INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACIÓN EMPRESARIAL

UNIDAD III

PLANEACIÓN OPERATIVA

3.1 Concepto y tipos de planeación.

La sabiduría es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las

acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo a cambio de
mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no
inquietarse por lo que no lo es. Por tanto, la esencia de la sabiduría es la preocupación
por el futuro. No es el mismo tipo de interés en el futuro que tienen los videntes, que sólo
tratan de predecirlo. El sabio trata de controlarlo.

La palabra previsión de prever: (ver anticipadamente), implica la idea de anticipación de

acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la
cual sería imposible hacer planes. Por ello la previsión es base para la planeación. La
previsión es un concepto de la planeación que define las condiciones futuras de un
proyecto y fija el curso concreto de acción a seguir.

Gotees dijo : planear es “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido” ,
equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra futura acción .

La planeación es la determinación de lo que va a hacerse, incluye decisiones de

importancia, como el establecimiento de políticas, objetivos, redacción de programas,
definición de métodos específicos , procedimientos y el establecimiento de las células de
trabajo y otras más.

De ésta manera, la planeación es una disciplina prescriptiva (no descriptiva) que trata de
identificar acciones a través de una secuencia sistemática de toma de decisiones, para
generar los efectos que se espera de ellas, o sea, para proyectar un futuro deseado y los
medios efectivos para lograrlo.

En otras palabras la planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos

para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio; mas cuando lo manejan
personas que no lo son, a menudo se convierte en un ritual incongruente que proporciona,
por un rato, paz a la conciencia, pero no en el futuro buscado.

El planeamiento en el más puro sentido de su concepto, va más allá de todas las

funciones de organizar, controlar, coordinar, dotar y dirigir el personal de la empresa.

Los conceptos anteriores se resumen en lo siguiente:

• Se utiliza la capacidad de la mente humana para plantear fines y objetivos.
• Involucra la toma de decisiones anticipada en su proceso.
• Prevé las consecuencias futuras de las acciones a tomar.
• Prevé la utilización de los recursos disponibles con el fin de obtener la máxima
satisfacción.
• Comprende todo el proceso desde el análisis de las situaciones hasta llegar a la toma de
decisiones.
• Incluye metodologías para la recolección de información, programación, diagnóstico,
pronóstico, avances y medidas de resultados.

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Tomando en cuenta los puntos anteriores podemos apropiarnos de la siguiente

definición:

Planeación es la aplicación racional de la mente humana en la toma de

decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la realidad, para
controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias futuras,
encausadas al logro de un objetivo plenamente deseado satisfactorio.

En la actualidad, así como en un futuro próximo, la planeación tendrá que adaptarse a

las características de la empresa y de la situación en que se realiza. Sin embargo,
existen ciertas normas de carácter generalmente aceptable. Podemos tratar de
determinar las posibilidades de planeación, encontrar la filosofía adecuada para
enfocarla, tener una idea respecto a la mejor forma de organizarla y sistematizarla, así
como los mejores métodos, técnicas y herramientas que se les pueden integrar.
La ciencia que se relaciona con la planeación se ha desarrollado rápidamente en
época reciente. No obstante, incluso la mejor planeación de que seamos capaces,
requiere la misma cantidad de arte que de ciencia, siempre deben estar implícitos
ambos aspectos.

La contribución principal de los científicos a la planeación no consistiría en el

desarrollo y uso de las técnicas e instrumentos correspondientes, sino más bien en la
sistematización y organización del proceso de planeación y, por consiguiente, en el
mejor conocimiento y evaluación del mismo.

3.1.1 Tipos de planes.

Los planes de una organización se los puede describir según su alcance, marco de
tiempo, especificidad o frecuencia de uso. A continuación presentaremos las diferencias
de cada atributo.

Según su alcance los planes pueden ser:

– Estratégicos: Son amplios, se aplican a toda la organización y establecen los objetivos

generales.

– Operacionales: Son limitados, simplemente abarcan un área de la organización.

Según el marco de tiempo:

– A largo plazo: Se define en un período mayor a tres años.

– A corto plazo: En un período menor o igual a un año.

Pueden existir períodos intermedios.

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Según su especificidad:

– Direccionales: Son flexibles. Se establecen pautas generales y un enfoque, que no

limita a los objetivos específicos de la empresa.

– Concretos: Un enfoque que limita trabajar en un asunto específico.

Según su frecuencia de uso:

Permanentes: Se utiliza el plan varias veces. Proporciona todo lo necesario para

efectuarlos.

Único uso: Satisface las necesidades una única vez.

3.1.2 Concepto de presupuesto.

Presupuesto: Es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos

financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para
un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

• Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de

realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado
periodo.
• Integrador indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es
un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma
que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la
organización. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las
diferentes áreas que lo integran.
• Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados,
el presupuesto maestro no será igual a la suma de las partes y creará confusión y error.
• En términos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea
representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que
de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el
presupuesto de requisición de materia prima, primero es necesario expresarlo en
toneladas o kilogramos, y después en pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en
horas hombre y después en pesos.
• Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los
ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. Esta
información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
• Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa
también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo
cual se logra básicamente con la planeación financiera, que incluye al presupuesto de
efectivo y al presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos
fijos).
• Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que estar en
función de cierto periodo.

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Después de analizar la definición anterior, se puede afirmar que el presupuesto consiste

en cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos
trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa y sirvan como
herramienta de control administrativo.

El presupuesto tiene tres propósitos principales:

• Pronosticar el crecimiento futuro de la organización y de su ambiente: la falta de certeza

inherente a cualquier negocio conlleva la necesidad de pronosticar su futuro a fin de tomar
las decisiones más acertadas en el momento preciso y manejar dichos eventos lo más
eficientemente posible.
• Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa: la especialización y la división
del trabajo dieron origen a la necesidad de asegurar una cooperación adecuada de los
diversos departamentos de una compañía, así como la interrelación entre los diferentes
miembros que los componen (esto es, la coordinación entre ellos).
• Motivar a los empleados a fin de alcanzar el mayor beneficio para la empresa es tan
importante como los dos puntos anteriores.

3.2 Ventajas y limitaciones de los presupuestos.

3.2.1 Ventajas.

Las ventajas que se mencionan a continuación ayudan a lograr una planeación adecuada
y a controlar las empresas:

• Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la
empresa.
• Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
• Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de todos los
niveles de la organización.
• Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
• Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.
• Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.
• Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
• Facilita el control administrativo.
• Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para
ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.

Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

3.2.2 Limitaciones.

Sin embargo, como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben
ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecución:

• Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar

determinadas herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el
éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La
correlación y regresión estadística, que se analizaron en el capítulo segundo, ayudan a
eliminar, en parte, esta limitación.

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• Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que
es una herramienta dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya
que de otra manera perdería su sentido.
• Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la
utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los
primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma serán infructuosos todos
los esfuerzos por aplicarlo.
• Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas más
graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por sí
solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la
administración para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.
• Toma tiempo y cuesta prepararlo.
• No se deben esperar resultados demasiado pronto.

3.3 Proceso de elaboración de los presupuestos.

La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o

administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad
financiera y la contabilidad administrativa.
Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del
presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia es que en la
contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo
que ocurrirá en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado.

Proceso de elaboración de presupuestos con enfoque administrativo.

Debido a que este enfoque se centra en la contabilidad administrativa, se analizará el
proceso del presupuesto desde ese punto de vista.

3.3.1 Elección de períodos.

El periodo conveniente para un presupuesto es un año. La mayoría de las compañías

prepara presupuestos anuales mientras que otras lo hacen en forma semestral o
trimestral. Al término de cada periodo se revisan los presupuestos y se analiza el
comportamiento real respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes
necesarios. Cada empresa elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades.

El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo básico para
compararlo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto también puede dividirse
por trimestre o por semestre, según se considere oportuno. Es necesario recordar que la
función fundamental de los presupuestos es su utilización como instrumento de control
administrativo. Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran cambios significativos en
algunos elementos básicos como la inflación, el costo del dinero, sueldos y salarios, tipo
de cambio, crecimiento del PIB en México, etc., éstos deben ser considerados en el
análisis de control.

También deben considerarse las variantes en el mercado propio de la empresa o la

competencia, el capital de trabajo, la capacidad instalada, etc. Si se modifican las
variables mencionadas, se debe evaluar el cambio y adoptarse una medida consecuente.
Una vez que se decide esa modificación, se debe actualizar el presupuesto maestro.

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3.3.2 Organización de la preparación del presupuesto.

Un comité de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia, puede

vigilar la preparación de estas herramientas indispensables. Este comité debe fijar las
pautas generales que la organización debe seguir, y coordinar los presupuestos que por
separado preparen las diversas unidades de la organización, resolviendo las diferencias
que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideración del
director general y del consejo. En una compañía pequeña esta tarea la realiza el propio
director general o el director administrativo.

Las instrucciones deben ser transmitidas a través de las vías de mando ordinarias y el
presupuesto debe devolverse para su revisión y aprobación por los mismos canales.

El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser elaboradas
en la línea, y la planeación final por el director. Por lo tanto, el staff sólo aconseja ciertas
medidas, pero no es quien decide. Esta función la lleva a cabo el director de
presupuestos, quien depende del contralor de la empresa.

Las funciones principales del director de presupuestos consisten en informar sobre la

mecánica de la preparación a través de medios computacionales y de
telecomunicaciones, o bien de cómo llenar las formas o cédulas; proporcionar los
supuestos macroeconómicos y microeconómicos sobre los cuales se desarrollarán los
presupuestos; proporcionar los datos del ejercicio o ejercicios pasados útiles para su
elaboración; hacer los cálculos necesarios para traducir las decisiones que tome la línea;
reunir las cifras del presupuesto, y vigilar que cada una de las partes entregue a tiempo
sus propuestas.

Una vez determinado el periodo presupuestario, el comité de presupuestos se debe

dedicar a la elaboración del instrumento. Debe solicitar formalmente al resto de la
organización que presente sus objetivos y expectativas, haciendo hincapié en las ventajas
de una buena elaboración presupuestal.

Es indispensable la coordinación de todas las áreas si se quiere lograr la eficiencia. Por

ello, se requiere fijar fechas límite en las que la información de cada departamento deba
estar a disposición de dicho comité. Aquí es de gran ayuda utilizar un camino crítico
(diagrama de flujo que ejemplifica el proceso de desarrollo de un presupuesto) para
determinar los puntos que requieren mayor atención del comité de presupuestos.

3.3.3 Ejecución de los presupuestos.

La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia.
Por esa razón es necesario formular manuales específicos para las actividades que
deberán desarrollarse, así como para cualquier otra labor administrativa.

3.3.4 Control de los presupuestos.

Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos para localizar y resolver
situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores
problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo
realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real se determinan las variaciones que
deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar

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la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. Debido a que las operaciones

de las empresas crecen día a día en volumen y complejidad, es necesario analizar y
controlar los resultados detallados de las operaciones, tomando en cuenta el tiempo, la
eficacia y la versatilidad, para compararlas con la planeación presupuestal, a partir de lo
cual surge la necesidad de utilizar un sistema computarizado. Algunas de las
características que en la actualidad buscan las empresas son la rapidez y eficacia en el
manejo de información, ya que de esto depende gran número de decisiones.

Manual del presupuesto. Es necesario que se redacten las políticas, los métodos y los
procedimientos que regirán el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboración de un
manual de presupuesto adecuado.

Dicho manual debe contener los siguientes puntos:

a) Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal, así como
la responsabilidad que tendrá cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que
tiene asignada un área de responsabilidad presupuestal.
b) El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los
informes de actuación.
c) Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su perfecto desarrollo y
administración.
d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configurarán el
presupuesto.
Son innegables las ventajas que ofrece la elaboración de dicho manual. Entre ellas se
cuenta que es un medio informativo muy valioso para todos los integrantes de una
organización, ya que en él se delimita la autoridad y la responsabilidad de cada
participante.

3.4 Presupuesto base cero.

Es un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto maestro,

toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de
manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio
generado es mayor que el costo incurrido.

En síntesis, esta técnica parte del supuesto de que no importa que la actividad esté
desarrollándose mucho tiempo atrás: si no justifica su beneficio debe eliminarse. Es decir,
parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al análisis de costo-beneficio.
Esta herramienta obliga a los administradores a justificar, mediante un análisis de costo-
beneficio, cualquier incremento de sus actividades y además los compromete a
jerarquizarlas de acuerdo con el beneficio y su importancia para la empresa. Que no es
otra cosa, que el demostrar si esa partida agrega o no valor al producto o al cliente. Como
quedó enunciado en el párrafo anterior, esta técnica no se aplica a ningún elemento del
costo, como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricación.

Esta técnica es de aplicación inmediata, sobre todo en las empresas en las que la
proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de los costos directos con
respecto al total de costos.
Son estas empresas las que más se benefician con el empleo del presupuesto base cero.

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Las áreas más favorecidas con su uso son las de finanzas, contraloría, relaciones
industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación, desarrollo,
etcétera.
La filosofía de esta herramienta se basa en varias técnicas de la administración y de la
contabilidad administrativa modernas, como la administración por objetivos, la
contabilidad por áreas de responsabilidad, la evaluación de la actuación, el análisis
marginal o el análisis de costo-beneficio. Todo esto la enriquece haciendo más atractiva
su utilización.

1. Indicadores para justificar su empleo. Cualquier organización sana debe tener interés
por conocer qué tipo de indicadores pueden estar señalando la necesidad de implantar
esta técnica para superarse. Los indicadores pueden ser administrativos o financieros.

Los primeros pueden ser:

• El presupuesto maestro se ha convertido en una rutina para todo el personal; no se

visualiza como reto a la creatividad y el autoanálisis, sino como algo que hay que hacer.
• No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la organización
demuestren la bondad o el beneficio que traerá para la empresa una nueva actividad.
• No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar las actividades más
atractivas y rentables para la empresa.
• No existen herramientas para evaluar el desempeño de los ejecutivos de la
organización.

Los indicadores financieros pueden ser:

• Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la administración.

• Cambios significativos e irracionales del volumen de ventas.
• Cambios en la organización motivados por decisiones que modifican el comportamiento
de la estructura de costos de la empresa.

2. Metodología para aplicar presupuesto base cero. A continuación se presenta una

metodología de aplicación del presupuesto base cero, cuyos autores, desde el
surgimiento de esta técnica, se han dedicado a desarrollar y perfeccionar.

Dicha secuencia está apoyada en una estructura lógica, cuyo fin es cumplir con el espíritu
para el cual fue desarrollada esta herramienta:

a) Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planeación.

Consiste en que la empresa dicte las normas o pautas en que se apoyará la planeación
durante este periodo, como restricción de recursos humanos, económicos, etc., y además
comprenda que es parte de un sistema macroeconómico en el cual debe considerar el
crecimiento de la industria a la cual pertenece, la inflación que se espera en el país,
etcétera.
b) Determinar las unidades o paquetes de decisión.
Para cumplir esta etapa es necesario entender qué es un paquete o unidad de decisión.
Un paquete de decisión es un conjunto de actividades que dependen de la administración
y que pueden estar sujetas al análisis de costo-beneficio.
Ejemplos: la auditoría interna, el reclutamiento y selección de personal, los presupuestos,
el mantenimiento, la publicidad, etc. En cada una de las unidades o paquetes, el grupo de

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actividades desarrolladas se puede modificar o alterar de acuerdo con los intereses de la

empresa.
c) Analizar las unidades de decisión.
Esta fase es la más importante de la secuencia, ya que de ella depende el éxito o el
fracaso de la implantación del presupuesto base cero. Esta etapa incluye las siguientes
actividades:
• Definir el objetivo esencial de la unidad de decisión respectiva de manera clara y
específica.
• Describir la forma en que actualmente desarrolla sus actividades e indicar los recursos
nuevos con que se cuenta: ¿quién efectúa las diferentes actividades?, ¿quiénes son los
usuarios de los servicios que genera?, ¿para qué los usan actualmente?, etcétera.
• Efectuar un análisis de sensibilidad de las diferentes opciones que podrían servir de
base para que la unidad de decisión realice su labor. Por ejemplo, contratar consultores
externos e indicar las ventajas y desventajas de cada opción.
• Seleccionar la mejor alternativa en función de un análisis de los factores cuantitativos y
cualitativos.
• Determinar el nivel mínimo de servicio que debe prestar la unidad de decisión de
acuerdo con la opción seleccionada, así como su costo. Indicar también cómo pueden
aumentarse los servicios que genere la unidad de decisión, así como los costos
incrementales que habrán de producirse en ese nivel de actividades.
• Diseñar las herramientas cuantitativas y cualitativas idóneas a fin de que sirvan de
marco de referencia para evaluar la calidad del servicio desarrollado por cada unidad de
decisión.
d) Jerarquizar las unidades de decisión.
Una vez que se han determinado los diferentes paquetes o unidades de decisión, se inicia
el proceso de seleccionar o jerarquizar (en función de los criterios más adecuados a las
circunstancias de la empresa) las actividades cuyo beneficio sea mayor que su costo.
Estos criterios pueden ser la rentabilidad, el riesgo o su repercusión en la liquidez de la
compañía. También puede constituirse un comité que escoja otro criterio, que puede ser
la urgencia de dicha actividad. Lo más seguro es que algunas unidades de decisión no se
lleven a la práctica porque no podrían cubrirse con el presupuesto asignado. La mecánica
de la jerarquización permite seleccionar unidades de decisión que provengan de cualquier
área, siempre que cumplan con el criterio establecido.
La principal ventaja de esta fase es que se logra una reasignación de recursos
económicos y humanos para su empleo óptimo en las áreas donde sean más útiles,
logrando también mayor comunicación y participación de toda la empresa.
e) Elaborar unidades de decisión e integrarlas al presupuesto maestro.
Una vez efectuada la jerarquización, debe elaborarse el presupuesto definitivo para cada
unidad de decisión. Dicho presupuesto debe ser elaborado de acuerdo con el nivel de
actividades al que se pretende trabajar. Una vez concluida la tarea de todos los paquetes
o unidades de decisión que fueron seleccionados, se integran al presupuesto maestro,
que incluye las actividades directas e indirectas al producto.
f) Controlar administrativamente los resultados.
La última fase puede ser denominada de seguimiento. De nada serviría haber efectuado
todas las fases de la metodología si una vez iniciado el presupuesto no se controla que
cada unidad de decisión cumpla con las actividades programadas, de tal modo que si no
lo hacen se apliquen oportunamente las acciones correctivas.

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3.4.1 Análisis costo-beneficio.

Es un término que se refiere tanto a una disciplina formal (técnica) a utilizarse para
evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un
proceso conocido como evaluación de proyectos; o un planteamiento informal para tomar
decisiones de algún tipo, por inteligencia inherente a toda acción humana. Se usa para
determinar las opciones que proveen la mejor forma de conseguir beneficios manteniendo
los ahorros.

Bajo ambas definiciones, el proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso

total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más
acciones con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable. Muy relacionado,
pero ligeramente diferentes, están las técnicas formales que incluyen análisis costo-
eficacia y análisis de la eficacia del beneficio.

El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener los

mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia técnica
como por motivación humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse
bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios superan el costo son exitosos, caso
contrario fracasan.

La siguiente es una lista de pasos que comprenden un análisis genérico de costo-

beneficio.

1. Lista las alternativas de proyectos/programas.

2. Listar a las partes
3. Seleccione la(s) medida(s) y mida todos los elementos de costo/beneficio.
4. Predecir el resultado del costo y los beneficios durante el período pertinente.
5. Convierta todos los costos y beneficios en una moneda común.
6. Aplicar la tasa de descuento.
7. Calcule el valor presente neto de las opciones del proyecto.
8. Realizar análisis de sensibilidad.
9. Adopte la opción recomendada.

3.5 Presupuesto maestro.

3.5.1 Concepto. El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que

buscan, por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el
futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al
administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes
operativos para el año venidero.

El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas, que son:

• El presupuesto de operación.

• El presupuesto financiero.

3.5.2 Elementos que lo integran.

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Secuencia del presupuesto maestro.

PRESUPUESTO PRESUPUESTO
DE VENTAS DE PRODUCCIÓN

PRESUPUESTOS DE:

REQUISICIONES DE MATERIA PRIMA

MANO DE OBRA

GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

COSTO DE PRODUCCIÓN Y VENTA

GASTOS DE VENTA

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

ESTADO DE RESULTADOS DE
OPERACIÓN PRESUPUESTADO

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

ADICIONES DE ACTIVO NO CIRCULANTE

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

ESTADOS DE BALANCE GENERAL FLUJO DE EFECTIVO

RESULTADOS PRESUPUESTADO PRESUPUESTADO
PRESUPUESTADOS

3.6 Presupuesto Operativo.

El presupuesto de operación forma la primera parte en la realización de un presupuesto

maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente
en las utilidades de la compañía, en específico la utilidad de operación o utilidad antes de

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financieros, impuestos y repartos (UAFIR)), que es precisamente el último eslabón del

presupuesto de operación.
Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operación son:
• Presupuesto de ventas.
• Presupuesto de producción.
• Presupuesto de materia prima.
• Presupuesto de mano de obra.
• Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
• Presupuesto de gastos de operación.
• Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios.

La realización de todos estos presupuestos deberá desembocar en la formulación de un

estado de resultados presupuestado de la operación (es decir, sin incluir el presupuesto
de gastos financieros e impuestos). El presupuesto de operación es fundamental para la
realización del presupuesto maestro, pues es aquí en donde todos los supuestos de la
operación se transforman en posibles resultados financieros para la compañía.

3.6.1 Presupuesto de ventas.

La primera etapa que enfrentará la organización será la determinación del

comportamiento de su demanda; es decir, conocer qué se espera que haga el mercado.
Una vez concluida esta etapa se está capacitado para elaborar un presupuesto propio de
producción. Esto es lo que normalmente se hace, ya que la mayoría de las empresas
tiene capacidad ociosa; esto es, la demanda es menor que la capacidad instalada para
producir. Existen casos excepcionales de empresas que elaboran su presupuesto de
producción como primer paso. Otro caso especial es el sector público, donde el proceso
es inverso al estudiado: primero se presupuestan los gastos o necesidades del sector y,
con base en ello, se determinan los ingresos que habrán de recaudarse por vía impositiva.
Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

• Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de

ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para
lograrlo.
• Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que
garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de
la industria, análisis de la economía, etcétera.
• Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso
anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyéndolo en zonas,
divisiones, líneas, etcétera.

3.6.2 Presupuesto de producción.

Una vez que el presupuesto de ventas está determinado, se debe elaborar el plan de
producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requisitos respecto a
los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.

Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la
organización hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada
línea; inventarios finales deseados para cada tipo de línea (que pueden ser determinados
en función de rotaciones que se deseen de los inventarios por línea; dicha rotación debe

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ser la óptima para el caso específico de que se trate), y los inventarios iniciales con que
se cuente para cada línea.

Presupuesto de = Presupuesto de + Inventario final = Inventario inicia de

Producción por línea Producción por línea deseado de artículos terminados
artículos terminados

La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco
significativos.
De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de
cada línea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al
principio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que
determinar cuál es la política deseada por cada empresa respecto a la producción. Las
políticas más comunes son:
• Producción estable e inventario variable.
• Producción variable e inventario estable.
• Combinación de las dos anteriores.

Estas políticas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso específico

determinar cuál es la más conveniente para la organización.

Ventajas de la política de producción estable e inventario variable.

• Los costos de producción tienden a ser menores.

• Mejora la moral de los empleados al no existir una rotación acelerada.
• No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etcétera.

Desventajas de la política de producción estable e inventario variable.

• Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una
sobreinversión ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra
inversión más productiva.
• También puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no
pueden venderse a un precio adecuado.
• Podría también surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las ventas
disminuyen.

Política de producción variable e inventario estable.

La segunda política no es fácil de aplicar porque implica estar parando y haciendo

arrancar la maquinaria, lo cual resulta muy costoso comparado con el beneficio de tener
un inventario estable. Hoy en día todas las compañías, ante la apertura comercial y la
competitividad, tratan de adoptar la filosofía justo a tiempo, que consiste básicamente en
disminuir lo más que se pueda el inventario, de ser posible a cero. Con ello las compañías
logran disminuir notablemente su costo financiero. En México, debido a que la mayoría de
las empresas tiene capacidad ociosa y la mano de obra no es eventual, ni por
temporadas, sino que es de planta, la alternativa de producción variable es poco
apropiada, por lo que la más común es la producción estable. Sin embargo, conforme la
economía se vaya sincronizando con las economías de los países con los cuales tiene

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relaciones comerciales más estrechas, es de esperarse que se produzcan cambios

estructurales en la mano de obra, principalmente que de ser un costo fijo se transforme en
un costo variable, lo cual permitirá que las empresas opten por el modelo de producción
variable e inventario estable, o bien otro modelo, donde no necesariamente la producción
sea estable.

Políticas combinadas.

Puede lograrse una producción flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de
inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la producción sujeta a
las menores variaciones.

3.6.3 Presupuesto de materia prima.

El presupuesto de producción proporciona el marco de referencia para diagnosticar las

necesidades de los diferentes insumos.
En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad
debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de insumo
por producto, así como de la cantidad presupuestada para producir en cada línea,
indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.

Materia prima A requerida = Producción presupuestada X Estándar materia prima A

de una línea

El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias

una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir (costo
del material presupuestado).

En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales

indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos
indirectos de fabricación.

Los beneficios del presupuesto de materia prima son:

• Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal,

evitándose así cuellos de botella en la producción por falta de abastecimiento.
• Genera información para compras, lo que permite a este departamento planear sus
actividades.
• Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
• Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.

El gerente de compras es responsable del presupuesto de su área. Con base en el

presupuesto de requisitos de materia prima y las políticas de inventario que se
establezcan para cada materia prima, determinará el número de unidades, y el tiempo en
que habrán de llevarse a cabo las compras y el costo en que se incurrirá al realizar dichas
operaciones, que será la cantidad de cada materia prima que se comprará por el precio
estándar al que se planea adquirir.

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3.6.4 Presupuesto de mano de obra.

Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos

(básicamente mano de obra directa) y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico,
para satisfacer los requisitos de la producción planeada.

Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de
línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con
lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o si los actuales son
suficientes.
Por ejemplo, se supone que hay 10 líneas de productos diferentes en la empresa: la línea
WW requiere dos horas de mano de obra de soldador, tres horas de mecánico y media
hora de alimentador.
Si el presupuesto de producción indica que se van a producir 10,000 WW, se puede
calcular la mano de obra directa de dicha línea:

10,000 * 2 horas (soldador) = 20,000 horas.

10,000 * 3 horas (mecánico) = 30,000 horas.
10,000 * 1/2 hora (alimentador) = 5,000 horas.

En el supuesto de que durante un año se trabajen sólo trescientos días hábiles y el tiempo
normal sean siete horas diarias de labor, se tiene:

300 días * siete horas = 2,100 horas, las cuales corresponden a cada operario.

Para satisfacer los requisitos de WW se realizan las siguientes operaciones:

20,000 = 10 soldadores aproximadamente

2,100

30,000 = 15 mecánicos aproximadamente

2,100

3,000 = 10 alimentadores aproximadamente

2,100

Una vez hecho lo anterior para cada línea, se puede apreciar si el personal con que
cuenta la organización es suficiente, o planear nuevas contrataciones especificando el
número y las características de las personas necesarias.

Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar cuánto costará
esa cantidad de recursos humanos; o sea, traducir el presupuesto de mano de obra
directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades
monetarias; es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

3.6.5 Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

El presupuesto debe elaborarse con la participación de todos los centros de

responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es
importante que al elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente el

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comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los
gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción
previamente determinado, y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo
determinado de capacidad, independientemente del volumen de producción
presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa
de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija, y elegir una base adecuada
para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos. Por ejemplo, si
dentro del presupuesto global la depreciación constituye 40%, será conveniente elegir
horas-máquina como base para la obtención de la tasa. Una vez realizado lo anterior, se
puede sintetizar el presupuesto de gastos de fabricación mediante la fórmula:

y = a + bx

Donde a representa los gastos de fabricación fijos; b, los gastos variables por unidad a
producir calculados bajo el sistema de costeo con base en actividades y x, el volumen de
actividad. Esto no es otra cosa que la aplicación del concepto de presupuesto flexible en
la elaboración del presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el presupuesto
flexible, que consiste en presupuestar según diferentes niveles de actividad tanto los
ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten en función
de una actividad determinada. Especialmente en las actuales circunstancias esta
herramienta es esencial para adaptarse a los cambios, ya que ayuda a detectar áreas en
donde se está incurriendo en costos excesivos. El uso del presupuesto flexible cobra
importancia cuando se emplea como herramienta de control. Permite comparar lo real con
lo que debería haber ocurrido, y así estar en disposición de realizar un buen diagnóstico
de la empresa y emprender las acciones apropiadas, ya que la utilización del presupuesto
fijo no ayuda a una correcta evaluación.

En contraste con el presupuesto flexible, el fijo consiste en determinar el presupuesto de

operación en un nivel específico, en el cual nunca se trabaja, ya que siempre se estará
arriba o abajo de él, por lo que realizar la comparación de lo presupuestado en un nivel
con lo realizado en otro diferente resultará ocioso e ineficaz; de ahí que el presupuesto fijo
ha pasado a ser un elemento histórico, sobre todo por su falta de utilidad.

El presupuesto flexible tiene su apoyo teórico en el comportamiento de los costos.

Este presupuesto se puede aplicar a cualquier área de la empresa. Por ejemplo, se

planean los gastos indirectos de fabricación bajo el supuesto de que se va a trabajar a un
nivel de 10,000 horas de mano de obra, a un costo de $18,000. Al final del periodo resulta
que se trabajaron 8,000 horas y se gastaron $16,800. Lo cual a priori resultaría favorable,
ya que el presupuesto es de $18,000 y se gastaron sólo $16,800.

Si se utilizara el presupuesto flexible, éste hubiera sido expresado de la siguiente manera:

gastos indirectos de fabricación presupuestados = 6,000 * 1.2(x), donde $6,000 son los
gastos indirectos de fabricación fijos y $1.2 son el costo variable por hora, por lo que si se
trabaja a un nivel de 8,000 horas lo que se debió haber gastado sería y = 6,000 + 1.2
(8 000) = $15 600, contra $16,800 que efectivamente se gastaron, lo que constituye una
variación desfavorable. Este análisis es correcto porque se compara lo que se gastó a un
nivel de 8,000 horas con lo que se debería haber gastado al mismo nivel.

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La tendencia futura es reducir lo más que se pueda los prorrateos de costos para contar
con información confiable, tomar decisiones y fijar estrategias respecto a productos,
servicios, departamentos, etc. Por lo tanto, desde que se elabora el presupuesto de
gastos indirectos de fabricación se deben identificar los costos con las diferentes
actividades, con el producto o el servicio para reducir los prorrateos.

En este caso, la técnica que puede ayudar es el costeo por actividades. El utilizar esta
técnica del costeo basado en actividades permitirá que se encuentre el cost-driver, el
generador del costo, de cada una de las partidas indirectas y de los departamentos, de tal
manera que se evite realizar prorrateos arbitrarios.

3.6.6 Presupuesto de gastos de operación.

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de
distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de
su naturaleza. De igual manera que los gastos indirectos de fabricación, los gastos de
administración y de venta deben ser separados en todas las partidas en gastos variables
y gastos fijos, para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas utilizando costeo con base
en actividades.

El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción, sino
el adecuado a su función generadora de costos.

La idea básica es que luego de determinar los diferentes niveles de actividad se pueda
elaborar el presupuesto de gastos de operación mediante el empleo del presupuesto
flexible, en el que también es útil el costeo por actividades para determinar qué agrega
valor al producto o servicio. También en este rubro a través de costeo por actividades se
facilita realizar prorrateos o distribuciones de costos, correctamente. Por ejemplo, si tengo
clientes que me hacen diferente número de pedidos, para analizar su rentabilidad
debemos conocer el costo de atender cada pedido, de tal forma que de acuerdo con el
número de pedidos que hizo cada quien, se asignen los gastos de operación.

3.6.7 Presupuesto de costo de venta.

Una vez que se ha calculado la estructura de costos de producción (materia prima, mano
de obra y gastos indirectos de fabricación), es posible obtener el costo de ventas que
tendrá la empresa durante el periodo presupuestal, basándose en lo siguiente:

• Las ventas esperadas para el periodo presupuestal.

• La política de inventarios de materia prima.
• El costo de mano de obra directa.
• Los gastos indirectos de fabricación.
• La política de inventario de productos terminados.
• El costo por unidad asignado al producto.

En el caso del cálculo del costo por unidad, hay dos formas de determinarlo: utilizando
costeo absorbente o recurriendo al costeo directo. Dependiendo de cuál método se utilice,
el monto del costo de ventas cambiará. Cada uno de los métodos tiene beneficios y
limitantes inherentes; sin embargo, dado que el presupuesto es información netamente
interna, la utilización del costeo directo resulta más sencilla y permite al administrador
contar con información más amigable para el proceso de toma de decisiones.

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Además, al utilizar el costeo directo, se elimina la necesidad de utilizar una tasa de

aplicación de los costos fijos de producción, y así eliminar las eventuales variaciones en
capacidad. El presupuesto del costo de ventas puede seguir el formato de estado de
costos de producción y venta. Se debe tener cuidado de las partidas que se incluyen,
dependiendo del método a utilizar. En la siguiente tabla se muestra qué partidas se toman
en cuenta dependiendo del método de costeo a utilizar en el cálculo del costo de ventas:

Costos a considerar en Costos a considerar en el

el costeo directo costeo absorbente
Inventario Inicial de materia prima Todos Todos
(+) Compras Todos Todos
(-) Inventario Final de materia Todos Todos
prima
(=) Materia Prima utilizada
(+) Mano de Obra directa Solamente la parte variable Todos
(+) Gastos Indirectos de Solamente la parte variable Todos
Fabricación
(=) Costo Total de Manufactura
(+) Inventario Inicial de Producto Costo por unidad bajo costeo Costo por unidad bajo costeo
Terminado directo directo
(-) Inventario Final de Producto Costo por unidad bajo costeo Costo por unidad bajo costeo
Terminado directo directo
(=) Costo de Venta Costo por unidad bajo costeo Costo por unidad bajo costeo
directo directo

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