Deming y la Mejora Continua

El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA (de Edwards Deming), es una
estrategia de mejora continua de la calidad en la administración de una organización. Está
basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart.

Las siglas, PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar),
los cuatro pasos de la estrategia.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral
de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad,
reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la
participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

PLAN (PLANIFICAR)

Establecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado.

 Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

 Detallar las especificaciones de los resultados esperados
 Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los
requisitos especificados

DO (HACER)

 Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en
las siguientes etapas.
 Teniendo el plan bien definido, hay que poner una fecha en la cual se va a desarrollar lo
planeado.

CHECK (VERIFICAR)

 Pasado un periodo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos,

comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han
cumplido y en su caso, evaluar si se ha producido la mejora
 Monitorizar la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las
conclusiones.

Act (Actuar)

En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:

 Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con
nuevas mejoras.
 Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los
procesos
 Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos
 Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.

14 puntos de Deming para la mejora continua

1. Constancia para mejorar producto y servicio

2. Filosofía liderazgo para el cambio
3. Inspeccion para lograr calidad
4. Minimizar costos
5. Mejorar el sistema de producción / calidad y disminuir costos
6. Instituir la capacitación
7. Instituir liderazgo
8. Retirar los temores
9. Romper las barreras interdepartamentales
10. Eliminar los slogan
11. Eliminar los estándares de trabjo en la fabrica (eliminar la gerencia por números )
12. Retirar barreras de hombre y levantar la estima de los trabajadores
13. Instituir un programa de educación y auto mejoramiento
14. Motivar a cada uno para que sea parte de la transformación.
 El circulo de DEMING se constituye como una de las principales herramientas para lograr
la mejora continua en las organizaciones o empresas que desean aplicar ala excelencia
en sistemas de calidad. El conocido Ciclo Deming o también se le denomina el ciclo PHVA que
quiere decir segun las iniciales(planear, hacer, verificar y actuar). Señalar que este ciclo fue
desarrollado por Walter Shewhart, el cual fue pionero dando origen al concepto tan conocido
hoy en dia. a pesar de ello los Japoneses fueron los que lo dieron a conocer al mundo, los
cuales lo nombrarron así en honor al Dr. William Edwards Deming.

La utilidad del ciclo de Deming es ser utilizado para lograr la mejora continua de la calidad
dentro de una empresa u organizacion. Para describir el ciclo completo, este consiste en una
secuencia lógica de cuatro pasos, los cuales son repetidos y que que se deben de llevar
a cabo secuencialmente. Estos pasos como ya se menciono son: Planear, Hacer, Verificar y
Actuar.

Donde:
 Planear o Planificar: consiste en definir los objetivos y los medios para conseguirlos.
 Hacer: Se refiere al acto de implementar la visión preestablecida.
 Verificar: Implica comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos
previamente asignados.
 Actuar: Se refiere a analizar y corregir las posibles desviaciones detectadas, así como
tambien se debe proponer mejoras a los procesos ya empleados.

Relacionando la estructura previamente expuesta, se puede concluir que la misma aplica a

cualquiera delos sistemas de gestión considerados, ya sea ISO 9001, ISO 14001 o OHSAS
18001, ya que en cierta medida todos y cada uno de los procesos de gestión de los servicios
deben adoptar y reproducir esta estructura para asegurar que cada una de estas fases
se encuentra correctamente documentada.
Se dice que la fase de Mejora Continua del Servicio representa una parte importante en las
etapas de verificación y actuación, sin embarco también resulta indispensable para establecer
las etapas de planificar y hacer debido a que:
 Ayuda a definir los objetivos y mide el estado de su cumplimiento.
 Monitorea y evalua la calidad de los procesos involucrados en todo el sistemade gestión.
 Define y supervisa las mejores propuestas de desarrollo.
 Sirve como referencia de cuanto se esta mejorando.
 El famoso documental de "Por qué Japón puede y nosotros no", les hizo despertar de un
letargo de varias décadas, redescubriendo así a sus propios "gurúes". Revisaremos
brevemente los 14 puntos considerados como básicos para conseguir la transformación de la
industria. Estos principios resultan útiles en cualquier nación, tipo de empresa de fabricación o
de servicios grande o pequeña e incluso para una división de una empresa u organizacion.

1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos,

permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo. "El Dr. Deming sugiere una
nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse
en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación,
la mejora continua y el mantenimiento". Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de
por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D
debería convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque
haya algunos que todavía apliquen, sobre todo en España, la conocida frase de Unamuno:
"Que inventen ellos", al referirse a los logros de Alemania y otros países en la ya lejana época
de Franco.

2 Adoptar una nueva filosofía "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el
servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el
negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en
los reprocesos y que se destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad. Para lograr
la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía
propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO
9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas
empresas van saltando de unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su
organización, cuando tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir.

3 Dejar de depender de la inspección en masa "Las empresas anticuadas típicamente

inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes
del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra práctica
resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les está pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la
inspección, sino de la mejora del proceso". Este principio fue mal comprendido. Hemos visto
que una empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de
calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no
modificaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo
cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una
empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no
lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Durante
una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se
le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondió que ninguna,
pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual
consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la inspección
masiva de sus productos.

4 Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio "Los
departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello,
los compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo". El coste de un producto no es el precio de compra sino
el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se
encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas
hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es
difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más
razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos. Algunas empresas han malinterpretado
este principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor
para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una "fuente única para cada
producto".

5 Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio "La mejora no es un

esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente
maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". Además de la mejora continua de los
productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas
metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los
niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón), hace que las empresas
puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado
concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de
la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones
correctoras y preventivas y la revisión por la dirección". Muy pocas empresas utilizan o
comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la
variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6 Implantar la formación "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo
otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir
instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo
hacerlo". Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como
radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero
seguimiento el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura,
etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que
afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación,
habilidades y experiencia apropiadas". "La organización debe:

• determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto; • proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades; • evaluar la eficacia de las acciones tomadas; • asegurarse de que su personal es
consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro
de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se
degenera el conocimiento recibido.

7 Adoptar e implantar el liderazgo "La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué
hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un
mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual".
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a
veces tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él. "Los líderes establecen
la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un
adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organización".

8 Desechar el miedo "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún
cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo
las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son
terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se
sientan segura". Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que
pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes
que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia
metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos
que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar
el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa,
cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí
causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9 Derribar las barreras entre departamentos "Muchas veces los departamentos o las unidades
de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un
equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro." Aunque Hammer y Champy lo utilizaron
como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en
despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran oportunidad para
derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra
una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir
menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a
soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe
tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste
o no.

10 Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra "Estas cosas nunca le
ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen
sus propios lemas". Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las
huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el
dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los
procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas
empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo
realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción
y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias
gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección "Las
cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente
son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la
cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". Si se aceptara como
una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se
concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la
meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas "normales"
(aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se
alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer
de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos
no mejoran procesos.

12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo "La gente
desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan
un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras". Ningún empleado que ingresa nuevo a
una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo.
Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite,
el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el
entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la
ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de
democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y
Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona.

13 Estimular la educación y la automejora en todo el personal "Tanto la administración como la

fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y
las técnicas estadísticas". Este principio es un complemento del número 6 sobre la
capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de
Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de
las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.

14 Actuar para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se

necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no
pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica
de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y
aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más
que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y
ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que
hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el
Gerente General fue el pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su
personal, y se comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal
gerente.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar

2. Adoptar la nueva filosofía de absoluto rechazo a permitir

defectos

3. Eliminar la Inspección

4. Acabar con la práctica de contratar proveedores basándose

exclusivamente en el precio

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de

producción y de servicio

6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo en

todos los niveles

7. Instituir el liderazgo

8. Erradicar el temor

9. Derribar las barreras existentes entre distintos departamentos

y las áreas de staff

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los carteles

11. Utilizar métodos estadísticos para mejorar

continuamente la productividad y la calidad

12. Fomentar el orgullo por el trabajo

13. Establecer un vigoroso programa de educación y

automejora

14. Tomar medidas para lograr la transformación