EDWARD DEMING (1922)

Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudio física y matemática

en la Universidad de Wyoming. En Yale recibió su P.h.(Doctorado) en física. Trabajó en la
planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban
teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde

los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían.

Para Deming la calidad está definida como: “Un producto o un servicio tienen calidad si
sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido”.

SU FILOSOFÍA

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.

La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el
pilar para el desarrollo de la calidad.
1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser
más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el
cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total
en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los
costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al
equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las
relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados
poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el
liderazgo.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es
eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará
competitividad y coflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.
 BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING
 Descubrir mejoras: Productos / Servicios.
 Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
 Para poder evitar variaciones propone un CICLO.
 A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
 La administración es la responsable de la mejora de la CALIDAD.

EL CICLO DE DEMING

Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad
para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo.

El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también como “Espiral de
mejora continua” aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE
DEMING:

PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo

hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado.
Hacer lo planificado.

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los

mismos.

ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan

si dio resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible,
o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que
se vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la próxima vez?

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raiz de la lista de los 14 puntos que nos
presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denominó las siete
enfermedades mortales que se oponen a la búsqueda de la calidad y que son los vicios
que existen en el modelo tradicional de gerencia:

 1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continúo.

 2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.
 3. Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.
 4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.
 5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.
 6. Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.
 7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía

Deming con su filosofia aportó mucho, por ello se le considera el padre de la

“tercera revolución industrial “o “la revolución de la calidad”
Philip Crosby (1926)
Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabajó para Martin-
Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de
consultoría y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedicó a la calidad.

Para Crosby la calidad es gratis, definiéndola como:

“conformidad con los requerimientos” e indicando que el 100% de la conformidad es igual
a cero defectos.
“Hacerlo bien a la primera vez”
“Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene
que hacer”
“Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez”
En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido
como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y
a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby.

SU FILOSOFÍA
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:

  Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
  El sistema de calidad es la prevención.
  El estándar de desempeño es cero defectos.
  La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
Crosby propuso catorce pasos basados en cuatro principios absolutos que son:
1. Compromiso de la gerencia
2. Equipo de mejora de la calidad
3. Medición de la calidad
4. Costo de la evaluación de la calidad
5. Concientización de la calidad
6. Acciones correctivas
7. Establecer un comité específico ad hoc para el programa de cero defectos
8. Capacitación a los supervisores
9. Día de cero defectos
10. Fijar metas
11. Estableciendo de la causa de errores
12. Reconocimiento
13. Consejos de calidad
14. Hacerlo todo de Nuevo
 Joseph Moses Juran (1904)
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es otra de las
grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se graduó en Ingeniería
Eléctrica en la Universidad de Minnesota, e inició su trabajo con Western Electric en Hawthorne
Works, Chicago.

Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la
calidad.

Para Juran la calidad es lo :

"Adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno".

SU FILOSOFÍA
Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

TRILOGÍA DE LA CALIDAD
Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema de
administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear,
controlar y mejorar.

Cada Proceso incluye una serie de actividades:

La planificación de la calidad El control de la calidad La mejora de la calidad

· Determinar quiénes son los clientes. · Evaluar el desempeño · La calidad llega a formar parte del plan
de toda alta dirección.
· Determinar las necesidades de los actual del proceso.
clientes. · Comparar el desempeño · Las metas de calidad se incorporan al
plan empresarial.
· Traducir las necesidades al lenguaje de actual con las metas de
la compañía calidad (real frente ·a Las metas ampliadas derivan del
estándar) benchmarking: el énfasis está puesto
· Desarrollar un producto que responda a
esas necesidades. · Actuar sobre la diferencia. en el consumidor y en la competencia;
existen metas para el
· Desarrollar el proceso capaz de
·
producir productos con las
características requeridas. ·
Kaouru Ishikawa (1915)
Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la
Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha universidad y fue
promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la
Asociación Americana de la Calidad. Falleció en el año 1989.

Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus

actividades de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le
reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en
Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar
mejoras). El diagrama de causa y efecto también se denomina diagrama de
Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar de forma sistemática.

La calidad para Ishikawa :

• Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

• El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.
• Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompañado de acción es simple diversión.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
• El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
• Elimine la causa raíz y no los síntomas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
• No confunda los medios con los objetivos.
• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los
hechos.
• 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
análisis.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)

Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los
factores que posiblemente contribuyan a que exista. Relaciona el efecto con sus causas
potenciales.

Ventajas
• Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el proceso o
la situación).
• Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el
diagrama.
• Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso.
• Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí,
con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la
calidad.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa

1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.
2. Decidir qué tipo de diagrama de Ishikawa se usará.
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, con apoyo del diagrama
elegido y por medio de una sesión de lluvia de ideas.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el diagrama
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante el diálogo.
6. Decidir por qué causas actuar
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o corregirse

CÍRCULOS DE CALIDAD
La naturaleza de estos círculos de calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa
de que se trate.
Las metas de los círculos de calidad son:
• Que la empresa se desarrolle y mejore.
• Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.
• Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.
En los círculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:
Los diagramas de Pareto
Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio:

Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)

Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías:

Los histogramas
Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, y los valores que
difieren

Las hojas de control

Es una herramienta de recolección de datos

Los diagramas de dispersión

Búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso

Los flujogramas
Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones

Las gráficas de control

Permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo:

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos

utilizados para control de calidad en la industria a nivel general.
A nivel técnico su trabajo enfatizo la buena recolección de datos y elaborar
una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto, para
priorizar las mejorías de calidad.

Shigeo Shingo (1909)

Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica
Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y
Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas
industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la

administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura
van en sentido opuesto a las tradiciones.
FILOSOFÍA

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas

de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera
óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del
Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).

OTRAS APORTACIONES

• El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

• Cero inventarios
• El sistema de “jalar” versus “empujar”

SISTEMA POKA - YOKE

Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen
de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se
debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos
y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un
poka- yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores.
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para
evitar que el error derive en un producto defectuoso.
Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante
es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden
descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este
concepto.
Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección
que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo
sucesivo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1. Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas
2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva
GENICHI TAGUCHI (1924)
Nació en Japón el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor graduado de la
Universidad Kyushu.

Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a la mejora

de la productividad en la investigación y desarrollo.Posterior a esto, fue consultor para
compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.

Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr. Taguchi, Japón quizá no
hubiese alcanzado nunca el éxito que logró más adelante.

FILOSOFÍA

Su filosofía es el control de calidad, que le llamó "Diseño Robusto".

"DISEÑO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama
“calidad aceptable”.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que
le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la

ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los
procesos de fabricación.

En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir

la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a
diseño y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:

1. Función de pérdida
2. Mejora continua
3. Variabilidad
4. Diseño del producto
5. Optimización del diseño del producto
6. Optimización del diseño del proceso
7. Ingeniería de la calida
 Armand V. Feigenbaum (1922)
Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado por
General Electric en New York para trabajar en el área de calidad, como director de las
operaciones de manufactura y control de calidad.

Es el creador de “Control total de calidad” cual completó mientras obtenía el grado

doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de numerosas
medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.

En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”.

SU APORTE A LA CALIDAD
Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e
involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

FILOSOFÍA
Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:
Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación,
manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por
el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que
participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a
los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación
constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso.
Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios
del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

SUS PASOS DE CALIDAD

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA
CALIDAD
 La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
 La calidad es lo que el cliente dice que es.
 Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
 La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
 La calidad es un modo de administración.
 La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
 La calidad es una ética.
 La calidad requiere una mejora continua
 La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
 La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores.
Peter M. Senge (1947)
Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la
Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT.
Posteriormente completó su PHD en Management.

Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of

Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los años 1990 como
la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990),
donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la
Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad
profesional.

FILOSOFIA
Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo
provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De ésta manera se podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves, por lo que
éstas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas
y enfrentar nuevas oportunidades.

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y
donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.

PROPUESTA DE SENGE
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas,
que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dará
una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de
aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones