UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

Especialidad: NEGOCIOS INTERNACIONALES

ADMINISTRACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
ESTUDIOS DE LOS TIEMPOS Y

ANALISIS DE LOS MOVIMIENTOS DE

TRABAJO Y PRODUCCIÓN según

Autores
Docente:
Dr. Juan Alfredo Velásquez Vásquez
Aula / Turno:
C.2-1 / Noche
Integrantes:
 Diana Carolina Gaytán Villaorduña
 Elizabeth Christina Gómez Durand
Lima – Perú
 Clever Samuel Quispe Mamani
 César Augusto Quispe Urbano
2019 - II
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................5

ESTUDIOS DE LOS TIEMPOS Y ANALISIS DE LOS MOVIMIENTOS DE

TRABAJO Y PRODUCCIÓN..........................................................................................6

1. CHIAVENATO IDALBERTO.................................................................................6

1.1 DEFINICIONES.................................................................................................6

1.1.1 ESTUDIO DE TIEMPOS.................................................................................6

1.1.2 ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.....................................................................6

1.2 ANTECEDENTES...............................................................................................6

1.3 EL ESTUDIO DE TIEMPOS..................................................................................7

1.3.1 REQUERIMIENTOS.......................................................................................7

1.3.2 MÉTODOS.......................................................................................................8

1.3.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.................................................9

1.4 EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS......................................................................9

1.4.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS......................................9

1.4.2 THERBLIGS....................................................................................................9

1.4.2.1 MOVIMIENTOS EFICIENTES O EFECTIVOS...................................12

1.4.2.2 MOVIMIENTOS INEFICIENTES O INEFECTIVOS..........................12

1.5 LOS PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE LOS MOVIMIENTOS.................12

1.5.1 LOS RELATIVOS A LA DISPOSICIÓN Y CONDICIONES EN EL SITIO

DE TRABAJO.........................................................................................................14

1
 1.5.2 LOS RELATIVOS AL DISEÑO DEL EQUIPO Y LAS HERRAMIENTAS

.................................................................................................................................15

2. BENJAMIN W. NIEBEL & ANDRIS FREIVALDS.............................................16

2.1. DESARROLLOS HISTÓRICOS.....................................................................16

2.1.1. EL TRABAJO DE TAYLOR....................................................................16

2.1.2. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH

20

2.1.3. PRIMEROS CONTEMPORÁNEOS........................................................22

2.2. SURGIMIENTO DEL DISEÑO DEL TRABAJO...........................................24

2.3. ESTUDIO DE LOS MOVIMIENTOS.............................................................26

2.3.1. DIAGRAMA DE PROCESOS DE BIMANUAL.....................................28

3. LUIS CARLOS PALACIOS ACERO....................................................................29

3.1. ESTUDIO DE TIEMPOS.................................................................................29

3.1.1. IMPORTANCIA.......................................................................................29

3.1.2. DEFINICIÓN............................................................................................30

3.1.3. OBJETIVOS..............................................................................................31

3.1.4. MÉTODOS DE MEDICIÓN....................................................................31

3.1.5. MUESTREO DE TRABAJO....................................................................32

3.2. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS......................................................................36

3.2.1. EL SER HUMANO...................................................................................36

3.2.2. DISEÑO DEL TRABAJO.........................................................................37

2
 3.2.3. DISEÑO DE LOS LUGARES DE TRABAJO Y MÁQUINAS QUE SE

AJUSTEN MEJOR AL OPERADOR HUMANO..................................................42

3.2.4. LÍMITE DE LAS ÁREAS DE TRABAJO...............................................44

3.2.5. DECISIONES RELATIVAS A LA UTILIZACIÓN DE LAS PERSONAS

EN UN PROCESO..................................................................................................47

3.2.6. PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS RELACIONADOS

CON EL USO DEL CUERPO HUMANO.............................................................48

3.2.7. PRINCIPIOS PARA DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO.........................51

3.2.8. PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL DISEÑO DE EQUIPO Y

LUGAR DE TRABAJO..........................................................................................54

3.2.9. MEDIO AMBIENTE................................................................................57

4. NANCI SÁNCHEZ MARCHÁN............................................................................63

4.1. ESTUDIO DEL TRABAJO: MÉTODOS, MOVIMIENTOS Y TIEMPO......63

4.1.1. LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y ESTUDIO DEL TRABAJO.........63

4.1.2. ESTUDIO DE MÉTODOS.......................................................................65

4.1.3. MEDICIÓN DEL TRABAJO...................................................................67

4.1.3.1. USOS DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO....................................69

4.1.3.2. PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA LA MEDICIÓN DEL

TRABAJO...........................................................................................................70

4.1.3.3. TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO.................................72

4.1.3.4. ESTUDIO DE TIEMPO CON CRONÓMETRO..............................74

4.1.3.5. MUESTREO DEL TRABAJO..........................................................76

3
 4.1.3.6. ESTÁNDARES DE TIEMPOS PREDETERMINADOS (NTPD)...77

CONCLUSIONES...........................................................................................................81

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................83

INTRODUCCIÓN

4
 ESTUDIOS DE LOS TIEMPOS Y ANALISIS
DE LOS MOVIMIENTOS DE TRABAJO Y
PRODUCCIÓN

1. CHIAVENATO IDALBERTO

1.1 DEFINICIONES

1.1.1 ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la técnica de establecer

un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base

en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida

consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

5
 1.1.2 ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: análisis cuidadoso de los diversos

movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.

1.2 ANTECEDENTES

Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la

fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la empresa, pero no

fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundió y

conoció esta técnica, el padre de la administración científica comenzó a estudiar los

tiempos a comienzos de la década de los 1880’s, allí desarrolló el concepto de la

«tarea», en el que proponía que la administración se debía encargar de la planeación del

trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar de

tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado.

Después de un tiempo, fueron los esposos Frank y Lilian Gilbreth quienes, basados en

los estudios de Taylor, ampliaran este trabajo y desarrollaran el estudio de movimientos,

dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido

al revés).

1.3 EL ESTUDIO DE TIEMPOS

1.3.1 REQUERIMIENTOS

Antes de emprender el estudio hay que considerar, básicamente, lo siguiente:

 Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la

técnica de la labor que se va a estudiar.

 El método a estudiar debe haberse estandarizado

6
  El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los

representantes del sindicato

 El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas

necesarias para realizar la evaluación

 El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una

planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios

que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un

cronómetro electrónico y una computadora personal.

 La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá

ejercer presiones sobre el primero

1.3.2 MÉTODOS

Existen métodos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero.

a) En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio.

En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento,

mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro

electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil.

b) En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada

elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente

elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente

en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así

sucesivamente durante todo el estudio.

1.3.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

 Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

7
  Conservar los recursos y minimizan los costos.

 Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de

la energía.

 Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.

1.4 EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los

movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica más

frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible

cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas.

1.4.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

 Eliminar o reducir los movimientos ineficientes.

 Acelerar u optimizar los movimientos eficientes.

1.4.2 THERBLIGS

Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales,

estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan

THERBLIGs, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una

letra o sigla:

THERBLIG LETRA O SIGLA SÍMBOLO COLOR

Buscar B Negro

8
Seleccionar SE Gris Claro

Tomar o Asir T Rojo

Alcanzar AL Verde Olivo

Mover M  Verde

Sostener SO Dorado

Soltar SL Carmín

Colocar en posición P Azul

Precolocar en posición PP Azul Cielo

Inspeccionar I Ocre Quemado

Ensamblar E Violeta Oscuro

Desensamblar DE Violeta Claro

Usar  U Púrpura

Retraso Inevitable DI Amarillo Ocre

Retraso Evitable DEV Amarillo Limón

Planear PL Castaño o Café

9
 Descansar DES Naranja

Estos movimientos se dividen en eficientes o efectivos e ineficientes inefectivos así:

1.4.2.1 Movimientos eficientes o Efectivos

 De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en

posición.

 De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.

1.4.2.2 Movimientos ineficientes o Inefectivos

 Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición, inspeccionar

y planear.

 Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener.

El siguiente es un video original, de la época de los Gilbreth, en el cual se puede

observar cómo realizaban algunos de sus experimentos acerca del estudio del trabajo:

1.5 LOS PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE LOS MOVIMIENTOS

 Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o

divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo,

excepto durante los periodos de descanso.

 Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse

simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.

10
 Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como

ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado

mediante un esfuerzo muscular.

 Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los

rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.

 Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben

limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones,

enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas

a cabo, son:

i. Movimientos de dedos.

ii. Movimientos de dedos y muñeca.

iii. Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo.

iv. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo.

v. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

 Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al

mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los

movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar.

 Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el

anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo

tiempo.

 Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de

pie.

 Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.

11
  Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos,

más cercanos a la palma de la mano

1.5.1 LOS RELATIVOS A LA DISPOSICIÓN Y CONDICIONES EN EL SITIO

DE TRABAJO

 Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de

permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings

buscar y seleccionar.

 Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o

deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene

disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente

las piezas acabadas.

 Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro

normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.

 Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener

la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente,

alternando las posiciones de sentado y de pie.

 Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados.

 Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la

estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista.

 Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una

operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo

fácil y natural siempre que sea posible.

12
1.5.2 LOS RELATIVOS AL DISEÑO DEL EQUIPO Y LAS HERRAMIENTAS

 Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las

herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo

operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por

ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).

 Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar

fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen

la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más

fuerte.

 Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de

sujeción.

 Siempre que exista la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas

(eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprietatuercas y

destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, debe hacerse.

2. BENJAMIN W. NIEBEL & ANDRIS FREIVALDS

2.1. DESARROLLOS HISTÓRICOS

2.1.1. EL TRABAJO DE TAYLOR

Frederick W. Taylor es considerado generalmente el fundador del estudio moderno de

tiempos en Estados Unidos. Sin embargo, estudios de tiempos se realizaron en Europa

muchos años antes de la época de Taylor. En 1760, Jean Rodolphe Perronet, un

ingeniero francés, hizo un gran número de estudios de tiempos sobre la fabricación de

broches comunes número 6, mientras que 60 años más tarde, el economista inglés

Charles W. Babbage efectuó estudios de tiempos acerca de la fabricación de broches

comunes.
13
Taylor comenzó su trabajo acerca del estudio de tiempos en 1881, mientras era socio de

Midvale Steel Company, en Filadelfia. A pesar de que nació en el seno de una familia

acomodada, desdeñó sus orígenes y comenzó a trabajar como aprendiz. Después de 12

años de trabajo, desarrolló un sistema basado en la “tarea”.

Taylor propuso que el trabajo de cada empleado fuera planeado por la gerencia al menos

con un día de anticipación. Los empleados recibirían instrucciones escritas que

describían sus tareas a detalle y especificaban los medios para realizarlas. Cada tarea

debía tener un tiempo estándar determinado mediante estudios de tiempos realizados

por expertos. En el proceso de asignación de tiempos, Taylor propuso dividir la tarea en

pequeños fragmentos de esfuerzo conocidos como “elementos”.

Los expertos medían el tiempo de dichos fragmentos en forma individual y utilizaban

colectivamente los valores para determinar el tiempo permitido para cada tarea. Las

primeras presentaciones de los descubrimientos de Taylor fueron recibidas sin

entusiasmo, ya que muchos ingenieros interpretaron sus investigaciones como un nuevo

sistema de ritmo por pieza más que una técnica para analizar el trabajo y mejorar los

métodos. Tanto la gerencia como los empleados estaban escépticos sobre la utilidad del

ritmo por pieza, ya que, por lo general, muchos estándares se basaban en el juicio del

supervisor o eran inflados por los jefes con el fin de proteger el desempeño de sus

departamentos.

En junio de 1903, en la reunión de Saratoga de la Sociedad Estadounidense de

Ingenieros Mecánicos (ASME, por sus siglas en inglés), Taylor presentó su famoso

artículo “Shop Management”, que incluía los elementos de la administración científica:

estudio de tiempos, estandarización de todas las herramientas y tareas, creación de un

departamento de planeación, uso de reglas de cálculo e instrumentos similares para el

14
ahorro de tiempo, tarjetas con instrucciones para los trabajadores, bonos por desempeño

exitoso, salarios diferenciales así como sistemas nemotécnicos para clasificar productos,

sistemas de enrutamiento y sistemas de costos modernos.

Las técnicas de Taylor fueron bien recibidas por parte de muchos gerentes de fábricas y,

en 1917, de las 113 plantas que habían instalado el “sistema de administración

científica”, consideraron que ello les había significado todo un éxito, 20 sólo un éxito

parcial y 34 que fue un fracaso (Thompson, 1917). En 1898, mientras trabajaba para la

Bethlehem Steel Company (ya había renunciado a su puesto en Midvale), Taylor llevó a

cabo el experimento con lingotes de hierro que se convirtió en una de las más famosas

demostraciones de sus principios.

Estableció el método correcto, junto con incentivos económicos, y trabajadores

transportando lingotes de hierro de 92 libras a través de una rampa a un camión de carga

para poder incrementar la productividad de un promedio de 12.5 toneladas/día a un

rango de entre 47 y 48 toneladas/día. Este trabajo se desarrolló con un incremento

salarial diario de 1.15 a 1.85 dólares.

Taylor afirmó que los trabajadores se desempeñaron a una mayor velocidad “sin que

ninguno de ellos se rindiera, sin ninguna pelea y estuvieron más felices y más

motivados”. Otro de los estudios de Taylor en Bethlehem Steel que ganó fama fue el

experimento con palas. Los trabajadores que paleaban en Bethlehem eran propietarios

de sus propias palas y usaban la misma para realizar cualquier tarea, desde levantar

hierro pesado hasta palear carbón ligero. Después de una gran cantidad de estudios,

Taylor diseñó palas que se acoplaban a diferentes cargas: palas con mango corto para el

hierro, cucharas con mango largo para el carbón ligero. Como resultado, se incrementó

15
la productividad y el costo del manejo de materiales se redujo de 8 a 3 centavos por

tonelada.

Otra de las famosas contribuciones de Taylor fue el descubrimiento del proceso Taylor-

White para el tratamiento térmico del acero de herramientas. Mediante el estudio de

aceros auto endurecidos, desarrolló una forma para endurecer acero con aleación cromo-

tungsteno sin hacerla frágil, calentándola cerca de su punto de fusión. El acero de “alta

velocidad” resultante aumentó a más del doble la productividad de la máquina de corte

y en la actualidad continúa utilizándose en todo el mundo.

Posteriormente desarrolló la ecuación de Taylor para cortar metales. No tan bien

conocidas como sus contribuciones a la ingeniería es el hecho que en 1881, fue

campeón de dobles en tenis de Estados Unidos. En este caso, Taylor utilizó una raqueta

de apariencia extraña que había diseñado con un mango curvo en forma de cuchara.

Taylor murió de neumonía en 1915 a la edad de 59 años.

2.1.2. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS

GILBRETH

Frank y Lilian Gilbreth fueron los fundadores de la técnica moderna de estudio de

movimientos, la cual puede definirse como el estudio de los movimientos corporales

que se utilizan para realizar una operación, para mejorar la operación mediante la

eliminación de movimientos innecesarios, simplificación de movimientos necesarios y,

posteriormente, la determinación de la secuencia de movimientos más favorable para

obtener una máxima eficiencia.

Originalmente, Frank Gilbreth introdujo sus ideas y filosofías en una comercializadora

de ladrillos, en la que estaba empleado. Después de introducir mejoras a los métodos a

través del estudio de movimientos, incluyendo un andamio ajustable que él había

16
inventado, así como entrenamiento al operador, pudo incrementar el número promedio

de ladrillos que colocaba un trabajador a 350 por hora. Antes de los estudios de

Gilbreth, 120 ladrillos por hora se consideraban una cantidad satisfactoria. Más que

cualquier otra cosa, los Gilbreth fueron responsables de que la industria reconociera la

importancia de un estudio detallado de los movimientos del cuerpo para incrementar la

producción, reducir la fatiga y capacitar a los operadores acerca del mejor método para

realizar una operación.

Desarrollaron la técnica de filmar los movimientos para estudiarlos mediante una

técnica llamada estudio de los micro movimientos. El estudio de movimientos

corporales a través de la ayuda de la cinematografía de baja velocidad de ninguna

manera está restringido a aplicaciones industriales. Además, los Gilbreth desarrollaron

las técnicas de análisis ciclográficas y cronociclográficas que se utilizan para estudiar

las trayectorias de los movimientos que realiza un operador.

El método ciclográfico involucra la conexión de una pequeña bombilla de luz eléctrica

al dedo o mano o parte del cuerpo objeto de estudio para, posteriormente, fotografiar el

movimiento mientras el operador realiza la operación. La fotografía resultante

proporciona un registro permanente del patrón de movimiento empleado y puede

analizarse para su mejora. El método cronociclográfico es similar al ciclográfico, con la

diferencia de que su circuito eléctrico se interrumpe regularmente lo que provoca que la

luz parpadee. Por lo tanto, en lugar de mostrar líneas continuas de los patrones de

movimiento, la fotografía resultante muestra pequeños periodos de luz espaciados en

proporción a la velocidad del movimiento corporal que se ha fotografiado.

En consecuencia, con el empleo del cronociclógrafo es posible calcular la velocidad,

aceleración y desaceleración, así como estudiar los movimientos del cuerpo. El mundo

17
del deporte ha comprobado que esta técnica de análisis, actualizada en video, es

invaluable como herramienta de entrenamiento para mostrar el desarrollo de la forma y

la habilidad.

Murió en 1972 a la respetable edad de 93 años (Gilbreth, 1988).

2.1.3. PRIMEROS CONTEMPORÁNEOS

Carl G. Barth, un socio de Frederick W. Taylor, desarrolló una regla de cálculo para la

producción con el fin de determinar las combinaciones más eficientes de velocidades de

corte y alimentación para el maquinado de metales con diferentes durezas, considerando

la profundidad del corte, el tamaño de la herramienta y su tiempo de vida útil. Es

también famoso por su trabajo para determinar tolerancias.

Investigó el número de pie-libras de trabajo que un empleado podía hacer en un día.

Después desarrolló una regla que igualaba un cierto empuje o tracción en los brazos de

un trabajador con la cantidad de peso que éste podía realizar en cierto porcentaje del día.

Por su parte, Harrington Emerson aplicó los métodos científicos a las operaciones del

Ferrocarril de Santa Fe y escribió el libro Twelve Principles of Efficency , en el que

realizó un esfuerzo para informar a la gerencia acerca de los procedimientos para

obtener una operación eficiente. Reorganizó la compañía, integró sus procedimientos de

compra, instaló costos estándares y un plan de bonos y transfirió el trabajo de

contabilidad a las máquinas tabuladoras Hollerith. Este esfuerzo generó ahorros anuales

de más de 1.5 millones de dólares y el reconocimiento de este método conocido con el

nombre de ingeniería de la eficiencia.

En 1917, Henry Laurence Gantt desarrolló gráficas simples que podían medir el

desempeño mientras se mostraba de forma visual la programación proyectada. Esta

18
herramienta para el control de la producción fue adoptada con entusiasmo por la

industria de la construcción de barcos durante la Primera Guerra Mundial. Por primera

vez, esta técnica hizo posible comparar el desempeño real con el plan original y ajustar

la programación diaria de acuerdo con la capacidad, registro y los requerimientos del

cliente. Gantt es conocido también por su invención de un sistema de pago de salarios

que recompensaba a los trabajadores que tenían un desempeño superior al estándar,

eliminaba cualquier penalización por concepto de fallas y ofrecía al jefe un bono por

cada trabajador que se desempeñara por arriba del estándar.

Gantt hizo hincapié en las relaciones humanas y promovió la administración científica a

algo más que una simple “aceleración” inhumana de trabajo. El estudio de tiempos y

movimientos recibió estímulos adicionales durante la Segunda Guerra Mundial cuando

Franklin D. Roosevelt, a través del Departamento del Trabajo, abogó por establecer

estándares para incrementar la producción. La política propuesta sostenía que una mejor

paga estimulaba una mayor producción, pero sin aumento en los costos unitarios de

mano de obra, esquemas de incentivos a negociarse de manera colectiva entre los

operarios y la administración y el uso de estudio de tiempos o registros de datos pasados

para establecer los estándares de producción.

2.2. SURGIMIENTO DEL DISEÑO DEL TRABAJO

El diseño del trabajo es una ciencia relativamente nueva que se refiere al diseño de

tareas, estaciones de trabajo y del ambiente laboral para que se acoplen mejor al

operador humano. Por lo general, en Estados Unidos se conoce como factores

humanos, mientras que internacionalmente se denomina ergonomía, palabra que

proviene de los términos griegos para trabajo (erg) y leyes (nomos).

19
En Estados Unidos, después de los trabajos iniciales de Taylor y de los Gilbreth, la

selección y entrenamiento de personal militar durante la Primera Guerra Mundial y los

experimentos psicológicos industriales de la Escuela de Graduados de Harvard en

Western Electric fueron contribuciones importantes al área del diseño del trabajo.

En Europa, durante y después de la Primera Guerra Mundial, el British Industrial

Fatigue Board (Consejo de Fatiga Industrial Británico) llevó a cabo numerosos estudios

acerca del desempeño humano en condiciones diversas. Posteriormente, estas

investigaciones se ampliaron al estrés por calor y a otras condiciones por parte del

Consejo de Investigación Médica y del Almirantazgo Británico. La complejidad del

equipo y aviones militares, durante la Segunda Guerra Mundial, propició el desarrollo

de laboratorios de psicología en ingeniería militar en Estados Unidos y un crecimiento

real de la profesión. El comienzo de la carrera espacial con el lanzamiento del Sputnik

en 1957, sólo aceleró el desarrollo de los factores humanos, especialmente en los

sectores aeroespacial y militar.

A partir de los años setenta, este desarrollo se ha desplazado hacia el sector industrial y,

más recientemente, hacia el equipo de cómputo, software amigable con el usuario y al

ambiente de oficina. Otras fuerzas que han conducido al desarrollo de los factores

humanos son el surgimiento de litigios acerca de la responsabilidad del producto y los

daños al personal y también, desafortunadamente, grandes y trágicos desastres

tecnológicos como el incidente nuclear en la isla Three-Mile y la fuga de gas en la

Planta de Union Carbide en Bhopal, India. Obviamente, el desarrollo de la tecnología y

las computadoras mantendrán a los especialistas en factores humanos y ergonomía

ocupados en el diseño de mejores lugares de trabajo y productos así como en la mejora

de la calidad de vida y trabajo por muchos años en el futuro.

20
 2.3. ESTUDIO DE LOS MOVIMIENTOS

El estudio de los movimientos implica el análisis cuidadoso de los movimientos

corporales que se emplean para realizar una tarea. Su propósito es eliminar o reducir

movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los movimientos eficientes. A través del

estudio de los movimientos en conjunto con los principios de la economía de

movimientos, el trabajo puede rediseñarse para que incremente su eficacia y genere un

elevado índice de producción.

Los Gilbreth fueron pioneros en el estudio delos movimientos manuales y desarrollaron

leyes básicas de la economía de movimientos que aún se consideran fundamentales.

Ellos también fueron responsables del desarrollo de los estudios detalla-dos de la

fotografía en movimiento, conocidos como estudios de micromoción , los cuales han de-

mostrado ser invaluables para estudiar las operaciones manuales altamente repetitivas.

El estudio de los movimientos, en un sentido amplio, abarca ambos estudios que se

llevan a cabo como un simple análisis visual y estudios que utilizan equipo más costoso.

Tradicionalmente se utilizaron cámaras de película de imágenes en movimiento, pero en

la actualidad se emplea de manera exclusiva videocámaras, debido a la facilidad que

poseen de regresar y volver a reproducir secciones, la capacidad de congelar una imagen

en grabadoras de casete de videocinta de cuatro cabezas (VCR) y la eliminación de la

necesidad del revelado de la película.

En vista de su costo significativamente más elevado, la micromoción por lo general se

emplea sólo para estudiar tareas extremadamente más activas con un alto grado de

repetitividad. Los dos tipos de estudios pueden compararse de la siguiente manera:

observe una pieza bajo una lupa y luego obsérvela bajo el microscopio. El detalle

adicional que revela el microscopio es necesario sólo en el caso de las tareas más

21
productivas. De manera tradicional, los estudios de micromoción se grababan en un

diagrama de movimiento simultáneo (simo), mientras que los estudios de movimiento

se registraban en un diagrama de procesos de bimanual. En realidad, un diagrama simo

se utiliza rara vez en la actualidad, pero el término a veces se aplica al diagrama de

procesos de bimanual.

2.3.1. DIAGRAMA DE PROCESOS DE BIMANUAL

El diagrama de procesos de bimanual, a veces conocido como diagrama de procesos del

operario, es una herramienta para el estudio del movimiento. Este diagrama muestra

todos los movimientos y retrasos atribuibles a las manos derecha e izquierda y las

relaciones que existen entre ellos. El pro-pósito del diagrama de procesos de bimanual

es identificar los patrones de movimiento ineficientes y observar las violaciones a los

principios de la economía de movimientos. Este diagrama facilita la modificación de un

método, de tal manera que se pueda lograr una operación equilibrada de las dos manos

así como un ciclo parejo más rítmico que mantenga los retrasos y la fatiga del operario

aniveles mínimos.

Como de costumbre, el analista le pone el título Diagrama de procesos de dos manos y

le añade toda la información de identificación necesaria, entre ella el número de parte, el

número de diagrama, la descripción de la operación o proceso, el método actual o

propuesto, la fecha y el nombre de la persona que hizo el diagrama. Inmediatamente

debajo de la información de identificación, el analista bosqueja la estación de trabajo

dibujada a escala. El bosquejo materialmente ayuda a presentar el método en estudio.

En seguida, el analista comienza a construir el diagrama de procesos de bimanual

mediante la observación de la duración de cada elemento, luego de lo cual determina la

cantidad de tiempo que va a representarse en el diagrama dibujado a escala.

22
3. LUIS CARLOS PALACIOS ACERO

3.1. ESTUDIO DE TIEMPOS

3.1.1. IMPORTANCIA

El estudio de tiempos iniciado por Taylor, se utilizó para determinar los tiempos

estándar para que una persona competente realice el trabajo a marcha normal. Las

razones que hacen necesario tener estimaciones de tiempo son:

 Las compañías deben cotizar un precio competitivo.

 Para hacer una oferta se debe estimar el tiempo y costo de manufactura.

 Establecer un programa de fabricación.

 Evitar tiempos ociosos de máquinas y operarios.

 Cumplir las fechas de embarque a los clientes.

 Planear la llegada de las materias primas.

 Realizar mantenimiento de equipos, instalaciones, orden y aseo de las

 plantas.

 Predecir las necesidades de equipo y mano de obra o sea las horas-hombre y

horas-máquina.

 Pagar según un plan de incentivo:

–– Tiempo oficial permitido x salario por día /tiempo real requerido

–– Decisión entre hacer o comprar todo o partes.

El estudio de movimientos, debido a los Gilbreth, se empleó en gran parte para el

perfeccionamiento de los métodos. Actualmente se usan los métodos, los movimientos y

los tiempos juntos, como herramienta de análisis, con el fin de:

23
  Encontrar la forma más económica de hacer el trabajo.

 Normalizar los métodos, movimientos, materiales, herramientas e instalaciones.

 Determinar los tiempos estándar.

 Entrenar a los operarios en el método nuevo.

3.1.2. DEFINICIÓN

El estudio de tiempos es el complemento necesario del estudio de métodos y

movimientos. Consiste en determinar el tiempo que requiere un operario normal,

calificado y entrenado, con herramientas apropiadas, trabajando a marcha normal y bajo

condiciones ambientales normales, para desarrollar un trabajo o tarea. Comprende tres

fases:

●Diseño de operación nueva o perfeccionada.

●Instalación, ajuste, aprendizaje y verificación.

●Estudio de tiempos estándar o representativo.

Una vez se establece el estándar, no puede variarse arbitrariamente debido a los

contratos obrero-patronales. Sólo se pueden variar cuando se efectúa un cambio

considerable en la operación en sí, o si se cometió un error de oficina al determinar el

estándar. Estos tiempos se deben actualizar por lo menos cada seis meses.

3.1.3. OBJETIVOS

●Medir el rendimiento de las máquinas y los operarios.

●Determinar la carga apropiada para las máquinas y las personas.

●Establecer el ciclo de producción para cumplir las fechas de embarque al cliente.

●Determinar las bases para una equitativa remuneración.

24
●Servir de base para determinar el costo de manufactura.

●Planear las necesidades de equipo, mano de obra, materias primas.

3.1.4. MÉTODOS DE MEDICIÓN

Los métodos más usados en la práctica para estimar el tiempo estándar de una operación

son:

1. DEDUCCIÓN DE EXPERIENCIAS ANTERIORES.

Se puede llevar a cabo de muchas maneras; aquí describiremos tres de las más

corrientes:

●Extraer los tiempos directamente de estadísticas de producción pasadas y sacar el

promedio: horas/ unidad = promedio horas/ unidad.

●Usar los mismos datos, pero ajustados adecuadamente respecto a desempeños,

métodos y condiciones normales que caractericen los datos.

●Hacer una estimación directa, basándose en la experiencia que en tales asuntos tenga

quien determine los tiempos estándar. Este método tiene la enorme ventaja de la rapidez

y el bajo costo. Se usa para trabajos de poca duración y bajo volumen.

3.1.5. MUESTREO DE TRABAJO

El muestreo tiene por objeto, estimar la proporción del tiempo del trabajador que dedica

a actividades productivas e incluye los siguientes

pasos:

●Determinar qué actividades son trabajo y cuáles no.

●Observar la actividad a intervalos instantáneos, intermitentes, espaciados y al azar,

evitando que el operador prevea las observaciones.

25
●Calcular la proporción de tiempo que el operario dedica al trabajo mediante la

fórmula:

P = X / n en donde:

X: es el número de observaciones en las que detectó trabajando al operario.

n: número total de observaciones.

La representación de los estados de actividad TRABAJANDO u OCIOSO para una

parte del día de un operador puede ser:

La forma de realizar el estudio de muestreo del trabajo, es como si cortáramos la barra

del cuadro anterior en tiras y luego las colocáramos en una caja, para después extraer un

cierto número de ellas al azar, una vez obtenida una muestra razonable, la proporción de

las tiras ociosas en la muestra nos da una idea de la proporción real de las tiras ociosas

en la caja, o lo que es equivalente del tiempo invertido realmente en ese estado.

Supóngase que se extraen cien tiras y que de ellas 18 fueron ociosas; entonces una

estimación de la proporción de tales tiras, en toda la caja (la población) es:

Donde se puede concluir que el 18% del tiempo es ocioso.

En la práctica hay que seleccionar al azar los instantes en que deseamos observar y

después ir al lugar de trabajo en el tiempo elegido a fin de observar lo que el operador

26
está haciendo. O sea que la equivalencia del proceso de muestrear tiras, en la práctica

representa una serie de observaciones en el lugar de trabajo, instantáneas y espaciadas al

azar o aleatorias.

Concretamente el muestreo de trabajo consiste en estimar la proporción del tiempo

dedicado a un tipo de actividad dado, durante un cierto período de tiempo, empleando

para ello observaciones instantáneas, intermitentes y espaciadas al azar. Es el proceso de

observar al azar el desenvolvimiento de los empleados para determinar como

aprovechan su tiempo y se divide en tres técnicas:

 Estudio de razones o proporciones elementales

 Estudio de muestreo de desempeño.

27
  Estudio de establecimiento de estándares de tiempo.

3.2. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

3.1.1. EL SER HUMANO

El ser humano es el factor dominante en el diseño del trabajo, pues tiene características

fisiológicas, sicológicas y sociológicas que definen tanto sus habilidades como sus

limitaciones en el trabajo.

El conocimiento de las capacidades humanas ayuda a mejorar las observaciones,

evaluarlas, desearlas, diseñarlas y producirlas; tal conocimiento, caracteriza a las

personas como benefactores y componentes de los sistemas que ellas mismas diseñan,

construyen y emplean.

El sistema persona y máquina merece especial atención pues cada uno tiene habilidades

para aprovecharlas y limitaciones para reducirlas, que se deben estudiar.

Las reflexiones que podemos extraer del cuadro siguiente, representa la necesidad de

aprovechar en forma más inteligente a las personas, entendiendo que todo aquello que

puede hacer una máquina no lo debe hacer una persona, siempre y cuando no

constituyan desperdicios económicos.

En la ejecución del trabajo, las funciones de la persona se pueden distribuir dentro de

tres clasificaciones generales:

1. Recibir información a través de los órganos sensoriales como vista, tacto, oído, olfato

y gusto.

2. Tomar decisiones basadas en la información recibida y almacenada en la memoria del

individuo.

3. Realizar una acción basada en las decisiones.

28
 3.2.2. DISEÑO DEL TRABAJO

El diseño del trabajo consiste en determinar la combinación óptima de las tareas y de los

métodos, para que den como resultado la cantidad de trabajo esperado.

Es evidente que en esta cantidad de trabajo juega un papel importante el proceso, la

máquina, la disposición física, el medio ambiente, el tiempo, el transporte, el diseño del

producto, el lote de producción, la destreza del trabajador, la capacitación y el grado de

inversión comprometido. Su efectividad debe reflejarse en la subsistencia del sistema,

la ganancia obtenida y el grado de satisfacción.

CUADRO 21. HABILIDADES Y LIMITANTES DE LAS PERSONAS Y LAS MÁQUINAS

29
El diseño del trabajo óptimo, mejora los niveles de calidad, elimina la fatiga, los riesgos

o peligros, incrementa la satisfacción de las personas, elimina los desperdicios y

movimientos innecesarios y en consecuencia incrementa la productividad.

Mejora la productividad cuando:

El diseño del trabajo mejora los niveles de calidad.

 Elimina los elementos de fatiga en un trabajo.

 Elimina los peligros.

 Se diseñan tareas que incrementan la satisfacción del empleado.

 Compatible con el medio ambiente.

 El diseño de trabajo tiene que ver con su contenido y se divide en:

1. Diseño del producto que comprende:

 Diseño de las máquinas y herramientas.

 Distribución física del trabajo.

 Cuotas de producción.

 Destreza del trabajador.

 Satisfacción.

2. Métodos de ejecución como:

 Control del medio ambiente.

 Medidas fisiológicas del cuerpo.

 Factores sicológicos y principios de acuerdo.

 Flujo.

 Programación.

GRÁFICA 49. DISEÑO DEL TRABAJO

30
3. Datos sicofisiológicos:

 Áreas normales de trabajo.

 Diseño de implementos, escalas y exhibidores.

 Principios del uso efectivo de las manos y del cuerpo.

 Datos antropológicos, como medida del tamaño físico del cuerpo humano y su

fortaleza física.

 Diseño de puestos de trabajo, altura de sillas y mesas.

 Límites de áreas de trabajo con trabajador sentado o de pié.

 Fortaleza y fuerza de los movimientos del cuerpo.

 Velocidad y precisión.

4. Entre los dispositivos y mecanismos modernos que el hombre ha inventado para

compensar sus limitaciones físicas y mentales tenemos:

 Medios para aumentar sus facultades sensitivas: el radar, el altoparlante, el

telescopio, el termómetro, etc.

 Medios para ampliar sus facultades mentales: calculadoras, computadoras,

grabadoras.

 Medios para aumentar sus facultades motrices: la palanca, la prensa, cilindros

neumáticos e hidráulicos, la bicicleta, el motor, el vehículo, el avión, etc.

31
Una elección inteligente entre el hombre y la máquina para una tarea dada, requiere

información cuantitativa, experiencia, costos y métodos de lo que se puede esperar del

hombre razonablemente. Pero la información disponible al respecto, es escasa, dispersa

e inédita.

Integrar al hombre dentro del proceso productivo y al mismo tiempo determinar el

procedimiento de trabajo, distribuir la estación de trabajo y diseñar el equipo óptimo,

requiere la aplicación de algunos principios.

Una actitud es una creencia, opinión, convicción o tendencia emocional que caracteriza

a todos y cada uno de los eventos donde intervienen las personas.

La actitud es el valor con el cual se juzgan las sensaciones e identifican las personas. Ya

sea consciente o no, las personas presentan actitudes de gusto o disgusto, de aprobación

o desaprobación, de deseo o no, o la sensación positiva o negativa con respecto a todo lo

que encuentra.

La habilidad para razonar, juzgar y manejar ideas es el más grande y valioso talento

desarrollado por las personas.

CUADRO 22. FUNCIÓN DE APOYO AL SER HUMANO

32
 3.2.3. DISEÑO DE LOS LUGARES DE TRABAJO Y MÁQUINAS QUE

SE AJUSTEN MEJOR AL OPERADOR HUMANO

Los pasos que deben darse al diseñar una instalación son:

1. Decidir lo que debe hacerse para fabricar el producto.

2. Elegir las operaciones que han de efectuarse con máquina, con personas o con una

combinación de los dos. El hombre es una herramienta por así decirlo, fácilmente

disponible, extremadamente flexible, capaz de muchas y diversas aplicaciones, basta un

período de entrenamiento y práctica, frecuentemente menos costoso que la fabricación

de máquinas. Ventajoso en tareas que impliquen pequeño volumen de producción. La

máquina puede producir con mayor eficiencia, velocidad, consistencia y calidad

principalmente cuando los volúmenes son altos.

3. Diseñar las funciones que realizarán las personas y el trabajo de las máquinas. Se

dividirán según el grado de seguridad, eficiencia, eficacia y productividad que

represente una ventaja.

CUADRO 23. GRADO DE AUTOMATIZACIÓN

33
4. La actividad de las personas y de las máquinas varía desde un extremo en que todo el

proceso es manual, a otro donde todo es automático.

5. Utilizar los datos sicofisiológicos para fijar los límites de las áreas normales de

trabajo, escalas, exhibidores y establecer los principios del uso efectivo de las manos y

del cuerpo humano.

Los sicólogos y fisiólogos, después de la segunda guerra mundial, se volcaron sobre la

industria y recopilaron gran número de datos del operador humano y su relación con la

máquina.

CUADRO 24. DATOS ANTROPOMÉTRICOS

34
Uno de los campos de la fisiología que suministra datos básicos para los diseñadores del

trabajo, es la antropometría que trata sobre la medición del tamaño del cuerpo humano,

su fortaleza física, etc. Con estos datos se pueden especificar los límites del área de

trabajo, la altura de las sillas y mesas de trabajo y el diseño de máquinas, de manera que

no se agote la fortaleza física del trabajador.

3.2.4. LÍMITE DE LAS ÁREAS DE TRABAJO

La mayoría de los trabajos se ejecutan mientras el trabajador está sentado o de pié frente

a un banco, mesa o escritorio.

Las áreas máximas y normales de trabajo se muestran en la figura siguiente.

GRÁFICA 50. AREAS DE TRABAJO

35
 CUADRO 25. PLANO HORIZONTAL

Los movimientos que exceden del área máxima de trabajo, exigen que se mueva el

tronco del cuerpo y en operaciones repetitivas, estos movimientos son agotadores.

Las medidas similares en planos verticales sirven de guía tridimensional para localizar

materiales, herramientas y controles.

36
Hay una zona máxima de trabajo para la mano derecha y otra para la mano izquierda,

trabajando por separado y para ambas manos trabajando conjuntamente, que les permite

movimientos naturales, fáciles y rítmicos.

Las partes se deben de disponer de tal forma, que permitan los movimientos más cortos

de los ojos, la mejor fijación de la vista y el mejor orden de movimientos, para adquirir

hábitos de movimientos automáticos y rítmicos.

CUADRO 26. PLANO VERTICAL

37
 3.2.5. DECISIONES RELATIVAS A LA UTILIZACIÓN DE LAS

PERSONAS EN UN PROCESO

Para hacer una elección inteligente, entre el hombre y la máquina, deben conocerse los

principios que sirven de guía al diseñador en la búsqueda de los mejores métodos de

trabajo. Integrar a las personas dentro del proceso productivo con el propósito de lograr

el mayor aprovechamiento del esfuerzo humano con el mínimo de fatiga; determinar el

procedimiento de trabajo adecuado, distribuir la estación de trabajo y diseñar el equipo

óptimo, originó el estudio de tres categorías de principios:

 Utilización del cuerpo humano, respecto a la clase de trabajos que se efectúan

con las manos o con los pies.

 Determinación del tipo y secuencia de los movimientos del cuerpo y de los

miembros que se usarán.

 Distribución del lugar de trabajo y diseño de herramientas y equipo.

3.2.6. PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS

RELACIONADOS CON EL USO DEL CUERPO HUMANO

1. La secuencia de los movimientos deberá facilitar el aprendizaje, el ritmo, y minimizar

el número total de movimientos necesarios. Los movimientos de las manos deben

quedar confinados a la clasificación más baja:

 Movimientos de los dedos.

 Movimientos que comprenden dedos y muñeca.

 Movimientos que comprenden dedos, muñecas y antebrazo.

 Movimientos que comprenden dedos, muñeca, antebrazo y brazo.

 Movimientos que comprenden dedos, muñeca, antebrazo, brazo y hombro.

38
Este principio sirve para realzar la importancia de localizar el material y las

herramientas lo más cerca posible del punto de utilización y que los movimientos de las

manos deban ser lo más cortos posible. El ritmo es esencial para la ejecución suave y

automática de una operación; se debe disponer el trabajo para permitir un ritmo fácil y

natural. El ritmo puede interpretarse de dos formas diferentes:

● Rapidez o velocidad de los movimientos repetidos como andar o

respirar.

●Un movimiento regular, uniforme y recurrente es rítmico, aunque no

de tal impresión.

Un operario voluntariamente puede disminuir su ritmo, introducir movimientos

extraordinarios para generar retrasos o interrupciones, por lo tanto resulta difícil

determinar el ritmo natural de cualquier persona y es necesario entrenarlo en el método,

calificarlo y dar los suplementos necesarios para su recuperación.

2. El trabajo deberá distribuirse lo más simétricamente posible, entre las dos manos y

los dos pies. Las manos deben comenzar y terminar sus movimientos a la vez. Las

manos no deben permanecer inactivas a la vez, excepto durante los períodos de

descanso. Los movimientos de los brazos deben hacerse simultáneamente en

direcciones opuestas y simétricas.

Estos principios están ligados entre sí y pueden estudiarse mejor a la vez. En estos

casos, se logra distribuyendo trabajo similar a la izquierda y a la derecha del lugar de

trabajo. Los movimientos simétricos de los brazos se tienden a equilibrar, reduciendo

los choques sobre el cuerpo y permitiendo al operario ejecutar su tarea con esfuerzos

39
mentales y físicos menores; este equilibrio también genera menor tensión. Por ejemplo,

en el montaje de perno, arandelas, guasa y tuerca:

3. Los movimientos de encender-apagar, abrir-cerrar deberán ser efectuados por la

acción del pie o la pierna, siempre que sea posible.

4. Los movimientos de transporte deberán efectuarse con el movimiento natural del

antebrazo, manteniendo al mínimo el movimiento de la parte superior del brazo.

5. Siempre que sea posible, debe usarse el movimiento por gravedad o dejar caer. En

general se debe minimizar el número de movimientos.

6. Se debe emplear la impulsión para ayudar al operario a vencer las cargas con el

menor esfuerzo muscular.

Impulsión = Masa x Velocidad

El peso consta de tres partes:

 El peso del material.

 El peso de la herramienta y dispositivos utilizados.

 El peso de la parte del cuerpo que se mueve.

40
Estos pesos se deben estudiar con el fin de reducir c/u de ellos al mínimo. Igualmente se

debe mantener baja la velocidad de los movimientos, con el fin de conseguir el máximo

rendimiento.

7. Deben usarse los movimientos suaves, continuos, curvos y balísticos de las manos, en

lugar de los movimientos rígidos, en zigzag, forzados o de ángulos agudos, línea recta,

con cambios de dirección bruscos y repentinos.

Los movimientos balísticos son más rápidos, fáciles y exactos que los restringidos o

controlados.

3.2.7. PRINCIPIOS PARA DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO

8. Preubique en orden las herramientas, materiales, partes acabadas y controles en un

sitio fijo y definido cerca y frente al operario, conforme a las zonas normales de trabajo

tanto en el plano horizontal como vertical, con el fin de crear hábito en los operarios, lo

cual permite el rápido desarrollo del automatismo, reduce la fatiga y ahorra tiempo.

9. Al buscar los controles, establezca claves respecto a colores, forma o tamaño, para

maximizar la velocidad y minimizar los errores. Ej. control de la aleta de aterrizaje, tren

de aterrizaje, control para la extinción de incendios, control de las RPM, reubicación de

controles, uso de palancas.

10. El uso de indicadores de tipo cualitativo, que ofrecen información respecto a más de

dos condiciones o estados discretos o de número limitado, como mecanismos de

inspección. Use indicadores simples del tipo encender-apagar. Ej. indicadores de luces

altas en el tablero de un automóvil, indicadores direccionales, de temperatura, la luz

piloto de la radio, la cafetera eléctrica, la alarma, etc.

41
Si no basta un indicador simple del tipo encendido apagado, use si es adecuado, un

indicador del tipo cualitativo.

Ej.: Luces direccionales de un automóvil.

 Rojo Amarillo Verde

 Desechar Corregir Aceptar

Únicamente cuando sea esencial, se debe presentar una información cuantitativa

continua en vez de los tipos encendido apagado y cualitativo.

11. Debe proporcionarse una iluminación adecuada y sin reflejos. Es decir,

condiciones adecuadas para ver. El primer requisito para una percepción

visual satisfactoria es una buena iluminación y lo que se requiere es:

 Luz de intensidad suficiente para la tarea definida.

 Luz de color adecuado y sin deslumbramiento.

 Luz incidente en la dirección debida.

Se debe tener en cuenta que la visibilidad de un objeto viene determinada por las

variables siguientes:

 Brillo del objeto.

 Tamaño del objeto.

 Distancia del objeto al ojo.

 Fatiga.

 Contraste con el fondo.

 Tiempo disponible para ver.

 Distracciones.
42
  Tiempo de reacción y deslumbramiento.

12. Es necesario colocar los materiales en recipientes, dispensadores o depósitos con

labios o suministro por gravedad, que faciliten localizar y sujetar las piezas. Esto ahorra

tiempo y permite a las manos comenzar el ciclo siguiente simultáneamente sin romper

el ritmo.

13. U se un tornillo de acción rápida, una abrazadera o cualquier otro tipo de

mecanismo, para fijar el material sobre el cual se está efectuando un trabajo.

Ej. Tornillo operado con aire, tornillo de dos o tres hilos, mecanismos de

levas, resortes, presión hidráulica, magnetismo, etc.

14. Use topes y guías que reduzcan la inspección, con el propósito de dejar en libertad al

operario para realizar otras actividades.

3.2.8. PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL DISEÑO DE EQUIPO Y

LUGAR DE TRABAJO

15. Deben combinarse dos o más herramientas. Generalmente es más rápido girar a una

herramienta de doble uso que dejar una herramienta y coger la otra.

16. La altura del lugar de trabajo y el asiento correspondiente para cada operación

deberán combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente

sentado, con apoyo para los pies o de pié. Así es posible que descansen ciertos

músculos, cuyo cambio de posición influye favorablemente sobre el sistema

circulatorio.

43
Normalmente, se parte de la altura del codo del trabajador para establecer las alturas

que deben corresponder a la mesa y silla para el trabajo. Para personas de estatura

media, la altura del codo es de 0.75 metros para las mujeres y de un metro o más para

los hombres.

La silla deberá tener una altura de 0.625 a 0.775 m., de esta manera la posición del codo

y de la mano con respecto al lugar de trabajo, queda en condiciones de mantener se

igual, tanto si está de pié como sentado. Se debe instalar para cada operario una silla del

tipo y altura adecuados para permitir una buena postura. Para trabajar de pié, debe tener

una postura en condiciones normales para que las funciones orgánicas, tales como

respiración, circulación, digestión, etc., se lleven a cabo normalmente.

Para trabajar sentado, el tronco debe permanecer derecho desde la cadera hasta el

cuello. Un buen asiento (0.406 x 0.436 m.) debe permitir que, tanto el asiento como el

espaldar (la profundidad puede variar entre 0.33 a 0.356 m.) se ajusten a la estatura de

las personas.

44
17. La utilización de plantillas y depósitos duplicados, permite que ambas manos

describan movimientos de brazos, naturales, fáciles, rítmicos y en un mejor orden. Debe

relevarse a las manos de todo trabajo que pueda ser realizado más satisfactoriamente por

una plantilla, aparato de sujeción o dispositivo accionado por el pié o electrónicamente.

Para lograr economía de movimientos, las herramientas y dispositivos deben diseñarse

de suerte que permitan mantener libres las manos para poder dedicarlas a movimientos

indispensables.

18. En el ritmo de fabricación continua o progresiva se deben distribuir las máquinas,

los aparatos de proceso y el equipo, de forma que el operario pueda realizar la operación

con la menor cantidad posible de movimientos.

19. Deben usarse entregas por gravedad. Se debe disponer el trabajo, de manera que se

suelten las unidades acabadas por gravedad. Esto ahorra tiempo y permite que las manos

estén libres para iniciar el ciclo siguiente sin romper el ritmo.

20. Los materiales y las herramientas deben situarse de manera que permitan el mejor

orden de movimientos. El material necesario, al principio del ciclo, se debe colocar

próximo al punto donde se suelta la pieza acabada del ciclo precedente. La posición del
45
movimiento en el ciclo, afecta el tiempo de ejecución por los movimientos en vacío. Un

orden de movimientos satisfactorio en una clase de trabajo, puede ayudar a determinar

el orden a seguir en otros tipos de trabajo.

21 Donde cada dedo realiza un movimiento específico, debe distribuirse la carga de

acuerdo con la cantidad o volumen de trabajo y las capacidades inherentes a los dedos y

a las manos. De esta manera se logra:

 Menor tiempo para llegar a un nivel definido de velocidad.

 Cometer menos errores.

 Menor fatiga por la adaptación de la carga en las manos.

22. Los mangos de las herramientas, así como su longitud deben diseñarse para ejercer

la fuerza que sea necesaria.

23. Las palancas, volantes de mando y barras cruzadas, deben situarse en posiciones

tales que el operario pueda manipularlos con un mínimo de movimientos.

3.2.9. MEDIO AMBIENTE

Accidentes de trabajo

Un accidente es el resultado de un concurso de factores técnicos, fisiológicos y

psicológicos y depende de:

 La máquina.

46
  Ambiente (iluminación, ruido, vibraciones, emanaciones de sustancias, falta de

oxígeno).

 Postura del trabajador.

 Fatiga, malhumor, frustraciones, exaltación juvenil y otros estados físicos

mentales.

 Malnutrición, enfermedades endémicas.

 Inadaptación al trabajo.

 Comportamiento humano frente a los cambios continuos de la industria.

 Circunstancias relacionadas con el trayecto entre el domicilio y el lugar de

trabajo.

 Otras actividades desarrolladas fuera de la empresa.

Enfermedades profesionales relacionadas con el trabajo

Diagnóstico. Estudio y vigilancia del medio ambiente de trabajo.

Higiene en el trabajo. Parte desde el diseño del edificio, instalación, proceso de

producción, puesto de trabajo. Debe evitarse la contaminación ambiental, ruido,

vibraciones, sustancias nocivas que puedan propagarse en el aire.

Continúa con el uso eficaz de las tecnologías de control o puede recurrirse a medidas

complementarias de organización del trabajo como reducción del período de exposición

al riesgo. Finalmente se debe dotar al trabajador de un equipo de protección personal

adecuado.

Conocimientos médicos y técnicos

47
Costos indirectos de los accidentes de trabajo:

 Tiempo perdido por las víctimas,

 Los testigos,

 Los investigadores del accidente,

 Interrupciones de la producción,

 Daños materiales,

 Retrasos,

 Probables gastos judiciales y de otra índole,

 Disminución de la producción el sustituirse al accidentado y posteriormente

cuando se reincorpora al trabajo,...etc.

La disminución de la productividad y el aumento de las piezas defectuosas y de los

descartes de la producción, imputables a la fatiga provocada por horarios

excesivos de y malas condiciones de trabajo, como la mala iluminación y ventilación,

afectan el rendimiento del trabajo.

La tensión nerviosa impuesta por la tecnología industrial moderna, es la causa de las

formas de insatisfacción, principalmente en los trabajadores asignados a tareas

elementales, monótonas y repetitivas.

Un medio ambiente de trabajo peligroso, condiciones de trabajo no adaptadas al nivel

cultural y social del trabajador, provoca:

 Disminución de calidad y cantidad de producción.

 Rotación excesiva de mano de obra.

 Mayor absentismo.

48
Los métodos más eficaces para obtener buenos resultados en la prevención de

accidentes son:

 Garantizar un lugar de trabajo seguro y sin riesgos para la salud de los

trabajadores.

 Adoptar políticas y buena organización de seguridad e higiene.

 Estimular una amplia participación de los trabajadores en las actividades de

seguridad e higiene.

 Crear comités de seguridad y servicios de inspección e investigación de

accidentes.

 Establecer señales y medios de información sobre los riesgos profesionales a que

puede estar expuesto.

 Enseñar y capacitar, continuamente y a todo nivel, en seguridad e higiene.

 Orientar a trabajadores nuevos sobre el desempeño seguro de sus tareas.

Los métodos básicos para prevenir los riesgos de trabajo son:

1. Eliminar el riesgo:

 Reducir el número de operaciones y trayecto de los productos,

 Eliminar operaciones peligrosas,
 Examen crítico de la operación del trabajo respecto de las reglas y normas
técnicas,
 Inspección y mantenimiento cuidadoso de la maquinaria,
 Capacitación en materia de seguridad y establecimiento de buenas relaciones de
trabajo.

2. Alejar el riesgo de la persona.

3. Aislar el riesgo.

49
4. Proteger a la persona.

Prevención de accidentes industriales

Prevención y protección contra incendios:

1. Diseñar edificios, procesos e instalaciones de almacenamiento que limite la

confluencia de oxígeno, combustible y aumento de temperatura.

2. Eliminar o reducir las fuentes de calor o ignición para limitar el aumento de

temperatura como la llama de sopletes, humo de cigarrillos, calor derivado de los

procesos, etc.

La dirección debe organizar:

1. Un plan de emergencia con información donde se detalle lo que cada trabajador debe

hacer en caso de incendio o situación de emergencia:

 Prever salidas libres, claras y adecuadamente marcadas, que conduzcan a lugares

seguros.

 Dispositivos para comunicar al personal la necesidad de evacuar.

 Proveer de extintores de incendio del tipo adecuado para el riesgo de que se

trate.

 Capacitar a todo el personal en la utilización adecuada del extintor.

 Instalar sistemas automáticos contra incendio, como aspersores de agua.

2. Lucha contra los principales peligros:

 Mejoramiento de las instalaciones que entrañan riesgos.

 Información acerca de la instalación industrial.

 Medidas que se han de adoptar dentro de las instalaciones.

50
  Plan de emergencia.

. NANCI SÁNCHEZ MARCHÁN

4.1. ESTUDIO DEL TRABAJO: MÉTODOS, MOVIMIENTOS Y

TIEMPO

4.1.1. LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y ESTUDIO DEL TRABAJO

La Ingeniería de Métodos se puede definir como:

Un conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones

de producción a un análisis minucioso, con vista a introducir mejoras que faciliten
más la realización del trabajo y que permita que éste sea hecho en el menor tiempo
e inversión productiva posible, facilitándose el estudio del trabajo.

Se puede definir el trabajo como: el esfuerzo que realiza un individuo o grupo de

individuos para desarrollar una serie de tareas a nivel físico o intelectual, que permitan

generar un producto. En atención a la definición antes expuesta se puede decir que:

El estudio del trabajo, es la aplicación de ciertas técnicas, para examinar el esfuerzo que
realiza una persona o grupo en todos sus contextos; lo que conduce a investigar los
factores que influyen en la eficacia, eficiencia y economía de la situación estudiada, con
el fin de generar mejoras.

El estudio de trabajo se divide en dos ramas: el estudio de métodos y la medición del

trabajo. La primera se ocupa del modo de hacer un trabajo; la segunda tiene como meta

averiguar cuánto tiempo se requiere para ejecutarlo.

La medición del trabajo y el estudio de métodos tienen su origen en la actividad de la

administración científica. Federick Taylor optimizó los métodos de trabajo mediante el

estudio minucioso de movimientos y fue el primero en utilizar él cronometro para medir

el trabajo. Otro aporte de Taylor fue la idea de cómo un estándar de producción

51
(ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un estándar determina

la cantidad de salida es- perada de producción de un trabajador y se utiliza para planear

y controlar los costos directos de mano de obra.

Se muestra a continuación una representación gráfica donde se puede diferenciar las

ramas de la división del trabajo:

El estudio del trabajo permite incrementar la productividad sin recurrir a grandes

inversiones de capital y sin exigir un mayor esfuerzo a la mano de obra. Este incremento

52
de productividad se conseguirá racionalizando el trabajo, para eliminar el tiempo

suplementario y el tiempo improductivo.

4.1.2. ESTUDIO DE MÉTODOS

El estudio de métodos se considera como el registro y examen crítico de los modos de

realizar actividades con el fin de efectuar mejoras. Abarca la formulación y selección de

los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y características

necesarias para generar un producto o servicio.

El procedimiento básico para la realización de un estudio de métodos consta de los

siguientes pasos:

1. Seleccionar la tarea objeto del estudio.

2. Registrar todos los hechos del método actual por medio de observación directa.

3. Examinar críticamente y en forma ordenada cada detalle.

4. Desarrollar el método más práctico y económico.

5. Implementar el nuevo método como práctica uniforme.

6. Mantener el nuevo método mediante comprobaciones periódicas.

El punto álgido de la mejora de métodos es examinar críticamente cada hecho o

elemento del método actual, para ser cuestionado, contestando la interrogante por qué:

¿Por qué es necesaria esta operación?

¿Por qué esta operación se efectúa de esta manera?

¿Por qué son tan estrechas estas tolerancias?

¿Por qué se ha especificado este material?

53
¿Por qué se ha asignado este operario para ejecutar el trabajo?

La interrogante ¿Por qué? indica de inmediato otras como ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Quién?

¿Dónde? y ¿Cuándo? Por ende, al analista le pueden surgir incógnitas como las

plasmadas en la figura 39:

Figura 39. Diagrama de las incógnitas que pueden surgir al analista de métodos.

4.1.3. MEDICIÓN DEL TRABAJO

La medición del trabajo implica un estudio de tiempo que determine con la mayor

exactitud posible, el lapso necesario para llevar a cabo una tarea determinada. Para

realizar este estudio es preciso observar y medir un número abundante de ciclos, tanto

54
del tiempo de pro- ceso, como del tiempo manual de una operación, que permita

calcular un tiempo promedio correcto.

La medición del trabajo se considera como la parte cuantitativa del estudio del trabajo,

indica el resultado del esfuerzo físico desarrollado por un operario en función del

tiempo; es decir, la utilización de técnicas para establecer el tiempo que invierte un

trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, ejecutándola según una

norma de cumplimiento preestablecida, siguiendo un ritmo normal y un método

predeterminado. Se estima el ritmo del operador ajustándolo al tiempo promedio,

dependiendo si este ritmo ha sido rápido o más lento de lo normal.

Trabajador calificado

Un trabajador es calificado cuando demuestra tener las aptitudes físicas necesarias,

inteligencia e instrucción, además de las destrezas y conocimientos fundamentales para

efectuar el trabajo en curso, a un ritmo normal y según normas satisfactorias de

seguridad y calidad.

El ritmo al cual opera un trabajador tiene que ver con la velocidad de trabajo. Este ritmo

puede ser lento, normal o rápido y se calcula en porcentajes, como se muestra en la

figura 40:

55
 4.1.1.1. USOS DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

De manera general revela la existencia y las causas del tiempo improductivo. Se puede

usar para dos objetos principales: en primer lugar, se puede emplear retrospectivamente

para valorar el rendimiento en el pasado. En segundo lugar, se puede utilizar mirando hacia

adelante, para fijar los objetivos futuros.

A continuación, se esbozan algunos usos importantes de la medición del trabajo:

 Comparar la eficiencia de varios métodos, seleccionando aquel que lleve

menos tiempo.

 Repartir el trabajo concerniente al proceso de manera equitativa, dentro de

los equipos de trabajo (Balanceo de Línea)

 Determinar mediante diagramas actividades múltiples, el número de má-

quinas que puede atender un operario.

56
  Obtener información sobre equipos y mano de obra, necesarios para cumplir

el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de producción.

 Presupuestos de ofertas, ventas y plazos de entrega.

 Fijar normas sobre uso de maquinaria y desempeño de mano de obra, como

base de sistemas de incentivos.

 Controlar costos de mano de obra, fijar y mantener costos estándar.

La medición del trabajo proporciona la información básica necesaria para llegar a

organizar y controlar las actividades de la empresa donde interviene el factor tiempo.

4.1.1.2. PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA LA MEDICIÓN DEL

TRABAJO

Etapas necesarias para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo:

1. Seleccionar el trabajo que va a ser objeto de estudio

2. Registrar todos los datos relativos a las circunstancias en las cuales se

efectúa el trabajo, es decir, a los métodos y elementos de actividad que

contempla.

3. Examinar los datos registrados y el detalle de los elementos con espíritu

crítico, para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces,

con el pro- pósito de separar los elementos improductivos de los

productivos.

4. Medir la cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo,

median- te la técnica más apropiada de medición del trabajo.

57
 5. Compilar el tiempo tipo de la operación, previendo suplementos para breves

des- cansos, necesidades personales, etc.

6. Definir con precisión la serie de actividades y el método de operación a los

que corresponde el tiempo computado, notificar que ése será el tiempo tipo

para las actividades y métodos especificados.

Estas etapas sólo tendrán que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar tiempos

estándar, también llamados tiempos tipo. Si la medición del trabajo se utiliza para

averiguar los tiempos improductivos antes o en el curso de un estudio de métodos o para

comparar la eficacia de varios métodos posibles, probablemente basten las cuatro primeras

etapas.

Tiempo estándar o tipo no es lo mismo que tiempo real. Es el tiempo promedio en que

una tarea puede ser completada por una persona competente en su trabajo. No por el

mejor trabajador, sino por un obrero medio. Incluye un margen adecua- do para

relajación y contingencias.

4.1.1.3. TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO

Las técnicas de medición más comunes incluyen comparaciones, registros históricos,

estimaciones, estudio de tiempos cronometrados, muestreo del trabajo, sistemas de tiempos

predeterminados, y técnicas estadísticas.

Se pueden clasificar estas técnicas de la siguiente forma:

Intuitivas ( Basada en la experiencia):

• Comparaciones.

• registros históricos.

• Estimaciones.
58
 • Calificación objetiva.

Estudio de Tiempo con cronómetro Técnicas

Muestreo del trabajo Directas

Estándares de tiempos predeterminados

• Sistemas de Normas de Tiempo Predeterminadas Técnicas

• (NTPD: MTM,MOST, MODATPS, entre otros) Indirectas

Técnicas estadísticas.

Técnicas intuitivas

Comparaciones: las comparaciones se generan de la experiencia y se utilizan para cotejar

el trabajo de un área con el mismo trabajo realizado en otra área, es decir, lograr una

referencia para evaluar estudios similares.

Registros históricos: los registros históricos son los documentos que se tienen sobre

experiencias pasadas. Por ejemplo: las horas de mano de obra necesarias para producir una

determinada cantidad de trabajo, se indican en los registros históricos del equipo y se

utilizan más tarde cuando se realiza la misma operación.

Estimaciones: supone que un trabajador calificado puede determinar una aproximación

razonable del tiempo que en realidad toma realizar un trabajo. Las estimaciones pueden ser

combinaciones de comparaciones e historias internas o manuales de estimación, como las

que frecuentemente se utilizan en proyectos de construcción.

Calificación objetiva: es un procedimiento según el cual se califica el ritmo y la dificultad

del trabajo. Bajo este procedimiento, el operador se califica exactamente de la misma

59
forma que un método anterior; pero posteriormente se selecciona un segundo factor de

ajuste, que toma en cuenta la dificultad del trabajo.

Las comparaciones, los registros históricos y las estimaciones, se basan en tiempos reales y

pueden ocasionar error e inconsistencia. Tienden a perpetuar retrasos experimentados con

anterioridad.

4.1.1.4. ESTUDIO DE TIEMPO CON CRONÓMETRO

Un estudio de tiempos cronometrado se lleva a cabo cuando:

 Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea ya estandarizada.

 Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el

tiempo de una operación.

 Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona

retrasos en las demás operaciones.

 Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.

 Se encuentren bajos rendimientos u excesivos tiempos muertos de alguna

máquina o grupos de máquinas.

Existen dos métodos de cronometraje para registrar los tiempos elementales durante la

medición del trabajo, estos son:

• Cronometraje continuo o acumulativo. Se deja correr el cronometro mientras dura

el estudio, se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo, al final de

cada elemento se apunta la hora que marca el cronometro, y los tiempos de cada elemento

se obtienen haciendo las respectivas restas después de terminar el estudio.

60
• Cronometraje con vuelta a cero. Los tiempos se toman directamente al acabar cada

elemento se hace volver el segundero a cero y se le pone de nuevo en marcha

inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del reloj se

detenga en ningún momento.

En ambos métodos cronometrados, antes de realizar el estudio de tiempos, es necesario

considerar un número de lecturas, lo que permitirá que el estudio sea confiable. Estas

lecturas se obtienen aplicando la siguiente fórmula:

t = Valor en tabla “t student”

s = Desviación estándar

k = Porcentaje de error

x = Tiempo medio

n = Número de ciclos a observar

Al efectuar un estudio de tiempo, se seleccionan los elementos de la operación, de tal

manera que al menos un grupo de ellos se correspondan con el trabajo del operador a un

nivel normal de actuación; obteniendo así un factor de corrección que se aplica a todos los

demás elementos:

4.1.1.5. MUESTREO DEL TRABAJO

Es una técnica de medición que se ejecuta al reunir una serie de observaciones instantáneas

a un grupo de máquinas, procesos u operarios, realizadas al azar durante un período. Estas

observaciones se pueden clasificar en actividades tales como trabajo directo, recepción de

instrucciones, transporte de material, demoras, entre otras. Cada observación registra lo

61
que está ocurriendo en ese instante. El porcentaje de observaciones registradas, para una

actividad particular o demora es una medida del porcentaje de tiempo; durante el cual éstas

ocurren.

El método de muestreo de trabajo tiene sus ventajas y desventajas. Entre las ventajas se

encuentran las siguientes:

 No requiere observación continua por parte de un analista durante un

período largo.

 El tiempo de trabajo de oficina disminuye.

 El total de horas-trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho

menor.

 El operario no está expuesto a largos períodos de observaciones rigurosas.

 Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fácil- mente

por un solo analista.

Una desventaja es que las observaciones deben continuar mientras la medición del

desempeño así lo exija. Por lo general se asigna un número de observaciones de tiempo

completo de acuerdo con las exigencias del proyecto, considerando el tamaño de las

instalaciones y la frecuencia de observación deseada.

Ésta técnica es muy útil para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las

diversas actividades que componen una tarea o trabajo. Los resultados del muestreo sirven

para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de

las máquinas y para establecer estándares de producción.

62
 4.1.1.6. ESTÁNDARES DE TIEMPOS PREDETERMINADOS

(NTPD)

Los estándares de trabajo se pueden crear por medio de valores de tiempo

predeterminado, que establezcan el tiempo normal necesario para realizar los

movimientos manua- les básicos y los ciclos de proceso de todos los trabajos. Se utilizan

técnicas como las de Maynard’s Operation Sequence Techniques (MOST), Methods

Time Measurement (MTM), Modular Arrangement of PTS (MODAPTS), entre otros;

con el fin de automatizar el proceso de establecer estándares mediante el uso de una

base de datos de tiempos predeterminados.

Al estudiar esta técnica se supone que cada movimiento ya ha sido examinado y se le ha

fijado un tiempo de actuación. La suma de los tiempos de todos los movimientos

emplea- dos en una operación, da el tiempo valorado para ésta.

Si en lugar de obtener el tiempo valorado para toda la operación se determina tan sólo el

de un elemento, es posible comparar este tiempo, con el que emplea actualmente el

trabajador y determinar el nivel de actuación de ese trabajador. Como el nivel de

actuación se expresa en porcentaje, interviene el factor de corrección para todos los

demás elementos. Para aplicar este método, debe suponerse que el nivel de actuación del

trabajador es constante en la ejecución de toda la operación.

El factor de corrección puede expresarse como: P= Ft/tm En donde:

P = Factor de actuación.

Ft = Tiempo de movimiento fundamental.

tm =Tiempo elemental medio observado en los mismos elementos que se haya usado en

Ft.

63
Tal vez una de las mayores objeciones a la aplicación de esta técnica es el tiempo que se

requiere para construir un diagrama bimanual de los elementos seleccionados, en el

establecimiento de los tiempos de los movimientos básicos.

64
 CONCLUSIONES

 PARA IDALVERTO CHIAVENATO, El estudio de tiempos y movimientos es

una herramienta para la medición del trabajo utilizada con éxito desde finales del Siglo

XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A través de los años dichos estudios han

ayudado a solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos.

 PARA BENJAMIN W. NIEBEL, ANDRIS FREIVALDS, un estudio de

tiempos y movimientos sirve para analizar la eficiencia laboral a través de la

observación y la duración de las tareas. Este puede ayudar a identificar las

65
 formas de incrementar la productividad del día. Esto permitirá ahorrar tiempo y

energía. El primer paso será escoger un método (desde una observación en

tiempo real hasta un método de muestreo) para luego analizar y verificar la

duración de las tareas. Después de completar el estudio, podrás utilizar la

información con el fin de elaborar un proceso de trabajo más eficiente.

 PARA LUIS CARLOS PALACIOS ACERO, el estudio de tiempos es el

complemento necesario del estudio de métodos y movimientos. Consiste en

determinar el tiempo que requiere un operario normal, calificado y entrenado,

con herramientas apropiadas, trabajando a marcha normal y bajo condiciones

ambientales normales, para desarrollar un trabajo o tarea.

 PARA NANCI SÁNCHEZ MARCHÁN El estudio del trabajo permite

incrementar la productividad sin recurrir a grandes inversiones de capital y sin

exigir un mayor esfuerzo a la mano de obra. Este incremento de productividad se

conseguirá racionalizando el trabajo, para eliminar el tiempo suplementario y el

tiempo improductivo. La medición del trabajo implica un estudio de tiempo que

determine con la mayor exactitud posible, el lapso necesario para llevar a cabo

una tarea determinada. Para realizar este estudio es preciso observar y medir un

número abundante de ciclos, tanto del tiempo de proceso, como del tiempo

manual de una operación, que permita calcular un tiempo promedio correcto.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Chiavenato, I. (2001). Administración. Proceso Administrativo. Editorial

McGraw-Hill, 3.

 Benjamin W. Niebel, Andris Freivalds. Ingeniería industrial: métodos,

estándares y diseño del trabajo – 12ma Edición.

 Luis Carlos Palacios Acero (2009) - Ingeniería de Métodos – Movimientos y

tiempos. Colombia. 1era Edición. Ecoe Ediciones.

 Nanci Sánchez Marchán. (2014). Introducción a la Ingeniería Industrial. Texto

UNA. Caracas: UNA

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