Walter Andrew Shewhart

Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-jart", 18 de

marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967) fue un físico, ingeniero y
estadístico estadounidense, conocido como el padre del control
estadístico de la calidad.

APORTES

Control Estadístico de Procesos: Son gráficos de control, que se

basan en técnicas estadísticas, permiten usar criterios objetivos
para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi
toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación alrededor
del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden
detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o
servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final.

Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reducción del tiempo
necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad
de que el producto final se tenga que re trabajar es menor, pero también puede ocurrir que al usar
SPC, identifiquemos los cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso.

CICLO PDCA

El ciclo PDCA también se le conoce por otros nombres, el ciclo Shewhart, ciclo Deming o
simplemente ciclo “plan, do, check, act”. Walter A. Shewhart fue el primero que habló del
concepto de PDCA en su libro de 1939, Statistical Method Fromthe Viewpoint of Quality Control.
Shewhart dijo que el ciclo atrae su estructura de la noción de que una evaluación constante de
prácticas empresariales, así como la disponibilidad de los empresarios de adoptar e ignorar ideas
sin apoyo, son clave para la evolución de un proyecto con éxito.

W. Edwards Deming fue el primero que dio a conocer el término "Ciclo Shewhart" para PDCA,
llamándolo por el nombre de su mentor y maestro en Bell Laboratories en Nueva York. Utilice este
ciclo para mejoramiento continuo de procesos.

El ciclo planear-hacer-revisar-actuar (plan-do-check-act "PDCA") es un modelo muy bien conocido

para mejoramiento continuo de procesos (continuous process improvement "CPI"). Enseña a
organizaciones a planear una acción, hacerla, revisarla para ver como se conforma al plan y actuar
en lo que se ha aprendido.

El ciclo PDCA se compone de cuatro pasos para mejoramiento o cambio:

1. Planificar: Qué se va a hacer, cuándo, cómo, con qué, y por quién.
2. Hacer: Ejecutar las actividades planificadas.
3. Verificar: Comprobar si los resultados obtenidos son los esperados.
4. Actuar: Ajustar los planes según los resultados de la fase anterior.
 Edward Deming
Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy
pobre.
¿Qué es calidad para Deming?
“Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y
disfrutan de un mercado bueno y sostenido”.
APORTACIONES DE DEMING
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su
participación en un programa de televisión que se llamó "Si Japón puede,
porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atención de todos los
directivos de empresas.
EL CICLO DE DEMING
El ciclo PHVA, que es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de
mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Es una estrategia
de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado por
Walter A. Shewhart.
 PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
 HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado.
Hacer lo planificado.
 VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos.
 Las cosas pasaron según se planificaron.
 ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa según si el plan dio resultados y tomando medidas
preventivas para que la mejora. ¿Cómo mejorar la próxima vez?
LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD

Estos principios son fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, tienen como
objetivo transformar a la empresa para que sea competitiva, se mantenga en el negocio y pueda dar
empleo. Estos principios son:
1. Crear una visión de futuro y comprometerse.
2. Aprender y vivir la filosofía de calidad.
3. Comprender el propósito de la inspección y su rol en el mejoramiento de procesos y la reducción de
costo.
4. Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.
5. Mejorar de manera constante y por siempre los sistemas de producción y servicio.
6. Formalizar entrenamiento de todo el personal
7. Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo.
8. Eliminar el miedo, sustituyéndolo por la confianza y un clima de innovación.
9. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.
10. Dejar de usar slogans y exhortaciones para “motivar” a los trabajadores.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos.
12. Remover las barreras que impidan al empleado sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Promover la educación y el mejoramiento personal.
14. Asegurar que todo lo anterior se realice.
SIETE ENFERMEDADES
Deming mencionaba lo que llamó las siete enfermedades mortales, que a su juicio estaban en ese tiempo
perjudicando la competitividad de las organizaciones de su país. Éstas son:
1. Falta de compromiso y el mejoramiento continúo.
2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.
3. “Estimular” el desempeño del personal mediante su evaluación.
4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores "visibles".
6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía.

Joseph M. Juran
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos
en 1912. En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado
“Método estadístico aplicado a los problemas de manufactura”.

¿Qué es calidad para J. Juran?

Es la adecuación para el uso en términos de diseño, conformación, disponibilidad, seguridad y uso
práctico y se basa en sistemas y técnicas para la resolución de problemas. Juran enfoca su
atención en la administración vista de arriba hacia abajo y en métodos o técnicas, antes que el
orgullo o la satisfacción del trabajador, factor que le diferencia de la filosofía de Deming.

APORTACIONES DE JURAN

Principio de Pareto
Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación del
principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el
20% de las causas).

La trilogía de la calidad
La Trilogía de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por medio del uso de
tres procesos:
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las
necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades de la siguiente manera:

·         Determinar quiénes son los clientes.

·         Determinar las necesidades de los clientes.
·         Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía
·         Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
·         Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características requeridas.
·         Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

CONTROL DE LA CALIDAD
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

·         Evaluar el desempeño actual del proceso.

·         Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar)
·         Actuar sobre la diferencia.

MEJORA DE LA CALIDAD
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. Exigir el
mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
·         Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
·         Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
·         Analizar los progresos en forma regular.
·         Promocionar los resultados.
·         Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
·         Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.
 Kaouru Ishikawa
Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de
Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el premio Deming
y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad.
Falleció en el año 1989.

¿Qué es calidad?
·         En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que
se tiene que hacer.
·         El control de calidad empieza y termina con la capacitación
a todos los niveles.

APORTACIONES DE ISHIKAWA
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante
toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que
causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más
racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6.  Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos. 
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos. 
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia. 
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran

Los Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar,
analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para
Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para
impulsar la motivación de los empleados.

Las siete herramientas básicas de la calidad

En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de
Calidad:
1) Hoja de control: Es una
herramienta de recolección de
datos para reunir y clasificar la
información.

2) Histogramas: Gráficos que
muestran la distribución de
frecuencia de un variable, además
de cuántas veces y cuántos valores
diferentes aparecen en un
proceso.

3) Diagrama de Pareto: A diferencia

del histograma, no sólo clasifica las
fallas con respecto a su número
sino también con respecto a su
importancia. Su objetivo es
mostrar los factores más
significativos del proceso bajo
estudio.

4) Diagrama de correlación y
dispersión: Tiene como fin la
búsqueda de relaciones entre las
variables que están afectando al
proceso.
5) Gráficos de Control: Gráfico
que permite estudiar la
evolución del desempeño de un
proceso a lo largo del tiempo.

6) Estratificación: Técnica
utilizada para separar datos de
diferentes fuentes e identificar
patrones en algún proceso.
Algunos autores reemplazan la
Estratificación con el Diagrama
de Flujo (este último consiste en
una representación gráfica de los
pasos que se realizan a lo largo
de un proceso).

7) Diagrama Causa-
Efecto: También conocido con el
Diagrama Espina de Pescado o
Diagrama Ishikawa. Este diagrama
identifica las causas de un efecto o
problema y las ordena por
categorías.
 PHILIP CROSBY
Nació el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia, Estados Unidos. La
respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez"("doin gitright the first time" DIRFT).

Murió el 18 de Agosto del 2001 en la ciudad de Winter Park, Florida,

Estados Unidos.
APORTES

FILOSOFÍA DE CROSBY

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración,

motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. 
 —  Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores que
ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de la calidad. 
“Cero Defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance., es decir:
 —  Calidad como conformidad con las especificaciones.
 —  Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso: 

 —  Una decisión fuerte de implantación.
 —  Cambio de cultura o del entorno de trabajo.  
 —  Actitud de apoyo de la dirección.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:

1.    Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
2.    El sistema de calidad es la prevención.
3.    El estándar de desempeño es cero defectos.
4.    La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1.    Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
2.    Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3.    Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad, actuales y potenciales.
4.    Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración.
5.    Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.
6.    Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7.    Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8.    Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la
calidad.
9.    Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha
habido un cambio.
10.  Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
11.  Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de
sus metas de mejoramiento.
12.  Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13.  Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14.  Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás. 
 TAIICHI OHNO
Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el
departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico
de Nagoya y a instancias de su padre, entro a trabajar en la
planta textil de hilados y tejidos Toyoda hasta su disolución en
1942, fecha en la cual fue trasladado a Toyota Motors como
jefe de taller de máquinas. En 1975, Taiichi Ohno ocupó el
puesto de vice-presidente de Toyota, falleció en 1990.

Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos

principios fundamentales: la producción en el momento
preciso y la auto activación de la producción.

Las principales aportaciones de Taichi Ohno.

Just in time (justo a tiempo): Sistema de gestión de

producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad
precisa y en el momento exacto. Se orienta a mejorar los resultados de la empresa con la
participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no
agreguen valor. Este método da lugar a la siguiente serie de actividades asociadas:

 —   Formación de las personas.

 —  Racionalización de los puestos y flujos de producción
 —  Fabricación en flujo.
 —  Relación de asociación con proveedores y clientes.
 —  Eliminación de defectos.
 —  Minimización de averías.
 —  Empleo de técnicas de cambio rápido para reducir los tiempos de cambio SMED
(Single-minute Exchange Dye.
Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las
siguientes:
 —  Reducción de la cantidad de productos en curso.
 —  Reducción de los niveles de existencias.
 —  Reducción de los plazos de fabricación.
 —  Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
 —  Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
 —  Identificación de los problemas de calidad.
 —  Gestión más simple.

Taichi se concentra en el área de manufactura. Utiliza el término

“muda” que quiere decir “sin valor agregado”.

Shigeo Shingo
Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga,
donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización
Científica del Trabajo".

APORTACIONES DE SHINGO

EL SISTEMA DE “JALAR” VERSUS “EMPUJAR”.

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso
tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita. El sistema de justo a tiempo es muy difícil y
constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y
pueden dominar los imprevistos que se les presenten
POKA – YOKE
Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”. Consiste en que al momento de
que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles
causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica
que no tenga ningún defecto.
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuándo han contribuido al éxito de la
empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no recibe información,
y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir. 
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las
actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda
identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y
materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en
darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean
suficientes o cuando alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera
presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que
la anomalía no se vuelva a repetir.
 Masaaki Imai
Masaaki Imai (nacido en 1930) es un teórico de la organización
japonesa y consultor de gestión, conocido por su trabajo en la
gestión de calidad , específicamente en Kaizen. Nacido en Tokio,
Imai obtuvo su licenciatura de la Universidad de Tokio en 1955,
donde continuó haciendo estudios de posgrado en relaciones
internacionales

Aportaciones
KAIZEN
Mejoramiento contínuo en la vida social, familiar, personal y de
trabajo.
En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que
involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual Kaizen significa
“el mejoramiento en marcha que involucra a todos”.
El Kaizen principia reconociendo que cualquier empresa tiene
problemas

LA ESENCIA DEL KAIZEN

El Kaizen persigue la mejora continua,
enfocando su forma de pensar
orientada al proceso, en tanto que en
Occidente se da preponderancia a la
innovación orientada a los resultados

El Kaizen pone un gran énfasis en los

procesos, Kaizen ha generado una
forma de pensamiento orientado al
proceso y un sistema administrativo
que apoya y reconoce los esfuerzos de
la gente orientada al proceso para el
mejoramiento.
El mensaje de la estrategia Kaizen es
que no debe pasar un día sin que se
haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algún lugar de la empresa.

KAIZEN Y LA CALIDAD TOTAL

El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes:
 Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
 Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.
 Hace uso de la Auditoría del CTC.
 Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.
 Aplicación de los métodos estadísticos.
 Genichi Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de
1924. Se graduó como ingeniero mecánico en la
Universidad de Kiryu.
 
APORTACION DE TAGUCHI
DISEÑO ROBUSTO
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en
que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero
siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama
“calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra
opción más que comprar, pues a la empresa le sale más
barato reponer algunos artículos defectuosos, que no
producirlos.
 
 
Asimismo enfatiza y recomienda considerar los conceptos
siguientes:

·         Función de pérdida: la
calidad se debe definir en forma
monetaria mediante la función
de pérdida, en la que cuanto
mayor sea la variación de una
especificación respecto al valor
nominal, mayor  será la pérdida
monetaria transferida al
consumidor.
·         Mejora continua: la mejora
continua del proceso productivo
y la reducción de la variabilidad
son indispensables para subsistir
en la actualidad.
·         Variabilidad: Puede
cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del funcionamiento del producto provoca una pérdida
al usuario
·         Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.
·         Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con base en la parte no lineal de
su respuesta, a fin de  disminuir  su variabilidad.
·         Optimización del diseño del proceso: Se reducir la variabilidad por medio del diseño de experimentos,
al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto.
·         Ingeniería de Calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que denominó ingeniería de
calidad, que divide:
·         Ingeniería de calidad en línea:  sus actividades  respectivas son la manufactura, el control y la
corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo
·         Ingeniería de calidad fuera de línea:  se encarga de optimizar el diseño de productos y procesos
 
Armand V. Feigenbaum
Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados
Unidos.  Es el creador de  “Control total de calidad” cual
completó mientras obtenía el grado doctoral en
Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el
recibidor de numerosas medallas y honores por parte de
asociaciones de calidad alrededor del mundo.  En 1956
introdujo por primera vez la frase “Control de calidad
total”.

FILOSOFÍA
 Liderazgo de calidad: la administración debe
basarse en una buena planeación, manteniendo
un esfuerzo constante hacia la calidad.
 Tecnología de calidad moderna: los problemas de
calidad no pueden ser atendidos sólo por el
departamento de calidad. No se requiere
fomentar una integración de todos los que
participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los
clientes.
 Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación
constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto
acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.

Los 10 principios fundamentales

·             La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
·             La calidad es lo que el cliente dice que es.
·             Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
·             La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
·             La calidad es un modo de administración.
·             La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
·             La calidad es una ética.
·             La calidad requiere una mejora continua
·             La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.
·             La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores.

Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al
cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: 
Costos de prevención: Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan
originar, prevenir máscostos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento, revisión
de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. 
Costos de reevaluación: Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas, reevaluación de
inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto. 
Costos de fallas internas: Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea
embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas: Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por
ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía.  
 Thomas Peters
Thomas J. Peters nació el 7 de Noviembre del 1942 en
Baltimore. En todas las experiencias profesionales que
tuvo Thomas J. Peters llego como conclusión que “las
empresas que aspiran a la excelencia tropiezan con la calidad,
por ello alcanzar la certificación acreditada resulta el mejor
apuntalamiento para progresar de forma adecuada por esta
senda difícil y comprometida.

La certificación es una herramienta increíble capaz de aflorar

la problemática latente, aportar soluciones innovadoras que
harán de nuestra empresa un ente realmente competitivo. Es
uno de los mayores aportes de valor.

Edificar la calidad excelente implica dar cumplimiento a siete

puntos fundamentales.

1.    Concientización de propietarios, directivos y empleados

acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad, los
costos, la diferenciación, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa,
la competitividad y la rentabilidad del capital.
2.    Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en función a sus necesidades y
deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en función de aquellos.
3.    Determinar los parámetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr
cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.
4.    Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad, y determinar
consecuentemente las estrategias, tácticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad.
5.     Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros
de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad.
6.    Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la
búsqueda de la excelencia.
7.    Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados. 
 PETER SENGE
Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford. 

Aportes
Organización inteligente
Para lograr organizaciones inteligentes, es necesario que se
cultiven y dominen cinco disciplinas, que son las siguientes:
LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO
1. Desarrollar la Maestría Personal.
Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas
capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos
quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos
capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con
la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de
aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la
organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.

Debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos

esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos
permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para
el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida.

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la
empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de
crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el
líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en
ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de sí para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo.

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos
para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van
determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad
o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que
debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer,
permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para
poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto. Para reducir
nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los
elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos
complejas.
 RICHARD SCHONBERGER
Nacido en 1937, ingeniero industrial y ahora un consultor de negocios,
Schonberger fue responsable de la introducción de varias técnicas de
producción nipones como just-in-time en los Estados Unidos.

APORTACIONES

Creó el término “manufactura de clase mundial”. 

Para lograr el estatus de clase mundial, las empresas deben cambiar los
procedimientos y conceptos, lo cual a su vez conduce a transformar las
relaciones entre los proveedores, distribuidores, productores y clientes.

7 CLAVES PARA QUE UNA EMPRESA SEA DE CLASE MUNDIAL

 Reducir los tiempos de entrega (Lead Times); En muchos

mercados, la habilidad para entregar más rápido permitirá
ganarles a competidores con características, calidad y precio de
producto similares.

 Reducir los costos de operación; Las compañías con una menor

estructura de costos operativos disfrutan de una ventaja obvia en cuanto a rentabilidad y capacidad
para ajustar precios a fin de enfrentar las presiones competitivas si es necesario y para mantener o
conseguir una participación en el mercado.

 Reducir el tiempo de lanzamiento de los productos al mercado; Las buenas ideas no son

suficientes, se necesitan procesos eficientes de lanzamiento de productos al mercado los cuales
producen ventajas competitivas importantes.

 Exceder las expectativas del cliente; Las compañías más exitosas no solo cumplen con las
expectativas de sus clientes, las exceden y vencen a su competencia al lograr un nivel de
satisfacción de sus clientes difícil, sino imposible de superar.

 Incrementar la sub-contratación de servicios de terceros; La sub-contratación de servicios de

terceros para las operaciones de manufactura es una práctica común hoy en día debido a que
ofrece flexibilidad, capacidad para cambiar productos o procesos con rapidez y frecuentemente
ahorrar dinero al explotar economías de escala u otros factores de costo favorables ofrecidos por el
contratista.

 Administrar la empresa global;  Si los fabricantes no se expanden hacia nuevos mercados

geográficos, es probable que su participación en el mercado se contraiga ya que nuevos
competidores entrarán en su territorio y tentarán con ofertas novedosas a sus clientes históricos.

 Mejorar la visibilidad de la compañía; La visibilidad puede brindar a un mayor poder de

negociación para las partes compradas, una gestión más eficiente de crédito, cobranza y cuentas
por pagar y oportunidades para un mejor servicio al cliente al obtener acceso a las capacidades de
producción y los inventarios en todo el mundo.
DENTRO DE LA MANUFACTURA…FACTORES DE LA PRODUCCION

 
 Jan Carlzon
Jan Carlzon nacido en Suecia, 25 de junio de 1941 es un ex-empresario Sueco.
Ocupó el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines
System) entre 1981 y 1993.Fue propuesto como director ejecutivo de SAS, cargo
que ocuparía durante más de diez años. Carlzon propone la transformación de
laempresa mediante la creación de un modelo descentralizado en el que la toma
de decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional.

Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área

de servicios. 

APORTACIONES DE CARLZON.
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un
programa deadministración de la calidad, para empresas especialmente de
servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización
tienen con sus clientes queduran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados
para entregar un servicio. La empresa confía en que elempleado logrará causarle
una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de lashabilidades que tenga
el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe. Seguir
para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez
no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No importa que tan grande o importante
sea la empresa, todo dependerá de la forma en que elempleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya
sea libre, o con carisma, o todo lo contrario. 
APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
LA PIRÁMIDE INVERTIDA.
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de
la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la
gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas
que nunca hubiéramos conocido.
A los clientes debemos de
tratarlos de una forma
distinta, porque a nadie le
gusta ser tratado como
uno más, sino como alguien
distinto, un cliente único
diferente a todos los
demás, por ese el empleado
que se encuentre en algún
mostrador, deberá de
olvidarse de las políticas de
que todos los clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen
distintas necesidades.
 Kiyoshi Suzaki
Kiyoshi Suzaki fue un reconocido fotógrafo japonés. Nació el 30
de noviembre de 1943. Trabajó durante treinta años en un
aislamiento relativo.
APORTACIONES
Gestión visual: Una de las principales aportaciones de este autor es
su teoría sobre la gestión visual, que destaca la importancia de la
disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su
proceso de trabajo.

La gestión visual es aplicable en todos los ámbitos de la empresa. Si

uno se para a pensar un poco dónde se pueden aplicar técnicas de
gestión visual, resulta que se da cuenta enseguida que la gestión
visual es aplicable en cualquier ámbito de la empresa. Tanto en los
procesos de negocio, como de soporte, a nivel macro y micro, la
gestión visual ayuda a comunicar mejor y, por tanto, a trabajar con
una mayor eficiencia.

“Mini Compañía”. Se trata de organizar

cada una de las áreas de trabajo de
trabajo “homogéneas” como si fuera
una “mini empresa”, con sus
proveedores y clientes, objetos a
cumplir, indicadores, planes de trabajo,
reuniones, etc. Toda esta información
está disponible y a la vista para todos
los componentes de la mini empresa.
Según el experto, si todas las personas
disponen del marco adecuado pueden
actuar como presidentes y dirigir su
propia minicompañía. ¿Por qué?
Porque solo cuando un empleado tiene capacidad de tomar decisiones, dirigir y arriesgar se siente más
implicado en la empresa  y en la evolución de la misma. 
Al parecer, esta es la mejor fórmula para liberar todo el potencial de creatividad y usar todas nuestras
capacidades: demostrando iniciativa y utilizando nuestro talento para realizar nuestro trabajo.

Este modelo de mini compañía permite:

        Promover el espíritu de equipo.
·         Desarrollar la orientación al cliente externo e interno.
·         Favorecer la cooperación entre áreas.
·         Canalizar la participación.
·         Acelerar la resolución de problemas.
·         Desarrollar la visión directiva de los mandos medios.
·         Enlazar la actividad diaria con la dirección global de la empresa.
·         Construir y acelerar el aprendizaje colectivo.
·         Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas.
·         Practicar el control y mejora en la gestión diaria.
·         Mejorar el clima y la motivación.