiendo a la compañía bajar los
precios incluso más y alcanzar un volumen incluso mayor.
No obstante, para que esta estrategia tenga éxito se deben cumplir dos
criterios: 1) el producto debe ajustar con las necesidades de los clientes y
2) la demanda debe ser lo bastante grande para soportar el volumen.
5.2.4. ENFOQUE EN LA CAPACIDAD
El concepto de la fábrica enfocada sostiene que una instalación
dedicada a la producción funciona mejor si se enfoca en una cantidad
relativamente limitada de objetivos de producción.
58
Esto significa, por ejemplo, , que una empresa no esperaría ser excelente
en todos los aspectos del desempeño de la manufactura; es decir, en el
costo, la calidad, la flexibilidad, las introducciones de productos nuevos,
la confiabilidad, los tiempos cortos de entrega y la inversión baja. Por el
contrario, debe elegir un conjunto limitado de las tareas que contribuyan
más a sus objetivos. No obstante, dado el enorme avance de la
tecnología de producción para la manufactura, los objetivos de las
fábricas han ido evolucionando con la intención de tratar de hacer todo
muy bien. ¿Cómo se resuelven estas aparentes contradicciones? Una
forma es decir que, si la empresa no cuenta con la tecnología para
dominar múltiples objetivos, entonces debe acotar su enfoque en una
elección lógica.
Otra manera es reconocer la realidad práctica de que no todas las
empresas están en industrias que requieren que utilicen toda su gama de
capacidades para competir. El concepto del enfoque en la capacidad
también se puede aplicar por medio de un mecanismo de plantas dentro
de plantas, o PdP. Una planta enfocada puede tener varias PdP, y cada
una de ellas tendrá su propia suborganización, equipamiento y políticas
para el proceso, políticas para la administración del personal, métodos
de control de la producción, etc., para los distintos productos, aun
cuando todos se fabriquen en el mismo lugar. De hecho, esto permite
que cada departamento de la organización encuentre su mejor nivel de
59
operación y, con ello, transmita el concepto del enfoque hacia abajo,
hasta el nivel delas operaciones.
5.2.5. FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para
incrementar o disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar
la capacidad de producción de forma expedita de un producto o
servicio a otro.
Esta flexibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y
trabajadores flexibles, así como estrategias que utilizan la capacidad de
otras organizaciones.
Plantas flexibles
Lo último en flexibilidad de plantas seguramente es aquella que no
tarda nada detiempo para pasar de un producto a otro.
Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro
de energía eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y, en
consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio. Una analogía
con un negocio de servicios para la familia capta el sentido muy bien:
una planta con equipamiento “fácil de instalar, de desmontar y de
trasladar, como el Circo Ringling Bros. Barnum and Bailey en los viejos
tiempos de las carpas de circo”.
60
Procesos flexibles
El epítome de los procesos flexibles es, por un lado, los sistemas flexibles
de producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar.
Estos dos enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente, a bajo
costo, de una línea de productos a otra y ello conlleva a lo que sec onoce
como economías de alcance . (Por definición, las economías de alcance
existen cuando múltiples productos se pueden producir a costo más bajo
en combinación que por separado.)
Trabajadores flexibles
Los trabajadores flexibles poseen múltiples habilidades y son capaces de
pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una
capacitación más amplia que la de los obreros especializados y
necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que
éstos cambien rápidamente sus asignaciones laborales
5.3. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
5.3.1. CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD
Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar muchas
cuestiones. Tres muy importantes son: conservar el equilibrio del sistema,
la frecuencia de los aumentos de capacidad y el uso de capacidad
externa.
61
Conservar el equilibrio del sistema
En una planta en equilibrio perfecto, el producto de la etapa 1es la
cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 2. El producto de la
etapa 2 es la cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 3, y así
de manera sucesiva. Sin embargo, en la práctica, llegar a un diseño tan
“perfecto” es prácticamente imposible y no es deseable. Una razón que
explica lo anteriores que los mejores niveles para operar correspondientes
a cada etapa suelen ser diferentes.
Por ejemplo, el departamento 1 operaría con suma eficiencia dentro de
una banda de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento
2, la siguiente etapa del proceso, es más eficiente dentro de una de 75 a
85 unidades por mes y el departamento 3 trabaja mejor dentro de una
banda de 150 a 200 unidades por mes.
Otra razón es que la variabilidad de la demanda del producto y los
procesos mismos por lo habitual llevan al desequilibrio, salvo en el caso
de líneas de producción automatizadas, las cuales, en esencia, sólo son
una máquina muy grande. Hay varios caminos para atacar el
desequilibrio. Uno consiste en sumar capacidad a las etapas que son
cuellos de botella. Lo anterior se puede hacer tomando medidas
temporales, como programando horas extra, arrendando equipo o
adquiriendo capacidad adicional por medio de subcontrataciones.
62
Otro camino es emplear inventarios que sirvan de amortiguador ante la
etapa que es un cuello de botella y así garantizar que siempre haya
material para trabajar. Un tercer enfoque implica duplicar las
instalaciones del departamento del que depende otro departamento.
Frecuencia de los aumentos de capacidad
Cuando se suma capacidad se deben considerar dos tipos de costos: el
costo de escalar la capacidad con demasiada frecuencia y el costo de
hacerlo con demasiada poca frecuencia. Escalar la capacidad con
demasiada frecuencia es muy costoso.
Los costos directos incluyen retirar y sustituir el equipamiento viejo y
capacitar a los empleados para usar el nuevo. Además, es necesario
comprar el nuevo equipamiento, muchas veces por una cantidad
considerablemente mayor al precio de venta del viejo. Por último, está el
costo de oportunidad del lugar de la planta o el servicio que está inactivo
durante el periodo del cambio.
Por otro lado, escalar la capacidad con demasiada poca frecuencia
también es muy costoso. Una expansión poco frecuente significa que la
capacidad se adquiere en bloques más grandes. El exceso de
capacidad que se haya adquirido se debe asentar como un gasto fijo
hasta que sea utilizada.
63
Fuentes externas de capacidad
En algunos casos tal vez resulte más barato no aumentar la capacidad
en absoluto, sino recurrir a alguna fuente externa de capacidad ya
existente. Dos estrategias que suelen utilizar las organizaciones son la
subcontratación y la capacidad compartida. Un ejemplo de
subcontratación es el caso de los bancos japoneses de California que
subcontratan las operaciones de compensación de cheques. Un ejemplo
de capacidad compartida sería el caso de dos líneas aéreas nacionales,
que recorren diferentes rutas con distintas demandas estacionales y que
intercambian aviones (debidamente repintados) cuando las rutas de una
son muy utilizadas y las de la otra no. Un nuevo giro en las líneas aéreas
que comparten rutas es utilizar el mismo número de vuelo aun cuando la
compañía cambie a lo largo de la ruta.
5.3.2. CÓMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ
Para determinar la capacidad que se requerirá, se deben abordar las
demandas de líneas de productos individuales, capacidades de plantas
individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de pared
de la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:
Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos
individuales dentro de cada línea de productos.
Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para
cumplir los pronósticos de las2.líneas de productos.
64
Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible
durante el horizonte del plan.
Muchas veces, la empresa decide tener un colchón de capacidad que
se mantendrá entre los requerimientos proyectados y la capacidad real.
Un colchón de capacidad se re󿬁ere a la cantidad de capacidad que
excede a la demanda esperada. Por ejemplo, si la demanda anual
esperada de una instalación es de10 millones de dólares en productos al
año y si la capacidad del diseño es de 12 millones de dólares alaño, ésta
tendrá un colchón de capacidad de 20%. Un colchón de capacidad de
20% es igual a un índice de utilización de 83% (100%/120%).Cuando la
capacidad del diseño de la empresa es menor que la capacidad
requerida para satisfacer sude manda, se dice que tiene un colchón de
capacidad negativo. Por ejemplo, si una empresa tiene una de-manda
de 12 millones de dólares en productos por año, pero sólo puede producir
10 millones de dólares por año, tiene un colchón de capacidad negativo
de 16.7%.
5.3.3. LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN UTILIZADOS PARA
EVALUAR LAS ALTERNATIVAS PARA LA CAPACIDAD
Una manera muy conveniente de evaluar la decisión de invertir en
capacidad es emplear árboles de de-cisión. El formato de árbol no sólo
sirve para comprender el problema, sino también para encontrar una
solución. Un árbol de decisión es un esquema que representa la
65
secuencia de pasos de un problema y las circunstancias y consecuencias
de cada paso.
En años recientes, se han desarrollado algunos paquetes comerciales de
software para ayudar a construir y analizar árboles de decisión. Estos
paquetes hacen que el proceso sea fácil y rápido. Los árboles de decisión
están compuestos de nodos de decisiones con ramas que llegan y salen
de ellos.
Por lo general, los cuadros representan los puntos de decisión y los círculos
los hechos fortuitos. Las ramas que salen de los puntos de decisión
muestran las opciones que tiene la persona que toma la decisión, las
ramas que salen de los hechos fortuitos muestran las probabilidades de
que éstos ocurran.
Para resolver problemas con un árbol de decisión, se empieza a analizar
el final del árbol avanzando hacia su inicio. A medida que se retrocede,
se van calculando los valores esperados de cada paso. Cuando se
calcula el valor esperado es importante calcular el valor del dinero
considerando el tiempo si el horizonte del plan es largo.
Cuando se terminan los cálculos, se puede podar el árbol eliminando
todas las ramas de cada punto de decisión salvo aquella que promete
los rendimientos más altos. Este proceso prosigue hasta el primer punto de
decisión y, de tal manera, el problema de la decisión queda resuelto.
66
CONCLUSIONES
 PARA JORGE PAREDES ROLDAN, la capacidad de una máquina
o proceso, se puede interpretar como su aptitud para producir
artículos de acuerdo con las especificaciones. El análisis de
capacidad, se suele realizar cuando se necesita estudiar un nuevo
proceso, cuando se ha modificado alguna de las partes esenciales
del proceso, cuando se han emplazado una o más máquinas en
otro lugar, cuando ha habido un reajuste en el funcionamiento de
las máquinas, cuando los gráficos de control muestran cierta
inestabilidad, etc. Para realizar un análisis de la capacidad a través
de la variabilidad, se requiere el conocimiento o la estimación de
la distribución de la característica estudiada, o bien la estimación
de los parámetros que definen dicha variabilidad.
 PARA NAIM CABA, CHAMORRO ALTAHONAS Y JOSÉ FONTALVO , La
Administración de una maquina se relaciona con la toma de
decisiones para que los sistemas de transformación y la función de
operaciones, es necesaria una estructura que establezca
categorías y defina las decisiones en operaciones. Podrían darse
varias, pero la estructura primaria más utilizada es de tipo funcional
para agrupar las decisiones. Con esta estructura se agrupan en
conjunto las áreas con responsabilidades de decisión similares,
tales como las relacionadas con las instalaciones o los inventarios.
67
De esa forma la capacidad de maquinaria puede aprovecharse
al máximo punto de su funcionamiento.
 Para JAY HEYZER Y BARRY RENDER, la formulación de los planes de
producción y llevar a cabo los procesos de gestión de los sistemas
productivos y manejar adecuadamente la capacidad de
maquinaria en una organización, es de vital importancia
determinar la capacidad de los recursos requeridos que
intervendrán en la producción. El proceso de toma de decisiones
afecta el desempeño de la organización reflejándose en
indicadores de gestión, los cuales varían en función de la
capacidad productiva. La orientación de la actividad productiva
puede generar mejoramiento sobre algunos criterios de decisión,
pero pueden afectar negativamente el desempeño de la
organización al evaluarse en función de otros criterios.
 Para STHEPEN CHAPMAN, La principal función de prácticamente
toda organización (pequeña, grande, de manufactura, de
servicio, comercial o sin fines de lucro) es la generación, a partir de
ciertos procesos, de algún tipo de producto. A fin de que tales
organizaciones sean efectivas y eficientes en la atención a los
clientes, sus directivos deben comprender y aplicar algunos
68
principios fundamentales de planificación para la generación del
producto, y también para controlar el proceso que lo origina.
 Para RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS Y NICHOLAS J.
AQUILANO, la planeación estratégica de la capacidad implica
una decisión de invertir en la cual las capacidades de recursos
deben coincidir con el pronóstico de la demanda a largo plazo.
Algunos de los factores que se deben tomar en cuenta para decidir
si se aumenta la capacidad en el caso de la manufactura y
también de los servicios son: Los efectos probables de las
economías de escala, los efectos de las curvas de aprendizaje, las
repercusiones de cambiar el enfoque de las instalaciones y el
equilibrio entre las etapas de producción, el grado de flexibilidad
de las instalaciones y de la fuerza de trabajo.
69
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Roldán, J. P. (2001). Planificación y Control de la Producción.
 Naim Caba, Chamorro Altahonas y José Fontalvo. Gestion de la
Producción y operaciones
 JAY HEYZER Y BARRY RENDER. (2004). Principios de Administracion
de Operaciones.
 Chapman, S. N. (2006). Planificación y control de la producción.
Pearson educación.
 RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS Y NICHOLAS J. AQUILANO
(2009). Administración de Operaciones. Producción y cadena de
suministros. Duodécima edición. McGRAW-HILL / INTERAMERICANA
EDITORES, S.A..
70

Análisis de La Capacidad de Los Equipos y Maquinarias

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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

Especialidad: NEGOCIOS INTERNACIONALES

Dr. Juan Alfredo Velásquez Vásquez

 Diana Carolina Gaytán Villaorduña

ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE LOS EQUIPOS Y MÁQUINAS EN

1. JORGE PAREDES ROLDAN ........................................................................... 6

1.1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD ..... 6

1.1.1. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA P. Y C. DE CAPACIDAD ....... 7

1.2. ESTRATEGIAS PARA ADECUAR CAPACIDAD DISPONIBLE ................. 7

1.2.1. MODELOS DE DECISIÓN PARA PLANEACIÓN DE LA

CAPACIDAD ESTRUCTURAL ......................................................................... 8

1.2.1.1. Automatización de procesos ................................................. 9

1.2.1.2. Robots ....................................................................................... 11

1.2.1.3. Adquisición de grandes equipos o “La economía de

1.2.1.4. Programación lineal ............................................................... 16

1.2.1.5. Árboles de decisiones ............................................................ 16

1.2.1.6. Punto de equilibrio.................................................................. 16

1.2.1.7. Ponderación de factores ...................................................... 17

2. Naim Caba, Chamorro Altahhonas y José Fontalvo ........................... 18

2.1. Planeación de Requerimiento de Capacidad ............................... 18

2.2.1. Definiciones y modelos matemáticos ........................................ 20

2.3. Capacidad disponible ........................................................................ 22

2.4. Diseño y capacidad del sistema ....................................................... 25

3. JAY HEYZER Y BARRY RENDER.................................................................... 28

3.1. Definición: .............................................................................................. 28

3.2. ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE AMPLIACIÓN DE LAS

CAPACIDADES PRODUCTIVAS ..................................................................... 31

3.3. MODELO DE AMPLIACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA ...... 37

3.3.2. Función objetivo ............................................................................ 38

3.4. VALIDACIÓN ......................................................................................... 38

3.5. recomendaciones ............................................................................... 41

4.1 OPERACIONES DE MANUFACTURA Y OPERACIONES DE SERVICIO .. 43

4.1.1 Oportunidad (timing) ....................................................................... 44

4.1.2 Contacto con el cliente................................................................... 44

4.1.3 Calidad ............................................................................................... 45

4.1.4 Inventario ............................................................................................ 45

4.2 INFLUENCIA DEL CLIENTE EN EL DISEÑO: OPCIONES ........................... 46

4.2.1 Fabricación para almacenamiento .............................................. 46

4.2.2 Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order) ......................... 47

4.2.3 Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order) ........................ 47

4.2.4 Ingeniería bajo pedido (ETO, Engineer to Order) ........................ 47

4.3 CATEGORIAS DE PROYECTO................................................................... 48

4.3.1 Proyecto ............................................................................................. 48

4.3.2 Proceso de trabajo ........................................................................... 48

4.3.3 Procesamiento por lotes o intermitente ........................................ 49

4.3.4 Procesamiento repetitivo o de flujo ............................................... 50

4.3.5 Continuo. ............................................................................................ 50

5. RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS Y NICHOLAS J. AQUILANO ... 51

5.1. ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA ......................... 51

5.2. CONCEPTOS DE LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ................... 54

5.2.1. ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA ............................ 55

5.2.2. LA CURVA DE APRENDIZAJE ......................................................... 57

5.2.3. EL PUNTO DONDE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA SE CRUZAN

CON LA CURVA DE APRENDIZAJE ............................................................ 58

5.2.4. ENFOQUE EN LA CAPACIDAD ..................................................... 58

5.2.5. FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD ................................................ 60

5.3.1. CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD ............. 61

5.3.2. CÓMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ ......... 64

5.3.3. LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN UTILIZADOS PARA EVALUAR LAS