MAESTROS DE LA CALIDAD

William Eduard Deming

(1900 – 1993)

La teoría de la Calidad total no es un concepto completamente original en el área de los negocios,

ya que su origen viene de otros campos de la misma área, como, por ejemplo, el desarrollo
organizacional, las teorías de motivación y el comportamiento humano, la teoría del liderazgo etc.
Con el tiempo los expertos han ido evolucionando estas estrategias para el desarrollo de la
empresa y uno de ellos es William Edwards Deming. Sus aportes han sido de mucha utilidad para
que la Calidad de Una empresa se desarrolle.

Aportes
Su filosofía se basa en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios. Decía que, A
MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.
La Base de su filosofía está estructurada por los siguientes aspectos:
 Descubrir mejoras: Productos/Servicios.
 Reducir Incertidumbre y variabilidad en los procesos.
 Para poder evitar variaciones propone un CICLO
 A mayor calidad mayor productividad.
 La administración es la responsable de la mejora de la Calidad
El ciclo es parte de la base de su filosofía.
El Ciclo de Deming
El Ciclo de Deming es una estrategia de mejoras. En 1980 los japoneses le cambiaron al nombre
de Ciclo de Deming a Ciclo de PHVA, es de gran utilidad para estructurar planes de mejora de
Calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo y es una estrategia de mejora continua.

Este ciclo es conocido como:

 El ciclo de Deming
 El ciclo de la Calidad
 Espiral de mejora continua
Este ciclo se Basa: "en la premisa que las mejoras provienen de la aplicación de los
conocimientos".

Este ciclo está

estructurado en
cuatro aspectos
a realizar:
 Planear: Establecer objetivos y método para alcanzarlos ¿Qué hacer? ¿Cómo hacer?
 Hacer: Generación de Productos/Servicios Capacitación realizar lo planeado
 Verificar: Evaluación del desempeño
 Actuar: Acciones correctivas y preventivas ¿Cómo mejorar la Próxima vez

Estos son los pasos que Deming expuso y que hacen que una empresa se desarrolle y por lo tanto
sea altamente competitiva, no sólo funciona en la empresa sino también en la vida diaria de las
personas, con el ciclo PHVA y estos pasos puedes tener una vida llena de éxitos y puedes planear
a futuro.

Además de estas estrategias Deming mencionaba algunas acciones a las que le llamó "Las Siete
Enfermedades Mortales" las cuales, a su juicio, perjudicaban la competitividad de las
organizaciones de su país.

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

2. Énfasis en las utilidades de corto plazo
3. Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación
4. Inestabilidad de rotación de la alta Administración
5. Administrar el negocio sólo con base en indicadores visibles.
6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
7. Costos por reclamaciones de Garantía.

En conclusión, los principios ideados por Deming ejercieron gran influencia en la nación de Japón,
ya que su economía se elevó y como agradecimiento en 1951 la JUSE (Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros) instituyó el Premio Deming para reconocer a organizaciones y personas
destacadas por sus aportaciones a la Calidad total en las empresas.
 Joseph M. Juran

(1904 – 2008)

Las contribuciones de Joseph Moses Juran (1904-2008) a la administración de empresas son

inconmensurables, tanto que se le considera como uno de los padres de la gestión de la calidad.

A continuación, se sintetizan sus principales aportes: dé forma remota

Juran proporcionó la definición más precisa y aplicable de lo que llamamos calidad. Definió dos
secuencias universales de los pasos a seguir, una para lograr avances decisivos, otra para
lograr el control. Articuló el Principio de Pareto, que sostiene que un pequeño porcentaje de
factores en cualquier situación dará lugar a un gran porcentaje del efecto. Argumentó que
una estructura organizacional de apoyo y compromiso de la dirección son esenciales para el
logro de la calidad.

El Diagrama de Pareto es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema
que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.

Al Diagrama de Pareto también se le conoce como: Diagrama ABC o Diagrama 20-80

Principio de Pareto: el 80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas.

La filosofía de Juran

Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue una fuerza
importante en su reorganización para la calidad. Entre los pasos que emprendieron las
organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran estuvieron los siguientes:

 Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.

 Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad.
 Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
 Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
 Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
 Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.

La definición que dio Juran de la calidad, adaptación al uso, hace pensar que se debe considerar
desde las perspectivas interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con:

1. El desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente;

2. Productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente.

La manera como se diseñan, fabrica y entregan productos y servicios y el servicio en campo

contribuyen a la adaptación al uso. Por tanto, la búsqueda de la calidad se considera en dos
niveles:

1. La misión de la empresa como un todo es lograr una alta calidad de diseño; y

2. La misión de cada departamento en la empresa es lograr calidad de alto cumplimiento.

Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales, llamados la

Trilogía de calidad:

1. Planificación de la calidad, el proceso de preparación para cumplir los objetivos de calidad.

2. Control de caridad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante las operaciones.

3. Mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeño sin precedentes.

En la época en la que propuso esta estructura, pocas empresas participaban en actividades

importantes de planificación o mejora. Por tanto, Juran promovía un cambio cultural
significativo en la forma de pensar de la administración.

La planificación de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos como externos;
determinar sus necesidades; traducir las necesidades del cliente en especificaciones;
desarrollar características de productos que respondan en esas necesidades, y elaborar los
procesos capaces de producir el producto o prestar el servicio. Quería que los empleados supieran
quién utiliza sus productos. Así, se establecen metas de calidad orientadas a satisfacer las
necesidades de clientes y proveedores por igual a un costo combinado mínimo. Después, se debe
diseñar el proceso mediante el cual se obtiene un producto a fin de satisfacer las necesidades de
los clientes y cumplir con las metas de calidad bajo las condiciones actuales de operación.

El control de calidad requiere determinar qué se va a controlar, establecer las unidades de

medición para evaluar la información de manera objetiva, fijar las normas de desempeño, medir el
desempeño real, interpretar la diferencia entre el desempeño real y las normas y emprender una
acción en cuanto a la diferencia.

Juran especificó un programa detallado para el mejoramiento de la calidad, en este tipo de

programa se tiene que probar que la mejora es necesaria, identificar proyectos específicos de la
mejora, organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar remedios para
las causas, probar que los remedios son eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer
el control con el fin de conservar las mejoras. El enfoque de Juran se refleja en las prácticas de
gran variedad de organizaciones en la actualidad.

El enfoque hacia el compromiso de la alta dirección, la necesidad de mejora, el uso de técnicas

para el control de la calidad y la importancia de la capacitación son fundamentales para su filosofía.
Según Juran: «El temor puede sacar lo mejor de las personas».
Juran fue el primero en aplicar el principio de Pareto para mejorar la calidad distinguiendo los
pocos, pero vitales problemas, de los muchos, pero triviales (poco importantes). Diferenció entre
problemas esporádicos y problemas crónicos. Los esporádicos son dramáticos y deben recibir
atención inmediata, mientras que los crónicos ocurren durante un largo período. Es en estos en los
que debe centrarse un proceso de mejora continua y en los que la dirección debe jugar un papel
destacado.
 KAORU ISHIKAWA
(1915 – 1989)

FILOSOFÍA DE ISHIKAWA
El control de calidad consiste en el desarrollo, producción, comercialización y prestación de
servicios con una eficiencia del costo y una utilidad óptimas, y que los clientes comprarán con
satisfacción.

Para alcanzar estas metas, todas las partes de una empresa (alta dirección, oficina central,
fábricas y departamentos individuales tales como la producción, diseño técnico, investigación,
planificación, investigación de mercado, administración, contabilidad, materiales, almacenes,
ventas, servicio, personales, relaciones laborales y asuntos generales) tienen que trabajar
juntos. Todos los departamentos de la empresa tienen que empeñarse en crear sistemas que
faciliten la cooperación y en preparar y poner en práctica fielmente las normas internas.

Esto sólo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas técnicas tales como métodos
estadísticos y técnicos, las normas y reglamentos, los métodos computarizados, el control
automático, el control de instalaciones, el control de medidas, la investigación operativa, la
ingeniería industrial y la investigación de mercado”.

Ya que el control de calidad sólo puede alcanzarse organizando todos los puntos fuertes de la
empresa, a esta clase de control de calidad se la llama control de calidad total (CCT). Para poner
en práctica el CCT hace falta:
 Tienen que participar todos los departamentos.
 Todos los miembros de la empresa tienen que estar implicados (directores, ejecutivos,
trabajadores, etc.).
 El control de calidad se tiene que poner en práctica en conjunto.

El control de calidad total consiste en desarrollar, controlar y garantizar la calidad de los productos
y servicios. Esto viene indicado en el anillo interno de la figura anterior. Sin embargo, cuando se
comprende lo que quiere decir buena calidad en términos de productos y servicios, podemos
ampliar la definición del CCT y que signifique mejorar la calidad de todo, crear una empresa de alta
calidad. Esto está representado en el segundo anillo de la figura. Algunas empresas utilizan el CCT
en un sentido más amplio todavía, que significa aplicar rigurosamente los métodos del control de
calidad a todo su trabajo (el anillo más externo de la figura) y seguir el ciclo PHCA 1 (planificar-
hacer-comprobar-actuar).

Cuando se pone en práctica el CCT, las empresas tienen libertad para elegir el punto de vista
desde el que lo vayan a definir, con arreglo a la naturaleza de la empresa y la política de la alta
dirección. Esto quiere decir que cuando una empresa introduce el CCT, su alta dirección tiene que
señalar sus multas y su definición particular del mismo cuando lo introduce. Sin embargo, no se
tiene que olvidar la esencia del CCT: el principio de “la calidad es lo primero”, la garantía de
calidad, y el control de calidad en el desarrollo de nuevos productos.

PRINCIPIOS BASICOS DE LA CALIDAD

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. Esos datos que no tendrán información dispersa (variabilidad) son falsos.
3. El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
4. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
5. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
6. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
7. No confunda los medios con los objetivos.
8. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
9. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
10. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presentan los
hechos.
11. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
análisis.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que
por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se
escribe a su derecha. Tal como se muestra en la figura siguiente:
MÉTODO DE FLUJO DEL PROCESO
Con este método, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del
proceso en la que se da el problema analizado, se anotan las principales etapas del proceso y los
factores que surgen las características de calidad y se agregan en el orden que les corresponde
Permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella y descubrir problemas
ocultos.

METODO DE LA 6M O DE ANALISIS DE DISPERSION

Agrupa causas posibles en 6 ramas principales:
1. Métodos de trabajo
2. Mano de obra
3. Materiales
4. Maquinaria
5. Medición
6. Medioambiente

Ejemplo de este diagrama:

 PHILIP CROSBY

(1926 – 2001)

FILOSOFÍA
La esencia de la filosofía de la calidad de Crosby se resume en lo que él llama los “Absolutos de la
administración de la calidad” y los “Elementos fundamentales de la mejora”.

Los absolutos de la administración de calidad de Crosby incluyen los siguientes puntos:

1. Calidad significa conformidad con los requisitos, no elegancia:

Es preciso establecer los requisitos en forma clara, a fin de que no se interpreten de manera
errónea. Los requisitos actúan como dispositivos de la comunicación y son férreos; una vez
establecidos, se deben tomar medidas para determinar su conformidad. La falta de no conformidad
es la ausencia de la calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de no
conformidad, es decir, en una variación en los resultados. El establecimiento de los requisitos es
responsabilidad de la administración. Crosby sostiene que, una vez que se especifican los
requisitos, la calidad se juzga solo con base en si se cumplieron o no. Por tanto, es preciso que la
administración defina con claridad estos requisitos y que estos surjan por ausencia al arbitrio del
personal operativo.

2. No existen los llamados problemas de calidad.:

Aquellas personas o departamentos que ocasionan los problemas son los mismos que deben
identificarlos. Por tanto, una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, problemas
de manufactura, problemas de diseño, problemas de atención al público, etc. En otras palabras, la
calidad se origina en las áreas operativas y no en el departamento de calidad y, por consiguiente,
la responsabilidad de esos problemas recae en esas áreas. El departamento de calidad debe medir
la conformidad, informar sobre los resultados y guiar el desarrollo de una actividad positiva hacia la
mejora de la calidad.

3. La economía de la calidad existe, siempre es más barato hacer bien el

trabajo desde la primera vez.
Crosby apoya la premisa de que la “economía de la calidad” no tiene ningún significado. La calidad
no cuesta. Lo que cuesta dinero son todas las acciones que se implican por no hacer bien las
cosas desde la primera vez.

4. La única medida de desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto

derivado de la no conformidad.
Crosby señalo que la mayoría de las empresas invierten en costos de calidad de 15 a 20% de las
ventas brutas. Una empresa con un programa de administración de la calidad bien manejado
puede lograr un costo de la calidad menor a 2.5 % de las ventas, sobre todo en las categorías de
prevención y evaluación. El programa de Crosby requiere medir y hacer del conocimiento de todos
el costo de una mala calidad. La información sobre los costos es útil para atraer la atención de la
administración hacia los problemas, para seleccionar las oportunidades de emprender una acción
correctiva y registrar la mejora de la calidad a través del tiempo.

5. La única norma de desempeño es “cero defectos”.

Crosby pensaba que el concepto de cero defectos se ha interpretado en forma incorrecta y ha sido
objeto de rechazo. Muchos piensan que se trata de un programa de motivación; pero se describe
como sigue:
“Cero defectos es una norma de desempeño. Es la norma de los artesanos, sin importar la tarea
que realicen” … El lema de cero defectos (CD) es hacer bien las cosas desde la primera vez. Esto
significa concentrarse en evitar los defectos más que detectarlos y corregirlos. Las personas están
condicionadas a creer que el error es evitable; por tanto, no solo lo acepta, sino que lo anticipa. No
nos molesta cometer algunos errores en nuestro trabajo… errar es humano. Todos tenemos
nuestras normas en los negocios o en la vida académica; nuestro limite a partir del cual los errores
nos molestan. Es bueno obtener una A en la escuela, pero estaría bien pasar con una C. Sin
embargo, no conservamos estas normas cuando se trata de nuestra vida personal. Si lo
hiciéramos, deberíamos esperar que nos dieran menos dinero al cambiar el cheque de nómina;
deberíamos esperar que las enfermeras dejaran caer a un porcentaje constante de recién
nacidos…Como individuos no toleramos estas cosas. Tenemos una doble norma, una para
nosotros mismos y otra para nuestro trabajo.

APORTACIONES
Los elementos fundamentales para la mejora de Crosby son:

1. Determinación
2. Educación
3. Implantación

La determinación significa que los directores deben tomar en serio la mejora de la calidad. Todos
deben entender los Absolutos, que solo se logran a través de la educación. Por último, cada
miembro del equipo administrativo debe entender el proceso de implantación.
A diferencia de Juran y Deming, el enfoque de Crosby es sobre todo conductual. Recalco el uso
de procesos administrativos y organizacionales en lugar de técnicas estadísticas para cambiar la
cultura corporativa y las actitudes.
Sin embargo, al igual que Juran y a diferencia de Deming, su enfoque se adapta a las estructuras
existentes en una organización.

Bibliografía:
Administración y control de la calidad. Autor: James R. Evans y William M. Lindsay. 2005.
La Calidad no cuesta, Philip Bayard Crosby