Tesis

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
DOCTORADO EN CIENCIAS HUMANAS
LIDERAZGO TRANSFORMADOR Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN

INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA
TESIS DOCTORAL PARA OPTAR AL TITULO DE

DOCTOR EN CIENCIAS HUMANAS
AUTORA: LIGIA PIRELA DE FARIA
TUTORA: HERMELINDA CAMACHO
Maracaibo, Enero 2008

ii
iii
iv
Pirela de Faría, Ligia del Carmen (2008). Liderazgo transformador y Cultura

Organizacional en Instituciones de Educación Básica. Tesis Doctoral. Doctorado
en Ciencias Humanas. Facultad de Humanidades y Educación. Universidad del
Zulia, Maracaibo, Edo. Zulia, Venezuela.
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es diseñar lineamientos teóricos para el desarrollo del

liderazgo transformador y la cultura organizacional en las instituciones de
educación básica, fundamentado en Burns (2003), Bass y Avolio (1994) y Schein
(1992). Se trabajó para un enfoque cuantitativo, con una metodología descriptiva
explicativa, en la población de directivos y docentes de las escuelas públicas de
de educación básica del Municipio Maracaibo, de donde se extrajo una muestra de
278 a través de un muestreo polietápico, por conglomerado estratificado. Los
resultados indican una autopercepción y percepción del líder media alta para el
liderazgo transformador y sus resultados, y media baja para el liderazgo
transaccional, encontrándose diferencias significativas entre ambas percepciones.
La cultura tiene alta formalidad, dirección, integración organizacional, desarrollo de
recursos humanos, sistemas de apoyo, compromiso y orientación a resultados,
mientras que para el indicador recompensas y beneficios fue media alta. A partir
de estos resultados se formularon lineamientos para el desarrollo del liderazgo
transformador y la cultura organizacional en las mencionadas instituciones.
Palabras claves: liderazgo transformador, cultura organizacional, docentes,

directivos, educación básica.
v
Pirela de Faria, Ligia del Carmen (2008). Transforming Leadership and

Organizational Culture in Basic Education Institutions. Doctoral Thesis. Doctorate
in Human Sciences. Faculty of Humanities and Education. University of Zulia,
Maracaibo, Edo. Zulia, Venezuela
ABSTRACT
The purpose of this study is to design theoretical guidelines for the development of
transforming leadership and the organizational culture in the basic education
institutions based on Burns (2003), Bass and Avolio (1994) and Schein (1992). It
worked for a quantitative approach, a methodology explanatory descriptive, in the
population of directors and teachers from the public schools of basic education in
the city of Maracaibo, with a sample of 278 through a multistage sampling,
stratified cluster. The results indicated a perception of self and leader for the upper
middle transformational leadership and its results and a half under the leadership
for transactional significant differences between the two perceptions. The culture
has high formality, leadership, organizational integration, human resource
development, systems support, guidance and commitment to result indicators,
while the indicator for rewards and benefits were average height. Based upon this
results there were guidelines for the development of transforming leadership and
the organizational culture in the institutions of basic education.
Keywords: Transforming Leadership, Organizational Culture, Teachers, managers,

basic education
vi
DEDICATORIA
A mis hijos, Ramón Eduardo,

Luis Daniel y Constanza Sofía.
A mi esposo, Ramón
A mis padres y a mis hermanos.
vii
AGRADECIMIENTO
Agradezco profundamente a todos los que apoyaron e inspiraron la realización de

este trabajo.
En primer lugar, gracias a la Universidad del Zulia, centro de la vida académica

que me brindó un espacio para mi desarrollo laboral y profesional.
Al doctorado en Ciencias humanas y sus profesores, quienes me brindaron la

oportunidad de realizar este doctorado.
A mi tutora, Dra. Hermelinda Camacho, por su asesoría y sabiduría, alto

profesionalismo y calidad humana.
A las Doctoras y amigas Marhilde Sánchez, Petra Lúquez de Camacho, Elizabeth

Castro, y Mineira Franco, por sus asesorías en el desarrollo de esta investigación.
A todos los docentes y directores de las instituciones participantes por su

disposición a responder los cuestionarios, así como los compañeros de trabajo,
profesores que inspiraron esta investigación.
A mi familia, padres y hermanos por impulsarme en este logro; especialmente a mi

esposo, por su apoyo y ayuda en todas las etapas del proceso, y a mis hijos por la
paciencia que tuvieron por las horas de ausencia dedicadas a este proyecto.
A TODOS MIL GRACIAS.

viii
ÍNDICE GENERAL
Página
RESUMEN iv
ABSTRACT v
DEDICATORIA Vi
AGRADECIMIENTO Vii
ÍNDICE DE GRAFICOS Vii
ÍNDICE DE CUADROS Ix
ÍNDICE DE TABLAS X
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I. HECHOS DE INTERÉS 5
OBJETIVOS DEL TRABAJO 12
GENERAL 12
ESPECÍFICOS 12
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA 12
ALCANCE 14
CAPÍTULO II. ANTECEDENTES 16
CAPITULO III. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 25
1. LIDERAZGO TRANSFORMADOR 25
2. CULTURA ORGANIZACIONAL 43
3. RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO TRANSFORMADOR Y 58
CULTURA ORGANIZACIONAL
4. SISTEMA DE VARIABLES 61
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 64
1. ENFOQUE EPISTEMOLÓGICO 64
2. METODO DE INVESTIGACIÓN 67
3. SUJETOS DE LA INVESTIGACIÓN 68
4. MUESTRA 69
5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 70
6. VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS 73
ix
7. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 75
8. PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS 75
CAPITULO V. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS 77
1. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS 77
2. DISCUSION DE LOS RESULTADOS 140
CONCLUSIONES 153
CAPITULO VI. LINEAMIENTOS TEÓRICOS PARA EL LIDERAZGO 157
TRANSFORMADOR Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS
INSTITUCIONES DE EDUCACION BASICA
RECOMENDACIONES 163
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 166
ANEXO 1. LISTADO DE INSTITUCIONES BÁSICAS DEL MUNICIPIO 169
MARACAIBO
ANEXO 2. FORMATO DE VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO 175
ANEXO 3. CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 185

PRELIMINAR
ANEXO 4. RESULTADOS DE LA VALIDACIÓN DE EXPERTOS 191
ANEXO 5. RESULTADOS DEL ANALISIS DISCRIMINANTE DE 193

ITEMES PARA EL CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
ANEXO 6. CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 198
(FINAL)
ANEXO 7. RESULTADOS DE LA CONFIABILIDAD DEL 204
INSTRUMENTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
ANEXO 8. RESULTADOS DE LA CONFIABILIDAD DEL 208
INSTRUMENTO DE LIDERAZGO
ANEXO 9. ANÁLISIS FACTORIAL DEL CUESTIONARIO DE 216
ANEXO 10. ANÁLISIS FACTORIAL DEL CUESTIONARIO DE 223
LIDERAZGO
ANEXO 11. TABULACIÓN DE LOS DATOS 228
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Página
1. LIDERAZGO TRANSFORMADOR 43
2. RESULTADOS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR 106
3. RESULTADOS PARA LA CULTURA ORGANIZACIONAL 128
4. REPRESENTACIÓN GRÁFICA QUE EXPLICA LA RELACIÓN 162
ENTRE LIDERAZGO TRANSFORMADOR, CULTURA
ORGANIZACIONAL Y SU VINCULACIÓN CON LA REALIDAD
SOCIAL
i
íNDICE DE CUADROS
Página
1. CUADRO DE VARIABLES 62
2. POBLACIÓN DE DOCENTES Y DIRECTIVOS DE LOS INSTITUTOS 68
DE EDUCACIÓN BÁSICA DEL MUNICIPIO MARACAIBO
3. MUESTRA DE DOCENTES Y DIRECTIVOS DE LAS INSTITUTOS 69
DE EDUCACIÓN BÁSICA DEL MUNICIPIO MARACAIBO
4. CUADRO DEL CUESTIONARIO DE LIDERAZGO (BASS Y AVOLIO, 71
2004)
5. BAREMO PARA LA INTERPRETACIÓN DE LOS PUNTAJES DE LA 71
VARIABLE LIDERAZGO TRANSFORMADOR
6. CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DEL CUESTIONARIO DE 72
7. BAREMO PARA LA INTERPRETACIÓN DE LOS PUNTAJES DE LA 72
VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
8. CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DEL CUESTIONARIO DE 74
CULTURA ORGANIZACIONAL FINAL
ii
íNDICE DE TABLAS
NO. Página
1. ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS PARA LA VARIABLE 77
LIDERAZGO TRANSFORMADOR INFLUENCIA IDEALIZADA
(ATRIBUTO)
2. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA LA VARIABLE 78
(ATRIBUTO)
(COMPORTAMIENTO)
(COMPORTAMIENTO)
LIDERAZGO TRANSFORMADOR MOTIVACION INSPIRADORA
LIDERAZGO TRANSFORMADOR ESTIMULACION
INTELECTUAL
INTELECTUAL
LIDERAZGO TRANSFORMADOR CONSIDERACION
INDIVIDUALIZADA
INDIVIDUALIZADA
LIDERAZGO TRANSACCIONAL RECOMPENSA CONTINGENTE
LIDERAZGO TRANSACCIONAL GERENCIA POR EXCEPCION
(ACTIVA)
(ACTIVA)
(PASIVA)
iii
(PASIVA)
LIDERAZGO TRANSACCIONAL LAISSEZ FAIRE
LIDERAZGO TRANSFORMADOR RESULTADOS ESFUERZO
EXTRA
EXTRA
LIDERAZGO TRANSFORMADOR RESULTADOS EFECTIVIDAD
LIDERAZGO TRANSFORMADOR RESULTADOS
SATISFACCION
SATISFACCION
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
29. ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS PARA LOS RESULTADOS DEL 89
30. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA LOS RESULTADOS 89
DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR
(ATRIBUTO)
(ATRIBUTO)
(COMPORTAMIENTO)
(COMPORTAMIENTO)
iv

INTELECTUAL
INTELECTUAL
INDIVIDUALIZADA
INDIVIDUALIZADA
(ACTIVA)
(ACTIVA)
(PASIVA)
(PASIVA)
EXTRA
EXTRA
SATISFACCION
v

SATISFACCION
59. ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS PARA LOS RESULTADOS DEL 102
60. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA LOS RESULTADOS 102
DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR
61. COMPARACIÓN ENTRE LA PERSPECTIVA DEL LÍDER Y 105
SEGUIDOR PARA EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR
62. COMPARACIÓN DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR EN 107
CUANTO AL CARGO (LIDER)
CUANTO AL CARGO (SEGUIDOR)
CUANTO AL SEXO (LIDER)
CUANTO AL SEXO (SEGUIDOR)
CUANTO A LA EDAD (LIDER) (ANOVA)
CUANTO A LA EDAD (SEGUIDOR) (ANOVA)
68. COMPARACION DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR EN 116
CUANTO A LA ANTIGÜEDAD EN EL CARGO (LIDER) (ANOVA)
CUANTO A LA ANTIGÜEDAD EN EL CARGO (SEGUIDOR)
(ANOVA)
70. ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS PARA LA VARIABLE CULTURA 118
ORGANIZACIONAL FORMALIDAD
CULTURA ORGANIZACIONAL FORMALIDAD
ORGANIZACIONAL ESTILO DE DIRECCIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL ESTILO DE DIRECCIÓN
ORGANIZACIONAL INTEGRACION ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL INTEGRACIÓN
ORGANIZACIONAL
vi

ORGANIZACIONAL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
CULTURA ORGANIZACIONAL DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS
ORGANIZACIONAL RECOMPENSAS Y BENEFICIOS
CULTURA ORGANIZACIONAL RECOMPENSAS Y BENEFICIOS
ORGANIZACIONAL SISTEMAS DE APOYO
CULTURA ORGANIZACIONAL SISTEMAS DE APOYO
ORGANIZACIONAL COMPROMISO
CULTURA ORGANIZACIONAL COMPROMISO
ORGANIZACIONAL ORIENTACION A RESULTADOS
CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTACION A RESULTADOS
86. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA LAS PREGUNTAS 126
VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL FORMALIDAD
VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL ESTILO DE
DIRECCION
VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL INTEGRACIÓN
ORGANIZACIONAL
VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS
VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL RECOMPENSAS Y
BENEFICIOS
VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL SISTEMAS DE
APOYO
VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL COMPROMISO
VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTACIÓN A
RESULTADOS
94. COMPARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN 132
CUANTO AL CARGO
CUANTO AL SEXO
vii

CUANTO A LA EDAD
97. CORRELACIONES ENTRE EL LIDERAZGO TRASNFORMADOR 135
(LIDER) Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
98. CORRELACIONES ENTRE EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR 136
(SEGUIDOR) Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
99. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS. MISIÓN DE LA 137
ORGANIZACIÓN
100. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS. VISIÓN DE LA 138
ORGANIZACIÓN
101. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS. VALORES 139
ORGANIZACIONALES Y PERSONALES
1
INTRODUCCIÓN
La educación debe contribuir con la formación de las personas, con el fin

de mejorar la calidad de vida, el uso racional de los recursos naturales y la
conservación del ambiente; de allí que las instituciones educativas sean centros
para el desarrollo de la personalidad donde se afianzan valores, como la
honestidad, el respeto a los demás, el trabajo perseverante, la solidaridad, el
espíritu crítico y la creatividad.
Para lograr tales propósitos es necesario que estas instituciones educativas

se desarrollen continuamente a través de un liderazgo transformador que pueda
impulsar un cambio en la cultura organizacional. En consecuencia, se requiere
analizar ambos aspectos, los cuales son objeto de esta investigación, con el fin de
conocer limitaciones y proponer lineamientos que permitan transformarlas, de
manera de mejorar la calidad de la educación asumiendo la responsabilidad del
proceso de aprendizaje, impulsando los cambios necesarios en la sociedad y
rescatando los valores de identidad nacional.
La nueva dinámica social se caracteriza por la diversidad, los cambios y la

crisis, circunstancia que requiere de un liderazgo con facultades para propiciar la
colaboración con un enfoque social, que propenda al desarrollo de los otros y que
comparta el éxito de los logros alcanzados. Así pues, los líderes deben
evolucionar con valores como la integridad y la habilidad para el trabajo en equipo,
crear una visión futura, diseñar una arquitectura social que dé forma a la cultura y
a los valores; deben ser capaces de inspirar y motivar a sus seguidores, de
desarrollar cualidades personales y de propiciar el cambio. Sin embargo la
mayoría de las personas no nace con habilidades y cualidades naturales para el
liderazgo, por lo que se hace necesario aprender a desarrollarlas.
En este sentido, el liderazgo se entiende como una relación de influencia

que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes
pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que
comparten. Así el liderazgo envuelve a las personas en una relación de influencia
2
con un propósito compartido y en la forma de asumir una responsabilidad personal

con el fin de lograr que las cosas ocurran, por lo que el liderazgo transformador se
mueve a lo largo de las dimensiones de visión y acción. La visión está relacionada
con la creación de imágenes de objetivos futuros, mientras que la acción se
relaciona con la ejecución de comportamientos inmediatos.
Según Burns (2003) la relación de la mayoría de líderes y seguidores es

transaccional, dado que se intercambian beneficios. Este tipo de transacciones
comprenden la mayor parte de las relaciones entre líderes y seguidores, mientras
que el liderazgo transformador es más complejo. El líder transformador reconoce y
explota una necesidad o demanda personal existente en un seguidor potencial,
buscando satisfacer altas necesidades. El resultado es una relación de
estimulación y elevación mutua que convierte seguidores en líderes y puede
convertir líderes en agentes morales. Los líderes y seguidores tienen una relación
no sólo de poder sino de necesidades, aspiraciones y valores mutuos. En
respuesta a los líderes, los seguidores tienen un adecuado conocimiento de los
programas alternativos propuestos por el líder y la capacidad para escoger entre
ellos y los líderes toman responsabilidad por sus compromisos, es decir, cumplen
lo que prometen.
En este sentido, se describe el liderazgo transformador como un proceso en

el cual los líderes y seguidores se elevan a los más altos niveles de moralidad y
motivación los unos a los otros. Los líderes transformadores buscan incrementar el
grado de conciencia de sus seguidores basados en ideales y valores más altos,
tales como libertad, justicia, igualdad, paz y humanitarismo, en contraste con
emociones más bajas como ambición, miedo, envidia y odio. De manera que este
tipo de liderazgo puede ser visto como un proceso de influencia a nivel micro entre
individuos y como un macro nivel de influencia para la movilización de poder con
miras a cambiar sistemas sociales y producir reformas institucionales.
Para Daft (2006), el mayor reto que enfrentan los líderes hoy en día es el de
un mundo cambiante que implica pasar de la estabilidad al cambio y al manejo de
la crisis; del control a la atribución de facultades; de la competencia a la
3
colaboración; de la uniformidad a la diversidad; y del enfoque personal a un

enfoque compartido. Este planteamiento conduce a que la cultura organizacional
instaure una arquitectura social que dé forma a los valores, que inspire y motive a
los integrantes de las instituciones, a fortalecer el trabajo en equipo, a crear una
visión de futuro, a desarrollar habilidades y cualidades personales dentro de una
cultura integral.
En este sentido, Gordon (1997) concibe la cultura organizacional como un

sistema compartido de valores, creencias y hábitos dentro de la organización que
interactúan con la estructura formal para producir normas de comportamiento. En
consecuencia, es parte importante de la institución e incluye la misión, la visión,
los valores, la comunicación, el liderazgo, y aún siendo un factor intangible, ejerce
gran influencia en todos los aspectos de una organización, desde las relaciones
humanas hasta la productividad.
En cuanto al aspecto precedente, se observan debilidades en la educación

básica, en relación a la participación y a la identificación de los docentes con su
institución, pues se limitan a la labor educativa y tienen una actitud pasiva ante los
cambios. De igual modo se evidencian dificultades en el logro de los objetivos y
metas planteadas por dispersión de los esfuerzos, lo que se traduce en una
cultura reactiva, y no proactiva, caracterizada ésta última por la autoevaluación y
autogestión institucional.
Esto indica que el liderazgo de los directivos y docentes de estas

instituciones está en crisis, lo cual obliga a plantearse una revisión mediante la
cual se comprueben la validez, la aplicación y la utilidad de las concepciones
existentes, para la generación de cambios en la cultura organizacional, que a su
vez conduzcan a realizar transformaciones en la sociedad.
Este trabajo se plantea, entonces, diseñar lineamientos teóricos para el

desarrollo del liderazgo transformador y la cultura organizacional en las
instituciones de educación básica, analizando y caracterizando dichas variables.
Para ello el trabajo se estructura en seis capítulos, donde en el primero de los
4
cuales se plantean los hechos de interés que llevan a realizar la investigación, los
objetivos, la justificación e importancia y el alcance de la misma.
En el segundo capítulo se plantean los antecedentes de investigación que

aportaron desde el punto de vista teórico y metodológico al desarrollo de este
trabajo.
En el capítulo tercero se analizan las concepciones teóricas existentes acerca

del liderazgo transformador y la cultura organizacional, así como el sistema de
variables.
Asimismo en el capítulo cuarto se presenta la metodología utilizada para el

desarrollo de la presente investigación: enfoque, método, población, muestra,
técnicas e instrumentos, validación de los mismos y el procedimiento de
investigación y de análisis de los datos.
En el capítulo cinco se encuentran los resultados del análisis de los datos

obtenidos a través de los instrumentos aplicados a la muestra de docentes y
directores de las instituciones públicas del Municipio Maracaibo y la discusión de
tales resultados.
Finalmente, el capítulo seis contiene los lineamientos establecidos para el

desarrollo del liderazgo transformador y la cultura organizacional en las
instituciones estudiadas, así como las conclusiones y recomendaciones.
5
CAPITULO I
HECHOS DE INTERES
Las instituciones educativas son centros de formación para el desarrollo de

la personalidad de los seres humanos; en ellas deben afianzarse valores, como la
honestidad, el respeto a los demás, el trabajo perseverante, la solidaridad, el
espíritu crítico y la creatividad, permitiendo que estos se interioricen y se expresen
en sus acciones. Esto tiene su cimiento en el articulo 80 de la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (1999), donde se establece que la educación
tiene como finalidad el pleno desarrollo de la personalidad, la formación de
ciudadanos aptos para la vida y el ejercicio de la democracia, el fomento de la
cultura y el desarrollo del espíritu de solidaridad humana.
De lo antes expuesto se desprende que el Estado venezolano le otorga un

papel importante a la educación y a la formación del ciudadano, el cual debe ser
educado para que sea capaz de participar activa, consciente y solidariamente en
los procesos de transformación social; y para que a su vez se halle
consustanciado con los valores de la identidad nacional, la comprensión, la
tolerancia y la convivencia, parámetros que son necesarios para el logro del
desarrollo integral, autónomo e independiente del país. Asimismo, debe fomentar
en el ciudadano el desarrollo de una conciencia para la conservación, defensa y
mejoramiento del ambiente, la calidad de vida y el uso racional de los recursos
naturales, contribuyendo así con la formación y capacitación de los equipos
humanos necesarios para el desarrollo del país y la promoción de los esfuerzos
creadores del pueblo venezolano.
En este sentido, es al Ministerio del Poder Popular para la Educación a

quien le corresponde velar por la calidad creciente del proceso educativo,
garantizando el derecho a la educación que tienen los ciudadanos, y fortaleciendo
la acción educativa para responder a la exigencia de construcción de un nuevo
modelo de sociedad, hombre y país. Para ello no sólo debe atender el diseño de
los planes de estudio en todos los niveles del sistema educativo, sino hacer
6
énfasis en la formación del personal docente de aula, directivo y de supervisión,

como líderes transformadores que fortalezcan las instituciones, incrementen la
comunicación para el cambio y el desarrollo de la cultura organizacional.
Se requiere entonces, que exista una vinculación de la educación básica

integral con las prioridades y las expectativas del país en cuanto a la
transformación social. En este sentido, son los líderes educacionales a quienes les
corresponde coordinar con la comunidad educativa acciones para generar
respuestas a la realidad social, lo cual implica repensar la concepción, las metas y
los propósitos de este nivel de educación y modernizar los recursos que sustentan
el proceso enseñanza y aprendizaje.
De allí que es necesario, que los cambios en las prácticas pedagógicas

estén acompañados con un cambio en la gestión escolar, la cual debe considerar,
promover, fomentar e incorporar, de una manera permanente e innovadora, la
participación activa de docentes, directores, alumnos, padres y representantes,
comunidades, y líderes sociales. En consecuencia debe ejercerse un liderazgo
que promueva la comunicación, la motivación, el trabajo en equipo, el
acompañamiento en las prácticas escolares y una cultura organizacional más
flexible y adaptable a los cambios que se generan en la realidad social (VII
Conferencia Iberoamericana de educación, 1997). Tal propósito implica revisar las
características de la cultura organizacional y el liderazgo que prevalece en las
instituciones de educación básica con el fin de adecuarlos a las necesidades del
entorno.
Como puede notarse, el énfasis está en el mejoramiento de los procesos

organizacionales, lo cual es un reto y un compromiso que deben asumir los
directores y docentes en forma particular y directa, como líderes de las
instituciones de educación básica, para protagonizar y hacer posible un cambio en
la cultura organizacional, con el fin de fortalecer la gestión escolar. En este
sentido, De Pree (1993) plantea que para llegar ser líderes hay que
comprometerse con la tarea de serlo, lo que implica reflexionar sobre las propias
7
creencias, principios éticos, comportamientos y modos de resolver los problemas,

además de estar consciente del compromiso y la responsabilidad asumida.
Reimers (1991) por su parte, señala que existe la necesidad de emprender

una profunda transformación en las instituciones de educación básica que
conduzca a producir verdaderos cambios en las estrategias organizativas, en las
intenciones y valores de las prácticas pedagógicas, para lo cual se requiere la
formación de líderes transformadores con aptitud para comprender la complejidad,
la comunicación, clarificar la visión y compartir su manera de pensar con los
actores involucrados en las decisiones que se toman en la organización.
Consecuentemente, ésto refuerza la idea de abordar el estudio del

liderazgo ejercido por los directivos y docentes de las escuelas de educación
básica objeto de esta investigación, y su relación con la cultura organizacional
instaurada en cada una de ellas, con el propósito de contrastar los principios que
subyacen a las actuaciones de estos individuos con las concepciones teóricas
existentes, la cuales se desarrollan a continuación.
Para el estudio del liderazgo han surgido varios enfoques a saber: el de

rasgos, el conductual, el situacional y el de contingencia. El enfoque de rasgos se
basa en describir las características personales que distinguen a los líderes de
otras personas; el enfoque conductual se fundamenta en el estudio de los
comportamientos que llevan a cabo los líderes para lograr influencia en los
seguidores; el enfoque situacional se ha enfocado en estudiar otras variables
como la madurez del seguidor para determinar que conducta del líder es la más
idónea para conseguir resultados; y el enfoque de contingencia ha integrado estas
variables en el estudio de este fenómeno. Por otro lado, se han investigado las
habilidades de los líderes, que Hall y Thompson (1995) clasifican en
instrumentales, interpersonales, de imaginación y sistémicas; donde las
instrumentales se refieren a las habilidades técnicas y profesionales; las
interpersonales a la comunicación, empatía y tolerancia hacia los seguidores; las
de imaginación a la capacidad de fantasear y crear nuevas alternativas y
8
consecuencias; y las sistémicas a la integración de las tres habilidades

mencionadas previamente.
Además de los anteriores, surge el enfoque del liderazgo transformador, el

cual Bass y Avolio (1994) diferencian del liderazgo “transaccional”. Ellos plantean,
que los líderes transaccionales tienden a orientarse a la acción, mientras que los
transformadores se inclinan a utilizar un nivel de visión más elevado con el fin de
dirigir a sus seguidores. Sostienen, además, que algunas situaciones de liderazgo
requieren el desarrollo de habilidades básicamente transaccionales mientras que
otras precisan de procesos fundamentalmente transformadores.
El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las dimensiones de visión

y acción, en oposición a tarea y relación. La visión está relacionada con la
creación de imágenes de objetivos futuros, mientras que la acción se relaciona
con la ejecución de comportamientos inmediatos. La idea general estriba en que la
visión sin acción no es más que solo un sueño, mientras que la acción sin visión
carece de sentido.
Asimismo, la perspectiva del liderazgo transformador, toma como bases

fundamentales los valores ético – morales y la comunicación, reconociendo y
explotando una necesidad o demanda personal existente de un seguidor potencial,
buscando satisfacer altas necesidades. El resultado es una relación de
estimulación y elevación mutua que convierte seguidores en líderes y puede
convertir líderes en agentes morales. Por lo que el liderazgo transformador,
aunque más complejo, es más potente y fundamental para el cambio
organizacional y la construcción de una nueva sociedad.
Este nuevo liderazgo demanda nuevos estilos de dirigir el esfuerzo humano

y lograr mayor efectividad de las personas, grupos y organizaciones, con nuevos
modelos de participación, ante una fuerza laboral con mayor preparación y
educación y nuevas condiciones sociales, de manera de promover valores de
superación permanente y desarrollo. En otras palabras líderes más
concertadores, en todos los niveles organizacionales, que formen y orienten el
9
talento, la creatividad y la corresponsabilidad, comprometidos con el trabajo en

equipo y con las personas en búsqueda de mayor calidad de vida. Las
organizaciones exigen líderes caracterizados por una mayor conciencia ética y
responsables con el medio ambiente y con las comunidades con las que
interactúan, según lo expresado por Siliceo, Casares y González (1999).
Por lo tanto, en la presente investigación se asume como enfoque básico el

del liderazgo transformador ya que integra las características y habilidades que
deben tener los líderes para lograr cambios en la cultura organizacional,
integrando diferentes perspectivas para su estudio considerando los valores y la
satisfacción de las necesidades de los seguidores.
En este orden de ideas, se requiere construir instituciones educativas con

una cultura organizacional, donde las personas expandan continuamente su
aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos
mentales compartidos, es decir, ser responsables de su aprendizaje, desarrollando
capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento, a través de un liderazgo
transformador asumido no solo por los directores sino también por los docentes.
Esta premisa se ha convertido en un elemento fundamental para el

desarrollo de las organizaciones en un entorno cambiante, por lo cual se requiere
evaluar y reconocer los valores que son necesarios a objeto de promoverlos y
reforzarlos. Dicha situación permitirá a la organización no perder viabilidad ni
vigencia en sus procesos de comunicación, pues estos constituyen un factor clave
para el fortalecimiento de la estrategia organizacional. Obviamente, lo anterior
lleva a considerar la cultura organizacional como uno de los pilares que sirven de
sustento para el mejoramiento continuo.
En este sentido, la cultura organizacional es definida por Schein (1992)

como un patrón de supuestos básicos que existe en un grupo, sobre las formas de
actuar y resolver sus problemas, los cuales son transmitidos a los nuevos
miembros, de manera que sirva de guía para la toma de decisiones y para la
asumir comportamientos deseables en distintas situaciones.
10
Refuerza lo anterior, lo expresado por Gordon (1997) quien señala que la

cultura organizacional es un sistema compartido de valores, creencias y hábitos
dentro de la organización que interactúan con la estructura formal para producir
normas de comportamiento. Esto significa, que tanto el director como los docentes
deben conocer y reforzar la cultura flexible y proactiva en la institución educativa
de básica con el fin de orientar sus acciones hacia su consolidación a través de un
liderazgo transformador, para incrementar la calidad de la enseñanza, de manera
sólida y autónoma, dando importancia a los procesos y a los contenidos,
enseñando a pensar con lógica, creatividad y referentes éticos, utilizando el
criterio de desarrollar habilidades superiores de pensamiento y actitudes básica
para la convivencia solidaria.
Sin embargo, Castro (2002) al estudiar el estilo de liderazgo y la gestión

escolar encontró una tendencia hacia el liderazgo transaccional, que se evidencia
en un comportamiento tipo recompensa contingente y dirección por excepción
activa, donde existe un intercambio de premios por desempeño, es decir, el líder
expresa lo que recibirán al alcanzar las metas y manifiesta satisfacción cuando los
seguidores logran sus expectativas. Este autor afirma que los docentes llevan a
cabo actividades rutinarias, se limitan al cumplimiento de sus actividades
docentes, con baja motivación en la participación de otras actividades. Se
establece una atmósfera de esfuerzo y resultados, donde no se encuentran
identificados con sus líderes, lo que ocasiona desviación de las pautas de
dirección, con diferencias de opinión en la conducción, pautas, desempeño y
cumplimiento de las acciones establecidas.
Asimismo, el director interviene para corregir las desviaciones de forma

reactiva, utilizando estrategias para alcanzar el éxito. Es decir, se toman
correctivos cuando hay fallas, y se insta a los seguidores a esforzarse por el
cumplimiento de las pautas y normas. Los directores no se desligan de su
individualidad por el grupo, por lo tanto es baja la consideración individualizada por
el docente. Por otra parte, los seguidores perciben la gestión directiva como poco
11
exitosa, y existe una relación positiva aunque baja entre la percepción de éxito de
gestión y el estilo de liderazgo de los directivos.
Lo referenciado debe conducir a los líderes de las instituciones de

educación básica a reflexionar sobre la forma de transformar estas
organizaciones, haciendo énfasis en el ejercicio de un liderazgo transformador que
consolide una cultura organizacional más cónsona con la realidad social, que
altere el conformismo y suprima la pobreza formativa. De manera que tomando
como fundamento los principios desarrollados previamente, se plantean las
siguientes interrogantes:
¿Que lineamientos teóricos orientan el liderazgo transformador y la cultura

organizacional para que las instituciones de educación básica den respuesta a la
realidad social?
¿Qué aspectos teóricos explican el liderazgo transformador y la cultura

organizacional en las instituciones de educación básica?
¿Cuáles son los elementos que caracterizan la cultura organizacional en las

instituciones de educación básica?
¿Que características del liderazgo transformador se pueden comparar con

las del liderazgo transaccional en las instituciones de educación básica?
¿Qué implicaciones tienen las características del liderazgo transformador

en la cultura organizacional de las instituciones de educación básica, que las
vinculen con la realidad social?
En correspondencia con lo antes planteado, se hace necesario determinar

en las instituciones educativas la presencia del liderazgo transformador que
conduzca a la aplicación de cambios y a la integración de la organización en pro
de la consecución de los objetivos individuales e institucionales.
Así, el presente trabajo permitirá explicar aspectos relacionados con el

liderazgo transformador y la cultura organizacional en las instituciones de
12
educación básica, determinando sus aspectos fundamentales y estableciendo los

lineamientos necesarios para su desarrollo y mejora en dichas instituciones.
OBJETIVOS DEL TRABAJO
GENERAL
Diseñar lineamientos teóricos que orienten el liderazgo transformador y la cultura

organizacional, para que las instituciones de educación básica den respuesta a la
realidad social.
ESPECIFICOS
1. Analizar los aspectos teóricos del liderazgo transformador y la cultura

organizacional en las instituciones de educación básica
2. Caracterizar los elementos de la cultura organizacional en las instituciones

de educación básica.
3. Comparar las características del liderazgo transformador con las del

liderazgo transaccional en las instituciones de educación básica.
4. Derivar implicaciones de las características del liderazgo transformador en

la cultura organizacional de las instituciones de educación básica que las
vinculen con la realidad social.
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
Las organizaciones esperan que los líderes definan y expresen a través de

su comportamiento las creencias y valores de la institución, así como una clara
formulación de la visión, las estrategias y las prioridades. Asimismo examinan los
resultados y establecen las recompensas, siendo responsables de la continua
13
renovación organizacional. En este sentido, las personas que ejercen posiciones

de liderazgo deben buscar la preparación para ejercerlo, evaluar cómo lo están
haciendo, si están ayudando o no, dado que el subir de jerarquía no confiere
competencia.
En el desarrollo de las teorías del liderazgo se ha dado mucha importancia

a los rasgos y comportamientos; estos, al igual que las relaciones con los
seguidores, aumentan la probabilidad de éxito pero no bastan para garantizarlo.
Las variables situacionales igualmente afectan los resultados del liderazgo, por lo
que si los líderes identifican las características de las tareas, de los seguidores y
de las organizaciones podrán determinar el estilo que aumenta la probabilidad de
éxito. De allí la importancia de asumir un liderazgo transformador, un enfoque
complejo que toma en cuenta las características del líder, sus valores, las
necesidades de los seguidores y los resultados de este proceso, transformar las
instituciones, y convertir a los seguidores en líderes.
En este sentido, los problemas actuales exigen que las instituciones

educativas asuman un papel protagónico en la conducción de los cambios que
requieren las comunidades, a través de una cultura organizacional que trascienda
sus fines específicos y de la alineación de su propia misión, visión y valores al
destino requerido por la sociedad; esto es, la cultura organizacional es lo que la
gente hace y el significado de sus acciones, habilidades, comportamientos y
formas de comunicarse para la realización de un trabajo en armonía.
Así pues, la importancia de este estudio está basada en sus aportes desde
el punto de vista teórico, práctico, social y metodológico en el campo del desarrollo
organizacional.
Desde el punto de vista teórico, el estudio de las variables liderazgo

transformador y cultura organizacional, en el contexto de las instituciones
educativas, permitirá formular lineamientos que faciliten la integración de
conceptos vigentes en este ámbito organizacional, así como la determinación de
fundamentos para su desarrollo. Asimismo, este estudio hará posible analizar,
14
profundizar y aplicar teorías y modelos teóricos que permitan explicar y

transformar la realidad de dichas instituciones, buscando utilidad de estos
conceptos; diagnosticar situaciones y proveer planes de acción que conduzcan
resolver controversias planteadas en las organizaciones educativas a fin de dar
respuestas oportunas a la comunidad para mejorar la calidad de vida en estas, y la
efectividad y el cumplimiento de las metas, de allí su justificación social.
Al formular los lineamientos fundamentándose en los resultados

encontrados, se pretende contribuir con la vinculación que debe existir entre las
instituciones de educación básica y las prioridades y las expectativas de las
comunidades donde están inmersas, como instrumento para la transformación
social, de manera que los directores y docentes, a través de un liderazgo
transformador, tomen el papel que le corresponde al generar respuestas a la
realidad social. Para ello se requiere también analizar la cultura de estas
instituciones y considerar los cambios que se deben dar en la misma a través del
ejercicio del liderazgo y la participación de todos sus miembros.
Desde el punto de vista metodológico, el desarrollo y validación de

instrumentos de recolección de datos permitirá su aplicación a otros estudios, para
reforzar la línea del desarrollo organizacional, de manera de producir
conocimientos en este ámbito, produciendo valor heurístico en la generación de
otras propuestas de investigación, que continúen profundizando sobre la
problemática analizada.
ALCANCE
Este estudio se enmarca dentro de la línea de Desarrollo Organizacional,

con las variables Liderazgo transformador y Cultura organizacional, según los
postulados teóricos de Burns (2003), Bass y Avolio (1994) y Schein (1992),
Asimismo, se desarrolló durante el año 2007, en las escuelas básicas públicas de
primera, segunda y tercera etapas del municipio Maracaibo.
15
Se analizan los aspectos teóricos del liderazgo transformador y la cultura

organizacional, y se caracterizan en la población objeto de estudio a través de la
selección de una muestra, para luego diseñar lineamientos teóricos para su
desarrollo en las instituciones de educación básica.
16
CAPITULO II
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Existen investigaciones encontradas referidas a las variables liderazgo

transformador y cultura organizacional, las cuales se refieren a continuación, y
orientan el desarrollo del presente trabajo.
Gillezeau (1999) realizó una investigación titulada “La Cultura

organizacional en el desarrollo de empresas inteligentes. Fundamentos: valores,
comunicación y liderazgo”, cuyo propósito fue establecer la presencia de valores
compartidos, de una comunicación humanizada y de un liderazgo
transformacional; así como el grado de satisfacción de clientes externos y
proveedores en la cultura de empresas inteligentes.
Para ello utilizó la metodología cualitativo – interpretativa, método de

medición que involucra al ser humano. Realizó una revisión bibliográfica y
documental que sirvió para establecer fundamentos teóricos conceptuales, se
recogieron datos en tres empresas seleccionadas que se conforman como la
población objeto de estudio: Energía Eléctrica de Venezuela, La Universidad del
Zulia y la Hidrológica del Lago de Maracaibo, con la finalidad de complementar los
planteamientos establecidos con las explicaciones teóricas y las suposiciones que
sirven de orientación al estudio, con las experiencias vividas en un contexto real.
Estos datos fueron recabados de los textos institucionales y de entrevistas en
profundidad realizadas en las organizaciones seleccionadas.
Del análisis realizado se concluyó que la cultura enraizada en valores,

regula los factores expresivos, afectivos y de comportamiento en las
organizaciones. Su comprensión y explicación dependen de una red de
comunicación humanizada, de un liderazgo transformacional y de un alto grado de
satisfacción e involucramiento de clientes y proveedores, todos estos, elementos
inteligentes. Asimismo la construcción de una cultura sana y fuerte podría
17
constituirse como una actividad permanente, ya que estimula la actitud hacia los
retos y ante el éxito, logrando unificar a las personas de la organización como un
solo espíritu y cuerpo. Una cultura realista, participativa, inspirada, sensible,
flexible, crítica, creativa y comunicable, permite la inclusión de nuevos enfoques
de desarrollo para el cambio, tales como la presencia de equipos inteligentes que
se desenvuelvan en un pensamiento sistémico, creativo, crítico y holístico; el
facultamiento de poder y de iniciativas a los colaboradores, guiados por un
liderazgo potenciador y transformacional.
La vinculación del trabajo de Gillezeau (1999) con esta investigación, se

encuentra en que se estudió la cultura organizacional, aunque en el contexto de
empresas de la región, fundamentándose además de en el liderazgo, en los
valores y la comunicación. De allí que estos elementos se consideren necesarios
incluir en este trabajo, es decir el liderazgo específicamente el transformador,
reforzado por la comunicación para la transmisión de los valores superiores como
la justicia, la integridad, la ética, integrados a la cultura organizacional de las
instituciones de educación básica .
Asimismo, Bracho (1999) estudió la relación entre el liderazgo gerencial de

los directivos en los equipos de trabajo de las escuelas de la I y II etapas de
Educación Básica del Municipio Maracaibo, adscritas a la Secretaría Regional de
Educación, sector 17, parroquia número 7 de Santa Lucía. Para ello utilizó una
metodología descriptiva, correlacional, transversal y no experimental.
El instrumento utilizado para recolectar la información tanto de la variable

liderazgo como de la de equipos de trabajo fue el cuestionario tipo Likert, el cual
fue validado por expertos y la confiabilidad determinada a través del coeficiente
Alpha de Cronbach. La población estuvo conformada por 145 directivos y
docentes, de donde se extrajo una muestra de 11 directivos y 57 docentes.
Bracho (1999) encontró una relación significativa entre el liderazgo

gerencial y los equipos de trabajo. Se caracterizó el estilo y habilidades técnicas,
humanas y conceptuales y los procesos de trabajo en equipo, encontrando una
18
tendencia deficiente en ambas, baja habilidad técnica en el uso de los recursos y

relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar los problemas,
así como en las habilidades humanas en la conducción de grupos y poco estímulo
a la motivación al logro. Las habilidades conceptuales para comprender a la
organización estuvieron moderadas. Asimismo se encontró deficiencia en las
relaciones grupales y el factor motivacional está interferido por el desinterés en el
colectivo.
El estudio de Bracho (1999) refleja que las debilidades en el liderazgo que

influyen en el desarrollo de los equipos de trabajo en las escuelas básicas
públicas, contexto donde se realiza la presente investigación, encontrándose
deficiencias en el liderazgo de los directivos, lo cual justifica el estudio de esta
variable en el contexto escolar. Asimismo la revisión teórica realizada permitió
orientar la búsqueda de información bibliográfica del tema, entre los cuales se
destaca las habilidades del líder, como las técnicas, humanas y conceptuales y su
desarrollo en los equipos de trabajo, que puede considerarse como un aspecto de
la cultura organizacional relacionada con las relaciones interpersonales y la
colaboración entre los miembros de la comunidad educativa.
Por otra parte, Lynch y Manso (2000) realizaron una investigación sobre los
estilos de liderazgo en directores de enseñanza básica y media en la región del
Bio-Bio (Chile), sustentado en Bass y Avolio (2004). La muestra estuvo compuesta
por 51 unidades educacionales urbanas que corresponden al 10% del total de las
unidades educacionales medias y básicas de la región, que incluyó a 1149
profesores.
Para evaluar el liderazgo, se diseñó un cuestionario de estilos percibidos de

liderazgo que consta de 20 situaciones representativas de los cuatro estilos de
gestión propuestos por los investigadores, respecto de los cuales el respondiente
determinó con que frecuencia la conducta administrativo-docente del director
representa cada uno de ellos. Para verificar la validez de constructo se aplicó un
análisis factorial para determinar las variables subyacentes, cuyos resultados
confirmaron la presencia de 3 factores, los que están explicados por las variables
19
contempladas en la elaboración del instrumento. En consecuencia el cuestionario

satisface plenamente la validez de su estructura interna. Su confiabilidad general
fue de 0.71.
Los resultados arrojaron en los dos niveles educacionales estudiados, la

prevalencia del estilo autocrático, mientras que el menos utilizado fue el
participativo. Este puede ser considerado como indicador de la efectividad
administrativa y que los sujetos estiman apropiados para dirigir sus unidades
educacionales.
El vínculo entre la investigación de Lynch y Manso (2000) y el presente

estudio, está dado por la utilización de la concepción teórica de Bass y Avolio
(1994) como basamento del liderazgo en unidades educacionales de los niveles
básico y medio. En el cuestionario diseñado por los autores se evidencia 4 estilos
de liderazgo, entre ellos el autocrático, el democrático, participativo y laissez faire,
en el contexto de las instituciones educativas, específicamente en directores y
docentes.
Por su parte, Albornoz (2000) realizó un trabajo de grado con el fin de

analizar la importancia del liderazgo del gerente educativo en la incorporación del
Proyecto pedagógico Plantel en las instituciones privadas de educación básica del
sector 2 de la parroquia Olegario Villalobos del Municipio Maracaibo. Para ello se
basó en las teorías del liderazgo autocrático, democrático, laissez faire,
participativo y transformador, considerando a los aportes de Lippy, Likert,
Stodgdill, Hersey y Blanchard y Gordon.
El Proyecto Pedagógico Plantel se viene implantando en todas las

instituciones de educación básica públicas y privadas venezolanas, con el fin de
transformar la escuela como un todo, y se concibe como un modelo de
autogestión institucional para el mejoramiento del proceso educativo, el logro de
objetivos nacionales, la asunción de la responsabilidad del aprendizaje, la
autoevaluación de la realidad institucional, el conocimiento de sus limitaciones y
virtudes, así como el establecimiento de estrategias colaborativas (Ministerio de
20
Ecuación, 1999). Sin embargo, Albornoz (2000) sostiene que se han encontrado
dificultades tanto en su implantación como en el alcance de sus objetivos, por lo
que él se planteó identificar el estilo de liderazgo, el compromiso de los gerentes
educativos en la elaboración del proyecto pedagógico plantel, así como los
principios, características y procesos de transformación de las instituciones.
Para ello utilizó una metodología descriptiva, transversal, no experimental,

con una población de 5 directivos y 42 docentes de instituciones privadas a
quienes les aplicó una encuesta diseñada por él y validada por 10 expertos. La
confiabilidad del instrumento fue de 0.95, la cual se determinó a través del método
Alpha de Cronbach. Aplicó estadísticas descriptivas y distribución de frecuencia,
encontrando que el estilo prevaleciente es el autocrático, pues se impone la
autoridad del gerente, quien no acepta intervenciones ni opiniones aportadas por
el personal y la comunidad. Albornoz (2000) afirma que esto limita la acción de los
docentes y la reflexión acerca de las actividades administrativas, académicas y
comunitarias requeridas, por lo cual concluye que el liderazgo de los gerentes
educativos de las instituciones privadas estudiadas no se adecúa a las exigencias
de la transformación pedagógica y administrativa del sistema escolar educativo.
Sostiene, asimismo, que esto incide negativamente sobre la efectividad de la
aplicación del proyecto pedagógico plantel restringiendo su desarrollo y ejecución.
Por lo que se plantea un cambio en el estilo de liderazgo de estos directivos con el
fin de mejorar la aplicación de estos proyectos, resaltando el papel del gerente
educativo.
La relación entre el estudio de Albornoz (2000) y la presente investigación

está dada por el abordaje de la variable liderazgo y la consideración del liderazgo
transformador como estilo en las escuelas básicas, para la incorporación de
cambios en beneficio de estas instituciones a través de la determinación de
mejoras en la gestión escolar con el proyecto pedagógico plantel, el cual todavía
está vigente su aplicación, lo cual representa un aporte sustancial en el estudio del
enfoque del liderazgo transformador.
21
Por otra parte, Sarasola (2004) realizó una investigación titulada “Una
aproximación al estudio de la cultura organizacional en Centros Educativos”,
donde refiere que el profesorado, en tanto miembro de una comunidad que
aprende, ha de ser conciente de sus supuestos básicos en orden de implementar
cambios. La cultura, como metáfora socio-crítica, incluye el clima organizacional y
transciende el nivel de artefactos y valores. Refiere el nivel más profundo de la
vida organizacional: el nivel de los supuestos inconscientes construidos y
compartidos por sus miembros.
En este sentido, Sarasola (2004) entiende la cultura de los centros

educativos como un patrón de supuestos básicos que se manifiestan, desarrollan,
mantienen y transforman a través de creencias, valores y normas compartidas
entre sus miembros, fundamentalmente en las relaciones de colaboración y
colegialidad, el ejercicio de liderazgo, la actitud para el desarrollo profesional, la
eficacia en la consecución de aprendizajes y la planificación como camino para la
realización de una visión compartida.
Este autor desarrolló dos estudios de caso combinando estrategias de

investigación cualitativa y cuantitativa. La investigación cuantitativa la realizó
mediante dos cuestionarios: uno sobre Elementos de la Cultura Escolar (School
Culture Elements Questionnaire, SCEQ) y el otro sobre la percepción del Estilo
Organizacional (Organizacional Description Questionnaire, ODQ). El primer
cuestionario utiliza un modelo de cultura descrito por seis elementos (eficacia
docente, colaboración / reconocimiento, planificación / visión compartida, liderazgo
transformacional, Colegialidad y desarrollo profesional) que propone que la cultura
es el resultado del desarrollo de cada uno de ellos, asumiendo que en diferentes
culturas o, en diferentes momentos de la misma, se puede detectar una variación
en el grado de desarrollo de dichos elementos. El segundo cuestionario ayuda a
identificar dos estilos culturales: transformacional y transaccional. Los dos
instrumentos fueron aplicados a aproximadamente ochocientos profesores en
veinticinco centros educativos.
22
En la segunda fase aplicó un diseño cualitativo en dos centros

seleccionados por sus características mediante entrevistas, observaciones y
análisis de documentos. Examinó cada uno de los seis elementos de la cultura a
partir de la información surgida del trabajo de campo, así como algunas
reflexiones sobre el cambio en los centros educativos concretos, a partir de los
indicadores utilizados en el cuestionario.
Los seis elementos estudiados de la cultura permitieron encontrar dos

grupos con diferencias estadísticamente significativas entre ellos, constituidos por
cuatro centros cada uno. En el primer grupo, los centros mostraron puntajes
elevados en cinco de los seis elementos; en el segundo, los puntajes fueron bajos
en cinco o en los seis elementos. El estilo organizativo percibido permitió dividir la
muestra en tres grupos. En casi un 70% de la muestra no se puede hablar de un
estilo definido. Solo cuatro centros tienen un tipo de cultura predominantemente
transformacional. Asimismo existe una correlación positiva entre los seis
elementos de la cultura y un estilo cultural transformacional; en tanto que el estilo
transaccional correlaciona negativamente con cada uno de ellos. Es más, los tres
grupos de centros con diferencias en su estilo organizativo, muestran diferencias
también en los elementos de su cultura.
Sarasola (2004) efectúa observaciones para la orientación del cambio y la

innovación en ambos centros. El análisis de la cultura percibida y deseada,
permite detectar fuerzas favorecedoras y resistentes al cambio. En centros donde
en un elemento de la cultura la diferencia entre lo deseado y lo percibido es muy
escasa, el cambio es más difícil que en aquellos elementos en los que el
profesorado tiene una meta sensiblemente por encima de la situación percibida.
De igual manera, en centros en los que el equipo directivo tiene expectativas
menores de cara al futuro respecto al profesorado, el liderazgo de los procesos de
cambio se ve fuertemente comprometido.
De acuerdo con la investigación antes señalada puede estudiarse los estilos

culturales en docentes de instituciones escolares, según la perspectiva de Bass y
Avolio (2004) clasificándolos en los estilos transaccional y transformacional,
23
utilizando el cuestionario de estos autores, comparado con el modelo de cultura en

el que describen seis elementos a saber: eficacia docente, colaboración /
reconocimiento, planificación / visión compartida, liderazgo transformacional,
Colegialidad y desarrollo profesional, de donde se toman los elementos
colaboración, reconocimiento, visión, desarrollo profesional y liderazgo
transformacional para el presente trabajo ya que se adecúan a las características
de estas instituciones.
Por último, Perez (2005) realizó una investigación sobre las competencias
gerenciales y los estilos de liderazgo en las escuelas básicas del Municipio
Escolar Maracaibo, No. 6, basado teóricamente en los aportes de Quinn (1997),
Lipeley (2000) y Gento (2000). Este estudio fue de carácter descriptivo,
correlacional, de campo, con un diseño no experimental y transeccional.
La población estuvo conformada por 151 docentes y directivos, a quienes

les aplicó una encuesta validada por expertos. La confiabilidad la determinó a
través del coeficiente Alpha de Cronbach con resultado de 0.98 y posterior a la
realización de un análisis discriminativo de ítemes aplicando la fórmula T de
Student. Encontró un liderazgo autoritario y una relación significativa con las
competencias directivas, estratégicas e intratégicas, como la planificación de
proyectos, comunicación y negocios, habilidad para trabajar con las personas, el
coaching educativo y la delegación.
El aporte del estudio de Perez (2005) se encuentra en la revisión teórica de

la variable liderazgo, la cual se investiga en la población de docentes y directivos
del Municipio Maracaibo, y su relación con las competencias gerenciales, entre las
cuales se consideraron las estratégicas como la visión relacionadas con la
habilidad de imaginar, la comunicación y habilidad para trabajar con las personas
relacionadas con las interpersonales, consideradas importantes para el estudio del
liderazgo transformador.
De las investigaciones consultadas se toma como base para este estudio el

enfoque del liderazgo transformador expuesto por Burns (2003) y Bass y Avolio
24
(1994), así como los instrumentos aplicados para medirlo. Asimismo se asume el
enfoque de Schein (1992) sobre la cultura organizacional. Es importante resaltar
que estas variables han sido abordadas tanto desde el punto de vista cualitativo,
como cuantitativo, incluso combinadas en una misma investigación. Algunas de
estas investigaciones han sido realizadas en el ámbito de las organizaciones
escolares tanto en el ámbito local como internacional. De allí la utilidad de los
estudios expuestos para el presente trabajo.
25
CAPITULO III
FUNDAMENTACION TEORICA
En este capítulo se exponen conceptos teóricos respecto al liderazgo

transformador y la cultura organizacional para su aplicación en las instituciones de
educación básica.
1. LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El concepto de liderazgo ha ido evolucionando con el tiempo. Los

planteamientos se refieren a las teorías del gran hombre, de los rasgos, los
comportamientos, de contingencia, de influencia y de las relaciones, los cuales se
describirán brevemente mas adelante, y siguen siendo válidos para el estudio del
liderazgo. Además, las teorías del liderazgo que están surgiendo se centra
principalmente en la manera en que los líderes crean el cambio ofreciendo una
visión y una senda, así como la cultura y los valores que sirven para lograrlo.
En este sentido, el liderazgo puede conceptualizarse como la capacidad y el

proceso mediante el cual un individuo influye sobre la conducta de los demás con
el fin de lograr los objetivos propuestos. En esta definición se pueden visualizar
diferentes elementos del fenómeno, entre ellos, el líder, el contexto, el proceso, el
objetivo y la causa o propósito.
La influencia interpersonal ocurre cuando se producen cambios en las

actitudes, percepciones y comportamientos de otros, y puede darse a través de
procesos de emulación, sugerencia, persuasión y coerción, el cual puede tener
como resultado, el compromiso cuando se dan cambios en las percepciones y las
actitudes, el cumplimiento mínimo cuando se enfatiza en el comportamiento, o la
resistencia a realizar lo demandado.
Según Lussier y Achua (2002), influir es el proceso en el que el líder

comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para
26
respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia es la parte medular del liderazgo, y

tiene que ver con la relación que se establece entre líderes y seguidores, donde
los primeros se ganan la voluntad y el entusiasmo de los segundos, quienes están
dispuestos a que influyan sobre ellos.
Por lo tanto, el liderazgo es una forma de poder, en una relación entre

personas. No todas las influencias humanas son necesariamente coercitivas o
explotadoras, ni todas las transacciones entre las personas son mecánicas,
impersonales y efímeras. La influencia más poderosa consiste en una relación
humana profunda en las que una o más personas se comprometen entre si. Esta
descansa en una comprensión más realista y sofisticada de poder, y del ejercicio
de la persuasión mutua, intercambio, elevación y transformación.
Por otra parte, Bennis y Nanus (1985) plantean que para que el líder ejerza
influencia deben estar presentes tres conceptos principales: compromiso,
complejidad y credibilidad. Los líderes deben saber comunicar una visión,
significado y empuje. Es decir que el liderazgo eficaz mueve organizaciones de
estados actuales a futuros, crea visiones de oportunidades potenciales para las
organizaciones, inculca a los empleados el compromiso para el cambio y en las
organizaciones nuevas culturas y estrategias que movilizan y concentra la energía
y los recursos. Los líderes emergen cuando las organizaciones enfrentan
problemas nuevos y complejidades que no pueden resolverse mediante una
evolución no guiada. Asumen responsabilidades para reformar las prácticas
organizacionales, adaptándolas a los cambios del ambiente. Superan la
resistencia al cambio creando visiones de futuro que evocan la confianza y el
dominio de nuevas prácticas organizacionales.
Por otro lado, De Pree (1993) plantea que los líderes deben dominar dos
conceptos poco comunes, la voz, que es la expresión de las creencias personales,
y el contacto, que demuestra la aptitud y la resolución de un verdadero líder, lo
cual exige un gran esfuerzo y es un gran privilegio. Enumera entre los principales
atributos los siguientes: integridad, vulnerabilidad, discernimiento, conocimiento
del espíritu humano, energía en las relaciones, sentido de humor, energía
27
intelectual y curiosidad, previsibilidad, amplitud, comodidad con la ambigüedad y

presencia.
La demostración abierta de integridad es esencial, la servidumbre del

liderazgo tiene que ser sentida, comprendida, creída y practicada, la
responsabilidad para con otros y la práctica de la equidad, distribuyendo el tiempo
para cumplir las propias tareas y para responder a las necesidades de los demás,
y equilibrando estas necesidades con las organizacionales. Hacer y cumplir las
promesas o compromisos establecidos con los seguidores, quienes determinan
que tan eficaz es el líder. Asimismo las creencias éticas se relacionan con sus
compromisos hacia la organización, combinado la voz y el contacto (De Pree,
1993).
En consecuencia, en el presente trabajo se entiende el liderazgo como el

proceso mediante el cual un individuo influye sobre la conducta de los demás con
el fin de lograr un objetivo, y para ello debe tener unos valores y características,
así como realizar una serie de tareas como las que se mencionan a continuación:
tener una visión que inspire, aplicar los medios para alcanzar esa visión,
estructurar las situaciones grupales, manejar las relaciones interpersonales, la
comunicación, el modelaje, congruencia entre lo que dice y lo que hace, capacidad
para tomar decisiones, resolver problemas, manejar los conflictos, delegar,
empoderizar, iniciar y mantener cambios en la organización, realizar tareas
desafiantes, perseverar, desarrollar a los seguidores, asumir la responsabilidad,
ser proactivos y creativos, entre otros.
En este sentido, existen diferentes enfoques que han surgido para el

estudio del liderazgo, que Yulk (1989) sintetiza de la siguiente forma:
1. El enfoque poder-influencia toma en cuenta las bases del poder como

criterio de la efectividad del líder. En este enfoque la pregunta es ¿es el líder
poderoso o influyente?. La esencia del liderazgo es la influencia sobre sus
seguidores y el poder de una persona depende considerablemente de cómo es
percibida por otros. Por lo tanto la efectividad del líder esta en función de la
28
cantidad de poder que posee el líder, los tipos de poder y de cómo se ejecuta el
poder.
2. El enfoque de rasgos toma en cuenta las características y habilidades del

líder como criterio de efectividad, es decir ¿Cómo es el líder?. En este enfoque se
encuentran las teorías que buscan las características de personalidad, sociales,
físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los que no lo son. Por lo cual
el líder nace y el aspecto clave sería buscar y seleccionar a los líderes. En este
caso la efectividad del liderazgo depende de la ambición, energía, deseo de dirigir,
honradez, integridad, confianza en sí mismo, inteligencia, conocimientos
adecuados y autocontrol entre otros. El enfoque de investigaciones recientes
sobre los rasgos personales ha sido sobre la motivación, gerencia y destrezas
específicas, mientras que en la investigación anterior se basaron en los rasgos de
la personalidad o la inteligencia general. Los resultados acumulados de más de
medio siglo de búsqueda conducen a la conclusión de que algunos rasgos
incrementan las posibilidades de tener éxito como líder, pero ninguno de ellos lo
garantiza.
En este sentido, Kirpactrick y Locke (1998) expone que las características

claves del líder son la conducción, la motivación del liderazgo, el entusiasmo, la
confianza, la honestidad, la integridad, el conocimiento del negocio, entre otras. En
relación a la motivación del liderazgo, se deriva del deseo de realizar tareas
desafiantes con altos estándares de excelencia y por el deseo de desarrollar
mejores formas de hacer las cosas. Esta necesidad de logro permite ganar
experiencia y mejorar cada vez los conocimientos a través de la educación y el
aprendizaje, de manera de poder aplicarlos en el área de trabajo. La energía y
tenacidad, le caracteriza la voluntad y la perseverancia. Ser proactiva, tener
iniciativa en la toma de decisiones de acciones que conduzcan a cambios que
permitan el mejoramiento continuo.
La estabilidad emocional determina buenas relaciones interpersonales con

compañeros, jefes y subordinados. Actuar en forma calmada, predecible y
controlada, permite pensar más objetivamente en las situaciones, formular
29
estrategias, resolver problemas y tomar decisiones correctas, actividades

relacionadas con la habilidad cognitiva. Esta capacidad permite reunir, integrar e
interpretar gran cantidad de información, y es reforzada por la percepción de los
otros de su capacidad y conocimientos en el área donde se desenvuelve.
Por otra parte, Lussier y Achua (2002) plantean cinco grandes dimensiones
de la personalidad del líder que son: emocionalidad, empatía, ajuste,
escrupulosidad y apertura a la experiencia. La emocionalidad se refiere a la
extroversión, son personas dominantes que se quieren hacer cargo de la
situación, dirigir, competir e influir. La empatía esta asociada a la armonía
interpersonal, a la calidez en las relaciones, al trato fácil, compasión y sociabilidad.
El ajuste comprende rasgos de estabilidad emocional, al autocontrol, seguridad y
ser positivo. La escrupulosidad comprende rasgos relacionados con el logro, ser
responsable y digno de confianza, asociado a la credibilidad, la accesibilidad y la
organización; la gente con este rasgo se caracteriza por estar dispuesta a trabajar
arduamente y conceder tiempo y esfuerzo adicionales para cumplir con los
objetivos y lograr buenos resultados. La apertura a la experiencia comprende
rasgos relacionados con la disposición a cambiar y probar cosas nuevas, buscan
los cambios.
Asimismo existen diferencias entre los individuos que repercuten en los

líderes y al proceso de liderazgo, como la personalidad, los valores y las actitudes,
así como los estilos de razonar y tomar decisiones. Entre las dimensiones
estudiadas de la personalidad se encuentran la extroversión, amabilidad,
escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a nuevas experiencias, asi como
locus de control y autoritarismo, que no son determinantes pero si están
relacionadas con un liderazgo eficaz.
Sintetizando, entre las características que el líder debe poseerse se

encuentran las siguientes: motivación al logro, ambición, energía, tenacidad,
iniciativa, poder, honestidad, integridad, autoconfianza, habilidades cognitivas,
conocimiento de la situación, carisma, creatividad, flexibilidad, visión, patrones de
comportamiento e interacción, adaptables a la situación y a las necesidades de los
30
seguidores. El líder inspira y arrastra a los seguidores. Este concepto se aplica a

cualquier contexto social donde se de la interacción entre dos o más personas.
Puede ser una comunidad, una organización, empresa, región, país. Sin embargo
no hay una lista de rasgos o características aceptadas por todos los estudiosos y
no todos los líderes eficaces poseen todos estos atributos.
Por otra parte se plantean los valores del líder, definidos como creencias
fundamentales que llevan a una persona a preferir una forma de hacer las cosas
en lugar de otra. Una forma de concebir los valores es determinando si son
instrumentales o definitivos, los cuales afectan las actitudes que los líderes
adoptan hacia si mismos y los demás, influyendo en su comportamiento e
interacción con los seguidores.
En cuanto a los valores y la jerarquía de las necesidades, por lo

mencionado hasta ahora, puede deducirse que las más importantes se relacionan
con los niveles altos de la jerarquía de Maslow, y con los valores de éxito,
reflejados en las metas organizacionales y personales. La productividad, el
bienestar del personal, el crecimiento y la eficacia. Las metas individuales más
relevantes son la autonomía, la creatividad, el éxito en todos los aspectos, el logro
y la satisfacción. En las personas la capacidad, la habilidad, la cooperación y la
confianza son aspectos valorados. Y en general la competencia, el compromiso, la
justicia, la racionalidad asumen posiciones relevantes entre los temas en general.
Asimismo, se encuentran la honestidad y la integridad, confianza en sí

mismo, ubicados en una perspectiva general del negocio o empresas donde
labora con el fin de analizar los procesos y poder estimar su contribución y la del
grupo de trabajo en el crecimiento y competitividad de la empresa.
3. El enfoque del comportamiento, se centra en que hace el líder. Estas

teorías proponen que ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes
de los no líderes. Por lo cual el líder se hace, el punto clave es encontrar los
elementos determinantes del liderazgo y enseñarlos a través de la capacitación.
De manera que la efectividad del líder está en función de la naturaleza del trabajo
31
del líder, identificando las diferencias en los patrones de comportamiento de los

líderes efectivos y no efectivos. En este sentido, se han identificado conductas
orientadas hacia la tarea, como estructura de inicio, donde el líder define su papel
y el de los seguidores en la búsqueda del logro de las metas. Y las conductas
orientadas hacia las personas o de consideración, donde la relación del líder con
los seguidores se caracteriza por confianza mutua, respeto por las ideas y
sentimientos de los otros. Sin embargo, este enfoque no considera los factores
situacionales que influyen en el éxito o fracaso del líder.
El principal trabajo del líder es crear una visión e implementarla. La visión

es un concepto propio de lo que la organización debe ser, una vista real, creíble y
atractiva del futuro de la misma. Participa en el desarrollo de esa visión
organizacional para decidir sobre el futuro de la organización.
La autoridad se ejerce desde el punto de vista formal y por el conocimiento,

debe modelar roles, delegar y empoderizar a los seguidores. Es un buen escucha,
le gusta reunir información dentro y afuera de la organización, alienta a las
personas a expresar su opinión y de compartir la información.
Es importante desarrollar habilidades para la formación de equipos de

trabajo y conducirlos, promoviendo cambios e innovación, y persuadiendo a otros
en trabajar en metas comunes. Así como la iniciación de la estructura para
perseguir metas organizaciones y la consideración de las necesidades personales
de los individuos. Es decir, conocimiento técnico de cómo opera el sistema, que
demanda habilidades instrumentales de competencia técnica, las habilidades en
las relaciones humanas y una perspectiva del sistema total, una visión.
Hall y Thompson (1995) clasifican las habilidades del líder en 4 tipos

diferentes:
a. Habilidades instrumentales asociadas al trabajo y a la productividad que

cubren las habilidades técnicas y profesionales requeridas por el especialista,
32
pueden ser cognitivas o físicas o combinación de ambas, que le permiten ser

competente, habilidad para manipular ideas, destreza física y logro cognitivo.
b. Habilidades interpersonales que se necesitan para manejar el lado humano

de la empresa. El crecimiento humano depende del desarrollo de estas
habilidades que satisfacen las relaciones humanas. Hay una relación notable entre
la extensión de la conciencia de una persona y la amplitud de sus relaciones
sociales. Para incrementar el radio de su esfera social e intensificar y profundizar
las relaciones de una persona debe adquirir habilidades especiales. Por ejemplo la
comunicación no solo basado en la habilidad para verbalizar un sentido de valor y
confianza, la falta de confianza en otros, imaginación o un medio de
desaprobación obstruye los procesos de comunicación. La escucha demanda
atención a otros y la habilidad para concentrar y la preocupación por el otro. Estar
en contacto con los propios sentimientos involucra la habilidad para escuchar las
emociones, apreciar las fuentes valiosas de información para usarlas
constructivamente. Empatía incluye ser sensible a los sentimientos de otros, la
habilidad de identificarse con el otro, una actitud mental objetiva. Una falta de
imaginación es un obstáculo a la empatía. En el nivel mas sofisticado, el cuidado
incluye la apertura, disponibilidad y tolerancia al dolor. La necesidad de controlar
otros inhibe el cuidado. La intimidad incluye la tolerancia, conflicto y valor
emocional. Las habilidades interpersonales incluyen generosidad y entendimiento
de otros que fluye desde el conocimiento de si mismo y la habilidad para mirar
objetivamente sus propios sentimientos.
c. Habilidades de imaginación donde se debe reconocer la interacción y

sinergia entre la fantasía, las emociones y el intelecto reflexivo. La imaginación es
una de las tres cosas pero no el todo integrado. La fantasía se refiere a la
operación de la imaginación que usa la energía psíquica para convertir los datos
recibidos del medio externo o del propio mundo a imágenes. Esta habilidad de
imaginación es algo natural y se desarrolla más en unos que en otros. Los datos
se evalúan como útiles o perjudiciales, deseables o evitables, raramente se
perciben como neutrales. Las emociones evalúan y juzgan las imágenes creadas
33
por la fantasía. El intelecto reflexivo examina y organiza los datos recogidos del
medio ambiente y evaluados por las emociones para simplificarlas, construir una
idea, considerando maneras alternativas de manejar información. Por esta razón
la imaginación se describe como la facultad que permite al individuo ver
alternativas de la realidad. Las habilidades de imaginación incluye un amplio rango
de habilidades como la de fantasía y crear nuevas alternativas, ver sus
consecuencias y priorizar las mas productivas, la habilidad para criticar y evaluar
situaciones y leer su potencial y limitaciones, incluye las fantasías internas y los
sentimientos que permiten externalizar las ideas de una manera práctica y
efectiva, la habilidad de ver y dar sentido a la gran cantidad de datos, la capacidad
de aprender de la experiencia directa para escoger y actuar sobre alternativas
complejas creativamente.
d. Las habilidades sistémicas se refieren a la integración y uso de habilidades

instrumentales, de imaginación e interpersonales relacionadas a su mundo social,
habilidades para sintetizar datos complejos, declaraciones e información
emocional recibidas desde dentro y fuera de la organización, la habilidad de darle
sentido a los datos aparentemente equivocados, la habilidad para diferenciar
dentro de los grupos pequeños, necesidades interpersonales y del sistema como
imaginación, sensibilidad y competencia, que aumenta la capacidad de ver todas
las partes del sistema relacionadas con el sistema total, a la habilidad para planear
y diseñar cambios en el sistema para maximizar el crecimiento de las personas y
partes de la organización.
Estas habilidades del líder mencionadas anteriormente se relacionan con

las características expuestas con el enfoque de rasgos, por lo que difícil
separarlas, dado que las primeras se manifiestan en los comportamientos del
líder.
5. El enfoque situacional enfatiza la importancia de factores situacionales

determinantes para el comportamiento del líder, es decir, en que situación se
encuentra, su autoridad y discreción, la naturaleza del trabajo realizado y del
medio ambiente, la habilidad y motivación de los seguidores, los requerimientos
34
del papel impuesto sobre el líder, por sus seguidores y personas externas a la
organización.
6. El modelo de contingencia es un enfoque integrativo, donde define cual

es el estilo de liderazgo, tomando en cuenta los rasgos, habilidades y
comportamiento del líder así como las variables situacionales. Intenta identificar
aspectos de la situación que moderan la relación de los rasgos personales o
comportamiento del líder con la efectividad del liderazgo. Se asume para esto que
diferentes patrones de comportamiento serán efectivos en situaciones diferentes, y
que el mismo patrón de comportamiento no es óptimo en todas las situaciones, de
manera que los efectos de la actuación del líder son contingentes a la situación.
De los enfoques expuestos hasta ahora se puede inferir que el liderazgo es

un fenómeno complejo, que depende de muchas variables, entre las cuales cabe
mencionar los rasgos, valores, comportamientos del líder y la situación que
involucra las características de la tarea y los seguidores.
Por otra parte surgen enfoques contemporáneos para el estudio del

liderazgo, entre los que destacan el carismático y el transformacional
transformador. Según Daft (2006) el liderazgo carismático y el transformacional
son dos estilos que están fundamentados en las características personales de
cada líder. Los líderes carismáticos tienen un efecto emocional en las personas
porque apelan a su mente y su corazón, crean un ambiente de cambio, articulan
una visión idealizada del futuro, se comunican con claridad, inspiran fe y
esperanza, y corren riesgos personales para influir en los seguidores. El carisma
puede ser utilizado para provecho de las organizaciones y la sociedad, pero
también puede ser peligroso. Los líderes transformacionales también crean un
ambiente de cambio y estimulan a los seguidores, a creer en la visión de una
transformación de la organización, a ir mas allá de su interés personal en busca
del bien común.
Lussier y Achua (2002), sin embargo, consideran sinónimos los términos de

liderazgo carismático y liderazgo transformacional. En este sentido, el carisma se
35
define como el proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes

de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan
con los objetivos organizacionales. Se considera que los líderes carismáticos
poseen cualidades excepcionales que inspiran y motivan a la gente para que
realicen mas de lo que harían en circunstancias normales. Es más probable que
los líderes con carisma surjan como guías durante períodos de gran crisis social y
desempeñen un papel decisivo en dirigir la atención de la sociedad a los
problemas que esta enfrenta y a una visión radical que ofrece una solución a dicha
crisis. Este liderazgo es resultado de los atributos del líder y no solamente de la
situación, entre los que se encuentran una visión clara del futuro, habilidades
excepcionales de comunicación, honradez, confianza en si mismo, inteligencia,
energía y orientación a la acción. Asimismo la mayoría de los teóricos consideran
que el carisma es resultado de la percepción de los seguidores y esta es influida
no solo por las características y comportamiento del líder sino también por el
contexto.
Pese a las aportaciones de los teóricos del carisma al campo del liderazgo,
tiene sus limitaciones, dado que se destaca el papel de un líder individual que
toma la iniciativa de crear y articular una visión para los seguidores. Sin embargo,
en una organización que enfrenta grandes desafíos o conflictos internos graves,
debido a valores, aspiraciones ideales encontradas, es más probable que la
transformación provenga de procesos de liderazgo compartidos que de un
enfoque estrictamente individual. Casi todas las investigaciones descriptivas sobre
líderes efectivos proponen que el carisma, en su forma individualizada, no tiene
que lograr por fuerza cambios importantes en una organización y mejorar su
desempeño. Por lo general un cambio organizacional positivo es resultado del
liderazgo transformacional de individuos que no se perciben como carismáticos,
en consecuencia describe más a individuos extraordinarios como emprendedores
visionarios que establecen una nueva organizacional.
36
Liderazgo transaccional vs. Liderazgo transformador
El liderazgo transformador se centra en los logros de los líderes, más que

en sus características personales y las reacciones de los seguidores. Mientras las
organizaciones sigan enfrentando los desafíos globales, mayor será la necesidad
de líderes que trabajen y pongan en marcha con acierto estrategias audaces para
transformar o alinear a la organización con el nivel de turbulencia ambiental. Por
lo tanto es una forma de liderazgo que sirve para cambiar el status quo, pues
articula los problemas en el sistema actual y una visión convincente de los que
podría ser una nueva organización para los seguidores (Lussier y Achua, 2002).
Bass y Avolio (1994) identifican dos clases fundamentales de liderazgo

“transaccional” y “transformador”. Los líderes transaccionales tienden a orientarse
a la acción, mientras que los transformadores se inclinan más a utilizar un nivel de
visión mas elevado. Algunas situaciones de liderazgo requieren el desarrollo de
habilidades básicamente transaccionales mientras que otras precisan de procesos
fundamentalmente transformacionales.
El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las dimensiones de visión

y acción, en oposición a tarea y relación. La visión está relacionada con la
creación de imágenes de objetivos futuros, mientras que la acción se relaciona
con la ejecución de comportamientos inmediatos. La idea general estriba en que
“la visión sin acción no es mas que solo un sueño, mientras que la acción sin
visión carece de sentido y aburre”.
Por otra parte, Burns (2003) plantea que la relación de la mayoría de líderes
y seguidores son transaccionales, donde los líderes contactan seguidores con
miras a intercambiar una cosa por otra (trabajo por votos, subsidios por
contribuciones a campañas electorales). Este tipo de transacciones comprenden
la mayor parte de las relaciones entre líderes y seguidores, especialmente entre
grupos, legislaturas y partidos políticos.
37
En este sentido, señala el autor antes mencionado que en el liderazgo

transaccional se plantean las siguientes características:
- Recompensa contingente: El líder controla el intercambio de recompensas a

cambio de un buen desempeño reconociendo los logros, negociando estas
recompensas a cambio de esfuerzo. Indica que hay que hacer si se quiere obtener
la recompensa. Asegura a los colaboradores que tendrán lo que esperan a cambio
de su esfuerzo. Otorga menciones especiales a promociones a cambio de trabajo
bien hecho.
- Administración por excepción (activo): el líder controla y busca desviaciones de

las reglas y normas tomando acciones correctivas. Interviene únicamente cuando
los colaboradores de desvían de las expectativas. No trata de cambiar nada
mientras todo vaya según lo previsto. No ofrece ningún tipo de apoyo ante
cualquier fracaso al cumplir con los estándares.
- Administración por excepción (pasivo): el líder interviene solo si no se satisfacen

las normas, asumiendo un estilo laissez-faire, declina de sus responsabilidades y
evita tomar decisiones.
El liderazgo transformador es más complejo y potente. El líder en este

enfoque, reconoce y explota una necesidad o demanda personal existente de un
seguidor potencial, buscando motivos potenciales, satisfaciendo altas
necesidades, y envolviendo a la persona completa del seguidor. Los Líderes
toman responsabilidad por sus compromisos, es decir, cumplen lo que prometen.
El resultado del liderazgo es una relación de estimulación mutua que convierte
seguidores en líderes y puede convertir líderes en agentes morales. Los líderes y
seguidores tienen una relación no sólo de poder sino de necesidades,
aspiraciones y valores mutuos. En respuesta a los líderes, los seguidores tienen
un adecuado conocimiento de los programas alternativos propuestos por el líder y
la capacidad para escoger entre ellos (Burns, 2003).
38
Al comparar el liderazgo transformador y el transaccional, Burns (2003)

establece que el primero se basa en valores finales (justicia, igualdad y derechos
humanos) transmitidos a través de la educación, mientras que el segundo se
apoya en valores modales (honestidad, lealtad y respeto) por medio del
entrenamiento en el cual puede usarse la coerción.
En este sentido, se describe el liderazgo transformador como un proceso en

donde existen altos niveles de moralidad y motivación. Los líderes
transformadores buscan elevar el grado de conciencia de sus seguidores basados
en ideales y valores mas altos, tales como libertad, justicia, igualdad, paz y
humanitarismo, en contraste con emociones mas bajas como ambición, miedo,
envidia y odio. De manera que este tipo de liderazgo puede ser visto como un
proceso de influencia a nivel micro entre individuos y como un macro nivel de
influencia para la movilización de poder con miras a cambiar sistemas sociales y
producir reformas institucionales.
Este emerge y siempre retorna a las motivaciones, necesidades,

aspiraciones y valores fundamentales de los seguidores, pudiendo producir
cambios sociales que satisfaga sus necesidades auténticas a la vez que mide las
motivaciones de otros por las de sí mismo.
Por su parte, Hellrriegel y Slocum (1998) señalan que la influencia de los

líderes transformadores se deriva de la aceptación personal de sus seguidores a
ciertos valores. Los valores proporcionan pautas para la toma de decisiones y la
conducta, por lo que los seguidores que comparten los valores del líder no
dependen de sus órdenes, al menos no directa y exclusivamente. Estos valores en
el liderazgo transformador, se desarrollan en base a tres comportamientos que
son el desarrollo de la visión, el desarrollo de un marco de referencia y la
administración de las impresiones. Otras explicaciones describen a los líderes
transformadores como servidores o dirigentes, en vez de jefes. Por lo tanto, la
tarea de un líder transformador es convertir a los subordinados en líderes
autodirigidos.
39
En cuanto al desarrollo de la visión, el líder transformador está dispuesto a

correr riesgos, a retar al status quo e imponer nuevos paradigmas que sirven de
marco referencial a otros. En este sentido impulsa estrategias de participación
para evaluar constantemente nuevos métodos y soluciones a los problemas y
aprovechamiento de oportunidades.
La administración de impresiones, por su parte, exige del líder

transformador asumir comportamientos positivos mediante el uso bien de formas
exageradas, bien de acciones fuera de lo común o de conductas ejemplarizantes,
que exalten las emociones en los seguidores y también tácticas creadas para
destacar su atractivo hacia ellos. De manera que los líderes transformadores
dirigen mediante el ejemplo. Sus acciones se dirigen a expresar y reforzar los
valores y creencias de la organización, que coinciden con los suyos propios.
Utilizan la comunicación gestual, comportamental y simbólica para, con estos
lenguajes alternos a la verbalidad, reforzar sinérgicamente los valores que
subyacen en la visión.
Los roles y cualidades distintivas de liderazgo se identifican en los patrones

encontrados en los orígenes y socialización de las personas consideradas líderes,
a través del estudio de conceptos que enfatizan el desenvolvimiento de
estructuras de motivaciones, valores y objetivos.
En otras palabras, Bass y Avolio (1994) definen a los líderes

transformadores primariamente en términos de los efectos del líder sobre sus
seguidores, quienes sienten confianza, admiración, fidelidad, respeto hacia el líder
y son motivados a hacer mas de los que se espera de ellos. De manera que el
líder puede transformar a sus seguidores haciéndoles más conocedores de la
importancia y valores de los resultados de la tarea, induciéndolos a trascender sus
propios intereses a los intereses de la organización o del grupo, y activándoles sus
necesidades de más alto rango. En el liderazgo transformador se plantean los
siguientes aspectos:
40
- Carisma (influencia idealizada): proporciona visión y sentido de misión, origina

orgullo, genera respeto y confianza. Otorga a sus colaboradores un sentido de
propósito. Constituye un modelo que los colaboradores aspiran a imitar.
- Inspiración: comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar,

expresando los propósitos importantes de manera sencilla.
- Estímulo intelectual: promueve y enfatiza la inteligencia, racionalidad y solución

cuidadosa de problemas. Las ideas del líder estimulan a sus colaboradores a
reconsiderar sus propias ideas. Los viejos problemas se ven así con nuevos ojos.
- Consideración Individualizada: da atención personal, trata a cada empleado de

manera individual, capacitando, aconsejando.
Así mismo, Dilts (1998) agrega la gestión por objetivos, que proporciona a
los colaboradores representaciones claras de los objetivos deseados, así como de
los indicadores de su consecución, estimulándolos a desplegar sus propios
recursos y capacidades.
A continuación se muestra un gráfico donde se expresa el modelo de

liderazgo transaccional y transformador expuesto por Bass y Avolio (2004, p.25):
Influencia + Motivación + Estimulación + Consideración
Idealizada Inspiradora Intelectual Individualizada
(atributos/
comportamientos)
Gerencia por Esfuerzo Motivación alta

Excepción Esperado por obtener beneficios
(activa y pasiva) establecidos
+
Recompensa Ejecución Ejecución mas allá
Contingente Esperado de las expectativas
Grafico 1. Modelo de Liderazgo transformador y transaccional. Fuente: Bass y

Avolio (2004, p. 25)
41
De lo antes planteado se puede inferir la importancia de los líderes

transformadores en la instituciones de educación básica, con valores y rasgos
positivos, que asuman comportamientos ejemplarizantes, que exalten las
emociones en los seguidores, los transformen y los impulsen a asumir el liderazgo,
para expresar y reforzar los valores y creencias de la organización, que la eleven
a estados de excelencia.
En conclusión, el análisis de la teoría y las habilidades del liderazgo

develaron que un modelo adecuado de liderazgo debe: 1) entender el medio
ambiente total de trabajo y 2) reconocer el comportamiento apropiado de los
líderes. El entendimiento del ambiente de trabajo debe considerar las necesidades
personales que tiene el nivel de madurez del grupo y que son consistentes con la
naturaleza de la tarea. En el reconocimiento del comportamiento apropiado de los
líderes se reconoce no sólo la interdependencia de estilo de liderazgo-seguidor, y
que estos estilos están relacionados con el nivel de la organización de la posición
del liderazgo. Los valores parecen ser un factor significante en diferenciar el
comportamiento de líderes apropiados, identificar el liderazgo potencial en los
individuos, proveer información útil para entender el liderazgo y el entrenamiento
de personas para posiciones de liderazgo.
En consecuencia, el desarrollo del liderazgo requiere del análisis de los

diferentes aspectos del fenómeno, comenzado por las habilidades del líder, el
seguidor, el contexto y el objetivo. Se necesita hacer una reflexión del estilo de
liderazgo aplicado y el que se debe aplicar, de acuerdo a la situación. Algunas
características del líder requieren insight personal y profundo deseo de cambio,
con el fin de desarrollar y potenciar el aprendizaje personal.
Sin embargo, la capacidad de liderazgo no es algo que se aprende de

forma rápida e instantánea, sino que es parte del aprendizaje de ser persona. Hay
características personales que pueden cambiarse, y esto depende de los valores
asumidos por cada persona, su propio comportamiento, el poder identificar
fortalezas y debilidades y tratar de desarrollar aquellas que faciliten su función
como líder. Para ello hay que aceptar que existen actitudes y comportamientos del
42
líder que pueden aprenderse, conociendo cuales son, y fijándose un plan de

acción para su desarrollo, entendiendo que existen características que pueden
cambiarse siempre y cuando se quieran cambiar.
En este aprendizaje no solo se incluyen las habilidades técnicas e

interpersonales, sino también habilidades de imaginación y sistémicas. Mientras
que el liderazgo transaccional enfatiza básicamente en las habilidades técnicas e
interpersonales, en el liderazgo transformador se enfocan las habilidades de
imaginación y sistémicas. Adicionalmente el liderazgo transformador se basa en
características como el carisma, que proporciona visión y sentido de misión, la
inspiración en la comunicación de altas expectativas, el estímulo intelectual, que
promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de problemas, y la
consideración Individualizada, que implica dar atención personalizada a cada
colaborador de acuerdo con sus necesidades y capacidades.
Por lo tanto, para estudiar el estilo de liderazgo en las instituciones de

educación básica, se consideran las características mencionadas por Burns (2003)
y Bass y Avolio (1994), tanto del estilo transaccional como transformador.
A continuación se presenta el gráfico No. 1, el mismo permite visualizar las

relaciones entre los conceptos expresados, para explicar y teorizar sobre el
liderazgo transformador:
43
GRAFICO 2. LIDERAZGO TRANFORMADOR
SITUACION
OBJETIVOS
LIDER
SEGUIDORES
VALORES
VALORES
RASGOS O
CARACTERISTICAS RASGOS O
INTERACCIONCARACTERISTICAS
INFLUENCIA
HABILIDADES
HABILIDADES
CONDUCTAS
CONDUCTAS
TRANSACCIONAL TRANSFORMADOR
TAREAS CARISMA – VISION ACEPTACION
RECOMPENSAS ESTIMULO ASUMIR
INTELECTUAL LIDERAZGO
ATENCION PERSONAL
Fuente: Elaboración propia
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Los cambios experimentados en el mundo por su implicación en las

organizaciones, inducen a éstos a la adopción de nuevos modelos gerenciales,
como medios tendientes a la búsqueda de la excelencia, al encuentro con la
cultura y sus valores. Esto supone velar por la estabilidad en función de su misión
y visión, a través de la comunicación generando el intercambio de pensamientos y
sentimientos. En la gestión de estos procesos, los líderes son los llamados a dirigir
el comportamiento de la organización como un todo, con la manifestación
actitudinal de compromiso y lealtad.
44
La acción de cambiar significa para las organizaciones transformar o

modificar un patrón por otro, podría hacerse mención en este caso a un cambio de
paradigma, que puede conllevar a transformaciones importantes. Para ello, las
organizaciones deben implantar rápidos y profundos cambios, ser capaces de
aceptarlos, ser flexibles para cumplir con las diferentes prioridades y simplificar la
estructura organizacional, lo cual facilitará la toma de decisiones y la capacitación
de los empleados, requerida para enfrentar los problemas y oportunidades,
aumentar el compromiso con las acciones de mejora, derivadas del aprendizaje
continuo; aspectos estos clave para convertirse en una organización inteligente.
Es por ello que se amerita una cultura fuerte, flexible y compartida por todos sus
integrantes.
Según Phegan (1998) las acciones de la gente en una organización son

reflejo de la cultura de la misma el escenario en el que actúa, los líderes montan el
escenario y lo que la gente hace en ese escenario habla de sus líderes. Por lo
tanto se requiere desarrollar una cultura de trabajo participativa, humana y abierta,
lo cual está asociada al equilibrio de los valores humanos y las obligaciones
laborales.
En este sentido, la cultura organizacional es definida por Schein (1992)

como un patrón de supuestos básicos inventados, descubiertos y/o desarrollados
por un grupo, en la medida que aprende a manejar y resolver sus problemas de
adaptación externos y de integración interna. Necesariamente estos factores han
de ser transmitidos a los nuevos miembros del grupo, como la manera más
correcta de percibir, pensar y sentir en relación con sus elementos socioculturales
y problemas emergentes.
Para Gordon (1997) la cultura organizacional es un sistema compartido de

valores, creencias y hábitos dentro de la organización que interactúan con la
estructura formal para producir normas de comportamiento. En la misma sintonía,
Viedman (1992), la define como un “conjunto de valores, formas materiales y
espirituales compartidas por todos los miembros que componen la organización, y
se transmiten de generación en generación” (p. 16).
45
Bower (1995) establece que la cultura es un elemento invisible para las

personas que pertenecen a las organizaciones, al punto de llegar a convertirse,
algunas veces, en la forma de hacer las cosas. Sin embargo, en la raíz de cada
cultura están los valores en los que se basa la organización, los cuales pueden
ser permanentes y durar muchas décadas o pueden cambiar rápidamente por
efecto del entorno o de quienes lo dirigen.
Así mismo, Stoner (1996) conceptualiza la cultura organizacional como una

serie de entendidos importantes como normas, valores, actitudes y creencias
compartidos por los miembros de la organización. Forma actitudes en los
empleados y determina la manera en que la organización interactúa con su
entorno. Igualmente, Robbins (2004) la designa como un sistema de significados
común entre los miembros, que distingue una organización de otras, donde los
valores compartidos se conservan y comparten.
Para Serna (1997) dicho término es la manera cómo las organizaciones

hacen las cosas, cómo establecen prioridades y dan importancia a las diferentes
tareas empresariales, es decir incluye aspectos bien importantes para la empresa,
porque determinan la manera cómo los gerentes resuelven las estrategias
planeadas, los valores, las creencias y los comportamientos que se consolidan y
comparten durante la vida empresarial.
En este mismo orden de ideas, Siliceo, Casares y Gonzalez (1999) definen

la cultura como el conjunto (sistema) de valores, tradiciones, creencias, hábitos,
normas, actitudes y conductas que dan identidad, personalidad y destino a una
organización para el logro de sus fines económicos y sociales. A esto se agrega el
conjunto de elementos interactivos fundamentales, compartidos grupalmente,
sedimentados a lo largo de la vida de la organización a la cual identifican, por lo
que son transmitidos a los nuevos miembros, y que son eficaces en la resolución
de los problemas.
En conclusión, puede señalarse que la cultura describe la parte del

ambiente interno de una organización, es decir supuestos, creencias y valores,
46
muchas veces tácitos, que comparten sus miembros, distinguiéndolos de otras

organizaciones, pues estos guían su funcionamiento, afectando la forma en que
las personas interpretan las circunstancias y sus esquemas para organizar y
retener la información, que les permiten enfocar sus actos. Es evidente por lo que
la referencia a un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna, y es transmitida, aprendida
y compartida por todos. Por lo que en esta investigación se asumirá la definición
de Schein (1992).
De esta manera, la cultura se refleja en los comportamientos de sus

integrantes, en la forma de producir, organizarse, tomar decisiones, ejecutarlas, y
cómo realizan las comunicaciones. La presencia de esta cultura hace posible la
sinergia de los esfuerzos realizados, dinamizar el sentido de propósito, enfatizar
los valores y dar sentido de pertenencia a la organización.
En tal sentido, una cultura sólida está determinada por valores compartidos,
una comunicación que permita transmisión de mensajes que la identifiquen y un
liderazgo que dirija a la organización hacia un nuevo modelo de desarrollo. Es
decir, las culturas fuertes, estratégicamente correctas y adaptables tienen
repercusiones positivas en la productividad a largo plazo (Gordon, 1997).
En concordancia con lo anterior, la comprensión de la cultura facilita la

integración e impide el desperdicio de talentos en las organizaciones, permite
conocer las percepciones de la gente en la organización, en relación con los
factores que afectan su motivación. En tanto, establece un canal de comunicación
y relaciones, fortalece los niveles de adhesión y compromiso con la organización.
Se hace necesario entonces, incorporar instrumentos de diagnóstico, los cuales
permitirán la identificación de las diferencias y peculiaridades de las diversas
áreas de la organización, como requerimiento para trazar planes de acción que
permitan potenciar los factores de satisfacción y minimizar las debilidades.
47
La cultura organizacional, en síntesis, según lo expresado por Siliceo,

Casares y Gonzalez (1999) es un modo indispensable de ordenar la realidad para
poder entenderla, conducirse en ella, sobrevivir y poder vivir con los demás seres
humanos al compartir con ellos los significados, que hacen previsibles las cosas
gracias a ese ordenamientos del mundo y de la vida social que realiza.
Adicionalmente puede decirse que la cultura esta influenciada por (1) un

sistema particular de símbolos; (2) la sociedad circundante o entorno; (3) la
historia de la organización, los líderes del pasado, los gerentes o lideres de hoy; y
(4) diferentes factores de contingencia (tecnología, mercado, competencia). Otros
elementos determinantes, los constituyen sus mitos y valores, los cuales tienen el
mayor peso en la identidad de la organización, y por ende en su ideología. Mas
específico aun, la cultura es la que reúne todos los aspectos expresivos y
afectivos, determina la actitud, la reacción de la organización y su gente. Sin
embargo, debe destacarse en una misma organización la existencia de una cultura
dominante con diversas subculturas.
Se identificó en el fundamento teórico de la cultura organizacional, las

siguientes características:
- Se desarrolla a lo largo de muchos años, por estar está arraigada en valores, a

los que los empleados se adhieren con firmeza.
- La percepción de ésta influye en el desempeño y la satisfacción de los miembros

de la organización.
- Puede facilitar o entorpecer los cambios que se están implantando y determina si

una misión o estrategia pueda ser lograda.
- Es necesario desarrollar y transmitir una cultura apropiada donde el trabajador se

sienta apreciado, satisfecho, orientado al logro, bien remunerado, incorporado a la
organización, donde participe; y los sistemas de premios, así como las
oportunidades de mejorar, sean a base del trabajo bien hecho.
48
Como se aprecia, las fuerzas que intervienen en el mantenimiento de la

cultura organizacional son las prácticas de selección, las acciones de los gerentes,
lo que dice y hace, y los métodos de socialización (comunicación formal e
informal).
Las funciones de la cultura organizacional, según Gordon (1997) son las

siguientes:
- Define los límites y establece distinciones entre una organización y otras,

manteniendo unida la organización.
- Transmite un sentido de identidad.
- Disminuye la ambigüedad.
- Facilita la creación de un compromiso personal con la organización.
- Incrementa la estabilidad del sistema social
- Controla y da sentido a todo, guiando y modelando las actitudes y el

comportamiento.
- Fortalece el compromiso organizacional y aumenta la congruencia del

comportamiento.
- Apoya la estrategia de la organización
- Prescribe medios aceptables de interacción con entes externos.
- Guía la toma de decisiones del personal
- Establece criterios de desempeño
- Guía el carácter de las relaciones interpersonales aceptables dentro de la

empresa.
- Elige los estilos administrativos correctos.

49
Otros elementos relevantes en la cultura organizacional según Schein

(1992) son los siguientes:
- Artefactos: considerados como los productos, servicios, patrones de conductas

de los miembros de la organización, hábitos y costumbres.
- Valores Adoptados: Motivos que explican la forma en que se hacen las cosas.
- Supuestos Básicos: Creencias y mitos, filosofía de los líderes, supuestos, misión

y visión.
Conjuntamente los factores que caracterizan la cultura, de acuerdo con

Granel, Garaway y Malpica (1998) son:
- El Desarrollo Gerencial: se refiere al grado en que la organización provee

oportunidades para el avance y desarrollo en puestos de mayor jerarquía. Se
refleja en: las oportunidades de promoción interna, búsqueda interna para
promoción, información de salarios y beneficios, claridad de interés en el
desempeño, éxito del desarrollo de personal, oportunidades de desarrollo,
promoción de los más competentes, y relación entre remuneración y resultados.
- Estilo Gerencial: Es el patrón de estímulo y apoyo a la iniciativa, y a la apertura

para cuestionar opiniones superiores y concretar ideas como: libertad en la toma
de decisiones, incentivo a tomar riesgos e innovar, críticas constructivas y
conflictos, comunicación vertical, apoyo de la alta gerencia y claridad en los
resultados esperados.
- Compensación: Se refiere al grado en que el sistema es percibido como justo,

ligado al rendimiento y competitivo en el mercado laboral: equidad externa
beneficios, satisfacción con la remuneración, y equidad interna y externa con la
compensación
- Orientación a resultados: Es el énfasis que se da a las responsabilidades

individuales y grupales, a la competencia y el logro de retos: responsabilidad en
resultados, trabajo y metas como reto, alta exigencia en rendimiento, individuos
50
competentes, efectividad implantando decisiones, y la adecuación talentos y

exigencias del puesto.
- Integración Organizacional: Es el grado en que se proveen condiciones para la

comunicación efectiva y cooperación para cumplir objetivos, a través de:
cooperación y comunicación dentro y entre las unidades, claridad entre cargos,
información y comprensión de metas de otras áreas.
Asimismo, Robbins (2004) plantea siete características básicas que captan

la esencia de la cultura de una organización:
1. Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para

que sean innovadores y corran riesgos.
2. Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados muestren

exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.
3. Orientación a resultados: grado en que la gerencia se centra en los

resultados mas que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.
4. Orientación a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia

toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la
organización.
5. Orientación a los equipos: Grado en que las actividades laborales se

organizan en equipos más que individualmente.
6. Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas, antes

que despreocupadas.
7. Estabilidad: grado en que las actividades de la organización mantienen el

estado de cosas, en lugar de crecer.
51
Todas estas características se presentan en un conjunto de bajo a alto, por lo

tanto al evaluar la organización en estas siete características se observa un
cuadro realista de su cultura.
Por otro lado, Serna (1997) indica que los factores más influyentes en el
desarrollo de la cultura organizacional son:
- Los fundadores: que establecen los incentivos, principios, prioridades,

comprensión, valores.
- El estilo de Dirección: Fija el tono de las interacciones, influye en la

comunicación, toma de decisiones. Puede ser autocrático - democrático - laisser
faire. Establece las Normativas, el Control, participación, grado de permisividad,
centralización, puede enfatizar en el trabajo individual o grupal, en su integración o
desintegración.
- Claridad en los principios Organizacionales: responde al Grado en que se

encuentran explícitos.
- Autonomía Individual: Grado de responsabilidad, independencia y creatividad

permitida. centralización - descentralización.
- Estrategia: estructura, normas y procedimientos, supervisión y control. Las

estructuras planas son más flexibles, hay mayor comunicación, menos reglas y
procedimientos.
- Sistema de Apoyo: Infraestructura de apoyo, información tecnología y

telecomunicaciones.
- Sistemas de recompensa, reconocimiento y sanciones: dependen de la

Evaluación, promoción, remuneración y ascenso.
- Estimulo al riesgo: tienen que ver con innovación y riesgo calculado.
- Direccionamiento estratégico: de acciones a corto plazo y operativas.

52
- Talento Humano: característica en cuanto a la educación, experiencia,

pertenencia, satisfacción, compromiso.
Por otra parte, la cultura se relaciona con la identidad organizacional, la cual

se define por la misión, la visión, los valores y la filosofía de acción, los cuales se
describen a continuación:
La visión es la gran meta que lleva a cabo la empresa, desde donde está,
hacia donde quiere llegar, lo que quiere llegar a ser. Es la declaración mas
fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una corporación, exige
realizar un diagnóstico de la realidad pasada, presente y futura, donde se reflejen
las fortalezas, oportunidades, riesgos y debilidades, frente al mercado, la
competencia, la sociedad y a ella misma, permitiéndole a su vez formular su
visualización futura. La visión se deriva del deseo de cambio y la necesidad de
hacer algo significativo, que no depende de fuerzas externas. Es una expresión
del valor personal y el sistema de creencias. Es determinante en la definición de la
misión organizacional para fortalecer el compromiso de los integrantes hacia un
mejor desempeño.
La misión se define como la razón de ser de la organización, indica que es y

qué hace, describe su naturaleza, ofreciendo un punto de referencia para las
decisiones importantes, a manera de asegurar coherencia y claridad de propósito,
conseguir la dedicación de los miembros y el apoyo de las personas externas
importantes para su éxito. Para definir la misión, es necesario establecer cuál es
su negocio, sus productos o servicios, el mercado, los clientes, los valores y sus
prioridades.
Igualmente, los valores constituyen un aspecto importante de la cultura y la

identidad, y sirven de marco de referencia para la toma de decisiones. Según
García y Dolan (1997, p.72) el comportamiento de las personas y las
organizaciones parte de las creencias que estos tengan, las cuales se definen
como estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del
aprendizaje para explicar la realidad. Estas se encuentran influenciadas por los
53
valores, los cuales son estructuras de pensamiento que se mantienen

reconfiguradas en el cerebro para la supervivencia como especie. En otras
palabras, son convicciones estables en el tiempo, explícitas o implícitas, propias
del individuo o de un grupo social, acerca de lo deseable e influyentes en la
selección de los modos, medios y fines de las acciones disponibles. Quiere decir,
los valores pautan las normas, las cuales se definen como reglas de conducta
consensuadas.
En este sentido, Siliceo, Casares y González (1999) definen los valores

como aquellas concepciones prácticas (y normativas) heredadas o, si es el caso,
innovadas por las generaciones presentes, en las cuales la sabiduría colectiva
descubre que se juegan los aspectos fundamentales de su sobrevivencia física y
de su desarrollo humano, de su seguridad presente y de su voluntad de trascender
al tiempo mediante sus sucesores. Por lo tanto se puede decir que toda la cultura
es un valor pero no todo en la cultura forma parte de su escala de valores, que
solo identifican y reproducen actitudes y concepciones que se encuentran en los
cimientos mismos de la dinámica cultural y de la vida social.
En analogía a lo anterior, los valores se definen como principios rectores del

comportamiento humano, pues deciden la actuación de las personas de una
manera y no de otra, porque de hacerlo, probablemente, se sentirían muy mal
consigo mismos y con los demás. Son creencias que condicionan la actuación del
individuo; cuando los trabajadores creen firmemente en ellos se produce una
cohesión que establece un determinado estilo de comportamiento organizacional.
Para Allport (1960, citado por Garcia y Dolan, 1997), los valores son
distintas orientaciones de formas de vida o personalidad, estructurados en seis
tipos: teórico, económico, estético, social, político y religioso, agregando
posteriormente, la vida como valor esencial.
Rokeach (1979, citado por Garcia y Dolan, 1997) define los valores como
atributos individuales que afectan las actitudes, percepciones y necesidades,
motivando las actuaciones y juicios, a través de una variedad de situaciones.
54
Existen dos tipos de valores: medulares - terminales o morales y los

instrumentales. Los primeros se refieren a las convicciones o concepciones que
constituyen misiones de la vida o propósitos superiores de la existencia humana.
Son valores, a los cuales los individuos son capaces de dedicarle todo su esfuerzo
a lo largo de su vida y hasta sacrificarla por ellos. Estos incluyen son los 18
valores: amistad, amor como don supremo, armonía interior, autoestima,
búsqueda de la verdad, cultivo de la belleza, felicidad, fomento de la paz, hacer
justicia, honor, igualdad, libertad, sentido de pertenencia, práctica del bien,
alcanzar la sabiduría, reconocimiento social, seguridad en salud.
Los valores instrumentales o modos preferidos de hacer las cosas, reflejan

modos de conducta, en el cómo, entre los cuales se encuentran: las aspiraciones,
benevolencia, competencia, confiabilidad, confianza, esperanza, fe, cortesía,
integridad, honestidad, lealtad, lógica, paciencia, moderación, solidaridad, respeto
y prudencia.
Estos valores establecen una prioridad y un orden en las preferencias de

los individuos, como alternativas de selección en su vida y organización. Por lo
tanto, la ideología se conforma con un sistema coherente de valores que
argumentan y explican las actuaciones, fundamentadas en la manera de pensar.
Algunos de estos valores adicionalmente se definen en los siguientes términos:
•Etica: Actitud de cumplimiento correcto de responsabilidades asumidas,

observando una intención sana y positiva, y evitando toda posibilidad de perjudicar
cualquiera de los componentes de la situación en la cual la persona se
desenvuelva.
•Honestidad: Interactuar con iguales, superiores y subalternos de manera sincera,

directa y constructivamente.
•Integridad: Apego estricto a la honestidad y la ética como normas de conducta

personal y profesional, manifestadas en todas las acciones, tanto en ámbito
interno como en las relaciones con el mundo exterior.
55
•Respeto a la dignidad humana: Se manifiesta en el trato cordial, el respeto mutuo,

la cooperación y de desarrollo del potencial individual.
•Responsabilidad del Trabajador: Cumplir eficientemente en el desempeño de su

trabajo con actitudes y acciones que lo califiquen como buen ciudadano. Cumplir
con las asignaciones y tareas sin recordatorios previos.
•Responsabilidad de la empresa: Contribuir al desarrollo personal y profesional de

todos los trabajadores, propiciando actividades y condiciones ambientales, socio-
económicas, formativas, culturales, recreativas, de reconocimiento y estímulo al
buen desempeño, que se traduce en el mejor nivel de calidad de vida del
trabajador.
•Lealtad: Significa solidaridad con la empresa y con los compañeros de trabajo,

demostrada a través de una actitud positiva de apoyo y respeto mutuo. Actuar de
buena fe y expresarlo de manera franca y abierta, en beneficio de otros.
•Excelencia: El logro del máximo grado de calidad y profesionalismo, estimulando

la creatividad, la innovación, la iniciativa y el espíritu de progreso y asegurando el
mejoramiento continuo de las personas, de los procesos y de los productos.
•Pertenencia: Es sentirse plenamente identificado con la organización, y orgulloso

de la empresa donde se desempeña.
•Orientación al logro: Necesidad de actuar dentro de un ámbito organizacional,

buscando metas de excelencia y derivando satisfacción en realizar las
responsabilidades de la mejor manera.
•Disciplina: Cumplimiento de las normas y prácticas establecidas por la empresa,

así como respeto a los compromisos adquiridos. Acatamiento de las disposiciones
acordadas en relación a los horarios de trabajo, comportamiento social, pulcritud y
orden en la presentación, tanto personal como el lugar de trabajo. Implica pensar y
actuar en forma metódica y organizada, a fin de lograr resultados dentro del
tiempo establecido.
56
•Protección Ambiental: Protección del ambiente y de su entorno en su aspecto

social, físico y ecológico para asegurar la salud integral del trabajador y de los
miembros de la comunidad.
Otro aspecto de la cultura son los hábitos, que se definen como respuestas
automáticas producidas por los individuos ante determinadas situaciones o
estímulos. Se producen por la vía del aprendizaje formal o sistemático y, también,
por medio de la estimulación que recibe el individuo del medio donde se
desempeña. Deben revisarse periódicamente para adaptarlos a la situación de la
organización.
Por otra parte, la cultura se transmite a través de la comunicación, como un

intercambio de valores, donde se expresan las expectativas y necesidades de los
miembros de la organización y es un medio para el logro de sus objetivos. A su
vez, ésta está pautada, mediada y regulada por la cultura; mas aún en los
procesos de cambio la comunicación puede servir de proceso facilitador u
obstaculizador, permitiendo con ello integrar el pensamiento sistémico a través de
la retroalimentación. Se requiere, por lo tanto, que la comunicación sea una
práctica constante en la continua actualización de los planes estratégicos, de
manera que la lealtad y compromiso de los empleados dependerá de su visión
acerca de los procesos gerenciales (Pizzolante, 2000).
De hecho el desarrollo de una efectiva cultura corporativa, parte de la

tolerancia a los errores, reubicar a los empleados en casos necesarios, estimular
la informalidad, incorporar centros culturales comunitarios, tratar a los empleados
con confianza y respeto, incluir a los familiares en actividades de la empresa y
efectuar visitas de campo frecuentes de los ejecutivos. Por consiguiente dirigir una
cultura empresarial supone:
- Identificar el tipo de cultura requerido
- Establecer la cultura existente dentro de la organización
- Identificar los vacíos existentes entre la cultura existente y la requerida

57
- Describir los métodos que se utilizarán para llenar los vacíos.
- Ejecutar las alternativas escogidas
- Repetir el proceso con regularidad
Entre los lineamientos para el cambio de cultura se encuentran:
- Desarrollar una visión clara del rumbo futuro de la organización y de la cultura

que se requiere para cumplirlo.
- Declarar y divulgar en forma escrita la misión y la filosofía de la empresa.
- Asegurar el apoyo de los mandos superiores.
- Educar y comunicar sobre los motivos del cambio.
- Establecer un estilo de liderazgo que modele y oriente los cambios, dando la

pauta mediante la adopción de los valores, expectativas y comportamientos
deseados.
- Operar los cambios en la estructura de la organización (recursos humanos,

estilos y políticas administrativas que sustenten el cambio)
- Incentivar la participación de los empleados en el cambio.
- Adaptar los sistemas de recursos humanos (evaluación, compensación y otros) a

la nueva organización, de manera que promuevan y apoyen a los empleados que
asuman los valores que se están promoviendo.
- Facilitar y apoyar a través de agentes de cambio (Recursos Humanos).
- Negociar, dar algo a cambio de la disminución de la resistencia al cambio.
- Elegir y socializar a los recién llegados.

58
En conclusión, en la presente investigación se establecerán las siguientes

dimensiones para describir la cultura organizacional de las instituciones
educativas:
- Identidad organizacional: Misión, Visión y los valores.
- Formalidad: Claridad de la estructura, objetivos, metas, procedimientos y

responsabilidades.
- Estilo de dirección: Estímulo, confianza, participación en la toma de decisiones y

comunicación.
- Integración organizacional: comunicación lateral, cooperación intra e intergrupos.
- Desarrollo del recurso humano: Evaluación, adiestramiento, oportunidades de

crecimiento.
- Compensación y recompensas: equidad interna y externa, beneficios, estabilidad

laboral, relación de las recompensas con el desempeño.
- Sistemas de apoyo: Condiciones de trabajo, recursos y tecnología para llevar a

cabo el trabajo.
- Compromiso: Sentido de pertenencia a la organización, satisfacción con el

trabajo.
- Orientación a resultados: preocupación por alcanzar los objetivos y metas.
3. RELACION ENTRE LIDERAZGO TRANSFORMADOR Y CULTURA

ORGANIZACIONAL
Para tener una mejor comprensión del liderazgo se debe adoptar un enfoque
integrativo, donde define cual es el estilo de liderazgo, tomando en cuenta los
59
rasgos, habilidades y comportamiento del líder así como las variables

situacionales, identificar aspectos de la situación que moderan la relación de los
rasgos personales o comportamiento del líder con la efectividad del liderazgo.
Por otra parte, la cultura organizacional representa una serie de principios y

formas de comportamiento que caracterizan a una organización y que la
distinguen de otros, y para su mejoramiento y adaptación requiere ser
diagnosticada, de manera de reforzar y reconocer los cambios que hay que
propiciar.
En las instituciones educativas, los directores son considerados líderes por la

posición y la influencia que ejercen en los miembros de la institución, sin embargo
pueden surgir otros líderes en forma natural por el carisma y sus características
interpersonales que transmiten a los demás. De allí la importancia del liderazgo
ejercido por los docentes, no solo en el aula de clase sino también en la
comunidad educativa.
En este sentido, es necesario identificar que estilo de liderazgo prevalece, si el

transaccional o el transformador, así como verificar cuales son los valores
manifestados en la conducta, las características como persona (rasgos) de los
líderes de las instituciones educativas, las habilidades cognitivas o instrumentales,
como conocimientos técnicos del cargo, los procesos, funciones, roles y tareas
realizadas, para comprender y analizar las distintas situaciones, resolver
problemas, formular estrategias y tomar decisiones. Asimismo las habilidades
interpersonales, y de imaginación, que implican tener una visión personal y de la
institución diferente y significativa, que se transmite y genera emociones positivas
a los miembros de la institución.
Por lo tanto, estas características, valores, rasgos y habilidades surgen, se

combinan y se integran dependiendo de la situación, objetivo y seguidores, la
presencia de una no garantiza un liderazgo transformador, de ahí surge la
habilidad sistémica, para planear y diseñar cambios en el sistema para maximizar
el crecimiento de las personas y partes de la organización. Para que exista un
60
liderazgo transformador, los directores o docentes deben moverse a lo largo de las

dimensiones de visión y acción, en oposición a tarea y relación.
Asimismo, los líderes deben reconocer las necesidades, motivos o demandas

de los seguidores potenciales, con el fin de satisfacerlas, tomando responsabilidad
por sus compromisos, lo cual provoca una relación de estimulación, motivación y
elevación mutua que convierte seguidores en líderes. Deben buscar elevar el
grado de conciencia de sus seguidores basados en ideales y valores mas altos,
tales como libertad, justicia, igualdad, paz y humanitarismo, a través de la creencia
real y el ejemplo, que permita producir cambios organizacionales y sociales
significativos, que satisfagan las necesidades de la comunidad.
De lo antes planteado, se puede inferir la importancia de los líderes

transformadores en la instituciones, con valores y rasgos positivos, con visiones
inspiradores y motivantes, que consideren las necesidades de los seguidores, que
asuman comportamientos ejemplarizantes, que exalten las emociones en los
seguidores, los transformen y los impulsen a asumir el liderazgo, para expresar y
reforzar los valores y creencias de la organización que la transformen.
Por otra parte, en las instituciones educativas deben establecerse la filosofía

de gestión (misión, visión y valores), y estudiar sus característicos en relación a la
toma de decisiones, la comunicación, las relaciones interpersonales, la
compensación y los beneficios, las recompensas el desarrollo personal, el estilo
de dirección, la estructura, las normas y procedimientos, la infraestructura y
tecnología. Esto con el fin de evaluar si existe una cultura fuerte o débil que
permitan predecir su adaptación a los cambios sociales y económicos.
Estas instituciones deben cambiar continuamente, a la par de los cambios

sociales y económicos los cuales fluyen con mayor rapidez. Se requiere de una
planificación, apertura, adiestramiento, en equipo, incorporar la tecnología
existente, estudiar y diagnosticar los procedimientos, actividades, mejorarlos y
evaluar los logros.
61
4. SISTEMA DE VARIABLES
1) LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Definición Conceptual:
Es aquel que se mueve a lo largo de las dimensiones de visión y acción, en

oposición a tarea y relación, reconociendo y explotando una necesidad o demanda
personal existente de un seguidor potencial, buscando satisfacer altas
necesidades. El resultado es una relación de estimulación y elevación mutua que
convierte seguidores en líderes y puede convertir líderes en agentes morales
(Bass y Avolio, 1994).
Definición Operacional:
Se refiere a la capacidad del líder de reconocer y satisfacer necesidades de

los seguidores potenciales con el fin de transformarlos en líderes. Esta variable se
medirá a través de un cuestionario diseñado por Bass y Avolio (2004)
considerando las dimensiones e indicadores que se muestran en el cuadro de
variables.
2) CULTURA ORGANIZACIONAL
Es un patrón de supuestos básicos inventados, descubiertos y/o

desarrollados por un grupo, en la medida que aprende a manejar y resolver sus
problemas de adaptación externos y de integración interna. Necesariamente estos
factores han de ser transmitidos a los nuevos miembros del grupo, como la
manera más correcta de percibir, pensar y sentir en relación con sus elementos
socioculturales y problemas emergentes (Schein, 1992).
62
Se refiere a las características que definen a una institución, referida a la

manera como se comportan sus miembros y como se relacionan. Esta variable se
midió a través de un cuestionario diseñado para tal fin considerando las
dimensiones e indicadores que se muestran en el cuadro de variables.
Cuadro 1
CUADRO DE VARIABLES
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
1. Liderazgo 1. Valores Verdad
Amor
Transformador
Solidaridad
Igualdad
Honestidad
Calidad de vida
Espíritu Crítico
Etica
Excelencia
Conciencia ciudadana
Libertad
Belleza
Felicidad
Pertenencia
Lealtad
Desarrollo
Participación
Integridad
Disciplina
Conservación ambiental
Sabiduría
Seguridad
Reconocimiento
Justicia
Autonomía
Respeto
Responsabilidad
Logro
Productividad
Vinculación con la
comunidad
63
Cuadro 1 (Continuación)
CUADRO DE VARIABLES
2. Habilidades - 2.1 Influencia idealizada
2.2. Motivación
comportamientos
inspiradora
2.3. Estimulación
intelectual
2.4. Consideración
individualizada
2. Cultura Organizacional 1. Identidad 1.1. Misión
Organizacional 1.2. Visión
1.3. Valores
2. Características 2.1. Formalidad
2.2. Estilo de dirección
2.3. Integración
organizacional
2.4. Desarrollo de
recursos humanos
2.5. Compensación y
recompensas
2.6. Sistemas de apoyo
2.7. Compromiso
2.8. Orientación a
resultados
Estas dimensiones e indicadores fueron identificadas de la bibliografía

consultada sobre el tema, tomando en consideración los postulados teóricos de
Burns, (2003), Schein (1992), Granel, Garaway y Malpica (1998) y Robbins
(2004), entre otros.
64
CAPITULO IV
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
En el presente capítulo se plantea el enfoque y método de investigación,

población y muestra, así como las técnicas e instrumentos, y procedimientos por
medio de los cuales se generan los resultados.
1. ENFOQUE EPISTEMOLOGICO
A través del tiempo y el avance de la ciencia, se pueden distinguir

diferentes estilos o enfoques epistémicos, Padrón (1994) los conceptualiza como
configuraciones cognitivas constantes que definen esquemas operativos típicos de
adquisición de conocimientos en el individuo y en las organizaciones. Estos
distintos tipos de pensamiento o de razonamiento caracterizan a unas personas de
otras, conformando patrones operativos que cada quien privilegia y refuerza en la
formación de mapas mentales o representaciones del mundo, y que son producto
de las configuraciones cognitivas individuales. Este autor, plantea que existen tres
enfoques epistemológicos: empírico – analítico, racionalista y sociohistórico.
La presente investigación se enmarca dentro del enfoque empírico analítico,

justificado por la orientación de los objetivos planteados y los instrumentos a
utilizar para la descripción de las variables estudiadas, Liderazgo transformador y
cultura organizacional.
Este enfoque es también conocido como positivista o pragmático, marcado

por un estilo de pensamiento sensorial, una orientación concreta-objetiva hacia las
cosas, un lenguaje numérico-aritmético, una vía inductiva y unas referencias de
validación situadas en la realidad objetiva. Se construyen generalizaciones a partir
de datos concretos a través de los sentidos y a la percepción sensorial. En la
relación sujeto y objeto del conocimiento, éste pertenece al mundo objetivo
independiente. El conocimiento científico es verificable mediante hechos
contrastables, que son susceptibles de observar, clasificar, medir y ordenar. Las
65
teorías y leyes se conforman por la detección de regularidades y relaciones

constantes.
De esta forma los procesos de investigación varían según los estilos

epistémicos, los elementos sincrónicos (sociocontextuales y lógico estructurales),
las redes de acción- conocimiento y las fases de desarrollo secuencias antes
planteadas.
Por otro lado, se concibe cómo las teorías y las hipótesis de las ciencias
sociales han de ponerse a prueba confrontándolas entre si, así como los datos
antropológicos, sociológicos, politológicos, económicos e históricos. De manera
que la ciencia social contemporánea se ha desplazado hacia el sistemismo, cuyas
tesis básicas son: que todo en el mundo real es ya un sistema concreto, ya un
componente de tal; que todos los sistemas poseen propiedades (emergentes) de
las que carecen sus componentes; que la única manera de entender la formación,
el mantenimiento y el desmantelamiento de un sistema es analizándolo en su
composición, ambiente y estructura. Por lo tanto, la mejor manera de recomponer
los resultados de semejante análisis es construyendo un modelo conceptual o
teoría del sistema (Bunge, 1989).
Según Padrón (1994) la teoría designa diferentes significados. En el campo

de la ciencia se designa a un conjunto global de logros de trabajo, un sistema de
enunciados, un modelo universalmente explicativo, o sea una construcción
semiótica (cognitiva y simbólica) que representa relación de interdependencia
entre dos o mas clases universales de hechos y que tiene el poder de retroceder y
predecir cualquiera de los hechos particulares abarcados dentro de una clase
universal. Se refiere a una estructura de respuesta, a un por qué, cuyos
componentes consisten en clases universales de hechos y no a simples hechos
singulares. Coincide con el sentido cotidiano en el carácter representacional, en
cuanto a que toda teoría designa una entidad sin existencia factual, estrictamente
limitada al mundo del pensamiento y del razonamiento. Es sistemático y
socializado, y que tienen un alcance explicativo y universal.
66
Por lo tanto, se distingue la ciencia por su sistematización, es decir, que los

conocimientos pueden ser examinados y validados por referencia a un esquema
operativo estable, y la socialización, que desborda el dominio del individuo.
Para el pragmatismo las teorías no son propiamente una representación del

mundo de la cual se pueda afirmar su verdad o ineficiencia y cuyo valor radica en
la utilidad que demuestra frente a los problemas y necesidades de la humanidad.
En el enfoque positivista las teorías son abstractas, universales, explicativas,
sistemáticas, socializadas y contrastables (susceptible de crítica y de rechazo) de
algún tipo de realidad que aunque no esté en el mundo de las cosas,
independientemente de la actividad del sujeto cognoscente, si está por lo menos
en el mundo de los esquemas supraindividuales, mas allá y al exterior de las
conciencias personales subjetivas.
Se considera necesario aceptar que la teoría tiene un carácter sistemático,

dado que constituye un sistema que se construye y evalúa según operaciones
canónicas explícitamente ordenadas, y socializado, es decir, que trasciende los
intereses del individuo y se ubican en el nivel de las culturas y las sociedades.
Padrón (1994) caracteriza la investigación como un proceso típico y

específico de producción de conocimientos sistemáticos y socializados, orientado
a apoyar el éxito de las acciones, que surge de las necesidades de estas
acciones, con el fin de elaborar mapas mentales o representaciones cognitivas de
una realidad insuficientemente representada. El método es el componente
estratégico que permite transitar desde la pregunta a la respuesta y que depende
del estilo de conocimiento, pensamiento cognitivo o enfoque epistemológico.
En este sentido, para tener una mejor comprensión del liderazgo se debe
integrar diferentes teorías, que ayuden a definir cual es el estilo de liderazgo,
tomando en cuenta los rasgos, habilidades y comportamiento del líder así como
las variables situacionales, identificar aspectos de la situación que moderan la
relación de los rasgos personales o comportamiento del líder con la efectividad del
67
liderazgo. Al igual que para estudiar la cultura organizacional. Por lo tanto, en esta
investigación se adopta un enfoque empírico analítico.
El presente trabajo se ubica en el enfoque empírico analítico, también

conocido como positivista o pragmático, con orientación concreta-objetiva hacia
las cosas, un lenguaje numérico-aritmético, una vía inductiva y unas referencias
de validación situadas en la realidad objetiva. En la relación sujeto y objeto del
conocimiento, éste pertenece al mundo objetivo independiente. El conocimiento
científico es verificable mediante hechos contrastables, que son susceptibles de
observar, clasificar, medir y ordenar. Las teorías y leyes se conforman por la
detección de regularidades y relaciones constantes (Padrón, 1994).
2. METODO DE INVESTIGACION
Tomando en cuenta los objetivos del presente trabajo se orientará a la

aplicación de una metodología cuantitativa, con el fin de diseñar los lineamientos
teóricos para el desarrollo del liderazgo transformador y la cultura organizacional
en las instituciones de educación básica.
Asimismo la metodología a utilizar es descriptiva correlacional de campo,

que consiste en identificarlos y describir las dimensiones del fenómeno a través de
la aplicación de diferentes técnicas e instrumentos de recolección de datos de la
realidad, con el fin de diagnosticar dichos elementos y establecer relaciones y
comparaciones entre las variables.
En este sentido, Danke (1986, citado por Hernández, Fernández y Baptista,

2000) afirma que el propósito de las investigaciones descriptivas es, valga la
redundancia, describir situaciones y eventos, como es y como se manifiestan
determinados fenómenos, buscando especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a
análisis. De esta forma miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno o fenómenos a investigar. Desde el punto de vista
68
científico, describir es medir, en un estudio descriptivo se selecciona una serie de

cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así, describir lo
que se investiga.
Al respecto, Sabino (1992) plantea que las investigaciones descriptivas

radican en describir algunas características fundamentales de un conjunto
homogéneo de fenómenos utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de
manifiesto su estructura o comportamiento. De esta forma se puede obtener una
información sistemática sobre las mismas. Asimismo señala que las
investigaciones de campo son las que se refieren a los métodos a emplear cuando
los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo
concreto del investigador y su equipo.
Las investigaciones correlacionales según Hernández, Fernández y Baptista

(2000) tienen como propósito medir el grado de relación que existe entre dos
conceptos o variables en un contexto particular.
3. SUJETOS DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación está dirigida a analizar el liderazgo transformador y la

cultura organizacional en las instituciones de educación básica del municipio
Maracaibo, para tal efecto se seleccionó como población objeto de este estudio el
personal que trabaja en dichas instituciones, conformada por el personal directivo
(Director y subdirector) y el personal docente, el cual se presenta en el siguiente
cuadro:
Cuadro 2. Población de docentes y directivos de los institutos de Educación

básica del Municipio Maracaibo
Cargo Cantidad de población Porcentaje
Directivo 631 7.6%
Docente 7.627 92.4%
Total 8.258 100.0%
Fuente: Ministerio del Poder Popular para la Educación (2007)
69
4. MUESTRA
Las unidades de análisis que conforman la muestra a estudiar se escogerán

a través de un muestreo probabilístico polietápico, por conglomerado estratificado,
seleccionando aleatoriamente las instituciones públicas del municipio Maracaibo
que atienden la primera, segunda y tercera etapa de educación básica,
pertenecientes al sistema educativo y de acuerdo al cargo que ocupa. Asimismo
se aplicará la siguiente fórmula para determinar el tamaño de la muestra a
seleccionar que se utiliza para poblaciones infinitas:
n=4. p .q
e2 (Sierra, 1999)
Donde: 4 es una constante que indica nivel de confianza de 97.5%. N, el tamaño

de la población, p y q, probabilidad de la población cuando es desconocida se
asume 50 y 50, y el error muestral del 6%.
Al aplicar la fórmula el resultado es 278 personas, con un 97.5% de confianza y

6% de error.
La muestra estuvo conformada de acuerdo al cuadro 3, considerando los

porcentajes en la población de docentes y directivos, los cuales se tomaron de 8
instituciones seleccionadas aleatoriamente utilizando la tabla de números
aleatorios (ver anexo 1).
Cuadro 3. Muestra de docentes y directivos de las institutos de Educación

básica del Municipio Maracaibo
Cargo Cantidad de Muestra Porcentaje
Directivo 21 7.6%
Docente 257 92.4%
Total 278 100.0%
70
5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Para el estudio de las dimensiones e indicadores de las variables, se utilizó

como técnica de recolección de datos la encuesta, la cual consiste en interrogar a
los actores con el fin de obtener información que permita dar respuesta a los
objetivos del presente trabajo. Dentro de la misma se consideró como instrumento
el cuestionario estructurado tipo escala. Adicionalmente se formularon preguntas
abiertas acerca de diferentes aspectos de la institución donde las personas
laboran, se registran los comentarios obtenidos con el fin de retroalimentar la
información y corroborarla con los resultados.
Para medir el liderazgo transformador se utilizó el cuestionario Multifactorial

de Liderazgo de Bass y Avolio (2004) el cual consiste en dos partes de 45 ítemes,
una forma para autoevaluarse como líder y la segunda para evaluar a otra persona
como líder como el supervisor o par, el cual ha sido utilizado en estudios de
campo y de laboratorio para estudiar los estilos de liderazgo transformador y
transaccional y pasivo – evitación. Puede ser usado para la selección,
transferencia y actividades de promoción para individuos, grupos y desarrollo
organizacional y consultoría. Mide 9 componentes altamente interrelacionados con
otras escalas. Ha sido usado en diferentes grupos etáreos, con distintos niveles
educativos en más de 30 países, lenguajes y tipos de organizaciones.
Este cuestionario presenta cinco alternativas de respuesta: No del todo (0),

De vez en cuando (1), Algunas veces (2), Bastante a menudo (4) y
Frecuentemente aunque no siempre (5). Se aplica en 15 minutos. Tiene validez
externa, con altos logros en seguidores, efectividad y satisfacción, y alta relación
con otras escalas de efectividad del líder. La validez de constructo la determinaron
los autores a través del análisis factorial.
En el siguiente cuadro se muestran los indicadores que mide el

cuestionario:
71
Cuadro 4. Cuadro del Cuestionario de Liderazgo (Bass y Avolio, 2004)
DIMENSION INDICADOR PREGUNTAS
Transformador 1. Influencia idealizada (atributo) 10, 18, 21, 25

2. Influencia idealizada 6, 14, 23, 34
(comportamiento)
3. Motivación inspiradora 9, 13, 26, 36
4. Estimulación intelectual 2, 8, 30, 32
5. Consideración individualizada 15, 19, 29, 31
Transaccional 6. Recompensa contingente 1, 11, 16, 35
7. Gerencia por excepción (activa) 4, 22, 24, 27
8. Gerencia por excepción (pasiva) 3, 12, 17, 20
9. Laissez Faire 5, 7, 28, 33
Resultados del 10. Esfuerzo extra 39, 42, 44
liderazgo 11. Efectividad 37, 40, 43, 45
12. Satisfacción 38, 41
Dicho instrumento se aplicó a una muestra piloto, determinado su

confiabilidad a través del método de división por mitades, su consistencia interna
por medio del coeficiente Alpha de Cronbach y su validez de constructo a través
del análisis factorial.
A continuación el baremo para la interpretación de los puntajes:
Cuadro 5. Baremo para la interpretación de los puntajes de la variable

Liderazgo transformador
Puntaje Interpretación
0 – 0.99 Bajo
1 – 1.99 Medio Bajo
2 – 2.99 Medio Alto
3-4 Alto
72
Por otra parte para medir la variable Cultura organizacional se diseñó un

cuestionario tipo escala con 46 preguntas que miden las dimensiones e
indicadores señalados, con las siguientes alternativas de respuesta: Totalmente
en desacuerdo (1), Mediante en desacuerdo (2), Medianamente de acuerdo (3) y
Totalmente de acuerdo (4). Asimismo se presentan 3 preguntas abiertas, sobre
identidad organizacional, según lo presentado en el siguiente cuadro:
Cuadro 6. Cuadro de Operacionalización del Cuestionario de Cultura

Organizacional
Variable Dimensiones Indicadores Preguntas

Identidad • Misión 47
Organizacional • Visión 48
• Valores 49, 50
• Formalidad 1, 3, 5, 8, 18, 20, 23
• Estilo de Dirección 15, 16, 21, 24, 26, 33, 45

• Integración 6, 13, 25, 34, 38, 41
Organizacional
Cultura
Organizacional • Desarrollo e 7, 10, 22, 39, 40, 42, 43
recursos humanos
Características
• Recompensas y 4, 12, 19, 31, 37
beneficios
• Sistemas de apoyo 11, 30, 36, 44
• Compromiso 9, 14, 17, 27, 35
• Orientación a 2, 29, 32, 46, 28
resultados
A continuación el baremo para la interpretación de los puntajes:
Cuadro 7. Baremo para la interpretación de los puntajes de la variable

Cultura Organizacional
Puntaje Interpretación
1 – 1.74 Bajo
1.75 – 2.49 Medio Bajo
2.50 – 3.24 Medio Alto
3.25 - 4 Alto
73
6. VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
La validez, según Sierra (1999), es el grado con que el instrumento mide los
indicadores que se pretenden evaluar, estableciendo la pertinencia de los mismos
con respecto al estudio.
La validez de contenido se refiere al grado en que un instrumento refleja el

dominio específico de contenido de lo que se mide, es decir el grado en que la
medición representa al concepto medido, en este caso las variables, sus
dimensiones e indicadores.
Con el fin de verificar que el cuestionario diseñado para la variable cultura

organizacional obtenga la información que se pretende en relación a las
dimensiones e indicadores investigados, se determinó la validez de contenido a
través del juicio de 7 expertos, en forma cuantitativo determinando el grado de
acuerdo en que las preguntas miden los indicadores, dimensiones y la variable
(ver anexo 2, 3 y 4).
La validez interexpertos fue de 0.98, lo cual indica que el cuestionario de

cultura organización tiene alta validez de contenido. Se hicieron correcciones en la
redacción de 4 preguntas según sugerencias de estos expertos, 1, 3, 5 y 20, ya
que su redacción no concordaba con la escala utilizada, y se eliminó la pregunta
49 ya que era redundante con la 50.
Una vez validado por lo expertos, se aplicó una prueba piloto a una muestra
piloto de 50 docentes seleccionados al azar con el fin de aplicar el análisis
discriminatorio de ítems a través de la prueba t de Student. Se eliminó la pregunta
7, la cual no discriminó, ya que su probabilidad es mayor de 0.10 (ver anexo 5). A
continuación el cuadro del instrumento final (ver anexo 6).
74
Cuadro 8. Cuadro de Operacionalización del Cuestionario de Cultura

Organizacional Final
Variable Dimensiones Indicadores Preguntas

Identidad • Misión 46
Organizacional • Visión 47
• Valores 48
• Formalidad 1, 3, 5, 7, 17, 19, 22
• Estilo de Dirección 14, 15, 20, 23, 25, 32, 44

• Integración 6, 12, 24, 33, 37, 40
Organizacional
Cultura
Organizacional • Desarrollo de 9, 21, 38, 39, 41, 42
recursos humanos
Características
• Recompensas y 4, 11, 18, 30, 36
beneficios
• Sistemas de apoyo 10, 29, 35, 43
• Compromiso 8, 13, 16, 26, 34
• Orientación a 2, 27, 28, 31, 45
resultados
Luego se determinó la confiabilidad a través del método de división por

mitades con resultado de 0.9648 y la consistencia interna con la formula Alpha de
Cronbach siendo de 0.9479, lo cual indica que el cuestionario tiene una alta
confiabilidad (ver anexo 7).
Adicionalmente se le aplicó el análisis factorial con el fin de determinar la

validez de constructo del instrumento, encontrándose 11 componentes principales
que explican el 85,326% de la varianza, los ítems correlacionaron
significativamente con los indicadores que miden, lo cual demuestra una alta
validez de constructo del instrumento (ver anexo 8).
En cuanto al cuestionario de Liderazgo de Bass y Avolio (2004), se

determinó su confiabilidad aplicado a una muestra de 50 docentes y directores,
resultando 0.9364 por el método alpha de Cronbach y de 0.8081 por división por
mitades, para la primera parte (Lider Form) y de 0.9354 por el método alpha
Cronbach y de 0.7548 y de 0.7548 por división por mitades para la segunda parte
(Seguidor form), por lo que el instrumento tiene alta confiabilidad al ser aplicado a
esta población (ver anexo 9).
75
Al determinar el análisis factorial al instrumento de liderazgo se extrajeron

12 componentes que explican el 90.125% de la varianza del puntaje de la primera
parte (lider form) y 10 componentes que explican el 91.155% de la varianza de la
segunda parte (seguidor form). Por lo tanto este instrumento tiene validez de
constructo (ver anexo 10). Los ítemes correlacionaron significativamente con los
indicadores medidos.
7. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACION
El trabajo se llevó a cabo en tres fases:
Fase 1. Se seleccionaron las instituciones. Se realizó un contacto formal con las

instituciones seleccionadas con el fin de solicitar su autorización para llevar a
acabo el presente estudio. Se prepararon y validaron los instrumentos. Se
aplicaron las pruebas pilotos, y se organizaron las sesiones de trabajo con el
personal de la institución.
Fase 2. Se realizó el trabajo de campo aplicando los cuestionarios estructurados.

Se tabularon las respuestas de los sujetos a los cuestionarios.
Fase 3. Se analizó la información recolectada, a través del análisis estadístico.

Finalmente se diseñaron los lineamientos que permitan mejorar las instituciones
educativas.
8. PROCEDIMIENTO DE ANALISIS
Se aplicaron estadísticas descriptivas para las variables liderazgo

transformador y cultura organizacional, utilizando medidas de tendencia central
(promedio, moda y mediana) y dispersión (desviación, valor mínimo y máximo). Se
elaboraron las distribuciones de frecuencias para las variables, sus dimensiones,
indicadores y preguntas para complementar este análisis. Adicionalmente se
76
aplicaron correlaciones entre estas variables, sus dimensiones e indicadores y

estadísticas inferenciales (t de Student y Análisis de Varianza) para establecer si
existen diferencias de acuerdo al cargo que ocupa, sexo, edad, antigüedad y nivel
de educación.
77
CAPITULO V
ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS
1.- PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS.
En el presente capítulo se presentan los resultados obtenidos luego de

aplicar las estadísticas seleccionadas, para cada una de las variables, liderazgo
transformador y cultura organizacional.
1.1. ANÁLISIS PARA LA VARIABLE LIDERAZGO TRANSFORMADOR
PERSPECTIVA DEL LIDER
En la tabla 1 se muestran los resultados obtenidos para la variable liderazgo

transformador desde el punto de vista del líder, en relación a la influencia
idealizada como atributo, cuyo promedio fue de 2.51 que se interpreta como media
alta, con moda de 3.00, mediana de 2.75, ubicadas en la misma categoría. La
desviación fue de 0.83 y varianza de 0.69, indicando una dispersión media de los
puntajes. El mínimo se ubicó en 0 y el máximo en 4, es decir los puntajes
estuvieron entre un nivel bajo y alto (ver Tabla 1).
TABLA 1
ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS PARA LA
INFLUENCIA IDEALIZADA (ATRIBUTO)
Promedio Moda Mediana Desviación Varianza Mínimo Máximo Categoría

Estándar
Medio
2,51 3,00 2,75 0,83 0,69 0,00 4,00 Alto
Así mismo, en la tabla 2 se muestran los resultados obtenidos para la

distribución de frecuencias, donde la mayor frecuencia fue de 121 (43.5%) en la
categoría medio alta, seguida por la categoría alta con una frecuencia de 104
(37.4%) la categoría media baja con una frecuencia de 36 (12.9%) y la categoría
baja con una frecuencia de 16 (5.8%).
78
TABLA 2
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA LA
Rangos Categorías Frecuencia Porcentaje (%)

0 – 0.99 Baja 16 5,8
1 – 1.99 Media baja 36 12,9
2 - 2.99 Media alta 121 43,5
3-4 Alta 104 37,4
No responde 1 0,4
TOTAL 278 100
Seguidamente en el indicador Influencia idealizada como comportamiento,

la tabla 3 muestra un promedio de 2.55, la moda de 2.75 y la mediana de 2.67,
que se interpreta como media alta, la desviación fue de 0.64 y la varianza de 0.41,
que indica una media dispersión de los puntajes. El mínimo fue de 0.67 y el
máximo de 4.
TABLA 3
INFLUENCIA IDEALIZADA (COMPORTAMIENTO)

Estándar
Medio
2,55 2,75 2,67 0,64 0,41 0,67 4,00 Alto

(32.4%), la categoría media baja con una frecuencia de 35 (12.6%) y la categoría
En cuanto al indicador motivación inspiradora, la tabla 5 muestra un

promedio de 2.93, que se interpreta como media alta, con la moda de 3.00 y la
mediana de 3.00, en la categoría alta, la desviación fue de 0.65 y la varianza de
0.42, que indica una media dispersión de los puntajes. El mínimo fue de 0.50 y el
máximo de 4.
79
TABLA 4

0 – 0.99 Baja 2 0,7
1 – 1.99 Media baja 35 12,6
2 - 2.99 Media alta 151 54,3
3-4 Alta 90 32,4
No responde 0 0,0
TOTAL 278 100
TABLA 5
MOTIVACION INSPIRADORA

Estándar
2,93 3,00 3,00 0,65 0,42 0,50 4,00 Alta
En la tabla 6 se muestran los resultados obtenidos para la distribución de

frecuencias, donde la mayor frecuencia fue de 175 (62.9%) en la categoría alta,
seguida por la categoría media alta con una frecuencia de 80 (28.8%), la categoría
media baja con una frecuencia de 19 (6.8%) y la categoría baja con una frecuencia
de 3 (1.1%).
TABLA 6

0 – 0.99 Baja 3 1,1
1 – 1.99 Media baja 19 6,8
2 - 2.99 Media alta 80 28,8
3-4 Alta 175 62,9
No responde 1 0,4
TOTAL 278 100
Para el indicador estimulación intelectual del liderazgo transformador, la

tabla 7 muestra un promedio de 2.57 y la mediana de 2.67, que se interpretan
80
como media alta, con la moda de 3.00 en la categoría alta, la desviación fue de
0.69 y la varianza de 0.48, que indica una media dispersión de los puntajes. El
mínimo fue de 0.25 y el máximo de 4.
TABLA 7
ESTIMULACION INTELECTUAL

Estándar
Media
2,57 3,00 2,67 0,69 0,48 0,25 4,00 Alta

frecuencias, donde la mayor frecuencia fue de 119 (42.8%) en la categoría media
alta, seguida por la categoría alta con una frecuencia de 107 (38.5%), la categoría
media baja con una frecuencia de 48 (17.3%) y la categoría baja con una
frecuencia de 4 (1.4%).
TABLA 8

0 – 0.99 Baja 4 1,4
1 – 1.99 Media baja 48 17,3
2 - 2.99 Media alta 119 42,8
3-4 Alta 107 38,5
No responde 0 0,0
TOTAL 278 100
Con relación al indicador consideración individualizada del liderazgo

transformador, la tabla 9 muestra un promedio de 2.73 y la mediana de 2.75, que
se interpretan como media alta, con la moda de 3.00 en la categoría alta, la
desviación fue de 0.70 y la varianza de 0.49, que indica una media dispersión de
los puntajes. El mínimo fue de 0.00 y el máximo de 4.
81
TABLA 9
CONSIDERACION INDIVIDUALIZADA

Estándar
Media
2,73 3,00 2,75 0,70 0,49 0,00 4,00 Alta

seguida por la categoría media alta con una frecuencia de 110 (39.6%), la
categoría media baja con una frecuencia de 31 (11.2%) y la categoría baja con
una frecuencia de 3 (1.1%).
TABLA 10

0 – 0.99 Baja 3 1,1
1 – 1.99 Media baja 31 11,2
2 - 2.99 Media alta 110 39,6
3-4 Alta 133 47,8
No responde 1 0,4
TOTAL 278 100
Seguidamente se presentan los resultados para el liderazgo transaccional,

en cuanto al indicador recompensa contingente, la tabla 11 muestra un promedio
de 2.44 y la mediana de 2.50, que se interpretan como media alta, con la moda de
3.00 en la categoría alta, la desviación fue de 0.76 y la varianza de 0.58, que
indica una media dispersión de los puntajes. El mínimo fue de 0.75 y el máximo de
4.

82
TABLA 11
VARIABLE LIDERAZGO TRANSACCIONAL
RECOMPENSA CONTINGENTE

Estándar
Media
2,44 3,00 2,50 0,76 0,58 0,75 4,00 Alta
TABLA 12

0 – 0.99 Baja 12 4,3
1 – 1.99 Media baja 48 17,3
2 - 2.99 Media alta 130 46,8
3-4 Alta 88 31,7
No responde 0 0,0
TOTAL 278 100
En relación al indicador gerencia por excepción (activa), la tabla 13 muestra

un promedio de 2.06 y la mediana de 2.00, que se interpretan como media alta,
con la moda de 3.00 en la categoría alta, la desviación fue de 0.82 y la varianza de
máximo de 4.
TABLA 13
GERENCIA POR EXCEPCION (ACTIVA)

Estándar
Media
2,06 3,00 2,00 0,82 0,67 0,00 4,00 Alta
83

alta, seguida por la categoría media baja con una frecuencia de 85 (30.6%), la
categoría alta con una frecuencia de 52 (18.7%) y la categoría baja con una
TABLA 14

0 – 0.99 Baja 28 10,1
1 – 1.99 Media baja 85 30,6
2 - 2.99 Media alta 113 40,6
3-4 Alta 52 18,7
No responde 0 0,0
TOTAL 278 100
Para el indicador gerencia por excepción (pasiva), la tabla 15 muestra un

promedio de 1.14 y la mediana de 1.00, que se interpretan como media baja, con
la moda de 0.00 en la categoría baja, la desviación fue de 0.81 y la varianza de
máximo de 4.
TABLA 15
GERENCIA POR EXCEPCION (PASIVA)

Estándar
Media
1,14 0,00 1,00 0,81 0,66 0,00 4,00 Baja

frecuencias, donde la mayor frecuencia fue de 115 (41.4%) en la categoría baja,
seguida por la categoría media baja con una frecuencia de 113 (40.6%), la
categoría media alta con una frecuencia de 42 (15.1%) y la categoría baja con una
84
TABLA 16

0 – 0.99 Baja 115 41,4
1 – 1.99 Media baja 113 40,6
2 - 2.99 Media alta 42 15,1
3-4 Alta 8 2,9
No responde 0 0,0
TOTAL 278 100
Para el indicador laissez faire, la tabla 17 muestra un promedio de 1.24 y la

mediana de 1.25, que se interpretan como media baja, con la moda de 0.00 en la
categoría baja, la desviación fue de 0.93 y la varianza de 0.86, que indica una
media dispersión de los puntajes. El mínimo fue de 0.00 y el máximo de 4.
TABLA 17
LAISSEZ FAIRE

Estándar
Media
1,24 0,00 1,25 0,93 0,86 0,00 4,00 Baja

frecuencias, donde la mayor frecuencia fue de 107 (38.5%) en la categoría baja,
seguida por la categoría media baja con una frecuencia de 105 (37.8%), la
categoría media alta con una frecuencia de 46 (16.5%) y la categoría alta con una
Para el indicador resultados del liderazgo, esfuerzo extra, la tabla 19

muestra un promedio de 2.81, que se interpreta como media alta, con la moda y la
mediana de 3.00 en la categoría alta, la desviación fue de 0.69 y la varianza de
máximo de 4.
85
TABLA 18
LAISSEZ FAIRE

0 – 0.99 Baja 107 38,5
1 – 1.99 Media baja 105 37,8
2 - 2.99 Media alta 46 16,5
3-4 Alta 20 7,2
No responde 0 0,0
TOTAL 278 100
TABLA 19
RESULTADOS ESFUERZO EXTRA

Estándar
Media
2,81 3,00 3,00 0,69 0,48 0,00 4,00 Alta

seguida por la categoría media alta con una frecuencia de 105 (37.8%), la
categoría media baja con una frecuencia de 15 (5.4%) y la categoría baja con una
TABLA 20

0 – 0.99 Baja 2 0,7
1 – 1.99 Media baja 15 5,4
2 - 2.99 Media alta 105 37,8
3-4 Alta 148 53,2
No responde 8 2,9
TOTAL 278 100
86
Continuando con el indicador resultados del liderazgo, efectividad, la tabla

21 muestra un promedio de 2.62 y mediana de 2.75, que se interpreta como media
alta, con la moda de 3.00 en la categoría alta, la desviación fue de 0.65 y la
varianza de 0.42, que indica una media dispersión de los puntajes. El mínimo fue
de 1.00 y el máximo de 4.
TABLA 21
RESULTADOS EFECTIVIDAD

Estándar
Media
2,62 3,00 2,75 0,65 0,42 1,00 4,00 Alta

TABLA 22

0 – 0.99 Baja 0 0,0
1 – 1.99 Media baja 38 13,7
2 - 2.99 Media alta 125 45,0
3-4 Alta 107 38,5
No responde 8 2,9
TOTAL 278 100
Con respecto al indicador resultados del liderazgo, satisfacción, la tabla 23

muestra un promedio de 2.75, que se interpreta como media alta, con la moda y
mediana de 3.00 en la categoría alta, la desviación fue de 0.68 y la varianza de
máximo de 4.
87
TABLA 23
RESULTADOS SATISFACCION

Estándar
Media
2,75 3,00 3,00 0,68 0,46 0,50 4,00 Alta

de 4 (1.4%).
TABLA 24

0 – 0.99 Baja 4 1,4
1 – 1.99 Media baja 17 6,1
2 - 2.99 Media alta 95 34,2
3-4 Alta 154 55,4
No responde 8 2,9
TOTAL 278 100
En la tabla 25 se presentan los resultados globales para el liderazgo

transformador, con un promedio de 2.66, la moda y la mediana de 2.70 , que se
interpreta como media alta, la desviación fue de 0.53 y la varianza de 0.29, que
indica una baja dispersión de los puntajes. El mínimo fue de 0.76 y el máximo de
3.90.
TABLA 25

Estándar
Media
2,66 2,70 2,70 0,53 0,29 0,76 3,90 Alta
88

de 3 (1.1%).
TABLA 26

0 – 0.99 Baja 3 1,1
1 – 1.99 Media baja 22 7,9
2 - 2.99 Media alta 173 62,2
3-4 Alta 80 28,8
No responde 0 0,0
TOTAL 278 100

transaccional, con un promedio de 1.72, la moda de 1.50 y la mediana de 1.73 ,
que se interpreta como media baja, la desviación fue de 0.57 y la varianza de 0.33,
que indica una baja dispersión de los puntajes. El mínimo fue de 0.38 y el máximo
de 3.80.
TABLA 27

Estándar
Media
1,72 1,50 1,73 0,57 0,33 0,38 3,80 Baja

baja, seguida por la categoría media alta con una frecuencia de 82 (29.5%), la
categoría baja con una frecuencia de 36 (12.9%) y la categoría alta con una
89
TABLA 28

0 – 0.99 Baja 36 12,9
1 – 1.99 Media baja 154 55,4
2 - 2.99 Media alta 82 29,5
3-4 Alta 6 2,2
No responde 0 0,0
TOTAL 278 100
En la tabla 29 se presentan los resultados globales para la dimensión

resultados del liderazgo transformador, con un promedio de 2.71, la moda y la
mediana de 2.78 , que se interpreta como media alta, la desviación fue de 0.58 y
la varianza de 0.34, que indica una baja dispersión de los puntajes. El mínimo fue
de 0.67 y el máximo de 4.00.
TABLA 29
ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS PARA LOS RESULTADOS DEL LIDERAZGO
TRANSFORMADOR

Estándar
Media
2,71 2,78 2,78 0,58 0,34 0,67 4,00 Alta

de 2 (0.7%).
TABLA 30
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA LOS RESULTADOS DEL

0 – 0.99 Baja 2 0,7
1 – 1.99 Media baja 20 7,2
2 - 2.99 Media alta 153 55,0
3-4 Alta 95 34,2
No responde 8 2,9
TOTAL 278 100
90
PERSPECTIVA DEL SEGUIDOR
En la tabla 31 se muestran los resultados obtenidos para la variable

liderazgo transformador desde el punto de vista del seguidor, en relación a la
influencia idealizada como atributo, cuyo promedio fue de 2.25 y la mediana de
2.50 que se interpretan como media alta, con moda de 3.00, mediana de 2.75,
ubicada en la categoría alta. La desviación fue de 0.90 y varianza de 0.81,
indicando una dispersión media de los puntajes. El mínimo se ubicó en 0 y el
máximo en 4, es decir los puntajes estuvieron entre un nivel bajo y alto (ver Tabla
31).
TABLA 31

Estándar
Medio
2,25 3,00 2,50 0,90 0,81 0,00 4,00 Alto

TABLA 32

0 – 0.99 Baja 26 9,4
1 – 1.99 Media baja 41 14,7
2 - 2.99 Media alta 118 42,4
3-4 Alta 71 25,5
No responde 22 7,9
TOTAL 278 100
91
Seguidamente en el indicador Influencia idealizada como comportamiento,

la tabla 27 muestra un promedio de 2.26, la moda y la mediana de 2.25, que se
interpretan como media alta, la desviación fue de 0.91 y la varianza de 0.82, que
indica una media dispersión de los puntajes. El mínimo fue de 0.00 y el máximo de
4.
TABLA 33

Estándar
Medio
2,26 2,25 2,25 0,91 0,82 0,00 4,00 Alto

TABLA 34

0 – 0.99 Baja 26 9,4
1 – 1.99 Media baja 45 16,2
2 - 2.99 Media alta 117 42,1
3-4 Alta 74 26,6
No responde 16 5,8
TOTAL 278 100
En cuanto al indicador motivación inspiradora, la tabla 35 muestra un

promedio de 2.36 y la mediana de 2.50, que se interpretan como media alta, con la
moda de 3.00, en la categoría alta, la desviación fue de 0.95 y la varianza de 0.89,
que indica una media dispersión de los puntajes. El mínimo fue de 0.00 y el
máximo de 4.
92
TABLA 35

Estándar
Media
2,36 3,00 2,50 0,95 0,89 0,00 4,00 Alta

TABLA 36

0 – 0.99 Baja 19 6,8
1 – 1.99 Media baja 39 14,0
2 - 2.99 Media alta 104 37,4
3-4 Alta 94 33,8
No responde 22 7,9
TOTAL 278 100
En cuanto al indicador estimulación intelectual, la tabla 37 muestra un

promedio de 2.16, la moda de 2.00 y la mediana de 2.25, que se interpretan como
media alta, la desviación fue de 0.90 y la varianza de 0.81, que indica una media
dispersión de los puntajes. El mínimo fue de 0.00 y el máximo de 4.
TABLA 37

Estándar
Media
2,16 2,00 2,25 0,90 0,81 0,00 4,00 Alta
93

TABLA 38

0 – 0.99 Baja 21 7,6
1 – 1.99 Media baja 61 21,9
2 - 2.99 Media alta 117 42,1
3-4 Alta 62 22,3
No responde 17 6,1
TOTAL 278 100
Para el indicador consideración individualizada del liderazgo transformador,

la tabla 39 muestra un promedio de 2.19 y la mediana de 2.25, que se interpretan
como media alta, con la moda de 3.00 en la categoría alta, la desviación fue de
TABLA 39

Estándar
Media
2,19 3,00 2,25 0,91 0,82 0,00 4,00 Alta

94
TABLA 40

0 – 0.99 Baja 20 7,2
1 – 1.99 Media baja 60 21,6
2 - 2.99 Media alta 95 34,2
3-4 Alta 81 29,1
No responde 22 7,9
TOTAL 278 100
Seguidamente se presentan los resultados del liderazgo transaccional,

indicador recompensa contingente. La tabla 41 muestra un promedio de 2.13, la
mediana de 2.25 y la moda de 2.00, que se interpretan como media alta, la
TABLA 41

Estándar
Media
2,13 2,00 2,25 0,86 0,73 0,00 4,00 Alta

En cuanto al indicador gerencia por excepción (activa), la tabla 43 muestra

un promedio de 2.02, la mediana y la moda de 2.00, que se interpretan como
media alta, la desviación fue de 0.91 y la varianza de 0.83, que indica una media
dispersión de los puntajes. El mínimo fue de 0.00 y el máximo de 4.
95
TABLA 42

0 – 0.99 Baja 25 9,0
1 – 1.99 Media baja 54 19,4
2 - 2.99 Media alta 136 48,9
3-4 Alta 52 18,7
No responde 11 4,0
TOTAL 278 100
TABLA 43

Estándar
Media
2,02 2,00 2,00 0,91 0,83 0,00 4,00 Alta

TABLA 44

0 – 0.99 Baja 34 12,2
1 – 1.99 Media baja 61 21,9
2 - 2.99 Media alta 116 41,7
3-4 Alta 47 16,9
No responde 20 7,2
TOTAL 278 100
96
En relación al indicador gerencia por excepción (pasiva), la tabla 45

muestra un promedio de 1.55 y la mediana de 1.75, que se interpretan como
media baja, con la moda de 2.00 en la categoría media alta, la desviación fue de
TABLA 45

Estándar
Media
1,55 2,00 1,75 0,94 0,89 0,00 4,00 Baja

TABLA 46

0 – 0.99 Baja 74 26,6
1 – 1.99 Media baja 79 28,4
2 - 2.99 Media alta 90 32,4
3-4 Alta 21 7,6
No responde 14 5,0
TOTAL 278 100
Para el indicador laissez faire, la tabla 47 muestra un promedio de 1.48, la

mediana de 1.75 y la moda 1.50, que se interpretan como media baja, la
97
TABLA 47
LAISSEZ FAIRE

Estándar
Media
1,48 1,75 1,50 0,99 0,98 0,00 4,00 Baja

baja, seguida por la categoría baja con una frecuencia de 80 (28.8%), la categoría
media alta con una frecuencia de 60 (21.6%) y la categoría alta con una frecuencia
de 27 (9.7%).
TABLA 48
LAISSEZ FAIRE

0 – 0.99 Baja 80 28,8
1 – 1.99 Media baja 99 35,6
2 - 2.99 Media alta 60 21,6
3-4 Alta 27 9,7
No responde 12 4,3
TOTAL 278 100
Para el indicador resultados del liderazgo, esfuerzo extra, la tabla 49

muestra un promedio de 2.29 y la mediana de 2.33, que se interpretan como
media alta, con la moda de 3.00 en la categoría alta, la desviación fue de 1.06 y la

98
TABLA 49

Estándar
Media
2,29 3,00 2,33 1,06 1,13 0,00 4,00 Alta
TABLA 50

0 – 0.99 Baja 27 9,7
1 – 1.99 Media baja 43 15,5
2 - 2.99 Media alta 73 26,3
3-4 Alta 101 36,3
No responde 34 12,2
TOTAL 278 100
Para el indicador resultados del liderazgo, efectividad, la tabla 51 muestra

un promedio de 2.34 y la mediana de 2.50, que se interpretan como media alta,
con la moda de 3.00 en la categoría alta, la desviación fue de 1.00 y la varianza de
1.01, que indica una alta dispersión de los puntajes. El mínimo fue de 0.00 y el
máximo de 4.
TABLA 51

Estándar
Media
2,34 3,00 2,50 1,00 1,01 0,00 4,00 Alta

99
TABLA 52

0 – 0.99 Baja 25 9,0
1 – 1.99 Media baja 36 12,9
2 - 2.99 Media alta 95 34,2
3-4 Alta 88 31,7
No responde 34 12,2
TOTAL 278 100
Continuando con el indicador resultados del liderazgo, satisfacción, la tabla

53 muestra un promedio de 2.30 y mediana de 2.50, que se interpreta como media
alta, con la moda de 3.00 en la categoría alta, la desviación fue de 1.09 y la
TABLA 53

Estándar
Media
2,30 3,00 2,50 1,09 1,19 0,00 4,00 Alta


transformador desde la perspectiva del seguidor, con un promedio de 2.26 y la
mediana de 2.30, que se interpretan como media alta, la moda de 1.85 en la
100
categoría media baja, la desviación fue de 0.81 y la varianza de 0.66, que indica
una media dispersión de los puntajes. El mínimo fue de 0.00 y el máximo de 4.00.
TABLA 54

0 – 0.99 Baja 24 8,6
1 – 1.99 Media baja 40 14,4
2 - 2.99 Media alta 76 27,3
3-4 Alta 100 36,0
No responde 38 13,7
TOTAL 278 100
TABLA 55

Estándar
Media
2,26 1,85 2,30 0,81 0,66 0,00 4,00 Alta

TABLA 56

0 – 0.99 Baja 25 9,0
1 – 1.99 Media baja 57 20,5
2 - 2.99 Media alta 138 49,6
3-4 Alta 45 16,2
No responde 13 4,7
TOTAL 278 100
101

transaccional, con un promedio de 1.78 y la mediana de 1.88, que se interpretan
como media baja, la moda de 2.00 ubicada en la categoría media alta, la
desviación fue de 0.66 y la varianza de 0.44, que indica una baja dispersión de los
puntajes. El mínimo fue de 0.00 y el máximo de 3.40.
TABLA 57

Estándar
Media
1,78 2,00 1,88 0,66 0,44 0,00 3,40 Baja

baja, seguida por la categoría media alta con una frecuencia de 96 (34.5%), la
TABLA 58

0 – 0.99 Baja 35 12,6
1 – 1.99 Media baja 124 44,6
2 - 2.99 Media alta 96 34,5
3-4 Alta 14 5,0
No responde 9 3,2
TOTAL 278 100
En la tabla 59 se presentan los resultados globales para la dimensión

resultados del liderazgo transformador, con un promedio de 2.31 y la mediana de
2.44 que se interpreta como media alta, la moda de 3.00 ubicada en la categoría
alta, la desviación fue de 0.98 y la varianza de 0.96, que indica una media
dispersión de los puntajes. El mínimo fue de 0.00 y el máximo de 4.00.
102
TABLA 59
ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS PARA LOS RESULTADOS DEL LIDERAZGO
TRANSFORMADOR

Estándar
Media
2,31 3,00 2,44 0,98 0,96 0,00 4,00 Alto

TABLA 60
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA LOS RESULTADOS DEL

0 – 0.99 Baja 26 9,4
1 – 1.99 Media baja 44 15,8
2 - 2.99 Media alta 100 36,0
3-4 Alta 74 26,6
No responde 34 12,2
TOTAL 278 100
COMPARACION PERSPECTIVA DEL LIDER Y SEGUIDOR
A continuación se presentan las comparaciones entre la perspectiva del

líder y del seguidor en las dimensiones e indicadores de la variable liderazgo
transformador utilizando la prueba t de Student para muestras relacionadas.
En cuanto a los indicadores del liderazgo transformador, el promedio del

indicador influencia idealizada, como atributo, para el líder fue de 2.50 y para el
seguidor 2.25, con valor t de 4.35 y probabilidad de 0.00, menor que el nivel de
significación de 0.05, lo cual indica diferencias significativas entre la percepción de
los docentes y directivos de sí mismos y del supervisor.
103
Grafico 3
Resultados del Liderazgo transformador
3,50
3,00
2,50
2,00 Lider
1,50 Seguidor
1,00
0,50
0,00
s
Tr infl2
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ex
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Tr
an
Tr
Tr
Para la influencia idealizada (comportamiento), el promedio para el líder es

de 2.56 y del seguidor de 2.26, con valor t de 4.67 y probabilidad de 0.00, menor
que el nivel de significación de 0.05, que indica que existen diferencias entre la
propia percepción y como la de los seguidores.
En cuanto a la motivación inspiradora, el promedio para el líder es de 2.97 y

el seguidor de 2.36, con valor t de 10.13 con probabilidad de 0.00, menor que el
nivel de significación de 0.05, que indica diferencias entre la propia percepción y
como seguidor.
Con respecto a la estimulación intelectual, el promedio para el líder es de

2.60 y como seguidor de 2.16, con valor t de 7.50 con probabilidad de 0.00,
menor que el nivel de significación de 0.05, que indica diferencias significativas
entre ambas percepciones.
En cuanto a la consideración individualizada, el promedio para el líder es

2.73 y como seguidor de 2.18, con un valor t de 8.72, con probabilidad de 0.00,
104
menor que el nivel de significación de 0.05, que indica diferencia entre la

percepción propia y como seguidor.
En cuanto a los indicadores del liderazgo transaccional, el promedio del

indicador recompensa contingente, para el líder fue de 2.44 y para el seguidor
2.13, con valor t de 4.99 y probabilidad de 0.00, menor que el nivel de significación
de 0.05, lo cual indica diferencias significativas entre la percepción de los docentes
y directivos de sí mismos y del supervisor.
Para el indicador gerencia por excepción (activa), el promedio para el líder

es de 2.04 y del seguidor de 2.02, con valor t de 0.04 y probabilidad de 0.66, que
no es menor que el nivel de significación de 0.05, que indica que no existen
diferencias entre estas percepciones.
En cuanto a la gerencia por excepción (pasiva), el promedio para el líder es

de 1.14 y el seguidor de 1.55, con valor t de -7.33 con probabilidad de 0.00, menor
que el nivel de significación de 0.05, que indica diferencias entre la propia
percepción y como seguidor.
Con respecto al indicador laissez faire, el promedio para el líder es de 1.23

y como seguidor de 2.16, con valor t de 7.50 con probabilidad de 0.00, menor que
el nivel de significación de 0.05, que indica diferencias significativas entre ambas
percepciones.
En cuanto a los indicadores de los resultados del liderazgo transformador,

el promedio del esfuerzo extra, para el líder fue de 2.85 y para el seguidor 2.29,
con valor t de 7.95 y probabilidad de 0.00, menor que el nivel de significación de
0.05, lo cual indica diferencias significativas entre la percepción de los docentes y
directivos de sí mismos y del supervisor.
Para el indicador efectividad, el promedio para el líder es de 2.64 y del

seguidor de 2.34, con valor t de 4.20 y probabilidad de 0.00, que es menor que el
nivel de significación de 0.05, que indica que existen diferencias entre estas
percepciones.
105
Con respecto al indicador satisfacción, el promedio para el líder es de 2.75

y como seguidor de 2.30, con valor t de 5.75 con probabilidad de 0.00, menor que
el nivel de significación de 0.05, que indica diferencias significativas entre ambas
percepciones.
TABLA 61
COMPARACION ENTRE LA PERSPECTIVA DEL LIDER Y SEGUIDOR PARA
EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Dimensión Indicador Promedio Promedio Diferencia Desv. t gl Sig.
Líder Seguidor de medias típica
Transformador Influencia
idealizada
(atributo) 2,50 2,25 0,25 0,93 4,35 254 0,00
Influencia
idealizada
(comport.) 2,56 2,26 0,29 1,02 4,67 261 0,00
Motivación
Inspiradora 2,97 2,36 0,61 0,96 10,13 254 0,00
Estimulación
intelectual 2,60 2,16 0,44 0,94 7,50 260 0,00
Consideración
individualidad 2,73 2,18 0,55 1,00 8,72 254 0,00
Transaccional Recompensa
contingente 2,44 2,13 0,31 1,01 4,99 266 0,00
Gerencia por
excepción
(activa) 2,04 2,02 0,03 0,93 0,44 257 0,66
Gerencia por
excepción
(pasiva) 1,14 1,55 -0,41 0,91 -7,33 263 0,00
Laissez Faire 1,23 1,48 -0,26 1,09 -3,83 265 0,00
Resultados Esfuerzo
extra 2,85 2,29 0,56 1,08 7,95 238 0,00
Efectividad 2,64 2,34 0,29 1,08 4,20 238 0,00
Satisfacción 2,75 2,30 0,45 1,19 5,79 234 0,00
Transformador
2,67 2,26 0,41 0,81 8,28 264 0,00
Transaccional
1,72 1,79 -0,07 0,58 -1,86 268 0,06
Resultados
2,73 2,31 0,42 1,00 6,54 238 0,00
En cuanto a los resultados en la variable liderazgo transformador, el

promedio para el líder fue de 2.67 y para el seguidor 2.26, con valor t de 8.28 y
probabilidad de 0.00, menor que el nivel de significación de 0.05, lo cual indica
diferencias significativas entre la percepción de los docentes y directivos de sí
mismos y del supervisor.
106
Para el liderazgo transaccional, el promedio para el líder es de 1.72 y del

seguidor de 1.79, con valor t de -1.86 y probabilidad de 0.06, que no es menor que
el nivel de significación de 0.05, que indica que no existen diferencias entre estas
percepciones.
Con respecto a los resultados, el promedio para el líder es de 2.73 y como

seguidor de 2.31, con valor t de 6.54 con probabilidad de 0.00, menor que el nivel
de significación de 0.05, que indica diferencias significativas entre ambas
percepciones.
COMPARACION DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE ACUERDO
AL CARGO
A continuación se presentan las comparaciones entre los docentes y

directivos en relación al liderazgo transformador. Para la perspectiva del líder, en
la tabla 62, se puede observar que las probabilidades correspondientes a la
prueba t de Student aplicadas a los indicadores del liderazgo transformador,
fueron menores que el nivel de significación de 0.05, por lo cual existen diferencias
entre los docentes y directores. Sin embargo para los indicadores del liderazgo
transaccional, las probabilidades no fueron menores al nivel de significación de
0.05, en los casos de gerencia por excepción activa y pasiva y Laissez Faire,
donde no se encuentran diferencias significativas entre docentes y directores.
Pero si en el caso de la recompensa contingente.
En cuanto a los resultados del liderazgo transformador, se encontraron

diferencias significativas entre docentes y directores. A nivel general hay
diferencias en la percepción del liderazgo transformador y los resultados y no en el
liderazgo transaccional.
107
TABLA 62
COMPARACION DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR
EN CUANTO AL CARGO (LIDER)
Dimensión Indicador Desv. Sig.
CARGO N Media típ. t gl (bilateral)
Transformador Influencia 1 202 2,49 0,83 -3,02 219 0,00
idealizada
(atributo) 2 19 3,08 0,49
Influencia 1 202 2,53 0,68 -2,35 219 0,02
idealizada
(comport.) 2 19 2,91 0,62
Motivación 1 202 2,90 0,65 -2,43 219 0,02
Inspiradora 2 19 3,28 0,46
Estimulación 1 202 2,59 0,71 -2,57 219 0,01
intelectual 2 19 3,01 0,41
Consideración 1 202 2,72 0,73 -2,34 219 0,02
individualidad 2 19 3,12 0,52
Transaccional Recompensa 1 202 2,43 0,74 -3,78 219 0,00
contingente 2 19 3,08 0,49
Gerencia por 1 202 2,03 0,83 -0,63 219 0,53
excepción
(activa) 2 19 2,16 0,85
Gerencia por 1 202 1,13 0,80 0,96 219 0,34
excepción
(pasiva) 2 19 0,95 0,72
Laissez Faire 1 202 1,24 0,92 0,56 219 0,57
2 19 1,11 0,87
Resultados Esfuerzo 1 199 2,78 0,69 -2,34 216 0,02
extra 2 19 3,16 0,54
Efectividad 1 199 2,60 0,66 -3,47 216 0,00
2 19 3,13 0,36
Satisfacción 1 199 2,71 0,64 -3,16 216 0,00
2 19 3,18 0,34
Transformador 1 202 2,65 0,57 -3,22 219,00 0,00
2 19 3,08 0,36
Transaccional 1 202 1,71 0,55 -0,74 219,00 0,46
2 19 1,81 0,49
Resultados 1 199 2,69 0,58 -3,47 216,00 0,00
2 19 3,15 0,40
1:Docente 2: Director
En relación a la perspectiva del seguidor, en la tabla 63, se puede observar

las probabilidades correspondientes a la prueba t de Student aplicadas a los
indicadores del liderazgo transformador, las cuales no fueron menores que el nivel
de significación de 0.05, por lo cual no existen diferencias entre los docentes y
directores. Sin embargo para los indicadores del liderazgo transaccional, gerencia
por excepción pasiva y Laissez Faire las probabilidades fueron menores al nivel de
108
significación de 0.05, por lo cual existen diferencias significativas entre docentes y

directores.
En cuanto a los resultados del liderazgo transformador, no se encontraron

diferencias significativas entre docentes y directores. A nivel general hay
diferencias en la percepción del liderazgo transaccional y no en el liderazgo
transformador ni los resultados.
TABLA 63
EN CUANTO AL CARGO (SEGUIDOR)
Transformador Influencia 1 191 2,26 0,86 0,11 208,00 0,92
idealizada
(atributo) 2 19 2,24 1,26
Influencia 1 193 2,24 0,90 -0,74 210,00 0,46
idealizada
(comport.) 2 19 2,41 1,15
Motivación 1 191 2,38 0,95 -0,45 208,00 0,65
Estimulación 1 194 2,21 0,88 -0,67 211,00 0,50
Consideración 1 193 2,24 0,88 -0,45 210,00 0,65
Transaccional Recompensa 1 197 2,14 0,85 -0,54 214,00 0,59
Gerencia por 1 193 2,07 0,93 1,76 210,00 0,08
excepción
(activa) 2 19 1,68 0,75
Gerencia por 1 195 1,60 0,98 1,96 212,00 0,05
excepción
(pasiva) 2 19 1,14 0,80
Laissez Faire 1 196 1,52 0,99 3,02 213,00 0,00
2 19 0,81 0,84
Resultados Esfuerzo 1 187 2,30 1,06 0,14 204,00 0,89
extra 2 19 2,26 1,34
Efectividad 1 187 2,38 0,98 1,16 204,00 0,25
2 19 2,09 1,40
Satisfacción 1 186 2,31 1,09 -0,05 201,00 0,96
2 17 2,32 1,38
Transformador 1 196 2,27 0,80 -0,47 213,00 0,64
2 19 2,37 1,10
Transaccional 1 198 1,83 0,66 2,31 215,00 0,02
2 19 1,47 0,51
Resultados 1 187 2,33 0,96 0,66 204,00 0,51
2 19 2,17 1,35
109
COMPARACION DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE ACUERDO
AL SEXO
A continuación se presentan las comparaciones entre las mujeres y

hombres en relación al liderazgo transformador. Para la perspectiva del líder, en la
tabla 64, se puede observar que las probabilidades correspondientes a la prueba t
de Student aplicadas a los indicadores del liderazgo transformador, no fueron
menores que el nivel de significación de 0.05, por lo cual no existen diferencias
entre los mujeres y hombres. Sin embargo para los indicadores del liderazgo
transaccional, las probabilidades fueron menores al nivel de significación de 0.05,
en los casos de gerencia por excepción activa y pasiva y Laissez Faire, donde se
encuentran diferencias significativas entre mujeres y hombres. Pero no en el caso
de la recompensa contingente.

diferencias significativas entre mujeres y hombres. A nivel general hay diferencias
en la percepción del liderazgo transaccional, sin embargo no se encontró
discrepancias en el caso de los resultados y en el liderazgo transformador.
Para la perspectiva del seguidor, en la tabla 65, se puede observar que las
probabilidades correspondientes a la prueba t de Student aplicadas a los
indicadores del liderazgo transformador, no fueron menores que el nivel de
significación de 0.05, por lo cual no existen diferencias entre los mujeres y
hombres. Sin embargo para los indicadores del liderazgo transaccional, las
probabilidades fueron menores al nivel de significación de 0.05, en los casos de
gerencia por excepción activa y pasiva y Laissez Faire, donde se encuentran
diferencias significativas entre mujeres y hombres, con excepción del indicador
recompensa contingente.
110
TABLA 64
EN CUANTO AL SEXO (LIDER)
SEXO N Media típ. t gl (bilateral)
idealizada
(atributo) 2 51 2,57 0,74
Influencia 1 172 2,60 0,66 1,59 221 0,11
idealizada
(comport.) 2 51 2,43 0,71
Motivación 1 172 2,94 0,63 0,27 221 0,79
Estimulación 1 172 2,61 0,69 -0,42 22 0,67
Consideración 1 172 2,77 0,64 0,97 221 0,33
Transaccional Recompensa 1 172 2,50 0,77 0,56 221 0,58
Gerencia por 1 172 1,95 0,84 -2,88 221 0,00
excepción
(activa) 2 51 2,33 0,75
Gerencia por 1 172 1,07 0,78 -1,81 221 0,07
excepción
(pasiva) 2 51 1,29 0,81
Laissez Faire 1 172 1,13 0,88 -2,66 221 0,01
2 51 1,51 0,98
Resultados Esfuerzo 1 171 2,83 0,64 0,65 218 0,52
extra 2 49 2,75 0,83
Efectividad 1 171 2,65 0,65 0,33 218 0,74
2 49 2,62 0,67
Satisfacción 1 171 2,75 0,60 0,16 218 0,87
2 49 2,73 0,76
Transformador 1 172 2,70 0,55 0,52 221 0,60
2 51 2,65 0,61
Transaccional 1 172 1,67 0,56 -2,58 221 0,01
2 51 1,89 0,49
Resultados 1 171 2,74 0,55 0,51 218 0,61
2 49 2,69 0,67
1:Femenino 2: Masculino
111
TABLA 65
EN CUANTO AL SEXO (SEGUIDOR)
SEXO N Media típ. t gl (bilateral)
idealizada
(atributo) 2 48 2,39 0,82
Influencia 1 164 2,28 0,91 0,49 212 0,63
idealizada
(comport.) 2 50 2,21 0,96
Motivación 1 164 2,42 0,95 0,68 210 0,50
Estimulación 1 165 2,19 0,91 -0,89 213 0,38
Consideración 1 166 2,20 0,90 -1,55 212 0,12
Transaccional Recompensa 1 168 2,15 0,92 -0,14 216 0,89
Gerencia por 1 164 1,92 0,92 -3,26 212 0,00
excepción
(activa) 2 50 2,40 0,86
Gerencia por 1 166 1,46 0,95 -2,69 214 0,01
excepción
(pasiva) 2 50 1,87 0,97
Laissez Faire 1 167 1,36 1,00 -2,30 215 0,02
2 50 1,73 0,95
Resultados Esfuerzo 1 162 2,28 1,11 -0,54 206 0,59
extra 2 46 2,38 0,98
Efectividad 1 162 2,33 1,05 -0,46 206 0,65
2 46 2,41 0,90
Satisfacción 1 159 2,30 1,11 -0,36 203 0,72
2 46 2,37 1,11
Transformador 1 167 2,27 0,84 -0,35 215,00 0,72
2 50 2,32 0,77
Transaccional 1 169 1,72 0,65 -3,05 217,00 0,00
2 50 2,04 0,64
Resultados 1 162 2,30 1,03 -0,55 206,00 0,58
2 46 2,39 0,91
COMPARACION DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE ACUERDO A
LA EDAD
A continuación se presentan las comparaciones de acuerdo a la edad en

relación al liderazgo transformador. Para la perspectiva del líder, en la tabla 66, se
puede observar que las probabilidades correspondientes a la prueba F de Fisher
aplicadas a los indicadores del liderazgo transformador, no fueron menores que el
112
nivel de significación de 0.05, por lo cual no existen diferencias entre los grupos de
edad, a excepción de la motivación inspiradora. Igualmente para los indicadores
del liderazgo transaccional, las probabilidades no fueron menores al nivel de
significación de 0.05, donde se encuentran diferencias significativas entre las
edades, a excepción del caso del indicador gerencia por excepción activa.
Para la perspectiva del seguidor, en la tabla 67, se puede observar que las
probabilidades correspondientes a la prueba F de Fisher aplicadas a los
significación de 0.05, por lo cual no existen diferencias entre los grupos de edad, a
excepción de la consideración individualizada. Igualmente para los indicadores
del liderazgo transaccional, las probabilidades no fueron menores al nivel de
significación de 0.05, donde se encuentran diferencias significativas entre las
edades.

diferencias significativas entre las edades a excepción del indicador efectividad. A
nivel general no hay diferencias en la percepción del liderazgo transformador ni
transaccional, pero si en el caso de los resultados.
113
TABLA 66. COMPARACION DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

EN CUANTO A LA EDAD (LIDER) (ANOVA)
Dimensión Suma de Media
Indicadores cuadrados gl cuadrática F Sig.
Transformador Influencia Inter-grupos 2,61 4 0,65 1,00 0,41
idealizada Intra-grupos 132,39 203 0,65
(atributo) Total 135,00 207
Influencia Inter-grupos 2,30 4 0,58 1,29 0,27
(comport.) Total 92,65 207
Motivación Inter-grupos 4,41 4 1,10 2,77 0,03
Inspiradora Intra-grupos 80,65 203 0,40
Total 85,05 207
Estimulación Inter-grupos 4,32 4 1,08 2,32 0,06
intelectual Intra-grupos 94,62 203 0,47
Total 98,94 207
Consideración Inter-grupos 3,12 4 0,78 1,51 0,20
individualidad Intra-grupos 105,19 203 0,52
Total 108,31 207
Transaccional Recompensa Inter-grupos 2,03 4 0,51 0,99 0,42
contingente Intra-grupos 104,84 203 0,52
Total 106,87 207
Gerencia por Inter-grupos 12,79 4 3,20 4,78 0,00
excepción Intra-grupos 135,94 203 0,67
(activa) Total 148,73 207
(pasiva) Total 130,90 207
Inter-grupos 6,02 4 1,50 1,88 0,12
Intra-grupos 162,36 203 0,80
Laissez Faire Total 168,37 207
Resultados Inter-grupos 2,82 4 0,70 1,53 0,20
Esfuerzo Intra-grupos 92,26 200 0,46
extra Total 95,07 204
Inter-grupos 5,92 4 1,48 3,84 0,00
Intra-grupos 77,04 200 0,39
Efectividad Total 82,96 204
Inter-grupos 1,93 4 0,48 1,26 0,29
Satisfacción Total 78,31 204
Transformador Inter-grupos 1,48 4 0,37 1,21 0,31
Total 63,41 207
Transaccional Inter-grupos 4,54 4 1,14 3,91 0,00
Total 63,51 207
Total 64,87 204
114
TABLA 67. COMPARACION DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

EN CUANTO A LA EDAD (SEGUIDOR) (ANOVA)
Total 184,12 196
Total 155,13 199
Total 162,70 198
Total 162,66 202
Inter-grupos 5,73 4 1,43 1,44 0,22
Intra-grupos 195,94 197 0,99
Inter-grupos 13,72 4 3,43 3,50 0,01
Intra-grupos 184,21 188 0,98
Inter-grupos 8,84 4 2,21 1,84 0,12
Intra-grupos 222,01 185 1,20
Tranformador Inter-grupos 4,19 4 1,05 1,58 0,18
Intra-grupos 130,86 197 0,66
Total 135,05 201
Transaccional Inter-grupos 1,17 4 0,29 0,64 0,63
Total 92,08 203
Intra-grupos 178,17 188 0,95
Total 187,83 192
115
COMPARACION DEL LIDERAZGO DE ACUERDO A LA ANTIGÜEDAD
EN EL CARGO
A continuación se presentan las comparaciones de acuerdo al tiempo de

antigüedad en el cargo en relación al liderazgo transformador. Para la perspectiva
del líder, en la tabla 68, se puede observar que las probabilidades
correspondientes a la prueba F de Fisher aplicadas a los indicadores del liderazgo
transformador, no fueron menores que el nivel de significación de 0.05, por lo cual
no existen diferencias entre los grupos de antigüedad. Igualmente para los
indicadores del liderazgo transaccional, las probabilidades no fueron menores al
nivel de significación de 0.05, donde se encuentran diferencias significativas de
acuerdo a la antigüedad, a excepción del caso de los indicadores gerencia por
excepción activa y laissez Faire.

diferencias significativas entre los grupos de antigüedad.
En cuanto a la perspectiva del seguidor, en la tabla 69, se puede observar

que las probabilidades correspondientes a la prueba F de Fisher aplicadas a los
significación de 0.05, por lo cual no existen diferencias entre los grupos de
antigüedad. Igualmente para los indicadores del liderazgo transaccional, las
probabilidades no fueron menores al nivel de significación de 0.05, donde se
encuentran diferencias significativas de acuerdo a la antigüedad. Asimismo en los
resultados del liderazgo transformador, no se encontraron diferencias significativas
entre los grupos de antigüedad.
116
TABLA 68
EN CUANTO A LA ANTIGÜEDAD EN EL CARGO (LIDER) (ANOVA)
Total 76,08 200
Total 93,82 200
Total 103,94 200
Total 99,43 200
Inter-grupos 10,31 4 2,58 3,41 0,01
Intra-grupos 148,34 196 0,76
Inter-grupos 2,40 4 0,60 1,50 0,20
Inter-grupos 1,17 4 0,29 0,75 0,56
117
TABLA 69
EN CUANTO A LA ANTIGÜEDAD EN EL CARGO (SEGUIDOR) (ANOVA)
Total 183,35 189
Total 151,20 192
Total 160,13 191
Total 151,80 195
Inter-grupos 9,31 4 2,33 2,35 0,06
Intra-grupos 187,77 190 0,99
Inter-grupos 1,63 4 0,41 0,39 0,82
Intra-grupos 190,88 181 1,05
Inter-grupos 0,30 4 0,07 0,06 0,99
Intra-grupos 222,35 178 1,25
118
1.2. ANÁLISIS PARA LA VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL
A continuación se presentan los resultados para la variable cultura

organizacional. En la tabla 1 se muestran los resultados obtenidos para el
indicador formalidad, cuyo promedio fue de 3.24 que se interpreta como media
alta, con moda de 4.00 y mediana de 3.29, ubicadas en la misma categoría. La
desviación fue de 0.64 y varianza de 0.40, indicando una dispersión media de los
puntajes. El mínimo se ubicó en 1 y el máximo en 4, es decir los puntajes
estuvieron entre un nivel bajo y alto (ver Tabla 70).
TABLA 70
FORMALIDAD

Estándar
Medio
3,24 4,00 3,29 0,64 0,40 1,00 4,00 Alto

categoría alta, seguida por la categoría media alta con una frecuencia de 84
TABLA 71
FORMALIDAD

1 – 1.74 Baja 9 3,2
1.75 – 2.49 Media baja 28 10,1
2.50 - 3.24 Media alta 84 30,2
3.25 - 4 Alta 156 56,1
No responde 1 0,4
TOTAL 278 100
En la tabla 72 se muestran los resultados obtenidos para el indicador estilo

de dirección, cuyo promedio fue de 3.00 y mediana de 3.14, que se interpretan
119
como media alta, con moda de 3.57, ubicada en la categoría alta. La desviación
fue de 0.76 y varianza de 0.57, indicando una dispersión media de los puntajes. El
mínimo se ubicó en 1 y el máximo en 4, es decir los puntajes estuvieron entre un
nivel bajo y alto (ver Tabla 72).
TABLA 72
ESTILO DE DIRECCION

Estándar
Medio
3,00 3,57 3,14 0,76 0,57 1,00 4,00 Alto

TABLA 73
ESTILO DE DIRECCION

1 – 1.74 Baja 25 9,0
1.75 – 2.49 Media baja 39 14,0
2.50 - 3.24 Media alta 84 30,2
3.25 - 4 Alta 129 46,4
No responde 1 0,4
TOTAL 278 100
En cuanto al indicador integración organizacional, el promedio fue de 3.04,

mediana y la moda de 3.00, que se interpretan como media alta. La desviación fue
de 0.66 y varianza de 0.43, indicando una dispersión media de los puntajes. El
120
TABLA 74
INTEGRACION ORGANIZACIONAL

Estándar
Medio
3,04 3,00 3,00 0,66 0,43 1,00 4,00 Alto
categoría media alta, seguida por la categoría media alta con una frecuencia de 84
TABLA 75

1 – 1.74 Baja 12 4,3
1.75 – 2.49 Media baja 35 12,6
2.50 - 3.24 Media alta 137 49,3
3.25 - 4 Alta 93 33,5
No responde 1 0,4
TOTAL 278 100
Para el indicador desarrollo de recursos humanos, el promedio fue de 3.18,

ubicado en la categoría media alta, la mediana de 3.33 y la moda de 4.00, que se
interpretan como alta. La desviación fue de 0.64 y varianza de 0.41, indicando una
dispersión media de los puntajes. El mínimo se ubicó en 1 y el máximo en 4, es
decir los puntajes estuvieron entre un nivel bajo y alto (ver Tabla 74).
TABLA 76
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Estándar
Medio
3,18 4,00 3,33 0,64 0,41 1,00 4,00 Alto
121

TABLA 77

1 – 1.74 Baja 12 4,3
1.75 – 2.49 Media baja 18 6,5
2.50 - 3.24 Media alta 100 36,0
3.25 - 4 Alta 147 52,9
No responde 1 0,4
TOTAL 278 100
Con respecto al indicador recompensas y beneficios, el promedio fue de

2.55 y la mediana de 2.60, ubicado en la categoría media alta, y la moda de 2.00,
que se interpreta como media baja. La desviación fue de 0.71 y varianza de 0.51,
indicando una dispersión media de los puntajes. El mínimo se ubicó en 1 y el
máximo en 4, es decir los puntajes estuvieron entre un nivel bajo y alto (ver Tabla
78).
TABLA 78
RECOMPENSAS Y BENEFICIOS

Estándar
Medio
2,55 2,00 2,60 0,71 0,51 1,00 4,00 Alto

categoría media baja, seguida por la categoría media alta con una frecuencia de
84 (30.2%) la categoría alta con una frecuencia de 55 (19.8%) y la categoría baja
con una frecuencia de 35 (12.6%).
122
TABLA 79

1 – 1.74 Baja 35 12,6
1.75 – 2.49 Media baja 103 37,1
2.50 - 3.24 Media alta 84 30,2
3.25 - 4 Alta 55 19,8
No responde 1 0,4
TOTAL 278 100
En cuanto al indicador sistemas de apoyo, el promedio fue de 2.79, la moda

y la mediana de 3.00, ubicados en la categoría media alta. La desviación fue de
0.78 y varianza de 0.61, indicando una dispersión media de los puntajes. El
TABLA 80
SISTEMAS DE APOYO

Estándar
Medio
2,79 3,00 3,00 0,78 0,61 1,00 4,00 Alto

Para el indicador compromiso, el promedio fue de 3.28, la moda y la

mediana de 3.40, ubicados en la categoría alta. La desviación fue de 0.56 y
varianza de 0.32, indicando una dispersión media de los puntajes. El mínimo se
ubicó en 1 y el máximo en 4, es decir los puntajes estuvieron entre un nivel bajo y
alto (ver Tabla 82).
123
TABLA 81
SISTEMAS DE APOYO

1 – 1.74 Baja 27 9,7
1.75 – 2.49 Media baja 57 20,5
2.50 - 3.24 Media alta 93 33,5
3.25 - 4 Alta 100 36,0
No responde 1 0,4
TOTAL 278 100
TABLA 82
COMPROMISO

Estándar
Medio
3,28 3,40 3,40 0,56 0,32 1,40 4,00 Alto

TABLA 83
COMPROMISO

1 – 1.74 Baja 8 2,9
1.75 – 2.49 Media baja 12 4,3
2.50 - 3.24 Media alta 112 40,3
3.25 - 4 Alta 145 52,2
No responde 1 0,4
TOTAL 278 100
En relación al indicador orientación a resultados, el promedio fue de 2.94, la

moda y la mediana de 3.00, ubicados en la categoría media alta. La desviación fue
124
de 0.62 y varianza de 0.38, indicando una dispersión media de los puntajes. El

TABLA 84
ORIENTACION A RESULTADOS

Estándar
Medio
2,94 3,00 3,00 0,62 0,38 1.00 4,00 Alto

categoría media alta, seguida por la categoría alta con una frecuencia de 100
TABLA 85

1 – 1.74 Baja 10 3,6
1.75 – 2.49 Media baja 43 15,5
2.50 - 3.24 Media alta 124 44,6
3.25 - 4 Alta 100 36,0
No responde 1 0,4
TOTAL 278 100
En el gráfico 4, se presentan los resultados para la cultura organizacional.

125
Grafico 4. Resultados para la Cultura Organizacional
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
HH
ad
s
s
iso
o
n
ió
io
do
oy
ió
id
ac
RR
om
fic
cc
lt a
ap
al
ne
gr
re
rm
pr
su
de
de
te
di
be
m
Fo
re
In
ll o
de
Co
as
y
a
r ro
em
as
o
n
ió
t il
sa
ns
st
Es
ac
De
Si
pe
nt
m
rie
co
O
Re
ANALISIS POR PREGUNTA
A continuación el análisis por pregunta de acuerdo a cada indicador de la

cultura organizacional. En cuanto al indicador formalidad el mayor porcentaje de la
personas respondió totalmente de acuerdo que existe conocimiento de la misión y
visión de la organización (45.7%), de las funciones del cargo que ocupa (80.9%),
de los objetivos y metas de la organización (47.5%), así como del departamento
(42.4%), considera que están definidos los procedimientos de trabajo (45.3%),
conoce las normas y procedimientos de la organización (45.7%), aunque están
medianamente de acuerdo en que se cumplen las normas y procedimientos en la
organización (ver tabla 86).
Con relación al indicador estilo de dirección, el mayor porcentaje de la
personas respondió totalmente de acuerdo que su supervisor mantiene buenas
relaciones con los trabajadores (43.2%), su supervisor lo trata con respeto y
cordialidad (62.2%) y tiene apoyo del mismo para el trabajo que realiza. El mayor
porcentaje de las personas respondió estar medianamente de acuerdo, que existe
autonomía y libertad para tomar decisiones (37.4%), existe un adecuado liderazgo
126
en la organización (42.4%), el personal participa en la toma de decisiones (37.1%),

y que la comunicación con los supervisores es efectiva (42.4%) (ver tabla 87).
TABLA 86
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA LAS PREGUNTAS
FORMALIDAD
Alternativas
TD MD MA TA NR
Preguntas:
1. Tiene conocimiento de la misión y visión de la Fr 33 35 76 127 7
organización % 11,9 12,6 27,3 45,7 2,5
3. Tiene conocimiento de las funciones del cargo que Fr 7 5 35 225 6
ocupa % 2,5 1,8 12,6 80,9 2,2
5. Tiene conocimiento de los objetivos y metas de la Fr 26 30 82 132 8
organización %
9,4 10,8 29,5 47,5 2,9
7. Tiene conocimiento de los objetivos y metas del Fr 13 29 110 118 8
departamento % 4,7 10,4 39,6 42,4 2,9
17. Están definidos los procedimientos de trabajo Fr 11 27 110 126 4
% 4,0 9,7 39,6 45,3 1,4
19. Conoce las normas y procedimientos de la Fr 10 36 100 127 5
organización % 3,6 12,9 36,0 45,7 1,8
22. Se cumplen las normas y procedimientos en la Fr 29 52 114 80 3
organización % 10,4 18,7 41,0 28,8 1,1
TD: Totalmente en desacuerdo, MD: Medianamente en Desacuerdo, MA: medianamente de acuerdo, TA:
Totalmente de Acuerdo, NR: No responde
TABLA 87
ESTILO DE DIRECCION
Alternativas
TD MD MA TA NR
Preguntas:
14. Su supervisor mantiene buenas relaciones con Fr 23 31 102 120 2
los trabajadores % 8,3 11,2 36,7 43,2 0,7
15. Existe autonomía y libertad para tomar Fr 44 44 104 85 1
decisiones % 15,8 15,8 37,4 30,6 0,4
20. Existe un adecuado liderazgo en la organización Fr 41 47 118 71 1
% 14,7 16,9 42,4 25,5 0,4
23. El personal participa en la toma de Fr 49 60 103 65 1
decisiones % 17,6 21,6 37,1 23,4 0,4
25. Su supervisor lo trata con respeto y cordialidad Fr 7 22 75 173 1
% 2,5 7,9 27,0 62,2 0,4
32. La comunicación con los supervisores es efectiva Fr 25 27 118 103 5
% 9,0 9,7 42,4 37,1 1,8
44. Tiene apoyo de su supervisor para el trabajo que Fr 37 33 98 106 4
realiza % 13,3 11,9 35,3 38,1 1,4
127
En cuanto al indicador integración organizacional, el mayor porcentaje de la

personas respondió estar medianamente de acuerdo que existen relaciones
cordiales en el grupo de trabajo (47.1%), existen buenas relaciones entre los
departamentos de la organización (46.4%), la comunicación con los otros
departamentos es fluida (43.2%), los empleados tienen habilidad para trabajar en
equipo (42.4%), a los empleados les gusta trabajar en equipo (42.8%) y existe
colaboración entre los empleados en la realización de las tareas (43.5%) (ver
tabla 88).
TABLA 88
Alternativas
TD MD MA TA NR
Preguntas:
6. Existen relaciones cordiales en el grupo de trabajo Fr 14 40 131 90 3
% 5,0 14,4 47,1 32,4 1,1
12. Existen buenas relaciones entre los Fr 26 41 129 76 6
departamentos de la organización % 9,4 14,7 46,4 27,3 2,2
24. La comunicación con los otros departamentos es Fr 34 39 120 79 6
fluida %
12,2 14,0 43,2 28,4 2,2
33. Los empleados tienen habilidad para trabajar en Fr 14 35 118 104 7
equipo % 5,0 12,6 42,4 37,4 2,5
37. A los empleados les gusta trabajar en equipo Fr 15 29 119 109 6
% 5,4 10,4 42,8 39,2 2,2
40. Existe colaboración entre los empleados en la Fr 23 40 121 89 5
realización de las tareas % 8,3 14,4 43,5 32,0 1,8
En cuanto al indicador desarrollo de recursos humanos, el mayor porcentaje

de la personas respondió estar totalmente de acuerdo que sus capacidades están
relacionadas con las funciones del cargo (76.3%), que en la organización es
importante el desarrollo de los empleados el adiestramiento para el personal es
adecuado (46.8%), y ha aprendido mucho en la organización (53.2%). Asimismo,
el mayor porcentaje de las personas están medianamente de acuerdo en que el
adiestramiento para el personal es adecuado (41.4%), en que la organización
128
cuenta con un adecuado sistema de evaluación de desempeño (38.1%) y que

existen posibilidades de desarrollo dentro de la misma (42.4%) (ver tabla 89).
TABLA 89
Alternativas
TD MD MA TA NR
Preguntas:
9. Sus capacidades están relacionadas con las Fr 9 14 42 212 1
funciones del cargo % 3,2 5,0 15,1 76,3 0,4
21. El adiestramiento para el personal es adecuado Fr 26 50 115 81 6
% 9,4 18,0 41,4 29,1 2,2
38. En esta organización es importante el desarrollo Fr 13 34 95 130 6
de los empleados %
4,7 12,2 34,2 46,8 2,2
39. La organización cuenta con un adecuado sistema Fr 39 50 106 76 7
de evaluación de desempeño % 14,0 18,0 38,1 27,3 2,5
41. Existe posibilidades de desarrollo dentro de la Fr 24 38 118 91 7
organización %
8,6 13,7 42,4 32,7 2,5
42. Ha aprendido mucho en este organización Fr 11 17 96 148 6
% 4,0 6,1 34,5 53,2 2,2
En cuanto al indicador recompensas y beneficios, el mayor porcentaje de la

personas respondió estar totalmente en desacuerdo que recibe una buena
remuneración salarial (38.1%), y que el sueldo que recibe está acorde al cargo y a
la responsabilidad que tiene (33.8%). Por otra parte, el mayor porcentaje de las
personas están medianamente de acuerdo en que la organización reconoce los
logros alcanzados por los trabajadores (45.3%), y que los beneficios sociales
otorgados en esta organización están acordes a las necesidades del personal en
que la organización (35.6%). Asimismo están totalmente de acuerdo en que existe
estabilidad laboral en la organización (44.6%) (ver tabla 90).
En cuanto al indicador sistemas de apoyo, el mayor porcentaje de la

personas respondió estar totalmente y medianamente de acuerdo que el ambiente
de trabajo es agradable (39.6%). Asimismo esta totalmente de acuerdo que el
lugar donde trabaja existen condiciones ambientales adecuadas (temperatura,
iluminación, espacio físico) (30.2%). Está medianamente de acuerdo que existe
129
seguridad física en las instalaciones (36.0%) y que las herramientas de trabajo son
adecuadas (44.6%) (ver tabla 91).
TABLA 90
Alternativas
TD MD MA TA NR
Preguntas:
4. Usted recibe una buena remuneración salarial Fr 106 57 77 32 6
% 38,1 20,5 27,7 11,5 2,2
11. El sueldo que recibe está acorde al cargo y a la Fr 94 66 77 38 3
responsabilidad que tiene % 33,8 23,7 27,7 13,7 1,1
18. La organización reconoce los logros alcanzados Fr 34 53 126 64 1
por los trabajadores %
12,2 19,1 45,3 23,0 0,4
30. Los beneficios sociales otorgados en esta Fr 67 61 99 44 7
organización están acordes a las necesidades del %
personal 24,1 21,9 35,6 15,8 2,5
36. Existe estabilidad laboral en la organización Fr 19 30 98 124 7
% 6,8 10,8 35,3 44,6 2,5
TABLA 91
SISTEMAS DE APOYO
Alternativas
TD MD MA TA NR
Preguntas:
10. El ambiente de trabajo es agradable Fr 27 28 110 110 3
% 9,7 10,1 39,6 39,6 1,1
29. Existe seguridad física en las instalaciones Fr 61 59 100 56 2
% 21,9 21,2 36,0 20,1 0,7
35. Las herramientas de trabajo son adecuadas Fr 33 50 124 64 7
% 11,9 18,0 44,6 23,0 2,5
43. En el lugar donde trabaja existen condiciones Fr 63 47 80 84 4
ambientales adecuadas (temperatura, iluminación, %
espacio físico) 22,7 16,9 28,8 30,2 1,4
Con referencia al indicador compromiso, el mayor porcentaje de la personas

respondió estar totalmente de acuerdo con que existe identificación del personal
con la organización (41.0%) y le gusta su trabajo (84.2%). Asimismo esta
medianamente de acuerdo que los trabajadores están comprometidos con el logro
130
de las metas planteadas (46.4%), al personal le gusta trabajar en la organización

(47.1%), y tienen disposición para emprender mejoras en los procedimientos
(43.5%) (ver tabla 92).
TABLA 92
COMPROMISO
Alternativas
TD MD MA TA NR
Preguntas:
8. Existe identificación del personal con la Fr 21 34 108 114 1
organización % 7,6 12,2 38,8 41,0 0,4
13. Los trabajadores están comprometidos con el Fr 13 38 129 97 1
logro de las metas planteadas % 4,7 13,7 46,4 34,9 0,4
16. Le gusta su trabajo Fr 3 4 36 234 1
% 1,1 1,4 12,9 84,2 0,4
26. Al personal le gusta trabajar en esta Fr 9 23 131 114 1
organización % 3,2 8,3 47,1 41,0 0,4
34. Los empleados tienen disposición para Fr 15 45 121 90 7
emprender mejoras en los procedimientos %
5,4 16,2 43,5 32,4 2,5
En cuanto al indicador orientación a resultados, el mayor porcentaje de la

personas respondió estar totalmente de acuerdo con que es eficiente el
departamento donde trabaja (41.7%) y existen altas exigencias para con los
trabajadores de esta organización (38.5%). Asimismo esta medianamente de
acuerdo que su cargo exige trabajar bajo presión la mayor parte del tiempo
(37.8%), se logran resultados importantes en la organización (42.4%), y en la
misma existe capacidad para resolver problemas (43.5%) (ver tabla 93).
131
TABLA 93
Alternativas
TD MD MA TA NR
Preguntas:
2. Es eficiente el departamento donde trabaja Fr 19 39 101 116 3
% 6,8 14,0 36,3 41,7 1,1
27. Mi cargo exige trabajar bajo presión la mayor Fr 76 46 105 46 5
parte del tiempo % 27,3 16,5 37,8 16,5 1,8
28. Se logran resultados importantes en la Fr 20 32 118 101 7
organización %
7,2 11,5 42,4 36,3 2,5
31. En la organización existe capacidad para Fr 27 37 131 78 5
resolver problemas % 9,7 13,3 47,1 28,1 1,8
45. Existen altas exigencias para con los Fr 22 33 103 107 13
trabajadores de esta organización %
7,9 11,9 37,1 38,5 4,7
COMPARACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ACUERDO
AL CARGO
A continuación se presentan las comparaciones entre los docentes y

directivos en relación a la cultura organizacional. Se puede observar que las
indicadores de esta variable, no fueron menores que el nivel de significación de
0.05, por lo cual no existen diferencias entre los docentes y directores en la
percepción de la cultura organizacional, a excepción del indicador Orientación a
resultados, donde la probabilidad es de 0.03, que indica que la percepción del
director es mas favorable que la de los docentes (ver tabla 94).
132
TABLA 94
COMPARACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
EN CUANTO AL CARGO
Indicador Desv. Sig.
Formalidad 1 202 3,24 0,66 -1,44 219 0,15
2 19 3,47 0,50
Estilo de 1 202 3,03 0,75 0,36 219 0,72
dirección 2 19 2,96 0,89
Integración 1 202 3,07 0,64 -0,49 219 0,62
organizacional 2 19 3,15 0,77
Desarrollo de 1 202 3,17 0,66 -1,31 219 0,19
Recursos
Humanos 2 19 3,38 0,74
Recompensas 1 202 2,57 0,73 -0,46 219 0,64
y beneficios 2 19 2,65 0,70
Sistemas de 1 202 2,78 0,77 -0,50 219 0,62
apoyo 2 19 2,87 0,74
Compromiso 1 202 3,31 0,55 0,28 219 0,78
2 19 3,27 0,76
Orientación a 1 202 2,93 0,62 -2,25 219 0,03
resultados 2 19 3,27 0,69
COMPARACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ACUERDO

AL SEXO
En cuanto a la comparación de acuerdo al sexo, se encontró que las

indicadores de esta variable, no fueron menores que el nivel de significación de
0.05, por lo cual no existen diferencias entre mujeres y hombres en la percepción
de la cultura organizacional, a excepción del indicador integración organizacional,
donde la probabilidad es de 0.00, que indica que la percepción de las mujeres es
mas favorable que la de los hombres (ver tabla 95).
133
TABLA 95
EN CUANTO AL SEXO
Indicador Desv. Sig.
Formalidad 1 172 3,29 0,67 1,03 221 0,31
2 51 3,18 0,58
Estilo de 1 172 3,07 0,75 1,62 221 0,11
dirección 2 51 2,87 0,78
Integración 1 172 3,15 0,66 2,89 221 0,00
organizacional 2 51 2,85 0,57
Desarrollo de 1 172 3,20 0,69 0,56 221 0,58
Recursos
Humanos 2 51 3,14 0,59
Recompensas 1 172 2,60 0,71 0,67 221 0,50
y beneficios 2 51 2,52 0,77
Sistemas de 1 172 2,86 0,75 2,91 221 0,00
apoyo 2 51 2,51 0,78
Compromiso 1 172 3,32 0,60 0,37 221 0,71
2 51 3,28 0,44
Orientación a 1 172 2,99 0,63 1,48 221 0,14
resultados 2 51 2,84 0,62
COMPARACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ACUERDO A

LA EDAD
En cuanto a la comparación de acuerdo a la edad, se encontró que las

probabilidades correspondientes a la prueba de F de Fischer para el análisis de
varianza aplicadas a los indicadores de esta variable, fueron menores que el nivel
de significación de 0.05, por lo cual existen diferencias de acuerdo a la edad en la
percepción de la cultura organizacional, a excepción del indicador recompensas y
beneficios, donde la probabilidad es de 0.66 (ver tabla 96).
134
TABLA 96
EN CUANTO A LA EDAD
Indicador Suma de Media
cuadrados gl cuadrática F Sig.
Formalidad Inter-grupos 4,49 4 1,12 2,68 0,03
Total 89,30 207
Estilo de Inter-grupos 8,42 4 2,10 3,83 0,01
dirección Intra-grupos 111,67 203 0,55
Total 120,09 207
Integración Inter-grupos 9,87 4 2,47 6,18 0,00
organizacional Intra-grupos 81,03 203 0,40
Total 90,90 207
Desarrollo de Inter-grupos 5,86 4 1,47 3,46 0,01
Recursos Intra-grupos 86,03 203 0,42
Humanos Total 91,90 207
Recompensas y Inter-grupos 1,23 4 0,31 0,60 0,66
beneficios Intra-grupos 103,93 203 0,51
Total 105,17 207
Sistemas de Inter-grupos 6,91 4 1,73 3,06 0,02
apoyo Intra-grupos 114,76 203 0,57
Total 121,68 207
Compromiso Inter-grupos 5,98 4 1,50 4,66 0,00
Total 71,08 207
Orientación a Inter-grupos 4,89 4 1,22 3,22 0,01
resultados Intra-grupos 77,02 203 0,38
Total 81,92 207
RELACION DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR Y LA CULTURA

ORGANIZACIONAL
En cuanto a las correlaciones entre los indicadores del liderazgo

transformador (líder) y la cultura organizacional, estas fueron bajas, menores de
0.26, siendo significativas entre la formalidad con la influencia idealizada
(comportamiento), estimulación intelectual, consideración individualizada,
recompensa contingente, esfuerzo extra, efectividad, transformador y resultados.
El estilo de dirección correlacionó con la consideración individualizada. La
integración organizacional correlacionó con la estimulación intelectual, la
consideración individualizada, la gerencia por excepción (negativa) y
transformador. El desarrollo de los recursos humanos solo con el esfuerzo extra.
Las recompensas y beneficios con la influencia idealizada, la estimulación
intelectual, la consideración individualizada y el transformador. Los sistemas de
135
apoyo con la consideración individualizada, laissez faire (negativa) y transaccional

(negativa). El compromiso con la gerencia por excepción (activa) (negativa). Y la
orientación a resultados con la influencia idealizada como atributo y
comportamiento, con la estimulación intelectual, con la consideración
individualizada, la recompensa contingente, el esfuerzo extra, la efectividad,
satisfacción el liderazgo transformador y los resultados (ver tabla 97).
TABLA 97
CORRELACIONES ENTRE EL LIDERAZGO TRASNFORMADOR (LIDER) Y LA
Formal. Estilo Integr. Desarr. Recomp. Sist. Comprom. Orient.
Indicadores direc Organiz. Rec.Hum Benef. apoyo Result.
Influencia C 0,11 0,06 0,06 0,08 0,12 0,08 0,02 0,13
idealizada P
(atributo) 0,06 0,35 0,33 0,20 0,05 0,16 0,68 0,03
Influencia C 0,16 0,02 0,10 0,01 0,10 0,06 0,01 0,22
idealizada P
(comport.) 0,01 0,70 0,11 0,86 0,09 0,32 0,81 0,00
Motivación C 0,05 -0,01 0,07 -0,02 0,03 0,03 -0,03 0,09
Inspiradora P 0,43 0,89 0,27 0,75 0,59 0,61 0,64 0,13
Estimulación C 0,18 0,00 0,17 0,03 0,14 0,01 0,10 0,20
intelectual P 0,00 0,98 0,00 0,62 0,02 0,85 0,11 0,00
Consideración C 0,18 0,12 0,15 0,08 0,15 0,13 0,09 0,26
individualidad P 0,00 0,04 0,02 0,17 0,01 0,03 0,13 0,00
Recompensa C 0,12 0,04 0,08 -0,02 0,09 -0,02 -0,01 0,17
contingente P 0,04 0,47 0,17 0,79 0,15 0,70 0,84 0,01
Gerencia por C -0,01 -0,10 -0,13 -0,08 0,05 -0,11 -0,14 0,03
excepción (activa) P 0,93 0,10 0,03 0,20 0,44 0,06 0,02 0,58
Gerencia por C -0,03 0,00 -0,05 -0,02 0,00 -0,05 -0,07 -0,09
excepción (pasiva) P
0,57 0,98 0,39 0,79 0,96 0,38 0,23 0,12
C -0,08 -0,02 -0,07 0,01 0,03 -0,14 -0,05 -0,07
Laissez Faire P 0,19 0,70 0,22 0,82 0,63 0,02 0,38 0,25
C 0,15 0,08 0,11 0,15 0,05 0,03 0,06 0,13
Esfuerzo extra P 0,01 0,18 0,07 0,02 0,45 0,67 0,37 0,04
C 0,12 -0,03 0,05 0,06 0,00 0,02 0,00 0,16
Efectividad P 0,04 0,66 0,41 0,35 0,99 0,71 0,95 0,01
C 0,09 0,03 0,05 0,09 0,08 0,08 -0,01 0,14
Satisfacción P 0,12 0,60 0,46 0,16 0,21 0,20 0,87 0,03
Transformador C 0,17 0,05 0,13 0,05 0,14 0,08 0,05 0,24
P 0,00 0,38 0,02 0,40 0,02 0,18 0,41 0,00
Transaccional C -0,01 -0,02 -0,06 -0,03 0,07 -0,12 -0,09 0,01
P 0,93 0,74 0,30 0,62 0,27 0,04 0,12 0,90
Resultados C 0,15 0,03 0,08 0,11 0,04 0,05 0,02 0,16
P 0,02 0,65 0,18 0,07 0,49 0,42 0,70 0,01
C: correlación P: probabilidad
136
TABLA 98
CORRELACIONES ENTRE EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR (SEGUIDOR)
Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Formal. Estilo Integr. Desarr. Recomp. Sist. Comprom. Orient.
Indicadores direc Organiz. Rec.Hum Benef. apoyo Result.
Influencia C 0,27 0,37 0,30 0,36 0,23 0,27 0,27 0,32
idealizada P
(atributo) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Influencia C 0,25 0,36 0,27 0,33 0,23 0,27 0,22 0,30
idealizada P
(comport.) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Motivación C 0,25 0,39 0,31 0,35 0,25 0,33 0,30 0,34
Inspiradora P 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Estimulación C 0,31 0,36 0,32 0,39 0,27 0,23 0,29 0,35
intelectual P 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Consideración C 0,19 0,33 0,22 0,25 0,20 0,17 0,22 0,22
individualidad P 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00
Recompensa C 0,30 0,40 0,34 0,39 0,33 0,31 0,31 0,39
contingente P 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gerencia por C 0,14 0,19 0,11 0,23 0,13 0,10 0,12 0,10
excepción (activa) P 0,02 0,00 0,09 0,00 0,04 0,11 0,06 0,12
Gerencia por C -0,24 -0,29 -0,25 -0,26 -0,14 -0,24 -0,20 -0,28
excepción (pasiva) P
0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00
C -0,07 -0,16 -0,05 -0,13 -0,03 -0,05 -0,06 -0,16
Laissez Faire P 0,24 0,01 0,44 0,04 0,68 0,44 0,36 0,01
C 0,32 0,43 0,32 0,48 0,27 0,33 0,37 0,31
Esfuerzo extra P 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
C 0,26 0,40 0,26 0,40 0,26 0,22 0,28 0,29
Efectividad P 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
C 0,28 0,36 0,28 0,38 0,26 0,26 0,25 0,29
Satisfacción P 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Transformador C 0,25 0,37 0,28 0,35 0,26 0,28 0,24 0,32
P 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Transaccional C 0,03 0,03 0,05 0,06 0,08 0,02 0,05 0,00
P 0,60 0,65 0,44 0,29 0,18 0,75 0,43 0,97
Resultados C 0,30 0,42 0,30 0,45 0,28 0,28 0,32 0,31
P 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
C: correlación P: probabilidad

transformador (seguidor) y la cultura organizacional, estas fueron medias, aunque
la mayoría significativas. La formalidad correlacionó significativamente con los
indicadores del liderazgo transformador, y con los resultados, a excepción de
Laissez faire. El estilo de dirección correlacionó con todos los indicadores del
137
liderazgo transformador y negativamente con el transaccional. Lo mismo ocurrió

con la integración organizacional, el desarrollo de recursos humanos, los
beneficios y recompensas, sistemas de apoyo, compromiso y orientación a
resultados (ver tabla 98).
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
En cuanto a la identidad corporativa, parte de la cultura organizacional, la

misión de la organización para la cual trabaja, que mencionaron los docentes y
directores, se presentan en la siguiente tabla:
TABLA 99
DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS
MISION DE LA ORGANIZACIÓN
Respuestas Frecuencia %
Atender las necesidades de los alumnos 59 21,2
Educar integralmente 51 18,3
Formación integral del alumno 23 8,3
Mejorar la calidad del aprendizaje y la excelencia 16 5,8
Facilitar el aprendizaje 13 4,7
Enseñar, impartir clases 12 4,3
Ayudar a los niños y sus padres a aprender 11 4,0
Desarrollar integralmente las capacidades 10 3,6
Cumplir con los objetivos del programa 6 2,2
Impartir conocimientos para el desarrollo 6 2,2
Estimular / potenciar las habilidades 5 1,8
Capacitar para el futuro 4 1,4
Brindar una educación integral 4 1,4
Contribuir con el proceso de enseñanza aprendizaje 1 0,4
Integración con la comunidad 1 0,4
NR 56 20,1
TOTAL 278 100
En referencia a la visión de la organización los docentes y directores, se

presentan en la siguiente tabla:
138
TABLA 100
VISION DE LA ORGANIZACION
Respuestas Frecuencia %
Educación y formación integral de calidad 44 15,8
Calidad de educación 20 7,2
Actualizar y modernizar el proceso enseñanza aprendizaje 20 7,2
Mejorar las condiciones de la infraestructura 12 4,3
Mejorar la calidad personal 13 4,7
Egresar profesionales 7 2,5
Crear individuos libres y aptos para la sociedad 6 2,2
Ayudar en los cambios sociales y culturales 5 1,8
Crecer como escuela 5 1,8
Desarrollar capacidades 5 1,8
Mejorar la calidad de vida de la comunidad 5 1,8
Construir el futuro de los niños 4 1,4
Fomentar jornadas de trabajo con otras instituciones 4 1,4
Humanizar la educación 4 1,4
Impartir buen conocimiento 4 1,4
Proyectarse como escuela basica de excelencia 3 1,1
Capacitar a la comunidad 2 0,7
Captar al profesional para que se desarrolle en la organización 2 0,7
Mejorar la capacidad y habilidades psicosociales 2 0,7
NR 111 39,9
TOTAL 278 100
Por otra parte, los principales valores organizacionales que seleccionaron

los docentes y directivos son el respeto (49.3%), la autonomía (44.6%), el amor
(39.2%), la igualdad (32.7%), el desarrollo (29.1%), la felicidad (26.3%), la verdad
(25.2%), la honestidad (22.3%), vinculación con la comunidad (20.1%) la
solidaridad y la lealtad (19.4%). Mientras que los valores personales estan
enfocados a: la verdad (41.4%), el respeto (39.6%), la igualdad (37.8%), la
autonomía (34.5%), la responsabilidad (31.3%), el amor (24.1%), la honestidad
(19.8%), la solidaridad y el reconocimiento (15.8%), la productividad (14.4%) y la
ética (14.0%). De allí que se desprenden que los valores que los individuos
perciben en la organización y no lo consideran como valor personal son los
siguientes: el desarrollo, la felicidad, la lealtad y la vinculación con la comunidad.
Mientras que los valores que consideran personales mas no los visualizan en la
organización son la ética, la productividad, el reconocimiento, y la responsabilidad,
139
coincidiendo los siguientes valores: verdad, solidaridad, respeto, igualdad,

honestidad, autonomía y amor (ver tabla 99)
TABLA 101
VALORES ORGANIZACIONALES Y PERSONALES
Organización Personal
Frecuencia % Frecuencia %
Respeto 137 49,3 110 39,6
Autonomía 124 44,6 96 34,5
Amor 109 39,2 67 24,1
Igualdad 91 32,7 105 37,8
Desarrollo 81 29,1 25 9,0
Felicidad 73 26,3 36 12,9
Verdad 70 25,2 115 41,4
Honestidad 62 22,3 55 19,8
Vinculación con la
comunidad 56 20,1 0 0,0
Solidaridad 54 19,4 44 15,8
Lealtad 54 19,4 25 9,0
Calidad de vida 42 15,1 21 7,6
Espiritu crítico 40 14,4 36 12,9
Seguridad 40 14,4 13 4,7
Reconocimiento 39 14,0 44 15,8
Responsabilidad 39 14,0 87 31,3
Sabiduría 30 10,8 14 5,0
Justicia 30 10,8 9 3,2
Belleza 27 9,7 38 13,7
Participación 26 9,4 15 5,4
Pertenencia 20 7,2 26 9,4
Excelencia 13 4,7 17 6,1
Conciencia ciudadana 13 4,7 32 11,5
Integridad 13 4,7 31 11,2
Etica 10 3,6 39 14,0
Libertad 9 3,2 12 4,3
Disciplina 9 3,2 6 2,2
Productividad 9 3,2 40 14,4
Conservación ambiental 7 2,5 13 4,7
Logro 6 2,2 19 6,8
140
2- DISCUSION DE LOS RESULTADOS.
El liderazgo se entiende como una relación de influencia que ocurre entre

los líderes y sus seguidores, mediante la cual se obtienen resultados, envolviendo
a las personas en un propósito compartido y en la forma de asumir una
responsabilidad personal con el fin de lograr que las cosas ocurran.
Se describe el liderazgo transformador como un proceso en el cual los

líderes y seguidores se elevan a los más altos niveles de moralidad, motivación y
conciencia de sus seguidores basados en ideales y valores más altos, tales como
libertad, justicia, igualdad, paz y humanitarismo. De manera que este tipo de
liderazgo tiene influencia a través de la comunicación para la movilización de
poder con miras a cambiar las organizaciones. Por lo tanto, el liderazgo
transformador, reconociendo y buscando satisfacer las necesidades de los
seguidores, es más potente para generar cambios en las instituciones de
educación básica para su vinculación con la realidad social.
En este sentido, los resultados evidenciaron con respecto a la variable

liderazgo transformador desde la perspectiva del líder, que esta resultó ser media
alta con una media dispersión, en cuanto a la influencia idealizada como atributo,
aunque había un porcentaje bastante alto en la categoría alta. Al igual que para la
influencia idealizada como comportamiento, la estimulación intelectual, la
consideración individualizada y la motivación inspiradora. Por lo tanto, los
resultados globales para el liderazgo transformador, indican una autopercepción
media alta como líder transformador.
En cuanto a las características del liderazgo transformador, la influencia

idealizada, o carisma, proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo,
genera respeto y confianza. Otorga a sus colaboradores un sentido de propósito.
Constituye un modelo que los colaboradores aspiran a imitar. A través de la
inspiración, se comunican altas expectativas, se utiliza símbolos para enfocar,
expresando los propósitos importantes de manera sencilla. El estímulo intelectual
promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de problemas. Las
ideas del líder estimulan a sus colaboradores a reconsiderar sus propias ideas, se
141
enfatiza la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa resolución de problemas.

Asimismo la consideración Individualizada, significa dar atención personal, trata a
cada empleado de manera individual, capacitando, aconsejando.
Sin embargo, en el estudio realizado por Castro (2002) sobre el estilo de

liderazgo y la gestión escolar, encontró un estilo de liderazgo Transaccional, que
se evidencia en un comportamiento tipo recompensa contingente y dirección por
excepción activa, donde existe un intercambio de premios por desempeño, donde
el líder expresa lo que recibirán al alcanzar las metas y satisfacción cuando los
seguidores logran sus expectativas. Los docentes se limitan al cumplimiento de
sus actividades docentes, con baja motivación en la participación de otras
actividades.
El director interviene para corregir las desviaciones de manera reactiva, se

toman correctivos cuando hay fallas y se presiona a los seguidores a esforzarse
por el cumplimiento de las pautas y normas. Asimismo, Perez (2005) en estudio
realizado encontró un liderazgo autoritario en las escuelas básicas del Municipio
Escolar No. 6 y una relación significativa con las competencias directivas,
estratégicas, como la planificación de proyectos, comunicación y negocios,
habilidad para trabajar con las personas, el coaching educativo y la delegación.
Estas se pueden considerar como habilidades interpersonales como la

comunicación, la escucha activa, la confianza, la empatía, ser sensible a los
sentimientos de otros, el conocimiento de si mismo y la habilidad para mirar
objetivamente sus propios sentimientos. Asi como las habilidades de imaginación,
para construir una visión, ver alternativas de la realidad, para criticar y evaluar
situaciones y leer su potencial y limitaciones.
En cuanto al liderazgo transaccional, el indicador recompensa contingente,

fue medio alto, con una media dispersión de los puntajes, al igual que la gerencia
por excepción activa. Para el indicador gerencia por excepción (pasiva), fue media
baja, encontrándose personas con un puntaje bajo, al igual que el indicador
laissez faire. Por lo tanto los resultados globales para el liderazgo transaccional
fue medio bajo, a diferencia de los encontrado por Castro (2002).
142
En la recompensa contingente, el líder controla el intercambio de

recompensas a cambio de un buen desempeño reconociendo los logros,
negociando estas recompensas a cambio de esfuerzo. Indica que hay que hacer si
se quiere obtener la recompensa. Asegura a los colaboradores que tendrán lo que
esperan a cambio de su esfuerzo. Otorga menciones especiales a promociones a
cambio de trabajo bien hecho.
La administración por excepción (activo) consiste en que el líder controla y

busca desviaciones de las reglas y normas tomando acciones correctivas.
Interviene únicamente cuando los colaboradores de desvían de las expectativas.
No trata de cambiar nada mientras todo vaya según lo previsto. No ofrece ningún
tipo de apoyo ante cualquier fracaso al cumplir con los estándares. Y en la
administración por excepción (pasivo), el líder interviene solo si no se satisfacen
las normas, asumiendo un estilo laissez-faire, declina de sus responsabilidades y
evita tomar decisiones.
En este sentido, el liderazgo transformador se diferencia del transaccional,

en que estos últimos tienden a orientarse a la acción, mientras que los
transformadores se inclinan a utilizar un nivel de visión mas elevado con el fin de
dirigir a sus seguidores para transformarlos en líderes (Bass y Avolio, 1994).
En cuanto a los resultados del liderazgo, esfuerzo extra, estuvo en la

categoría media alta, con una media dispersión encontrándose personas en la
categoría alta. Igualmente la efectividad y la satisfacción fue media alta. De
manera que los resultados globales para la dimensión resultados del liderazgo
transformador fue media alta con una baja dispersión de los puntajes.
Por otra parte para la misma variable de liderazgo transformador desde el

punto de vista del seguidor, la influencia idealizada como atributo fue media alto
con una dispersión media de los puntajes. Al igual que para la influencia idealizada
como comportamiento, la motivación inspiradora, con un alto porcentaje también
en la categoría alta. Igualmente en el indicador estimulación intelectual, se obtuvo
una puntuación media alta, y en el indicador consideración individualizada, aunque
con puntuaciones altas y medias bajas.
143
En cuanto al liderazgo transaccional, desde el punto de vista del seguidor,

en el indicador recompensa contingente se encontró una puntuación promedio
medio alta, al igual que para la gerencia por excepción (activa). La gerencia por
excepción (pasiva) fue media baja, con una media dispersión de los puntajes,
encontrándose puntuaciones en las categorías baja y media alta. Al igual que el
indicador laissez faire.
En referencia a los resultados del liderazgo, el esfuerzo extra, obtuvo una

puntuación promedio que se ubicó en la categoría media alta, ubicándose también
puntuaciones en la categoría alta, al igual que para la efectividad y la satisfacción.
Los resultados globales para el liderazgo transformador desde la

perspectiva del seguidor fue media alta con una media dispersión de los puntajes.
Mientras que para el liderazgo transaccional fue media baja, aunque se encontró
un alto porcentaje en la categoría media alta. Y para los resultados del liderazgo
transformador, este fue medio alto.
Situación diferente, la expuesta por Lynch y Manso (2000), quienes

encontraron un estilo directivo percibido como más prevalente en las unidades
educacionales, y el menos utilizado el participativo, en forma global, como en los
diferentes niveles de enseñanza. Estos pueden ser consideradas como
indicadores de efectividad administrativa que los sujetos estiman apropiados para
dirigir sus unidades educacionales.
En el mismo orden de ideas, Albornoz (2000) encontró que el estilo que

prevalece es el autocrático, donde se impone la autoridad del gerente quien no
acepta intervenciones y opiniones que pudiesen aportar el personal y la
comunidad. Esto limita la acción y reflexión de las actividades administrativas,
académicas y comunitarias requeridas. Por lo tanto concluye que el liderazgo de
los gerentes educativos de las instituciones privadas estudiadas no se adecua con
las exigencias del cambio que requiere el sistema educativo de transformación
pedagógica y administrativa.
Por otra parte, al comparar la perspectiva del líder y del seguidor en las
dimensiones e indicadores de la variable liderazgo transformador se encontraron
144
diferencias significativas, siendo más favorable la propia percepción que la del

supervisor, al igual que para los resultados y la variable globalmente.
Igualmente con los indicadores del liderazgo transaccional, los promedios

para el líder son significativamente menores que para el supervisor visto desde el
punto de vista del seguidor, a excepción del indicador gerencia por excepción
(activa) donde no se encontraron diferencias. Es decir que los docentes se
autoperciben menos transaccionales que a sus supervisores. Sin embargo
globalmente no se encontraron diferencias para el liderazgo transaccional.
Por otra parte al comparar los docentes y directivos en relación al liderazgo

transformador desde la perspectiva del líder, se encontraron diferencias
significativas entre ambos, tanto para los indicadores, como global, y para los
resultados del liderazgo transformador. Sin embargo, para el liderazgo
transaccional no se encontraron diferencias entre ambos, a excepción del
indicador recompensa contingente.
En relación a la perspectiva del seguidor, no existen diferencias entre los

docentes y directores, solamente para los indicadores del liderazgo transaccional,
gerencia por excepción pasiva y Laissez faire. En cuanto a los resultados del
liderazgo transformador, no se encontraron diferencias significativas ni tampoco a
nivel general.
Al comparar entre las mujeres y hombres en relación al liderazgo

transformador, no existen diferencias con excepción de los indicadores gerencia
por excepción activa y pasiva y Laissez Faire del liderazgo transaccional.
Tampoco para la perspectiva del seguidor, donde solo se encontraron diferencias
significativas entre hombres y mujeres, en el liderazgo transaccional, en los casos
de gerencia por excepción activa y pasiva y Laissez Faire.
Al comparar de acuerdo a la edad desde la perspectiva del líder no se

encontraron diferencias entre los grupos, a excepción de la motivación inspiradora.
Igualmente para los indicadores del liderazgo transaccional, a excepción del caso
del indicador gerencia por excepción activa. En cuanto a los resultados del
liderazgo transformador, tampoco se encontraron diferencias significativas a
145
excepción del indicador efectividad. A nivel general hay diferencias en la

percepción del liderazgo transaccional, pero no en el caso de los resultados y en
el liderazgo transformador.
Para la perspectiva del seguidor, no se encontraron diferencias entre los

grupos de edad, a excepción de la consideración individualizada y efectividad. A
nivel general no hay diferencias en la percepción del liderazgo transformador ni
transaccional, pero si en el caso de los resultados.
Al comparar de acuerdo al tiempo de antigüedad en el cargo en relación al

liderazgo transformador, no existen diferencias, a excepción del caso de los
indicadores gerencia por excepción activa y laissez Faire. En cuanto a la
perspectiva del seguidor, no existen diferencias.
Por otro parte, en referencia a la cultura organizacional , definida por Schein

(1992) como un patrón de supuestos básicos inventados, descubiertos y/o
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con sus elementos
socioculturales y problemas emergentes.
En este sentido, en la variable cultura organizacional, el indicador

formalidad, resultó ser medio alto con una dispersión media, ubicándose el mayor
porcentaje en la categoría alta. Al Igual que para los indicadores estilo de
dirección, integración organizacional, desarrollo de recursos humanos, sistemas
de apoyo, compromiso y orientación a resultados. Mientras que para el indicador
recompensas y beneficios fue medio alto.
Refuerza lo anteriormente expuesto, lo expresado por Gordon (1997) quien

señala que la cultura organizacional es un sistema compartido de valores,
creencias y hábitos dentro de la organización que interactúan con la estructura
formal para producir normas de comportamiento. Esto significa, que tanto el
director como ente supervisorio de las políticas del estado deben conocer y
146
reforzar la cultura que prevalece en la institución educativa con el fin de orientar

sus acciones hacia su consolidación a través de un liderazgo transformador.
En cuanto al indicador formalidad el mayor porcentaje de la personas

respondió totalmente de acuerdo que conoce la misión y visión de la organización,
las funciones del cargo que ocupa, los objetivos y metas de la organización, tiene
conocimiento de los objetivos y metas del departamento, considera que están
definidos los procedimientos de trabajo, conoce las normas y procedimientos de la
organización, aunque están medianamente de acuerdo en que se cumplen las
normas y procedimientos en la organización
Con relación al indicador estilo de dirección, el mayor porcentaje de la

personas respondió totalmente de acuerdo que su supervisor mantiene buenas
relaciones con los trabajadores, lo trata con respeto y cordialidad y tiene apoyo del
mismo para el trabajo que realiza. El mayor porcentaje de las personas respondió
estar medianamente de acuerdo, con la existencia de autonomía y libertad para
tomar decisiones, la existencia de un adecuado liderazgo en la organización, la
participación del personal en la toma de decisiones, y una comunicación efectiva
con los supervisores.
De manera que el estilo gerencial, marca el patrón de estímulo y apoyo a la

iniciativa, y a la apertura para cuestionar opiniones superiores y concretar ideas
como, libertad en la toma de decisiones, incentivo a tomar riesgos e innovar,
críticas constructivas y conflictos, comunicación vertical, apoyo de la alta gerencia
y claridad en los resultados esperados (Granel, Garaway y Malpica, 1998).
Por otra parte, Serna (1997) plantea que el estilo de dirección caracteriza el
tono de las interacciones, influye en la comunicación, toma de decisiones. Puede
ser autocrático - democrático - laissez faire. Establece las normativas, el control,
participación, grado de permisividad, centralización, puede enfatizar en el trabajo
individual o grupal, en su integración o desintegración.
Tomando en cuenta el indicador integración organizacional, entendido como

grado en que se proveen condiciones para la comunicación efectiva y cooperación
para cumplir objetivos, a través de la cooperación y comunicación dentro y entre
147
las unidades, claridad entre cargos, información y comprensión de metas de otras

áreas. El mayor porcentaje de la personas respondió estar medianamente de
acuerdo que existen relaciones cordiales en el grupo de trabajo, existen buenas
relaciones entre los departamentos de la organización, la comunicación con los
otros departamentos es fluida, los empleados tienen habilidad para trabajar en
equipo, a los empleados les gusta trabajar en equipo y existe colaboración entre
los empleados en la realización de las tareas
En cuanto al indicador desarrollo de recursos humanos, el mayor porcentaje

de la personas respondió estar totalmente de acuerdo que sus capacidades están
relacionadas con las funciones del cargo, en la organización es importante el
desarrollo de los empleados, el adiestramiento para el personal es adecuado, y
ha aprendido mucho en la organización. Asimismo, el mayor porcentaje de las
personas están medianamente de acuerdo en que el adiestramiento para el
personal es adecuado, en que la organización cuenta con un adecuado sistema de
evaluación de desempeño y que existen posibilidades de desarrollo dentro de la
misma.
En este aspecto, Granel, Garaway y Malpica (1998) establecen que el

desarrollo gerencial se refiere al grado en que la organización provee
oportunidades para el avance y desarrollo en puestos de mayor jerarquía. Se
refleja en: las oportunidades de promoción interna, búsqueda interna para
promoción, información de salarios y beneficios, claridad de interés en el
desempeño, éxito del desarrollo de personal, oportunidades de desarrollo,
promoción de los más competentes, y relación entre remuneración y resultados.
Por otra parte, la compensación se refiere al grado en que el sistema es

percibido como justo, ligado al rendimiento y competitivo en el mercado laboral,
equidad externa, beneficios, satisfacción con la remuneración, equidad interna y
externa con la compensación. En relación a este indicador, el mayor porcentaje de
la personas respondió estar totalmente en desacuerdo que recibe una buena
remuneración salarial y que el sueldo que recibe está acorde al cargo y a la
responsabilidad que tiene. Por otra parte, el mayor porcentaje de las personas
148
están medianamente de acuerdo en que la organización reconoce los logros

alcanzados por los trabajadores, y que los beneficios sociales están acordes a las
necesidades del personal. Asimismo están totalmente de acuerdo en que tienen
estabilidad laboral.
En cuanto al indicador sistemas de apoyo, entendido como la

infraestructura de apoyo, información tecnológica y de telecomunicaciones, el
mayor porcentaje de la personas respondió estar totalmente y medianamente de
acuerdo que el ambiente de trabajo es agradable, donde existen condiciones
ambientales adecuadas (temperatura, iluminación, espacio físico). Aunque está
medianamente de acuerdo que existe seguridad física en las instalaciones y que
las herramientas de trabajo son adecuadas.
Con referencia al indicador compromiso, el mayor porcentaje de la personas

respondió estar totalmente de acuerdo con que existe identificación del personal
con la organización y le gusta su trabajo. Asimismo esta medianamente de
acuerdo que los trabajadores están comprometidos con el logro de las metas
planteadas, al personal le gusta trabajar en la organización y tienen disposición
para emprender mejoras en los procedimientos.
En cuanto al indicador orientación a resultados, se entiende como el énfasis

que se da a las responsabilidades individuales y grupales, a la competencia y el
logro de retos, responsabilidad en resultados, trabajo y metas como reto, alta
exigencia en rendimiento, individuos competentes, efectividad implantando
decisiones, y la adecuación talentos y exigencias del puesto. El mayor porcentaje
de la personas respondió estar totalmente de acuerdo con que es eficiente el
departamento donde trabaja y existen altas exigencias para con los trabajadores
de esta organización. Asimismo esta medianamente de acuerdo que su cargo
exige trabajar bajo presión la mayor parte del tiempo, se logran resultados
importantes en la organización y en la misma existe capacidad para resolver
problemas.
En este sentido, Gillezeau (1999) encontró que la cultura está enraizada en

valores, regula los factores expresivos, afectivos y de comportamiento en las
149
organizaciones. Su comprensión y explicación depende de una red de

comunicación humanizada, un liderazgo transformacional y un alto grado de
satisfacción e involucramiento de clientes y proveedores. Asimismo la
construcción de una cultura sana y fuerte podría constituirse como una actividad
permanente, ya que estimula la actitud hacia los retos y ante el éxito, logrando
unificar a las personas de la organización como un solo espíritu y cuerpo. Una
cultura realista, participativa, inspirada, sensible, flexible, crítica, creativa y
comunicable, permite la inclusión de nuevos enfoques de desarrollo para el
cambio, tales como la presencia de equipos inteligentes que se desenvuelvan en
un pensamiento sistémico, crítico y holístico, el facultamiento del poder y de
iniciativas a los colaboradores, guiados por un liderazgo potenciador y
transformacional.
Por otra parte, Sarasola (2004) en su estudio encontró que casi un 70% de
la muestra no se puede hablar de un estilo definido. Solo cuatro centros tienen un
tipo de cultura predominantemente transformacional. Asimismo existe una
correlación positiva entre los seis elementos de la cultura y un estilo cultural
transformacional; en tanto que el estilo transaccional correlaciona negativa con
cada uno de ellos. Es mas, los tres grupos de centros con diferencias en su estilo
organizativo, muestran diferencias en los elementos de su cultura.
Al comparar la percepción que tienen de la cultura organizacional los

docentes y directivos, se encontró que no existen diferencias a excepción del
indicador Orientación a resultados, donde la percepción del director es mas
favorable que la de los docentes.
En cuanto a la comparación de acuerdo al sexo, no existen diferencias en la

percepción de la cultura organizacional, a excepción del indicador integración
organizacional, donde la percepción de las mujeres es más favorable que la de los
hombres. Asimismo, al comparar según la edad, se encontró que existen
diferencias en la percepción de la cultura organizacional, a excepción del indicador
recompensas y beneficios,
150

transformador (líder) y la cultura organizacional, estas fueron bajas, siendo
significativas entre la formalidad con la influencia idealizada (comportamiento),
estimulación intelectual, consideración individualizada, recompensa contingente,
esfuerzo extra, efectividad, transformador y resultados. El estilo de dirección
correlacionó con la consideración individualizada. La integración organizacional
correlacionó con la estimulación intelectual, la consideración individualizada, la
gerencia por excepción (negativa) y transformador. El desarrollo de los recursos
humanos solo con el esfuerzo extra. Las recompensas y beneficios con la
influencia idealizada, la estimulación intelectual, la consideración individualizada y
el transformador. Los sistemas de apoyo con la consideración individualizada,
laissez faire (negativa) y transaccional (negativa). Y la orientación a resultados con
la influencia idealizada como atributo y comportamiento, con la estimulación
intelectual, la consideración individualizada, la recompensa contingente, el
esfuerzo extra, la efectividad, satisfacción el liderazgo transformador y los
resultados.

transformador desde el punto de vista del seguidor y la cultura organizacional,
fueron medias, aunque la mayoría significativas. La formalidad correlacionó
significativamente con los indicadores del liderazgo transformador, y con los
resultados, a excepción de Laissez faire. El estilo de dirección correlacionó con
todos los indicadores del liderazgo transformador y negativamente con el
transaccional. Lo mismo ocurrió con la integración organizacional, el desarrollo de
recursos humanos, los beneficios y recompensas, sistemas de apoyo, compromiso
y orientación a resultados.
Por otra parte, la misión se define como la razón de ser de la organización,

indica que es y qué hace, describe su naturaleza, ofreciendo un punto de
referencia para las decisiones importantes, a manera de asegurar coherencia y
claridad de propósito, conseguir la dedicación de los miembros y el apoyo de las
personas externas importantes para su éxito. En este sentido la misión está
establecida en forma tácita no explícitamente, y tal como la entienden los docentes
151
y directivos de las instituciones públicas, está relacionada con la atención de las

necesidades de los alumnos, educar y formar integralmente al alumno, mejorar la
calidad del aprendizaje y la excelencia, facilitar el aprendizaje, enseñar y ayudar a
aprender tanto a los niños como a sus representantes.
Asimismo, la visión es la gran meta que lleva a cabo la empresa, desde

donde está, hacia donde quiere llegar, lo que quiere llegar a ser. Es la declaración
más fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una corporación, exige
realizar un diagnóstico de la realidad pasada, presente y futura, donde se reflejen
las fortalezas, oportunidades, riesgos y debilidades con el fin de fortalecer el
compromiso de los integrantes hacia un mejor desempeño.
Por lo tanto, la visión entendida por los docentes y directivos está

relacionada con la educación y formación integral de calidad, actualizar y
modernizar el proceso enseñanza aprendizaje, mejorar las condiciones de la
infraestructura y la calidad del personal, crear individuos libres y aptos para la
sociedad y ayudar en los cambios sociales y culturales. Igualmente se encuentra
implícita y no divulgada a todos los miembros de la organización.
Igualmente, los valores constituyen un aspecto importante de la cultura y la

identidad, y sirven de marco de referencia para la toma de decisiones. Según
García y Dolan (1997) el comportamiento de las personas y las organizaciones
parte de las creencias que estos tengan, las cuales se definen como estructuras
de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje para explicar
la realidad.
Se encontró que los valores organizacionales y personales que coinciden

son verdad, solidaridad, respeto, igualdad, honestidad, autonomía y amor. Los
valores que los individuos perciben en la organización y no lo consideran como
valor personal son los siguientes: el desarrollo, la felicidad, la lealtad y la
vinculación con la comunidad. Mientras que los valores que consideran personales
mas no los visualizan en la organización son la ética, la productividad, el
reconocimiento, y la responsabilidad.
152
Por su parte, Hellrriegel y Slocum (1998) señalan que la influencia de los

líderes transformadores se deriva de la aceptación personal de sus seguidores a
ciertos valores. Los valores proporcionan pautas para la toma de decisiones y la
conducta, por lo que los seguidores que comparten los valores del líder no
dependen de sus órdenes, al menos no directa y exclusivamente. Estos valores en
el liderazgo transformador, se desarrollan en base a tres comportamientos que
son el desarrollo de la visión, el desarrollo de un marco de referencia y la
administración de las impresiones.
El liderazgo transformador y el transaccional, Burns (2003) establece que el

primero se basa en valores finales (justicia, igualdad y derechos humanos)
transmitidos a través de la educación, mientras que el segundo se apoya en
valores modales (honestidad, lealtad y respeto). Por lo que se pudo observar
existen algunos valores finales y otros modales.
153
CONCLUSIONES
El liderazgo transformador puede entenderse como un proceso en el cual

los líderes reconocen las necesidades de los seguidores y procuran satisfacerlas,
resaltando altos niveles de moralidad y motivación basados en valores como la
libertad, justicia, igualdad, paz y humanitarismo, para producir cambios
fundamentales en las instituciones y en la sociedad.
En relación a los resultados evidenciados en los docentes y directores, con

respecto al liderazgo transformador desde la perspectiva del líder y como
seguidor, se encontró que esta resultó ser media alta con una media dispersión,
en cuanto a sus indicadores influencia idealizada como atributo, y
comportamiento, la estimulación intelectual, la consideración individualizada y la
motivación inspiradora. Por lo tanto, los resultados globales para el liderazgo
transformador, indican una autopercepción y percepción del supervisor como
media alta.
En cuanto al liderazgo transaccional autopercibido y percibido en el

supervisor, fueron medio bajo; sin embargo en el indicador recompensa
contingente, fue medio alto, con una media dispersión de los puntajes, al igual que
la gerencia por excepción activa. Para el indicador gerencia por excepción
(pasiva), fue media baja, encontrándose personas con un puntaje bajo, al igual
que el indicador laissez faire.
En cuanto a los resultados globales para la dimensión resultados del

liderazgo transformador fue media alta con una baja dispersión de los puntajes
tanto para la autopercepción como seguidor. Asimismo para los indicadores
esfuerzo extra, efectividad y satisfacción los resultados se ubicaron en la categoría
media alta, con una media dispersión encontrándose personas en la categoría
alta.
Por otra parte, al comparar la perspectiva del líder y del seguidor en las
dimensiones e indicadores del liderazgo transformador se encontraron diferencias
154
significativas, siendo más favorable la propia percepción que la del supervisor, al

igual que para los resultados y la variable globalmente.
Igualmente con los indicadores del liderazgo transaccional, los promedios

para el líder son significativamente menores que para los docentes, visto desde el
punto de vista del seguidor, a excepción del indicador gerencia por excepción
(activa) donde no se encontraron diferencias. Es decir, que los docentes se
autoperciben menos transaccionales que a sus supervisores. Sin embargo
globalmente no se encontraron diferencias para el liderazgo transaccional.
Por otra parte al comparar los docentes y directivos en relación al liderazgo

transformador desde la perspectiva del líder y del seguidor, se encontraron
diferencias significativas entre ambos, tanto para los indicadores, como global, y
para los resultados del liderazgo transformador. Sin embargo, para el liderazgo
transaccional no se encontraron diferencias entre ambos, a excepción del
indicador recompensa contingente.
Al comparar entre las mujeres y hombres en relación al liderazgo

transformador, no existen diferencias con excepción de los indicadores gerencia
por excepción activa y pasiva y Laissez Faire del liderazgo transaccional.
Tampoco para la perspectiva del seguidor, donde solo se encontraron diferencias
significativas entre hombres y mujeres, en el liderazgo transaccional, en los casos
de gerencia por excepción activa y pasiva y Laissez Faire.
Igualmente al comparar de acuerdo a la edad desde la perspectiva del líder

no se encontraron diferencias entre los grupos, a excepción de la motivación
inspiradora, gerencia por excepción activa, y en la percepción del liderazgo
transaccional. Para la perspectiva del seguidor, no se encontraron diferencias
entre los grupos de edad, a excepción de la consideración individualizada y
efectividad. Por lo tanto, a nivel general no hay diferencias en la percepción del
liderazgo transformador ni transaccional, pero si en el caso de los resultados.
Al comparar de acuerdo al tiempo de antigüedad en el cargo en relación al

liderazgo transformador, no existen diferencias, a excepción del caso de los
155
indicadores gerencia por excepción activa y laissez Faire. Igualmente en la

perspectiva del seguidor, no existen diferencias.
Por otro parte, en referencia a la cultura organizacional, el indicador

formalidad, resultó ser medio alto con una dispersión media, ubicándose el mayor
porcentaje en la categoría alta. Al Igual que para los indicadores estilo de
dirección, integración organizacional, desarrollo de recursos humanos, sistemas
de apoyo, compromiso y orientación a resultados. Mientras que para el indicador
recompensas y beneficios fue medio alto.
Al comparar la percepción que tienen de la cultura organizacional los

docentes y directivos, se encontró que no existen diferencias a excepción del
indicador Orientación a resultados, donde la percepción del director es más
favorable que la de los docentes.
En cuanto a la comparación de acuerdo al sexo, no existen diferencias en la

percepción de la cultura organizacional, a excepción del indicador integración
organizacional, donde percepción de las mujeres es más favorable que la de los
hombres. Asimismo, en la comparación de acuerdo a la edad, se encontró que
existen diferencias en la percepción de la cultura organizacional, a excepción del
indicador recompensas y beneficios.
Se encontraron las correlaciones bajas y algunas significativas desde el

punto de vista del líder, entre los indicadores del liderazgo transformador (líder) y
la cultura organizacional, Mientras que desde el punto de vista del seguidor, estas
fueron medias, aunque la mayoría significativas.
Por otra parte, la misión tal y como la entienden los docentes y directivos de
las instituciones públicas, está relacionada con la atención de las necesidades de
los alumnos, educar y formar integralmente al alumno, mejorar la calidad del
aprendizaje y la excelencia, facilitar el aprendizaje, enseñar y ayudar a aprender
tanto a los niños como a sus representantes. La visión está relacionada con la
educación y formación integral de calidad, actualizar y modernizar el proceso
enseñanza aprendizaje, mejorar las condiciones de la infraestructura y la calidad
156
del personal, crear individuos libres y aptos para la sociedad y ayudar en los
cambios sociales y culturales. Se encontró que los valores organizacionales y
personales que coinciden son verdad, solidaridad, respeto, igualdad, honestidad,
autonomía y amor.
157
CAPITULO VI
LINEAMIENTOS TEORICOS PARA EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACION
BASICA
En este capítulo se presentan los lineamientos teóricos del liderazgo

transformador y la cultura organizacional de las instituciones de educación básica
para que den respuesta a la realidad social.
Como lineamientos orientadores del liderazgo transformador y la cultura

organizacional se plantean los siguientes:
- Para el liderazgo transformador:
o Influencia Idealizada
o Motivación inspiradora
o Estimulación Intelectual
o Consideración Individualizada
- Para la cultura organizacional:
o Identidad organizacional (Misión, visión y valores)
o Formalidad en la organización
o Estilo de dirección
o Integración organizacional
o Desarrollo del recurso humano
o Compensación y recompensas
o Sistemas de apoyo
o Compromiso con la organización
o Orientación a resultados
158
El liderazgo transformador es el proceso donde los líderes y seguidores

tienen altos niveles de motivación, se reconocen y satisfacen sus necesidades,
compartiendo valores para producir cambios fundamentales en las instituciones
escolares y en el entorno social donde éstas se encuentran, mediante los
principios que se explicitan a continuación.
Lineamiento sobre influencia individualizada
Se refiere a que el director como líder transformador proporciona una visión

que genera respeto y confianza entre los seguidores (docentes), constituyéndose
en un modelo que estos quieren imitar. Infunde orgullo al estar asociados con él,
va más allá del interés propio por el bienestar del grupo, actúa de manera que los
docentes lo respeten y demuestra sentido de poder y credibilidad.
Asimismo, los valores del líder están asociados a la justicia, la ética, la

integridad, la libertad, la igualdad, la paz, el humanitarismo, la solidaridad, la
responsabilidad, la honestidad, el respeto, el compromiso, el éxito, la calidad, el
desarrollo y la productividad. El director habla y actúa en función de estos valores
y creencias, considerando las consecuencias morales y éticas de sus decisiones.
Es específico sobre la importancia de tener un fuerte sentido de propósito y hace
hincapié en la importancia de tener una misión compartida por todos los miembros
de la organización.
Lineamiento sobre motivación inspiradora
En este lineamiento el director como líder transformador piensa y habla en

forma optimista y entusiasta del futuro, y de las cosas por lograr, articula
conjuntamente con los docentes y otros miembros de la organización una visión
esperanzadora, manifiesta confianza en el alcance de las metas. La motivación
inspiradora está relacionado con las características del líder como la energía, el
optimismo, la motivación al logro, la tenacidad, la creatividad, la proactividad y la
iniciativa.
Lineamiento sobre estimulación intelectual

159
Los directores de las instituciones de educación básica examinan las

cuestiones críticas y las reevalúan aunque sean apropiadas, buscan diferentes
perspectivas en la resolución de problemas que afectan a la comunidad educativa,
con el concurso de los docentes haciendo que estos analicen situaciones desde
diferentes ángulos, proponiendo nuevas formas de llevar a cabo las tareas. Este
linemiento exige conocimiento de la tarea por parte del líder, comprensión de la
complejidad y razonamiento en la resolución de problemas.
Lineamiento sobre consideración individualizada
De acuerdo con este lineamiento, el líder transformador piensa que cada

persona tiene necesidades, habilidades y aspiraciones diferentes, trata a los
docentes como individuos más que como miembros de la comunidad educativa,
les enseña y entrena, ayudando a desarrollar sus fortalezas. En este lineamiento,
el líder se conoce y tiene confianza en sí mismo, autocontrol, es tolerante,
empático, siente el compromiso por satisfacer las necesidades adquiridas,
manejar los conflictos, delegar tareas y propiciar los cambios.
Del liderazgo transaccional se toman dos aspectos que son importantes

resaltar, la recompensa contingente y la gerencia por excepción activa. En la
primera, el líder establece los premios que recibirán los docentes cuando se logren
los objetivos, proporcionando ayuda a cambio de sus esfuerzos y expresando
satisfacción al alcanzar las metas. En la segunda, los directores enfocan su
atención a las excepciones y desviaciones de los estándares con el fin de hacer
seguimiento y corregir dichas desviaciones.
Cuando está presente el liderazgo transformador en las instituciones

educativas se produce en los docentes un esfuerzo extra, es decir éstos hacen
más de lo que se espera de ellos, tienes deseos de triunfar y poner mas empeño
en la realización de las tareas. De la misma forma, el liderazgo transformador
aumenta la efectividad de los seguidores, quienes se sienten representados por el
director que usa métodos de liderazgo adecuados para el cumplimiento de los
requerimientos organizacionales.
160
En cuanto a la cultura organizacional asumida como un sistema compartido

de valores y creencias dentro de las instituciones educativas que guían el
comportamiento de las personas, los lineamientos se describen a continuación:
Lineamiento sobre identidad organizacional
Este lineamiento está conformado por la misión, la visión y los valores de

las instituciones educativas. La misión está relacionada con la atención de las
necesidades de los alumnos, educar y formar integralmente, mejorar la calidad del
aprendizaje y la excelencia, facilitar la enseñanza y ayudar a aprender tanto a los
niños como a sus representantes.
La visión está relacionada con la educación y formación integral de calidad,

actualizar y modernizar el proceso enseñanza aprendizaje, mejorar las
condiciones de la infraestructura y la calidad del personal, crear individuos libres y
aptos para la sociedad y ayudar en los cambios sociales y culturales.
Los valores organizacionales de las instituciones educativas son la verdad,

la igualdad, el respeto, la solidaridad, la honestidad, la autonomía y el amor,
establecidos como valores modales, los cuales requieren ser incorporados y
vinculados a la comunidad, identidad nacional y el respecto por el medio ambiente.
Lineamiento sobre formalidad
Se refiere a que los docentes y directivos conocen la misión y visión de la

organización, las normas y procedimientos, las funciones del cargo que ocupan,
los objetivos y metas de la organización y del departamento, si están definidos y si
se aplican.
Lineamiento sobre estilo de dirección
Está asociado a las relaciones de los líderes con los trabajadores, el

respeto en el trato, cordialidad y apoyo para el trabajo que realizan, la autonomía,
libertad y participación en la toma de decisiones y la comunicación en la
organización.
Lineamiento sobre integración organizacional

161
Facilita las relaciones cordiales en el grupo de trabajo, entre los

departamentos, la fluidez de la comunicación, la habilidad y motivación para
trabajar en equipo, y la colaboración entre los docentes en la realización de las
tareas.
Lineamiento sobre desarrollo de recursos humanos
Se refiere a la relación de las capacidades del personal con las funciones

del cargo, la importancia del desarrollo, adiestramiento, aprendizaje de los
docentes y las posibilidades de desarrollo dentro de las instituciones.
Lineamiento sobre compensación
Está relacionado con la remuneración salarial que reciben los docentes y

directivos, su adecuación al cargo y a las responsabilidades que tienen, el
reconocimiento a los logros alcanzados, los beneficios recibidos según las
necesidades el personal y la estabilidad laboral en los cargos.
Lineamiento sobre sistemas de apoyo
En este lineamiento se considera el ambiente de trabajo, las condiciones

ambientales (temperatura, iluminación, espacio físico), la seguridad física en las
instalaciones y las herramientas de trabajo en el ámbito de las escuelas básicas
del municipio Maracaibo.
Lineamiento sobre compromiso con la organización
Se oriente a la identificación del personal con la organización y su trabajo,

el compromiso con el logro de las metas planteadas y la disposición de los
docentes y directivos para emprender mejoras en los procedimientos.
Lineamiento sobre orientación a resultados
Se refiere a las exigencias para con los trabajadores de la organización, la

capacidad para resolver problemas, la eficiencia de los departamentos, el trabajar
bajo presión, y el logro de resultados importantes para las instituciones educativas.
De los lineamientos anteriormente expuestos se deriva que un liderazgo

transformador en los directores de las instituciones de ecuación básica promueve
162
una cultura organizacional orientada al mejoramiento de la calidad de la

educación, a impulsar los cambios requeridos para su vinculación con la realidad
social, donde las personas expandan continuamente su aptitud para comprender
la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos.
Estos lineamentos orientadores se pueden visualizar en la siguiente gráfica:
Grafico 4. Representación gráfica que explica la relación entre Liderazgo

Transformador, Cultura Organizacional y su vinculación con la realidad
social
Características personales:
Autoconcimiento, Autoconfianza, Autocontrol,
Optimismo, Motivación al logro, Energía
MEJORAR LA CALIDAD Tenacidad, Creatividad, Carisma, Flexibilidad,
LOGRO DE
DE LA EDUCACION Credibilidad, Proactividad,,Sentido de humor, OBJETIVOS
Iniciativa, Estabilidad Emocional
Valores
Integridad, Etica, Habilidades
Justicia, Libertad, interpersonales:
Igualdad, Paz Tolerancia, Empatía
Solidaridad,Responsab Reconocer necesidades
Habilidades sistémicas
Compromiso,
Integrar, sintetizar y diseñar
cambios
FILOSOFIA DE GESTION DESARROLLO DE RECURSOS
(MISION, VISION Y Habilidades cognitivas: Habilidades de HUMANOS
VALORES) Conocimiento de la imaginación: RECOMPENSAS Y BENEFICIOS
FORMALIDAD organización SISTEMAS DE APOYO
ESTILO DE DIRECCION Razonamiento COMPROMISO
INTEGRACION C ió d l ORIENTACION A RESULTADOS
ORGANIZACIONAL
TRANSFORMACION VINCULACION CON LA REALIDAD
Fuente: Pirela(2008)
163
RECOMENDACIONES
Luego de llevar a cabo este trabajo, se proponen las siguientes

recomendaciones:
- Implementar los lineamientos expuestos para el desarrollo del liderazgo

transformador y la cultura organizacional en las instituciones de educación
básica.
- Diseñar programas de formación y talleres para fortalecer el liderazgo

transformador y la cultura organizacional. Estos programas deben hacer
énfasis en la necesidad de líderes transformadores en las instituciones
educativas, con el fin de impulsar los cambios en la cultura y vincularse con
la realidad social. Asimismo, propiciar el compromiso con el rol de ser líder,
reflexionar sobre la experiencia y revisar los valores, creencias y
comportamientos, identificando las que se requieren desarrollar y los
medios para conseguirlo.
- También deben enfocarse en reforzar competencias interpersonales e

intrapersonales. Las interpersonales se relacionan con el conocimiento de
los demás, la empatía, la comunicación, la colaboración, el manejo de
crisis sociales y organizacionales, aprovechar la diversidad, satisfacer
necesidades, resolver situaciones conflictivas, pasando de un enfoque
personal al enfoque social, y buscando el beneficio colectivo. Las
intrapersonales se refieren al autoconocimiento, la autoconfianza y la
motivación.
- Reforzar en los diseños curriculares de las instituciones de formación de

docentes dentro de sus funciones y tareas, el rol del líder transformador.
- Propiciar en los docentes y directores la reflexión crítica de la vinculación de

las instituciones educativas y su papel como líder dentro del ámbito social,
para en el fortalecimiento de la acción escolar.
- Realizar reuniones para el diálogo, la discusión, el consenso y la

participación de los docentes y directores en estas instituciones, sobre el
164
liderazgo y la cultura organizacional requerida para atender las necesidades

de la comunidad y con participación de la misma. Asimismo, para diseñar la
identidad organizacional y divulgarla a todos los niveles, estableciendo los
valores, la misión, la visión, los objetivos, metas, procedimientos y
actividades en las instituciones estudiadas, que sirvan de guía para la toma
de decisiones.
- Incentivar la comunicación, participación y el trabajo en equipo, entre los

actores sociales involucrados en la comunidad educativa para la resolución
de los problemas en el contexto donde se encuentran las instituciones.
- Revisar los valores personales y organizacionales en referencia a los

valores requeridos para la construcción de la nueva sociedad, haciendo
énfasis en la integridad, conciencia ética, justicia, equidad, humanitarismo,
solidaridad, vinculación con la comunidad y responsabilidad con los
recursos naturales y el medio ambiente.
- Promover en las instituciones educativas, a través del ejemplo por parte de

los directores y docentes, valores de superación permanente y desarrollo,
siendo mas democráticos y concertadores, en todos los niveles
organizacionales, para formar y orientar el talento y la creatividad.
- Analizar la problemática que tienen las instituciones escolares

conjuntamente con la comunidad para proponer estrategias colaborativas,
desarrollar proyectos que satisfagan las necesidades del entorno social
para mejorar la calidad de vida de la población.
- En relación a otras investigaciones, continuar estudiando el liderazgo

transformador y la cultura organizacional en este tipo de instituciones,
incorporando las privadas, estableciendo comparaciones, y utilizando
técnicas cualitativas para complementar el análisis.
- Aplicar programas de intervención en la cultura y el liderazgo con el fin de

constatar su efectividad.
165
- Continuar aplicando los instrumentos considerados en este estudio en otras

investigaciones por su alta confiabilidad y validez para el diagnóstico de las
variables consideradas.
166
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169
ANEXO 1
LISTADO DE INSTITUCIONES DE EDUCACION BASICA

170
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
EDUCACION
LISTADO DE ESCUELAS BASICAS DEL MUNICIPIO MARACAIBO
No. INSTITUCION
1 E B N JULIO GONZALEZ
2 E B N MAGDALENA OCANDO
3 E.B. EST. 23 DE ENERO
4 E.B. EST. DR. HUMBERTO FERNANDEZ MORAN
5 E.B. EST. PBRO. JOAQUIN PIÑA
6 E.B. NAC. 12 DE MARZO
7 E.B. NAC. CHIQUINQUIRA
8 E.B. NAC. MORAL Y LUCES
9 E.B. NAC. RAFAEL A. BELLOSO CHACIN
10 E.B.E. EL ROSARIO
11 E.B.N. ANSELMA PULGAR
12 E.B.N. EVELIA DE PIMENTEL
13 E.B.NAC. ALONSO PACHECO
14 ESC BAS BOLIVARIANA ANCON BAJO
15 ESC BAS BOLIVARIANA COSME GONZALEZ
16 ESC BAS BOLIVARIANA DR GUSTAVO RISQUEZ
17 ESC BAS CARDONAL GUAYU
18 ESC BAS EST AMANDA DE JESUS BRAVO
19 ESC BAS EST ANDRES ELOY BLANCO (EZA)
20 ESC BAS EST ANGEL EMIRO BRAVO
21 ESC BAS EST BREGIDIO MONTESINOS
22 ESC BAS EST CARLOS LUIS RINCON LUBO
23 ESC BAS EST DELIA HUERTA
24 ESC BAS EST DON ROMULO GALLEGOS (EZA)
25 ESC BAS EST DR FRANCISCO EUGENIO BUSTAMANTE
26 ESC BAS EST EL NACIONALISTA
27 ESC BAS EST EVELINA FERREIRA DE INCIARTE
28 ESC BAS EST FVM
29 ESC BAS EST J A ROMAN VALECILLOS
30 ESC BAS EST LAS PEONIAS N:34
31 ESC BAS EST LIC LUIS ARRIETA ACOSTA
32 ESC BAS EST LUCILA PALACIOS
33 ESC BAS EST MARCO TULIO ANDRADES
34 ESC BAS EST NESTOR LUIS PEREZ
35 ESC BAS EST OFELIA ALBUJA
36 ESC BAS EST ORANGEL RODRIGUEZ
37 ESC BAS EST PANAMERICANO
38 ESC BAS EST PROF CONSUELO NAVAS TOVAR
39 ESC BAS EST RAMON REINOSO NUÑEZ
40 ESC BAS NAC ALONSO DE OJEDA
41 ESC BAS NAC ALONSO DE OJEDA
171
42 ESC BAS NAC ANGEL ALVAREZ DOMINGUEZ

43 ESC BAS NAC B CARMEN ADELA PIRELA
44 ESC BAS NAC B PROF CONSUELO NAVA TOVAR
45 ESC BAS NAC BARRIO EL PROGRESO
46 ESC BAS NAC BESARABIA
47 ESC BAS NAC BR RAFAEL ESCANDELA
48 ESC BAS NAC CONTRALMIRANTE RENATO BELUCHE
49 ESC BAS NAC CREACION LIBERTAD
50 ESC BAS NAC CUATRICENTENARIA
51 ESC BAS NAC DIVINA PASTORA
52 ESC BAS NAC DOMINGO BRICEÑO
53 ESC BAS NAC DR ANDRES ELOY BLANCO
54 ESC BAS NAC DR FRANCISCO OCHOA
55 ESC BAS NAC DR IDELFONSO VASQUEZ
56 ESC BAS NAC DR JESUS ENRIQUE LOSSADA
57 ESC BAS NAC DR JESUS MARIA PORTILLO
58 ESC BAS NAC DR JOSE MARIA VARGAS
59 ESC BAS NAC DR MARCIAL HERNANDEZ
60 ESC BAS NAC DR OCTAVIO HERNANDEZ
61 ESC BAS NAC DR REGULO PACHANO AÑEZ
62 ESC BAS NAC DR SEVERIANO RODRIGUEZ
63 ESC BAS NAC EL BRILLANTE
64 ESC BAS NAC HERMAGORAS CHAVEZ
65 ESC BAS NAC JAMES FERGUNSSON
66 ESC BAS NAC JOSE DE LA ROSA FERNANDEZ
67 ESC BAS NAC JOSE IGNACIO NACIONAL
68 ESC BAS NAC JOSEFINA LIZARZABAL
69 ESC BAS NAC JUAN PABLO PEREZ ALFONSO
70 ESC BAS NAC JUANA DE AVILA
71 ESC BAS NAC JULIO CESAR BORGE
72 ESC BAS NAC LUIS GUILLERMO SANCHEZ
73 ESC BAS NAC LUISA CACERES DE ARISMENDI
74 ESC BAS NAC MARIA CAMARGO DE ALVAREZ
75 ESC BAS NAC MAXIMA ARTEAGA PEREZ
76 ESC BAS NAC MONSEÑOR GODOY
77 ESC BAS NAC NEPTALI RINCON URDANETA
78 ESC BAS NAC NORMAN PRIETO RAMOS
79 ESC BAS NAC OLGA MARIA ABREU
80 ESC BAS NAC PANAMERICANA
81 ESC BAS NAC RAUL CUENCA
82 ESC BAS NAC SAN JUAN
83 ESC BAS NAC SIMON RODRIGUEZ
84 ESC BAS NAC TEOTISTE DE GALLEGOS
85 ESC BAS NAC ZULIA
86 ESC BAS PICHINCHA
87 ESC EST CRISTOBAL COLON
88 ESC MENCA DE LEONI
89 ESC NAC DON BOSCO
90 ESC. BAS. EST. EL LIBERTADOR
172
91 ESC. BAS. EST. IDELMA MORALES (EZA)

92 ESC. BAS. EST. MAESTRO TOMAS RAFAEL JIMENEZ
93 ESC. BAS. NAC. FRANCISCO VALERA
94 ESC. BAS. NAC. MONS. FRANCISCO ANTONIO GRANADILLO
95 ESC. BAS. NAC. VALMORE RODRIGUEZ
96 ESC. BOL. OCTAVIO HERNANDEZ
97 ESCUELA BASICA BOLIVARIANA GUAICAIPURO
98 ESCUELA BASICA BOLIVARIANA LEONCIO QUINTANA
99 ESCUELA BASICA BOLIVARIANA NACIONAL 23 DE MARZO
100 ESCUELA BASICA CARDONAL SUR
101 ESCUELA BASICA ESTADAL JUAN ANTONIO ROMAN VALECILL
102 ESCUELA BASICA ESTADAL LICECIADO REINALDO MARTINEZ
103 ESCUELA BASICA IDELFONZO VASQUEZ
104 ESCUELA BASICA NACIONAL BARRIO EL MODELO
105 ESCUELA BASICA NACIONAL BARRIO INTEGRACION
106 ESCUELA BASICA NACIONAL JUAN DE MALDONADO
107 ESCUELA BASICA NACIONAL LUIS ANGEL GARCIA
108 ESCUELA BASICA NACIONAL LUISA CACERES DE ARISMENDI
109 ESCUELA BASICA NACIONAL MONSEÑOR FRANCISCO ANTONIO
110 ESCUELA BASICA NACIONAL RURAL LAS MERCEDES
111 ESCUELA GRANJA SAN MIGUEL
112 ESCUELA NACIONAL MARACAIBO
113 ESCUELA ZULIANA DE AVANZADA INTERCULTURAL BILINGÜE
114 FE Y ALEGRIA RUTILIO GOANDE
115 GPO ESC LUIS BELTRAN PRIETO FIGUEROA
116 GRU ESC EST EDUARDO EMIRO FERRER
117 GRU ESC EST MONS HELIMENES AÑEZ
118 GRU ESC EST RICAUTER
119 GRU ESC MONSEÑOR HELIMENEZ A
120 GRU ESC NAC BATALLA DE BOYACA
121 GRUPO ESCOLAR NACIONAL 1RO DE AGOSTO
122 INSTITUTO PANAMERICANO
123 LICEO CARACCIOLO PARRA PEREZ
124 LICEO JOSE MARIA ANTUNEZ
125 LICEO JOSE MARIA BARALT
126 LICEO LUIS BELTRAN RAMOS
127 LICEO MARIA TERESA CARREÑO
128 LICEO NAC DR JESUS ENRIQUE LOSSADA
129 LICEO NACIONAL COQUIVACOA
130 MAESTRO QUINTIN FLORES
131 PRE-ESCOLAR ESTADAL TILINGO TILINGO
132 U.E. ANA ELENA OSORIO
133 U.E. ANTONIO HERRERA
134 U.E. JORGE WASHINGTON
135 U.E. NAC. ARQUIDIOC.MONS.OLEGARIO VILLALOBOS
136 U.E. NAC. COQUIVACOA
137 U.E. NAC. ELISA FARIAS
138 U.E. PROFESOR LUIS GELLERMO CARRIZO
139 U.E.CHARLES DARWIN
173
140 U.E.MONSEÑOR JOSE LUIS CASTELLANOS

141 U.E.N. ALEJANDRO FUENMAYOR
142 UND EDU AGUSTIN AVELEDO TOVAR
143 UND EDU EST 15 DE ENERO
144 UND EDU EST ADELA LOZANO
145 UND EDU EST BALMIROLEON
146 UND EDU EST BOLIVARIANA
147 UND EDU EST CARMELITA MORALES
148 UND EDU EST DON OMAR LEON SALAS
149 UND EDU EST DR CARRACCIOLO PARRA LEON
150 UND EDU EST DR JOAQUIN ESTEVA
151 UND EDU EST DR JOSE ORTIZ RODRIGUEZ
152 UND EDU EST GABRIELA MISTRAL
153 UND EDU EST JOSE FELIX RIVAS
154 UND EDU EST JULIO ARRAGA ZULETA
155 UND EDU EST OCTAVIO HERNANDEZ
156 UND EDU EST PRIMERO DE MAYO
157 UND EDU EST SIMON BOLIVAR
158 UND EDU NAC ALMIRANTE PADILLA
159 UND EDU NAC ANA SANCHEZ COLINA
160 UND EDU NAC BATALLA DE CARABOBO
161 UND EDU NAC CARLOS RINCON LUBO
162 UND EDU NAC CATATUMBO
163 UND EDU NAC DR ADOLFO COLINA
164 UND EDU NAC DR CRISTOVAL MENDOZA
165 UND EDU NAC DR VICENTE LECUNA
166 UND EDU NAC FE Y ALEGRIA LA CHINITA
167 UND EDU NAC FE Y ALEGRIA N: 1
168 UND EDU NAC FE Y ALEGRIA N°:2
169 UND EDU NAC FRANCISCO ESPARZA GARCIA
170 UND EDU NAC GENERAL JUAN ANTONIO PAREDES
171 UND EDU NAC GENERAL RAFAEL URDANETA
172 UND EDU NAC HERMANO IDELFONZO GUTIERREZ
173 UND EDU NAC J I CARMEN AMERICA DE LEONI
174 UND EDU NAC JOSE FELIX RIVAS
175 UND EDU NAC JOSE RAMON YEPEZ
176 UND EDU NAC LEONARDO RUIZ PINEDA
177 UND EDU NAC MANUEL SEGUNDO SANCHEZ
178 UND EDU NAC MARIA MONTESSORI
179 UND EDU NAC PRIV DR JOSE GREGORIO HERNANDEZ
180 UND EDU NAC RAFAEL MARIA BARALT
181 UND EDU NAC ROMULO GALLEGOS
182 UND EDU NAC UDON PEREZ
183 UND EDU NAC VALERO TOLEDO
184 UND. EDU. NAC. RAFAEL LOPEZ BARALT
185 UND. EDUC. EST. ARMANDO REVERON
186 UND. EDUC. EST. MARISCAL ANTONIO JOSE DE SUCRE
187 UND. EDUC. NAC FE Y ALEGRIA ABRAHAN REYES
188 UND. EDUC. NAC. DR. MARCIAL HERNANDEZ
174
189 UND. EDUC. NAC. FRANCISCO REINOSO NUÑEZ

190 UND. EDUC. SILVESTRE SANCHEZ
191 UNIDAD EDUCATIVA ALI PRIMERA
192 UNIDAD EDUCATIVA AQUILES NAZOA
193 UNIDAD EDUCATIVA ARQUIDIOSESANA MADRE ELISA JARAMI
194 UNIDAD EDUCATIVA BACHILLER CESAR ANDRADE
195 UNIDAD EDUCATIVA CORONEL ANTONIO VASQUEZ
196 UNIDAD EDUCATIVA DOCTOR ELOY GUILLERMO GONZALEZ
197 UNIDAD EDUCATIVA DOCTOR LUIS HOMEZ
198 UNIDAD EDUCATIVA DOMINGO SARMIENTO
199 UNIDAD EDUCATIVA ESTADAL ALTOS DEL MILAGRO NORTE (
200 UNIDAD EDUCATIVA ESTADAL CUATRICENTENARIA
201 UNIDAD EDUCATIVA ESTADAL OCTAVIO PORTILLO
202 UNIDAD EDUCATIVA ESTADAL VECINAL 3
203 UNIDAD EDUCATIVA FE Y ALEGRIA SANTA BRIGIDA
204 UNIDAD EDUCATIVA FRANCISCO JOSE DELGADO
205 UNIDAD EDUCATIVA GABRIEL BRACHO
206 UNIDAD EDUCATIVA GENERAL EDUARDO PEREZ
207 UNIDAD EDUCATIVA JOSE MARIA ESPAÑA
208 UNIDAD EDUCATIVA LUIS ANGEL GARCIA
209 UNIDAD EDUCATIVA MARIA REINA
210 UNIDAD EDUCATIVA MIGUEL OTERO SILVA
211 UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL CREACION GENERAL RAFAEL
212 UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL DOCTOR CRISTOBAL MENDOZA
213 UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL JOSE ANTONIO RINCON
214 UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL LA RESISTENCIA
215 UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL WAYUU JOSE DE LOS SANTOS
216 UNIDAD EDUCATIVA RAFAEL OLIVARES FIGUEROA
217 UNIDAD EDUCATIVA SAN MARTIN DE LOBA PRIVADO
218 UNIDAD EDUCATIVA VECINAL III
219 UNIDAD EDUCATIVA VILLAPOL MORALES
175
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION
DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
DOCTORADO EN CIENCIAS HUMANAS
ANEXO 2
FORMATO PARA LA VALIDACION

DEL CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
PARA SER UTILIZADO EN LA INVESTIGACIÓN
PARA OPTAR AL TITULO DE DOCTOR EN CIENCIAS HUMANAS

INSTITUCIONES DE EDUCACION BASICA
PROPUESTO POR:
MsC. LIGIA PIRELA DE FARIA

C.I. V- 7.791.328
TUTOREADO POR:
Dra. HERMELINDA CAMACHO

C.I. V- 3.328.682
Maracaibo, Octubre 2007
176
Respetable doctor:
La presente tiene como finalidad solicitar su colaboración para determinar la

validez del cuestionario diseñado y a ser aplicados en el estudio denominado:
“LIDERAZGO TRANSFORMADOR Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN
INSTITUCIONES DE EDUCACION BASICA”.
Su valiosa ayuda consistirá en la evaluación de la pertinencia que tiene cada una

de las preguntas de las entrevistas con la variable, las dimensiones e indicadores
establecidos en el estudio.
Agradezco altamente su colaboración que pueda aportar a esta investigación.

Queda de usted,
Atentamente,
Msc. Ligia Pirela de Faría

177
1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
NOMBRE Y APELLIDO: _____________________________________________

PROFESIÓN: ________________________ AÑO DE GRADUACIÓN: ________
INSTITUCIÓN DONDE LO OBTUVO:___________________________________
POSTGRADO: _____________________________________________________
INSTITUCIÓN DONDE TRABAJA: _____________________________________
CARGO QUE DESEMPEÑA: _________________________________________
2. TITULO DE LA INVESTIGACIÓN

INSTITUCIONES DE EDUCACION BASICA”.
3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
GENERAL
Diseñar lineamientos teóricos para el desarrollo del Liderazgo transformador y la

cultura organizacional en las instituciones de educación básica.
ESPECIFICOS
1. Analizar los aspectos teóricos del liderazgo transformador y la cultura
organizacional.
2. Caracterizar la cultura organizacional de las instituciones de educación

básica.
3. Establecer los lineamientos desde el punto de vista del liderazgo

transformador y la cultura organizacional, en las instituciones de educación
básica.
4. VARIABLE QUE SE PRETENDE MEDIR
Cultura Organizacional:
178
Es un patrón de supuestos básicos inventados, descubiertos y/o

manera más correcta de percibir, pensar y sentir en relación con sus elementos
socioculturales y problemas emergentes (Schein, 1992).
Se refiere a las características que definen a una institución, referida a la

manera como se comportan sus miembros y como se relacionan. Esta variable se
medirá a través de un cuestionario diseñado para tal fin considerando las
dimensiones e indicadores que se muestran en el cuadro de variables.
Cuadro 1
CUADRO DE VARIABLES
2. Cultura Organizacional 1. Identidad 1.1. Misión
Organizacional 1.2. Visión
1.3. Valores
2. Características 2.1. Formalidad
2.2. Estilo de dirección
2.3. Integración
organizacional
2.4. Desarrollo de
recursos humanos
2.5. Compensación y
recompensas
2.6. Sistemas de apoyo
2.7. Compromiso
179
2.8. Orientación a
resultados
5. POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO
La población está conformada por docentes y personal directivo (director y

subdirector) de las instituciones de educación básica del Municipio Maracaibo, de
la cual se seleccionará la muestra a través de un muestreo polietápico
(Conglomerado, estratificado)
6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
Se seleccionó la observación mediante encuesta como técnica de

recolección de datos, y como instrumento el cuestionario tipo escala con 48
perguntas y 4 alternativas de respuesta: Totalmente en desacuerdo,
medianamente en desacuerdo, medianamente de acuerdo y totalmente de
acuerdo. Se incluyeron 3 preguntas abiertas.
7. JUICIO DEL EXPERTO
a. Considera que las preguntas son pertinentes con la variable a medir en

forma:
Suficiente _____ Medianamente _____ Insuficiente ______
Observaciones: _______________________________________________
b. Considera que las preguntas son pertinentes con las dimensiones a

medir en forma:
Observaciones: _______________________________________________
180
c. Considera que las preguntas son pertinentes con los indicadores a medir
en forma:
Observaciones: _______________________________________________
d. Considera que la redacción de la preguntas es adecuada:
SI _____ NO _____
Observaciones: _______________________________________________
e. Considera que el instrumento es válido:
SI _____ NO _____
Observaciones: _______________________________________________
______________________________
FIRMA DEL EXPERTO
CUADRO DE VALIDACION DEL CUESTIONARIO CULTURA ORGANIZACIONAL PARA SER APLICADO A LOS DOCENTES Y AL PERSONAL
DIRECTIVO
OBJETIVO ESPECIFICO: Describir las características de la cultura organizacional de las instituciones de educación básica
Variable Dimensión Indicadores Ítems Pertinencia Redacción
O V D I
Identidad • Misión 47. ¿Cuál considera es la misión de la
Organizacional organización para la cual trabaja?
48. ¿Cuál considera es la visión de la

• Visión organización para la cual trabaja?
49. ¿Cuál considera que son los valores de

la organización para la cual trabaja?
• Valores
50. Seleccione 5 valores de la siguiente
lista que considere prevalecen en su
organización. Ordénelos de mayor a menor
importancia signándole puntuaciones de
uno (mas importante) a cinco (menos
importante).
51. Seleccione 5 valores de la siguiente

lista que considere son importantes para
usted. Ordénelos de mayor a menor
importancia signándole puntuaciones de
uno (mas importante) a cinco (menos
importante).
Cultura Características • Formalidad 1. Conoce la misión y visión de la

Organizacional organización
3. Conoce las funciones del cargo que
ocupa
5. Conoce los objetivos y metas de la
organización
8. Tiene conocimiento de los objetivos y
metas del departamento
18. Están definidos los procedimientos de
182
trabajo
20. Conoce las normas y procedimientos
de la organización
23. Se cumplen las normas y
procedimientos en la organización
• Estilo de Dirección 15. Su supervisor mantiene buenas
relaciones con los trabajadores
16. Existe autonomía y libertad para tomar
decisiones
21. Existe un adecuado liderazgo en la
organización
24. El personal participa en la toma de
decisiones
26. Su supervisor lo trata con respeto y
cordialidad
33. La comunicación con su supervisor es
efectiva
45. Tiene apoyo de su supervisor para el
trabajo que realiza
• Integración 6. Existen relaciones cordiales en el grupo
Organizacional de trabajo
13. Existen buenas relaciones entre los
departamentos de la organización
25. La comunicación con los otros
departamentos es fluida
34. Los empleados tienen habilidad para
trabajar en equipo
38. A los empleados les gusta trabajar en
equipo.
41. Existe colaboración entre los
empleados en la realización de las tareas
• Desarrollo e 7. Los trabajadores están capacitados para
recursos humanos llevar a cabo el trabajo
10. Sus capacidades están relacionadas con
las funciones del cargo 22. El
adiestramiento para el personal es
adecuado
39. En esta organización es importante el
183
desarrollo de los empleados
40. La organización cuenta con un
adecuado sistema de evaluación del
desempeño
42. Existe posibilidades de desarrollo
dentro de la organización
43. Ha aprendido mucho en esta
organización
• Recompensas y 4. Usted recibe una buena remuneración
beneficios salarial
12. El sueldo que recibe está acorde al
cargo y a la responsabilidad que tiene
19. La organización reconoce los logros
alcanzados por los trabajadores
31. Los beneficios sociales otorgados en
esta organización están acordes a las
necesidades del personal
37. Existe estabilidad laboral en la
organización
• Sistemas de apoyo 11. El ambiente de trabajo es agradable
30. Existe seguridad física en las
instalaciones
36. Las herramientas de trabajo son
adecuadas
44. En el lugar donde trabajo existen
condiciones ambientales adecuadas
(temperatura, iluminación, espacio físico)
• Compromiso 9. Existe identificación del personal con la
organización
14. Los trabajadores están comprometidos
con el logro de las metas planteadas
17. Le gusta su trabajo
27. Al personal le gusta trabajar en esta
organización
35. Los empleados tienen disposición para
emprender mejoras en los procedimientos
• Orientación a 2. Es eficiente el departamento donde
resultados trabaja
184
29. Se logran resultados importantes en la
organización
32. En la organización existe capacidad
para resolver problemas
46. Existen altas exigencias para con los
trabajadores de esta organización
28. Mi cargo exige trabajar bajo presión la
mayor parte del tiempo
185
ANEXO 3
CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PRELIMINAR

186
CUESTIONARIO
El presente cuestionario tiene como objetivo recoger información acerca de

la organización donde trabaja, que permita ser procesada y utilizada para planear
y emprender acciones de mejoramiento.
Para cada una de las siguientes afirmaciones indique su grado de acuerdo

colocando una “X” en la alternativa que mayormente represente su opinión, en la
siguiente escala:
TD MD MA TA
Totalmente en Medianamente en Medianamente de Totalmente de
desacuerdo desacuerdo acuerdo Acuerdo
No existen respuestas correctas o incorrectas. La información obtenida es

confidencial y será tratada de manera grupal, así que no es necesario que coloque
su nombre. Responda a todas las preguntas lo más sinceramente posible.
GRACIAS POR SU COLABORACION
TD MD MA TA
1. Conoce la misión y visión de la organización
2. Es eficiente el departamento donde trabaja
3. Conoce las funciones del cargo que ocupa
4. Usted recibe una buena remuneración salarial
5. Conoce los objetivos y metas de la organización
6. Existen relaciones cordiales en el grupo de

trabajo
7. Los trabajadores están capacitados para llevar a

cabo el trabajo
8. Tiene conocimiento de los objetivos y metas del

departamento
187
TD MD MA TA
9. Existe identificación del personal con la

organización
10. Sus capacidades están relacionadas con las

funciones del cargo
11. El ambiente de trabajo es agradable
12. El sueldo que recibe está acorde al cargo y a la

responsabilidad que tiene

14. Los trabajadores están comprometidos con el

logro de las metas planteadas
15. Su supervisor mantiene buenas relaciones con

los trabajadores

decisiones
18. Están definidos los procedimientos de trabajo
19. La organización reconoce los logros alcanzados

por los trabajadores
20. Conoce las normas y procedimientos de la

organización
21. Existe un adecuado liderazgo en la organización
22. El adiestramiento para el personal es adecuado
23. Se cumplen las normas y procedimientos en la

organización
24. El personal participa en la toma de decisiones
25. La comunicación con los otros departamentos es

fluida
188
TD MD MA TA
26. Su supervisor lo trata con respeto y cordialidad

organización
28. Mi cargo exige trabajar bajo presión la mayor

parte del tiempo

organización
30. Existe seguridad física en las instalaciones
31. Los beneficios sociales otorgados en esta

organización están acordes a las necesidades
del personal
32. En la organización existe capacidad para

resolver problemas
33. La comunicación con los supervisores es

efectiva
34. Los empleados tienen habilidad para trabajar en

equipo

36. Las herramientas de trabajo son adecuadas
37. Existe estabilidad laboral en la organización
38. A los empleados les gusta trabajar en equipo
39. En esta organización es importante el desarrollo

de los empleados
40. La organización cuenta con un adecuado

sistema de evaluación de desempeño
41. Existe colaboración entre los empleados en la
realización de las tareas.
42. Existe posibilidades de desarrollo dentro de la
organización
189
TD MD MA TA
43. Ha aprendido mucho en este organización
44. En el lugar donde trabaja existen condiciones

ambientales adecuadas (temperatura,
iluminación, espacio físico)
45. Tiene apoyo de su supervisor para el trabajo que

realiza

trabajadores de esta organización.
47. ¿Cuál considera es la misión (propósito) de la organización para la cual

trabaja?
48. ¿Cuál considera es la visión (meta a largo plazo) de la organización para la

cual trabaja?
49. ¿Cuál considera que son los valores de la organización para la cual trabaja?
50. Seleccione 5 valores de la siguiente lista que considere prevalecen en su

organización. Ordénelos de mayor a menor importancia signándole puntuaciones
de uno (mas importante) a cinco (menos importante).
Verdad Libertad Sabiduría

Amor Belleza Seguridad
Solidaridad Felicidad Reconocimiento
Igualdad Pertenencia Justicia
Honestidad Lealtad Autonomía
Calidad de Desarrollo Respeto
vida
Espíritu Participación Responsabilidad
Crítico
190
Etica Integridad Logro

Excelencia Disciplina Productividad
Conciencia Conservación Vinculación con
ciudadana ambiental la comunidad
51. Seleccione 5 valores de la siguiente lista que considere son importantes para
usted. Ordénelos de mayor a menor importancia signándole puntuaciones de uno
(mas importante) a cinco (menos importante).

vida
Crítico
191
ANEXO 4
RESULTADOS DE LA VALIDACION DE CONTENIDO A TRAVES DEL JUICIO

DE EXPERTOS DEL CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
RESULTADOS DE LA VALIDACION DEL CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL A TRAVES DEL JUICIO DE EXPERTOS
ÍTEM/EXP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
1 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A I A A A
2 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
3 A A A A A A A I A A A A A A A A I A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
4 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A I A A A A A A A A A A A A
5 A A A A A A A A I A A A A A A A A A A A I A A A A A A A A A A A A A A A A
A: Adecuado
I: Inadecuado
Validez inter- jueces = Acuerdos . = 343 = 0.98

Acuerdos + Desacuerdos 343 + 7
193
ANEXO 5
RESULTADOS DEL ANALISIS DISCRIMINANTE DE ITEMS PARA EL

CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
194
RESULTADOS ANALISIS DISCRIMINANTE DE ITEMS

Estadísticos de grupo
GRUPOS N MediaDesviación Error típ.
típ. de la
media
VAR00001 1,00 14 2,7857 1,0509 ,2809
2,00 15 3,8667 ,3519 9,085E-02
VAR00002 1,00 15 2,8000 ,7746 ,2000
2,00 15 4,0000 ,0000 ,0000
VAR00003 1,00 15 3,6667 ,4880 ,1260
2,00 15 4,0000 ,0000 ,0000
VAR00004 1,00 15 1,4000 ,7368 ,1902
2,00 15 2,8000 1,0142 ,2619
VAR00005 1,00 15 2,8000 ,8619 ,2225
2,00 15 4,0000 ,0000 ,0000
VAR00006 1,00 15 2,6667 ,6172 ,1594
2,00 15 3,9333 ,2582 6,667E-02
VAR00007 1,00 15 3,2000 ,5606 ,1447
2,00 15 6,8000 11,1240 2,8722
VAR00008 1,00 15 2,8000 ,5606 ,1447
2,00 15 3,8667 ,3519 9,085E-02
VAR00009 1,00 15 2,8667 ,7432 ,1919
2,00 15 3,8667 ,3519 9,085E-02
VAR00010 1,00 15 3,4667 ,9155 ,2364
2,00 15 3,9333 ,2582 6,667E-02
VAR00011 1,00 15 2,3333 1,0465 ,2702
2,00 15 3,8667 ,3519 9,085E-02
VAR00012 1,00 15 1,6667 ,8997 ,2323
2,00 15 2,7333 1,0328 ,2667
VAR00013 1,00 15 2,7333 ,7037 ,1817
2,00 15 3,7333 ,4577 ,1182
VAR00014 1,00 15 2,6000 ,6325 ,1633
2,00 15 4,0000 ,0000 ,0000
VAR00015 1,00 15 3,0000 ,8452 ,2182
2,00 15 3,7333 ,4577 ,1182
VAR00016 1,00 15 2,5333 1,1872 ,3065
2,00 15 3,4000 ,6325 ,1633
VAR00017 1,00 15 3,7333 ,4577 ,1182
2,00 15 4,0000 ,0000 ,0000
VAR00018 1,00 15 2,6000 ,8281 ,2138
2,00 15 3,9333 ,2582 6,667E-02
VAR00019 1,00 15 2,2667 ,7037 ,1817
2,00 15 3,5333 ,6399 ,1652
VAR00020 1,00 15 3,1333 ,6399 ,1652
2,00 15 3,8000 ,5606 ,1447
VAR00021 1,00 15 2,4000 ,7368 ,1902
2,00 15 3,8000 ,4140 ,1069
VAR00022 1,00 15 2,7333 ,7037 ,1817
2,00 15 3,6000 ,8281 ,2138
VAR00023 1,00 15 2,6000 ,6325 ,1633
2,00 15 3,7333 ,5936 ,1533
VAR00024 1,00 15 2,2667 ,7988 ,2063
195
2,00 15 3,6667 ,4880 ,1260

VAR00025 1,00 15 2,2667 ,8837 ,2282
2,00 15 3,8000 ,4140 ,1069
VAR00026 1,00 15 3,2000 ,7746 ,2000
2,00 15 3,9333 ,2582 6,667E-02
VAR00027 1,00 15 2,9333 ,4577 ,1182
2,00 15 4,0000 ,0000 ,0000
VAR00028 1,00 15 2,1333 ,7432 ,1919
2,00 15 2,8000 1,0823 ,2795
VAR00029 1,00 14 2,7857 ,6993 ,1869
2,00 15 3,9333 ,2582 6,667E-02
VAR00030 1,00 15 1,6667 ,7237 ,1869
2,00 14 3,0000 1,0377 ,2774
VAR00031 1,00 15 1,8667 ,7432 ,1919
2,00 15 3,2000 1,0142 ,2619
VAR00032 1,00 15 2,7333 ,7037 ,1817
2,00 15 3,4000 ,8281 ,2138
VAR00033 1,00 15 2,6667 ,9759 ,2520
2,00 15 3,7333 ,7988 ,2063
VAR00034 1,00 14 2,9286 ,8287 ,2215
2,00 15 3,9333 ,2582 6,667E-02
VAR00035 1,00 15 2,5333 ,9155 ,2364
2,00 15 3,7333 ,4577 ,1182
VAR00036 1,00 15 2,0000 ,8452 ,2182
2,00 14 3,7143 ,4688 ,1253
VAR00037 1,00 15 3,0667 ,9612 ,2482
2,00 15 3,8000 ,5606 ,1447
VAR00038 1,00 15 2,7333 ,7988 ,2063
2,00 14 3,9286 ,2673 7,143E-02
VAR00039 1,00 14 2,9286 ,9972 ,2665
2,00 15 3,8667 ,3519 9,085E-02
VAR00040 1,00 15 2,0000 1,0000 ,2582
2,00 15 3,6667 ,7237 ,1869
VAR00041 1,00 15 2,4667 ,9904 ,2557
2,00 15 3,8667 ,3519 9,085E-02
VAR00042 1,00 15 2,7333 ,8837 ,2282
2,00 15 3,6667 ,6172 ,1594
VAR00043 1,00 15 3,2000 ,7746 ,2000
2,00 15 3,8667 ,3519 9,085E-02
VAR00044 1,00 15 1,9333 ,9612 ,2482
2,00 15 3,6000 ,5071 ,1309
VAR00045 1,00 15 2,6667 ,8997 ,2323
2,00 15 3,6000 ,6325 ,1633
VAR00046 1,00 14 2,7857 ,9750 ,2606
2,00 15 3,6667 ,4880 ,1260
Grupo 1: Grupo Bajo

Grupo 2: Grupo Alto
Prueba de muestras independientes

Preguntas Prueba T gl Sig. Diferencia Error típ. 95%
para la (bilateral) de medias de la Intervalo
igualdad diferencia de
de medias confianza
196
t para la
diferencia
Inferior Superior
VAR00001 -3,768 27 ,001 -1,0810 ,2869 -1,6696 -,4923
-3,662 15,703 ,002 -1,0810 ,2952 -1,7077 -,4542
VAR00002 -6,000 28 ,000 -1,2000 ,2000 -1,6097 -,7903
-6,000 14,000 ,000 -1,2000 ,2000 -1,6290 -,7710
VAR00003 -2,646 28 ,013 -,3333 ,1260 -,5914 -7,5258E-
02
-2,646 14,000 ,019 -,3333 ,1260 -,6036 -6,3116E-
02
VAR00004 -4,325 28 ,000 -1,4000 ,3237 -2,0630 -,7370
-4,325 25,558 ,000 -1,4000 ,3237 -2,0659 -,7341
VAR00005 -5,392 28 ,000 -1,2000 ,2225 -1,6559 -,7441
-5,392 14,000 ,000 -1,2000 ,2225 -1,6773 -,7227
VAR00006 -7,333 28 ,000 -1,2667 ,1727 -1,6205 -,9128
-7,333 18,754 ,000 -1,2667 ,1727 -1,6285 -,9048
VAR00007 -1,252 28 ,221 -3,6000 2,8758 -9,4909 2,2909
-1,252 14,071 ,231 -3,6000 2,8758 -9,7651 2,5651
VAR00008 -6,242 28 ,000 -1,0667 ,1709 -1,4167 -,7166
-6,242 23,548 ,000 -1,0667 ,1709 -1,4197 -,7136
VAR00009 -4,710 28 ,000 -1,0000 ,2123 -1,4349 -,5651
-4,710 19,976 ,000 -1,0000 ,2123 -1,4429 -,5571
VAR00010 -1,900 28 ,068 -,4667 ,2456 -,9697 3,641E-02
-1,900 16,213 ,075 -,4667 ,2456 -,9868 5,342E-02
VAR00011 -5,379 28 ,000 -1,5333 ,2851 -2,1173 -,9494
-5,379 17,125 ,000 -1,5333 ,2851 -2,1345 -,9322
VAR00012 -3,016 28 ,005 -1,0667 ,3537 -1,7911 -,3422
-3,016 27,484 ,005 -1,0667 ,3537 -1,7917 -,3416
VAR00013 -4,613 28 ,000 -1,0000 ,2168 -1,4440 -,5560
-4,613 24,048 ,000 -1,0000 ,2168 -1,4473 -,5527
VAR00014 -8,573 28 ,000 -1,4000 ,1633 -1,7345 -1,0655
-8,573 14,000 ,000 -1,4000 ,1633 -1,7502 -1,0498
VAR00015 -2,955 28 ,006 -,7333 ,2482 -1,2417 -,2250
-2,955 21,563 ,007 -,7333 ,2482 -1,2486 -,2181
VAR00016 -2,495 28 ,019 -,8667 ,3473 -1,5781 -,1552
-2,495 21,354 ,021 -,8667 ,3473 -1,5882 -,1451
VAR00017 -2,256 28 ,032 -,2667 ,1182 -,5088 -2,4571E-
02
-2,256 14,000 ,041 -,2667 ,1182 -,5202 -1,3180E-
02
VAR00018 -5,953 28 ,000 -1,3333 ,2240 -1,7921 -,8746
-5,953 16,697 ,000 -1,3333 ,2240 -1,8065 -,8602
VAR00019 -5,158 28 ,000 -1,2667 ,2456 -1,7697 -,7636
-5,158 27,751 ,000 -1,2667 ,2456 -1,7700 -,7634
VAR00020 -3,035 28 ,005 -,6667 ,2197 -1,1166 -,2167
-3,035 27,523 ,005 -,6667 ,2197 -1,1170 -,2163
VAR00021 -6,416 28 ,000 -1,4000 ,2182 -1,8470 -,9530
-6,416 22,040 ,000 -1,4000 ,2182 -1,8525 -,9475
VAR00022 -3,089 28 ,005 -,8667 ,2806 -1,4414 -,2919
-3,089 27,290 ,005 -,8667 ,2806 -1,4421 -,2912
VAR00023 -5,060 28 ,000 -1,1333 ,2240 -1,5921 -,6746
-5,060 27,888 ,000 -1,1333 ,2240 -1,5922 -,6745
VAR00024 -5,793 28 ,000 -1,4000 ,2417 -1,8951 -,9049
197
-5,793 23,171 ,000 -1,4000 ,2417 -1,8998 -,9002

VAR00025 -6,085 28 ,000 -1,5333 ,2520 -2,0495 -1,0172
-6,085 19,864 ,000 -1,5333 ,2520 -2,0592 -1,0075
VAR00026 -3,479 28 ,002 -,7333 ,2108 -1,1652 -,3015
-3,479 17,073 ,003 -,7333 ,2108 -1,1780 -,2887
VAR00027 -9,025 28 ,000 -1,0667 ,1182 -1,3088 -,8246
-9,025 14,000 ,000 -1,0667 ,1182 -1,3202 -,8132
VAR00028 -1,967 28 ,059 -,6667 ,3390 -1,3611 2,774E-02
-1,967 24,801 ,061 -,6667 ,3390 -1,3651 3,180E-02
VAR00029 -5,943 27 ,000 -1,1476 ,1931 -1,5438 -,7514
-5,784 16,274 ,000 -1,1476 ,1984 -1,5677 -,7275
VAR00030 -4,036 27 ,000 -1,3333 ,3303 -2,0111 -,6556
-3,987 23,068 ,001 -1,3333 ,3344 -2,0250 -,6416
VAR00031 -4,107 28 ,000 -1,3333 ,3246 -1,9983 -,6683
-4,107 25,671 ,000 -1,3333 ,3246 -2,0011 -,6656
VAR00032 -2,376 28 ,025 -,6667 ,2806 -1,2414 -9,1906E-
02
-2,376 27,290 ,025 -,6667 ,2806 -1,2421 -9,1232E-
02
VAR00033 -3,276 28 ,003 -1,0667 ,3256 -1,7337 -,3997
-3,276 26,948 ,003 -1,0667 ,3256 -1,7349 -,3985
VAR00034 -4,474 27 ,000 -1,0048 ,2246 -1,4656 -,5439
-4,344 15,345 ,001 -1,0048 ,2313 -1,4968 -,5127
VAR00035 -4,541 28 ,000 -1,2000 ,2643 -1,7413 -,6587
-4,541 20,588 ,000 -1,2000 ,2643 -1,7503 -,6497
VAR00036 -6,685 27 ,000 -1,7143 ,2564 -2,2404 -1,1881
-6,813 22,159 ,000 -1,7143 ,2516 -2,2359 -1,1927
VAR00037 -2,553 28 ,016 -,7333 ,2873 -1,3218 -,1448
-2,553 22,538 ,018 -,7333 ,2873 -1,3283 -,1383
VAR00038 -5,322 27 ,000 -1,1952 ,2246 -1,6561 -,7344
-5,476 17,292 ,000 -1,1952 ,2183 -1,6552 -,7353
VAR00039 -3,426 27 ,002 -,9381 ,2738 -1,5000 -,3762
-3,331 15,996 ,004 -,9381 ,2816 -1,5350 -,3411
VAR00040 -5,229 28 ,000 -1,6667 ,3187 -2,3196 -1,0138
-5,229 25,509 ,000 -1,6667 ,3187 -2,3224 -1,0109
VAR00041 -5,159 28 ,000 -1,4000 ,2714 -1,9559 -,8441
-5,159 17,479 ,000 -1,4000 ,2714 -1,9714 -,8286
VAR00042 -3,353 28 ,002 -,9333 ,2783 -1,5034 -,3632
-3,353 25,033 ,003 -,9333 ,2783 -1,5065 -,3602
VAR00043 -3,035 28 ,005 -,6667 ,2197 -1,1166 -,2167
-3,035 19,542 ,007 -,6667 ,2197 -1,1256 -,2078
VAR00044 -5,940 28 ,000 -1,6667 ,2806 -2,2414 -1,0919
-5,940 21,233 ,000 -1,6667 ,2806 -2,2498 -1,0835
VAR00045 -3,287 28 ,003 -,9333 ,2840 -1,5150 -,3517
-3,287 25,120 ,003 -,9333 ,2840 -1,5180 -,3486
VAR00046 -3,110 27 ,004 -,8810 ,2833 -1,4622 -,2997
-3,044 18,833 ,007 -,8810 ,2894 -1,4871 -,2748
198
ANEXO 6
CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL FINAL

199
CUESTIONARIO
El presente cuestionario tiene como objetivo recoger información acerca de

la organización donde trabaja, que permita ser procesada y utilizada para planear
y emprender acciones de mejoramiento.
Para cada una de las siguientes afirmaciones indique su grado de acuerdo

colocando una “X” en la alternativa que mayormente represente su opinión, en la
siguiente escala:
TD MD MA TA
Totalmente en Medianamente en Medianamente de Totalmente de
desacuerdo desacuerdo acuerdo Acuerdo
No existen respuestas correctas o incorrectas. La información obtenida es

confidencial y será tratada de manera grupal, así que no es necesario que coloque
su nombre. Responda a todas las preguntas lo más sinceramente posible.
GRACIAS POR SU COLABORACION
TD MD MA TA
1. Tiene conocimiento de la misión y visión de la

organización
2. Es eficiente el departamento donde trabaja
3. Tiene conocimiento de las funciones del cargo

que ocupa
4. Usted recibe una buena remuneración salarial
5. Tiene conocimiento de los objetivos y metas de

la organización
6. Existen relaciones cordiales en el grupo de

trabajo
7. Tiene conocimiento de los objetivos y metas del

departamento
200
TD MD MA TA
8. Existe identificación del personal con la

organización
9. Sus capacidades están relacionadas con las

funciones del cargo
10. El ambiente de trabajo es agradable
11. El sueldo que recibe está acorde al cargo y a la

responsabilidad que tiene

13. Los trabajadores están comprometidos con el

logro de las metas planteadas
14. Su supervisor mantiene buenas relaciones con

los trabajadores

decisiones
17. Están definidos los procedimientos de trabajo
18. La organización reconoce los logros alcanzados

por los trabajadores
19. Tiene conocimiento de las normas y

procedimientos de la organización
20. Existe un adecuado liderazgo en la organización
21. El adiestramiento para el personal es adecuado
22. Se cumplen las normas y procedimientos en la

organización
23. El personal participa en la toma de decisiones
24. La comunicación con los otros departamentos es

fluida
201
TD MD MA TA
25. Su supervisor lo trata con respeto y cordialidad

organización
27. Mi cargo exige trabajar bajo presión la mayor

parte del tiempo

organización
29. Existe seguridad física en las instalaciones
30. Los beneficios sociales otorgados en esta

organización están acordes a las necesidades
del personal
31. En la organización existe capacidad para

resolver problemas
32. La comunicación con los supervisores es

efectiva
33. Los empleados tienen habilidad para trabajar en

equipo

35. Las herramientas de trabajo son adecuadas
36. Existe estabilidad laboral en la organización
37. A los empleados les gusta trabajar en equipo
38. En esta organización es importante el desarrollo

de los empleados
39. La organización cuenta con un adecuado

sistema de evaluación de desempeño
40. Existe colaboración entre los empleados en la
realización de las tareas.
41. Existe posibilidades de desarrollo dentro de la
organización
202
TD MD MA TA
42. Ha aprendido mucho en este organización
43. En el lugar donde trabaja existen condiciones

ambientales adecuadas (temperatura,
iluminación, espacio físico)
44. Tiene apoyo de su supervisor para el trabajo que

realiza

trabajadores de esta organización.
46. ¿Cuál considera es la misión (propósito) de la organización para la cual

trabaja?
48. ¿Cuál considera es la visión (meta a largo plazo) de la organización para la

cual trabaja?
49. Seleccione 5 valores de la siguiente lista que considere prevalecen en su

organización. Ordénelos de mayor a menor importancia signándole puntuaciones
de uno (mas importante) a cinco (menos importante).

vida
Crítico
203
50. Seleccione 5 valores de la siguiente lista que considere son importantes para
usted. Ordénelos de mayor a menor importancia signándole puntuaciones de uno
(mas importante) a cinco (menos importante).

vida
Crítico
204
ANEXO 7
RESULTADOS DE LA CONFIBILIDAD DEL CUESTIONARIO DE CULTURA

ORGANIZACIONAL
205
TABULACION DE DATOS -CALCULO DE LA CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
sujetos c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10 c11 c12 c13 c14 c15 c16 c17 c18 c19 c20 c21 c22 c23 c24 c25 c26 c27 c28 c29 c30 c31
1 4 4 4 1 4 3 4 4 4 1 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 1 2 4 4 1 4 3 1 4
2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 1 2 3
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3
4 1 2 4 1 2 3 3 2 1 3 1 2 2 3 1 4 2 2 3 3 2 2 3 2 4 3 2 3 1 3 2
5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4
6 4 3 4 2 3 3 4 3 4 3 2 2 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 3 3
7 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 1 4 1 4 3
8 4 4 4 1 4 3 3 4 4 4 1 2 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 1 1 4 4 2 3 3 1 3
9 4 3 3 2 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4
10 4 3 4 1 4 3 3 4 4 1 4 3 1 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 1 3 1 1 4
11 2 3 4 1 3 3 1 2 3 1 1 2 2 3 1 3 1 2 3 1 2 2 1 1 3 2 2 4 1 1 3
12 1 4 3 1 2 2 2 2 3 1 1 2 2 3 1 3 1 2 3 1 2 2 1 1 2 3 1 2 2 2 3
13 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3
14 4 4 4 1 4 3 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 2 4 2 2 4
15 2 3 4 2 3 4 4 3 3 3 2 4 4 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 2 4 3 4 3 2 3
16 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 3
17 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4
18 3 3 4 1 3 4 3 2 4 4 1 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4
19 4 4 3 1 2 2 3 3 4 4 1 4 3 1 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 3
20 4 4 4 1 4 3 4 4 4 3 1 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 1 3
21 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
22 4 3 4 3 3 2 3 3 4 1 2 3 3 3 4 4 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 1 2 3
23 3 2 4 1 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4
24 3 4 4 2 4 4 3 3 3 4 2 4 4 3 4 4 4 2 2 3 1 2 3 3 4 4 4 3 2 2 1
25 2 3 4 2 3 2 3 3 4 2 2 2 2 2 3 4 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2
26 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 1 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 1 4 1 2 4
27 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3
28 2 2 3 1 3 2 3 3 3 2 1 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 1 1 2
206
29 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 1 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 1 4 4 1 3
30 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4
31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4
32 3 4 3 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 3 4 3 2 4 2 3 2 3 2 4 3 2 3 1 2 2
33 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4 1 3 2 2 4
34 3 3 4 2 4 3 3 4 4 3 2 3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 1 4 3 3 2 3 1 2
35 3 3 4 1 3 3 3 4 4 3 1 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 1 3 3 3 3
36 4 2 3 4 3 4 3 4 4 4 3 2 3 4 4 2 3 4 3 3 3 4 3 3 2 3 4 4 3 3
37 3 1 3 1 4 4 3 2 4 4 1 2 3 4 4 4 3 1 3 3 3 2 3 2 4 4 3 3 2 2
38 3 3 3 1 2 3 3 4 2 3 1 3 3 3 1 4 3 1 4 2 4 4 1 4 4 2 1 4 1 1 4
39 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 1 3 3 4 3
40 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4
41 4 2 4 1 1 3 3 2 4 2 2 4 3 4 4 4 4 3 4 3 2 3 2 3 4 3 2 2 2 2 3
42 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3
43 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3
44 4 4 4 1 3 4 2 4 4 4 1 1 2 4 3 4 3 3 3 3 3 1 2 1 4 4 2 3 3 1 3
45 4 4 4 1 4 2 3 4 4 4 1 2 3 4 3 4 3 3 3 3 3 1 1 1 4 4 2 3 3 1 3
46 2 1 4 1 4 4 4 4 4 4 1 4 4 3 1 4 4 3 4 3 3 4 2 4 4 4 1 1 1 4
47 3 3 4 1 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3
48 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
49 3 3 3 3 3 2 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
50 3 3 4 1 3 3 3 3 4 3 1 3 3 3 2 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3
RESULTADO DE LA CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T)
Reliability Coefficients
N of Cases = 39,0 N of Items = 45
Correlation between forms = ,9328 Equal-length Spearman-Brown =

,9652
Guttman Split-half = ,9648 Unequal-length Spearman-Brown =

,9653
23 Items in part 1 22 Items in part 2
Alpha for part 1 = ,9479 Alpha for part 2 =

,9287
208
ANEXO 8
RESULTADOS DEL ANALISIS FACTORIAL DEL CUESTIONARIO DE

209
RESULTADO DEL ANALISIS FACTORIAL PARA EL

Comunalidades
Inicial Extracción
VAR00001 1,000 ,845
VAR00002 1,000 ,825
VAR00003 1,000 ,828
VAR00004 1,000 ,941
VAR00005 1,000 ,916
VAR00006 1,000 ,815
VAR00008 1,000 ,807
VAR00009 1,000 ,840
VAR00010 1,000 ,836
VAR00011 1,000 ,870
VAR00012 1,000 ,909
VAR00013 1,000 ,895
VAR00014 1,000 ,908
VAR00015 1,000 ,862
VAR00016 1,000 ,831
VAR00017 1,000 ,890
VAR00018 1,000 ,879
VAR00019 1,000 ,764
VAR00020 1,000 ,765
VAR00021 1,000 ,862
VAR00022 1,000 ,844
VAR00023 1,000 ,865
VAR00024 1,000 ,867
VAR00025 1,000 ,926
VAR00026 1,000 ,901
VAR00027 1,000 ,877
VAR00028 1,000 ,823
VAR00029 1,000 ,836
VAR00030 1,000 ,912
VAR00031 1,000 ,889
VAR00032 1,000 ,851
VAR00033 1,000 ,880
VAR00034 1,000 ,835
VAR00035 1,000 ,821
VAR00036 1,000 ,720
VAR00037 1,000 ,889
VAR00038 1,000 ,884
VAR00039 1,000 ,805
VAR00040 1,000 ,827
VAR00041 1,000 ,806
VAR00042 1,000 ,839
VAR00043 1,000 ,799
VAR00044 1,000 ,857
VAR00045 1,000 ,862
VAR00046 1,000 ,894
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
210
Varianza total explicada

Autovalore Sumas de
s iniciales las
saturacion
es al
cuadrado
de la
extracción
Componen Total % de la % Total % de la %
te varianza acumulado varianza acumulado
1 20,258 45,017 45,017 20,258 45,017 45,017
2 3,524 7,831 52,848 3,524 7,831 52,848
3 2,318 5,151 57,999 2,318 5,151 57,999
4 2,255 5,011 63,010 2,255 5,011 63,010
5 2,129 4,730 67,740 2,129 4,730 67,740
6 1,711 3,803 71,543 1,711 3,803 71,543
7 1,649 3,664 75,207 1,649 3,664 75,207
8 1,373 3,052 78,259 1,373 3,052 78,259
9 1,130 2,510 80,769 1,130 2,510 80,769
10 1,047 2,327 83,096 1,047 2,327 83,096
11 1,004 2,230 85,326 1,004 2,230 85,326
12 ,766 1,701 87,027
13 ,662 1,471 88,499
14 ,623 1,384 89,883
15 ,571 1,269 91,152
16 ,514 1,142 92,295
17 ,454 1,008 93,302
18 ,376 ,835 94,137
19 ,341 ,759 94,896
20 ,328 ,729 95,625
21 ,294 ,653 96,278
22 ,270 ,600 96,878
23 ,248 ,552 97,430
24 ,215 ,478 97,907
25 ,195 ,433 98,340
26 ,152 ,338 98,678
27 ,132 ,294 98,972
28 9,870E-02 ,219 99,191
29 9,188E-02 ,204 99,395
30 6,602E-02 ,147 99,542
31 5,310E-02 ,118 99,660
32 4,206E-02 9,347E-02 99,753
33 4,013E-02 8,919E-02 99,842
34 3,347E-02 7,438E-02 99,917
35 1,511E-02 3,358E-02 99,950
36 1,132E-02 2,515E-02 99,976
37 6,385E-03 1,419E-02 99,990
38 4,592E-03 1,021E-02 100,000
39 1,163E-15 2,586E-15 100,000
40 5,998E-16 1,333E-15 100,000
41 2,147E-16 4,771E-16 100,000
211
42 7,542E-17 1,676E-16 100,000

43-2,435E-16-5,411E-16 100,000
44-4,513E-16-1,003E-15 100,000
45-6,857E-16-1,524E-15 100,000
212
FORMA DIRECC INTEGR DESARR RECOMP SIST COMPRO RESULT

Correlación de
VAR00001 Pearson 0,76 0,70 0,42 0,69 0,43 0,59 0,59 0,55
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00002 Pearson 0,41 0,40 0,37 0,43 0,33 0,44 0,51 0,66
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,01 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00003 Pearson 0,37 0,27 0,23 0,10 0,22 0,09 0,23 0,21
Sig. (bilateral) 0,01 0,06 0,11 0,49 0,13 0,56 0,11 0,15
Correlación de
VAR00004 Pearson 0,48 0,59 0,40 0,49 0,90 0,35 0,53 0,44
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00
Correlación de
VAR00005 Pearson 0,69 0,46 0,43 0,63 0,42 0,52 0,62 0,43
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00006 Pearson 0,53 0,50 0,71 0,41 0,34 0,57 0,51 0,38
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,01
Correlación de
VAR00007 Pearson 0,83 0,61 0,69 0,67 0,54 0,52 0,74 0,52
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00008 Pearson 0,73 0,47 0,53 0,69 0,36 0,48 0,77 0,50
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00009 Pearson 0,55 0,45 0,19 0,54 0,40 0,34 0,47 0,29
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,19 0,00 0,00 0,02 0,00 0,04
Correlación de
VAR00010 Pearson 0,56 0,52 0,57 0,59 0,30 0,83 0,64 0,35
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,01
Correlación de
VAR00011 Pearson 0,46 0,52 0,40 0,45 0,86 0,28 0,37 0,37
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,05 0,01 0,01
213
Correlación de
VAR00012 Pearson 0,59 0,55 0,75 0,41 0,56 0,29 0,58 0,43
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00
Correlación de
VAR00013 Pearson 0,68 0,64 0,71 0,56 0,46 0,54 0,82 0,59
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00014 Pearson 0,45 0,57 0,26 0,31 0,22 0,39 0,39 0,41
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,07 0,03 0,12 0,00 0,01 0,00
Correlación de
VAR00015 Pearson 0,52 0,65 0,26 0,57 0,53 0,37 0,43 0,23
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,07 0,00 0,00 0,01 0,00 0,11
Correlación de
VAR00016 Pearson 0,42 0,47 0,21 0,32 0,22 0,38 0,45 0,12
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,15 0,02 0,12 0,01 0,00 0,42
Correlación de
VAR00017 Pearson 0,81 0,67 0,59 0,62 0,39 0,55 0,82 0,42
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00018 Pearson 0,63 0,56 0,59 0,52 0,70 0,55 0,59 0,50
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00019 Pearson 0,65 0,54 0,53 0,48 0,49 0,35 0,50 0,39
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00
Correlación de
VAR00020 Pearson 0,76 0,78 0,70 0,63 0,53 0,71 0,68 0,55
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00021 Pearson 0,66 0,59 0,62 0,76 0,47 0,44 0,60 0,53
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00022 Pearson 0,72 0,59 0,72 0,50 0,47 0,33 0,58 0,54
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00
Correlación de
VAR00023 Pearson 0,58 0,71 0,60 0,51 0,72 0,43 0,48 0,38
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01
214
Correlación de
VAR00024 Pearson 0,65 0,59 0,83 0,54 0,54 0,38 0,62 0,45
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00
Correlación de
VAR00025 Pearson 0,52 0,65 0,32 0,37 0,28 0,45 0,52 0,22
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,02 0,01 0,05 0,00 0,00 0,12
Correlación de
VAR00026 Pearson 0,61 0,57 0,55 0,56 0,49 0,62 0,80 0,45
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00027 Pearson 0,17 0,25 0,15 0,08 0,34 0,27 0,15 0,46
Sig. (bilateral) 0,24 0,08 0,28 0,57 0,01 0,06 0,29 0,00
Correlación de
VAR00028 Pearson 0,59 0,55 0,66 0,50 0,43 0,52 0,55 0,72
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00029 Pearson 0,44 0,40 0,26 0,43 0,40 0,76 0,43 0,42
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,07 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00030 Pearson 0,36 0,55 0,42 0,27 0,76 0,51 0,35 0,38
Sig. (bilateral) 0,01 0,00 0,00 0,06 0,00 0,00 0,01 0,01
Correlación de
VAR00031 Pearson 0,52 0,34 0,52 0,41 0,28 0,32 0,42 0,54
Sig. (bilateral) 0,00 0,01 0,00 0,00 0,05 0,02 0,00 0,00
Correlación de
VAR00032 Pearson 0,58 0,78 0,36 0,58 0,39 0,49 0,50 0,46
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,01 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00033 Pearson 0,50 0,37 0,71 0,43 0,24 0,45 0,66 0,51
Sig. (bilateral) 0,00 0,01 0,00 0,00 0,09 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00034 Pearson 0,65 0,43 0,73 0,65 0,44 0,46 0,78 0,57
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00035 Pearson 0,53 0,40 0,71 0,52 0,30 0,66 0,60 0,64
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00 0,00
215
Correlación de
VAR00036 Pearson 0,46 0,40 0,32 0,32 0,55 0,23 0,34 0,30
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,02 0,02 0,00 0,11 0,02 0,03
Correlación de
VAR00037 Pearson 0,57 0,38 0,76 0,53 0,36 0,56 0,60 0,70
Sig. (bilateral) 0,00 0,01 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00038 Pearson 0,56 0,39 0,50 0,69 0,34 0,47 0,64 0,41
Sig. (bilateral) 0,00 0,01 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00039 Pearson 0,59 0,62 0,45 0,83 0,42 0,63 0,61 0,54
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00040 Pearson 0,59 0,40 0,83 0,53 0,37 0,49 0,63 0,53
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00041 Pearson 0,52 0,47 0,51 0,85 0,39 0,50 0,59 0,41
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00
Correlación de
VAR00042 Pearson 0,61 0,61 0,46 0,71 0,34 0,34 0,51 0,24
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,02 0,00 0,10
Correlación de
VAR00043 Pearson 0,40 0,59 0,30 0,42 0,47 0,83 0,42 0,34
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01
Correlación de
VAR00044 Pearson 0,50 0,72 0,45 0,42 0,55 0,26 0,40 0,44
Sig. (bilateral) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,07 0,00 0,00
Correlación de
VAR00045 Pearson 0,40 0,24 0,44 0,44 0,16 0,25 0,47 0,72
Sig. (bilateral) 0,00 0,09 0,00 0,00 0,27 0,09 0,00 0,00
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
* La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
216
ANEXO 9
RESULTADOS DE LA CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO DE LIDERAZGO

217
TABULACION DE LOS DATOS - CALCULO DE LA CONFIABILIDAD PARA EL CUESTIONARIO DE LIDERAZGO
LIDER FORM
Sujetos l1 l2 l3 l4 l5 l6 l7 l8 l9 l10 l11 l12 l13 l14 l15 l16 l17 l18 l19 l20 l21 l22 l23 l24 l25 l26 l27
1 4 3 1 3 0 3 0 3 4 3 3 0 3 3 4 3 2 4 4 0 3 3 3 3 3 3 0
2 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 3 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 2 1
3 2 3 0 3 1 2 0 3 4 1 3 0 4 4 4 2 1 4 0 0 1 3 2 3 3 3 3
4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
5 1 1 0 1 0 3 0 3 3 0 1 0 3 1 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 0
6 2 0 1 0 3 2 1 0 0 2 2 3 2 2 3 3 0 4 2 3 2 3 3
7 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 4 2 3 2 3 2 3 2
8 3 2 3 4 2 4 1 2 4 2 1 2 3 3 4 3 1 3 2 1 3 0 4 0 2 4 0
9 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 3 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 2 2
10 4 3 2 2 0 3 1 3 4 3 3 0 3 3 3 3 3 4 4 1 3 3 4 3 3 2 0
11 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3
12 1 1 1 1 0 3 0 2 0 3 3 1 3 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 0
13 2 3 0 3 2 1 0 3 3 1 3 0 4 3 4 2 2 4 0 0 1 2 2 3 3 3 3
14 2 4 0 2 0 1 1 4 4 2 2 0 1 4 4 4 4 0 4 2 4 1 4 4 2 1 3
15 3 2 3 4 2 4 1 2 4 2 1 2 3 3 4 3 1 3 2 1 2 0 4 0 2 4
16 3 4 1 2 0 4 0 3 4 3 3 0 3 4 3 3 0 2 2 0 3 3 4 3 4 3 2
17 4 4 0 0 0 1 0 4 4 4 0 4 4 4 4 0 4 0 0 4 0 4 4 4 4 0
18 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 3 1 0 0 0 0 1 0 1 1 3 2 0
19 2 4 1 2 0 4 0 2 4 3 3 1 3 3 3 3 2 4 3 0 3 4 3 4 1 4 0
20 4 1 0 0 0 2 0 3 3 0 0 0 3 3 3 3 0 1 1 0 4 2 2 1 4 4 0
21 3 4 2 4 3 2 0 3 3 1 1 0 3 3 2 3 0 3 2 0 0 1 0 2 2 3 1
22 1 0 2 1 2 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 4 4
23 1 1 1 3 1 3 1 3 2 2 2 1 1 3 3 3 3 3 1 0 2 4 3 3 3 3
24 3 4 2 4 2 3 1 3 2 2 1 0 3 3 3 3 0 3 3 0 3 1 3 1 3 3 0
25 4 1 0 0 2 0 1 3 2 1 0 3 3 3 2 3 2 0 3 2 3 2 3 3 4
26 1 2 0 4 4 2 2 2 3 0 2 0 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3
27 2 2 1 0 4 3 0 3 1 1 4 4 2 3 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 3 4
28 4 3 4 2 2 3 2 1 2 1 0 3 4 2 4 3 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3
29 2 2 4 0 4 2 1 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 3 0 3 0 1 0 0 1 0
30 2 1 1 2 1 3 4 0 2 0 0 4 2 0 4 4 1 4 2 4 2 4 2 1 3 1
218
31 0 2 0 0 3 1 0 2 2 2 0 2 2 1 1 1 2 2 0 0 1 0 2 2 2 0
32 3 2 2 3 4 2 1 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 1 3 2 2 3 2 1
33 3 4 0 1 3 2 4 4 4 3 3 0 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 3 4 4 1
34 1 2 2 1 1 2 4 4 1 2 2 4 3 3 1 1 2 2 2 3 3 1 1 4 4 3
35 3 2 0 2 3 0 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 0 3 3 3 3
36 2 3 0 1 3 3 2 3 3 2 2 0 3 2 2 3 0 0 0 0 3 3 2 3 2 3 0
37 2 3 2 2 2 3 2 2 1 1 2 2 1 2 3 3 2 3 2 1 3 3 3 3 3 3 2
38 4 3 4 3 4 2 4
39 3 2 1 4 1 2 1 2 4 4 4 1 4 4 3 4 3 2 3 4 2 2 0 0 0 2 3
40 1 0 3 2 2 4 4 1 3 2 1 1 3 4 3 2 1 2 4 3 2 4 3 2 3
41 1 2 4 2 3 3 1 2 3 3 3 1 4 3 3 3 3 3 2 1 3 3 3 1 4 3 1
42 3 2 0 1 2 1 2 3 1 0 3 2 2 1 2 0 2 3 3 2 2 3 3 0
43 0 2 3 2 1 0 4 4 3 3 0 4 0 4 0 0 4 4 0 2 4 0 4 4 4 4
44 3 2 2 3 2 3 1 3 3 3 2 3 4 4 3 2 3 4 1 3 3 3 4 3 3
45 3 2 2 1 2 4 0 2 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3
46 3 2 2 2 2 3 1 4 4 4 3 0 4 4 3 4 0 4 4 0 4 3 3 4 3 3 0
47 3 2 2 2 2 3 1 4 4 4 3 0 4 4 3 4 0 4 4 0 4 3 3 3 3 3 0
48 3 2 2 3 2 1 4 4 3 3 2 3 2 3 4 0 3 4 0 4 3 3 4 4 3 0
49 3 2 2 3 3 3 1 4 4 4 3 1 3 3 3 4 0 3 3 0 4 3 3 4 4 3 0
50 2 4 0 2 0 0 1 4 4 2 2 0 1 4 3 4 4 3 0 4 4 3 4 4 2
219
TABULACION DE LOS DATOS - CALCULO DE LA CONFIABILIDAD PARA EL CUESTIONARIO DE LIDERAZGO

SEGUIDOR FORM
Sujetos m1 m2 m3 m4 m5 m6 m7 m8 m9 m10 m11 m12 m13 m14 m15 m16 m17 m18 m19 m20 m21 m22 m23 m24 m25 m26
1 3 2 1 2 0 3 1 4 4 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3
2 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 3 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 2
3 3 2 2 1 2 3 0 3 3 2 2 0 3 3 3 3 2 2 1 0 1 3 3 3 3 3
4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
5 2 2 0 3 0 3 0 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3
6 3
7
8 1 2 3 2 1 2 0 2 3 3 2 1 3 3 4 2 0 0 2 1 3 1 4 2 3 1
9 0 1 1 2 1 1 1 1 0 0 1 1 2 2 1 1 1 0 0 0 1 1 1 2
10 3 2 2 2 0 3 1 4 4 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3
11 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2
12 2 2 1 2 1 1 0 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3
13 3 2 2 1 2 3 1 3 3 2 2 1 2 3 3 3 2 1 1 1 3 3 3 3 3
14 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 3 2 0 2 2 3 3 2 4 4 4 4 4
15
16 1 2 1 2 1 2 0 2 4 2 2 1 3 4 2 1 1 1 2 1 4 3 4 2 3 0
17 4 4 4 0 0 4 0 4 4 4 4 0 4 4 4 4 0 2 4 0 4 2 4 4 4 4
18 3 2 0 0 0 2 1 3 3 0 1 0 1 1 2 1 0 2 0 0 1 0 1 1 1 1
19 4 4 4 4 0 3 0 3 4 4 4 0 4 4 4 4 4 4 0 4 4 4 4 3 3
20 2 3 3 3 0 1 0 3 3 2 2 0 3 3 4 2 1 3 3 0 3 4 3 3 3
21 2 3 0 1 1 3 0 3 3 2 0 0 3 3 3 3 0 3 3 0 2 3 1 3 3 3
22 2 1 2 1 0 4 4 4 1 0 0 1 2 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 3
23 3 3
24 3 2 1 1 1 3 2 3 3 3 2 1 3 3 3 3 3 3 1 3 1 3 3 3 3
25 3 3 4 2 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 0
26
27
220
28 2 3 4 2 2 4 3 3 4 2 3 3 3 4 3 2 2 2 3 2 3 4 2 2 3
29 0 1 3 2 3 1 2 2 2 2 2 3 2 0 0 1 0 0 1 1 2 1 1 0 2 2
30 1 2 1 3 3 3 3 2 3
31 2 1 1 2 2 3 2 2 2 3 3 0 2 1 0 0 0 1 1 0 2 2 2 2 3 3
32 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2
33 4 4 4 4 4 4 4 4 3 1 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 2
34 1 2 3 1 2 2 2 1 4 4 2 4 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 4 4 4
35 3 2 3 0 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3
36 2 2 2 3 2 2 0 1 1 2 2 0 3 3 3 2 0 3 3 0 3 3 3 3 2 3
37
38
39 1 2 3 2 3 2 3 2 1 4 1 4 4 4 4 4 1 2 2 3 4 2 4 3 2
40 2 2 0 4 1
41 2 1 2 2 1 3
42 2 3 2 2 3 1 2 2 3 2 2 2 1 1 2 2
43 0 2 0 4 4 2 0 4 4 4 4 0 4 4 4 4 4 4 4 0 4 4 4 4 3 4
44 2 3 2 3 3 2 1 3 2 1 2 1 4 3 2 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3
45 2 1 2 1 0 0 0 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 4 3 3 2 4 3 2 2 4
46 4 3 0 0 0 2 0 4 4 3 3 0 4 3 3 3 1 3 3 0 4 3 4 4 3 4
47 4 3 0 0 0 3 0 4 4 3 3 0 4 4 2 3 0 3 3 0 4 3 4 3 4 4
48 4 3 0 1 2 3 1 3 3 3 4 1 4 3 2 3 1 3 3 1 3 3 3 3 4 4
49 4 3 0 1 1 3 0 4 4 3 3 0 4 4 2 2 1 3 3 1 4 4 4 3 4 4
50 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 2 4 4 2 0 2 2 3 3 2 4 4 4 4 4
RESULTADO DE LA CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO
LIDERAZGO
Primera parte (Lider form)
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Alpha = ,9364

,8279

,8279

,8858
222
Segunda parte (Seguidor Form)
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Alpha = ,9354

,7802

,7802

,9380
223
ANEXO 10
RESULTADOS DEL ANALISIS FACTORIAL DEL CUESTIONARIO DE

LIDERAZGO
224
RESULTADO DEL ANALISIS FACTORIAL PARA EL

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO
Primera Parte (Lider form)
Comunalidades
Inicial Extracción
VAR00001 1,000 ,885
VAR00002 1,000 ,877
VAR00003 1,000 ,948
VAR00004 1,000 ,948
VAR00005 1,000 ,878
VAR00006 1,000 ,883
VAR00007 1,000 ,894
VAR00008 1,000 ,970
VAR00009 1,000 ,842
VAR00010 1,000 ,963
VAR00011 1,000 ,942
VAR00012 1,000 ,878
VAR00013 1,000 ,950
VAR00014 1,000 ,933
VAR00015 1,000 ,813
VAR00016 1,000 ,957
VAR00017 1,000 ,955
VAR00018 1,000 ,937
VAR00019 1,000 ,881
VAR00020 1,000 ,897
VAR00021 1,000 ,852
VAR00022 1,000 ,965
VAR00023 1,000 ,907
VAR00024 1,000 ,972
VAR00025 1,000 ,772
VAR00026 1,000 ,921
VAR00027 1,000 ,929
VAR00028 1,000 ,957
VAR00029 1,000 ,918
VAR00030 1,000 ,866
VAR00031 1,000 ,908
VAR00032 1,000 ,856
VAR00033 1,000 ,922
VAR00034 1,000 ,951
VAR00035 1,000 ,925
VAR00036 1,000 ,885
VAR00037 1,000 ,931
VAR00038 1,000 ,911
VAR00039 1,000 ,843
VAR00040 1,000 ,860
VAR00041 1,000 ,847
VAR00042 1,000 ,896
VAR00043 1,000 ,813
VAR00044 1,000 ,887
VAR00045 1,000 ,832
225

Autovalore Sumas de las
s iniciales saturaciones al
cuadrado de la
extracción
1 14,190 31,534 31,534 14,190 31,534 31,534
2 5,098 11,329 42,863 5,098 11,329 42,863
3 3,927 8,728 51,590 3,927 8,728 51,590
4 2,913 6,474 58,064 2,913 6,474 58,064
5 2,680 5,956 64,020 2,680 5,956 64,020
6 2,440 5,422 69,442 2,440 5,422 69,442
7 2,149 4,776 74,218 2,149 4,776 74,218
8 1,899 4,220 78,438 1,899 4,220 78,438
9 1,576 3,502 81,940 1,576 3,502 81,940
10 1,397 3,104 85,044 1,397 3,104 85,044
11 1,244 2,764 87,808 1,244 2,764 87,808
12 1,043 2,317 90,125 1,043 2,317 90,125
13 ,944 2,098 92,223
14 ,800 1,779 94,002
15 ,636 1,413 95,415
16 ,612 1,360 96,775
17 ,403 ,895 97,670
18 ,396 ,879 98,550
19 ,242 ,537 99,087
20 ,190 ,422 99,509
21 8,494E-02 ,189 99,698
22 8,253E-02 ,183 99,881
23 5,351E-02 ,119 100,000
24 1,606E-15 3,569E-15 100,000
25 6,785E-16 1,508E-15 100,000
26 5,997E-16 1,333E-15 100,000
27 4,032E-16 8,961E-16 100,000
28 3,177E-16 7,061E-16 100,000
29 2,468E-16 5,485E-16 100,000
30 2,072E-16 4,604E-16 100,000
31 1,591E-16 3,535E-16 100,000
32 1,048E-16 2,328E-16 100,000
33 7,238E-17 1,608E-16 100,000
34 4,366E-17 9,703E-17 100,000
35-7,548E-17-1,677E-16 100,000
36-1,535E-16-3,411E-16 100,000
37-1,919E-16-4,264E-16 100,000
38-2,009E-16-4,465E-16 100,000
39-3,250E-16-7,223E-16 100,000
40-3,649E-16-8,108E-16 100,000
41-4,312E-16-9,583E-16 100,000
42-5,853E-16-1,301E-15 100,000
43-7,020E-16-1,560E-15 100,000
44-9,317E-16-2,070E-15 100,000
45-2,032E-15-4,515E-15 100,000
226
Segunda Parte (Seguidor form)

Comunalidades
Inicial Extracción
VAR00001 1,000 ,949
VAR00002 1,000 ,963
VAR00003 1,000 ,834
VAR00004 1,000 ,922
VAR00005 1,000 ,920
VAR00006 1,000 ,815
VAR00007 1,000 ,975
VAR00008 1,000 ,929
VAR00009 1,000 ,850
VAR00010 1,000 ,982
VAR00011 1,000 ,939
VAR00012 1,000 ,927
VAR00013 1,000 ,926
VAR00014 1,000 ,949
VAR00015 1,000 ,952
VAR00016 1,000 ,938
VAR00017 1,000 ,943
VAR00018 1,000 ,929
VAR00019 1,000 ,915
VAR00020 1,000 ,974
VAR00021 1,000 ,901
VAR00022 1,000 ,924
VAR00023 1,000 ,916
VAR00024 1,000 ,938
VAR00025 1,000 ,917
VAR00026 1,000 ,966
VAR00027 1,000 ,867
VAR00028 1,000 ,924
VAR00029 1,000 ,878
VAR00030 1,000 ,963
VAR00031 1,000 ,946
VAR00032 1,000 ,901
VAR00033 1,000 ,630
VAR00034 1,000 ,900
VAR00035 1,000 ,902
VAR00036 1,000 ,908
VAR00037 1,000 ,862
VAR00038 1,000 ,971
VAR00039 1,000 ,960
VAR00040 1,000 ,887
VAR00041 1,000 ,899
VAR00042 1,000 ,873
VAR00043 1,000 ,914
VAR00044 1,000 ,877
VAR00045 1,000 ,863
227

Autovalore Sumas de las
s iniciales saturaciones al
cuadrado de la
extracción
1 17,901 39,780 39,780 17,901 39,780 39,780
2 5,313 11,806 51,586 5,313 11,806 51,586
3 4,720 10,490 62,076 4,720 10,490 62,076
4 2,864 6,365 68,442 2,864 6,365 68,442
5 2,544 5,653 74,095 2,544 5,653 74,095
6 2,091 4,647 78,742 2,091 4,647 78,742
7 1,848 4,107 82,848 1,848 4,107 82,848
8 1,307 2,904 85,752 1,307 2,904 85,752
9 1,279 2,842 88,594 1,279 2,842 88,594
10 1,152 2,561 91,155 1,152 2,561 91,155
11 ,930 2,067 93,222
12 ,724 1,609 94,830
13 ,597 1,327 96,157
14 ,463 1,028 97,186
15 ,325 ,723 97,908
16 ,290 ,645 98,553
17 ,245 ,544 99,097
18 ,204 ,453 99,550
19 ,130 ,289 99,839
20 7,236E-02 ,161 100,000
21 1,748E-15 3,884E-15 100,000
22 1,499E-15 3,330E-15 100,000
23 8,724E-16 1,939E-15 100,000
24 7,571E-16 1,683E-15 100,000
25 6,895E-16 1,532E-15 100,000
26 5,155E-16 1,145E-15 100,000
27 4,691E-16 1,042E-15 100,000
28 3,801E-16 8,448E-16 100,000
29 3,464E-16 7,697E-16 100,000
30 2,474E-16 5,498E-16 100,000
31 2,371E-16 5,270E-16 100,000
32 1,524E-16 3,388E-16 100,000
33 9,123E-17 2,027E-16 100,000
34 6,188E-17 1,375E-16 100,000
35-1,540E-17-3,421E-17 100,000
36-1,054E-16-2,342E-16 100,000
37-1,269E-16-2,820E-16 100,000
38-1,637E-16-3,637E-16 100,000
39-2,524E-16-5,608E-16 100,000
40-3,191E-16-7,092E-16 100,000
41-3,713E-16-8,251E-16 100,000
42-5,264E-16-1,170E-15 100,000
43-5,736E-16-1,275E-15 100,000
44-6,347E-16-1,410E-15 100,000
45-1,707E-15-3,793E-15 100,000
228
ANEXO 11
TABULACION DE LOS DATOS

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

LIDERAZGO TRANSFORMADOR Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN

TESIS DOCTORAL PARA OPTAR AL TITULO DE

AUTORA: LIGIA PIRELA DE FARIA

TUTORA: HERMELINDA CAMACHO

Maracaibo, Enero 2008

Pirela de Faría, Ligia del Carmen (2008). Liderazgo transformador y Cultura

El objetivo de este trabajo es diseñar lineamientos teóricos para el desarrollo del

Palabras claves: liderazgo transformador, cultura organizacional, docentes,

Pirela de Faria, Ligia del Carmen (2008). Transforming Leadership and

Keywords: Transforming Leadership, Organizational Culture, Teachers, managers,

A mis hijos, Ramón Eduardo,

Agradezco profundamente a todos los que apoyaron e inspiraron la realización de

En primer lugar, gracias a la Universidad del Zulia, centro de la vida académica

Al doctorado en Ciencias humanas y sus profesores, quienes me brindaron la

A mi tutora, Dra. Hermelinda Camacho, por su asesoría y sabiduría, alto

A las Doctoras y amigas Marhilde Sánchez, Petra Lúquez de Camacho, Elizabeth

A todos los docentes y directores de las instituciones participantes por su

A mi familia, padres y hermanos por impulsarme en este logro; especialmente a mi

A TODOS MIL GRACIAS.

ANEXO 2. FORMATO DE VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO 175

ANEXO 3. CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 185

ANEXO 5. RESULTADOS DEL ANALISIS DISCRIMINANTE DE 193

36. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA LA VARIABLE 92

54. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA LA VARIABLE 100

76. ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS PARA LA VARIABLE CULTURA 120

96. COMPARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN 134

La educación debe contribuir con la formación de las personas, con el fin

Para lograr tales propósitos es necesario que estas instituciones educativas

La nueva dinámica social se caracteriza por la diversidad, los cambios y la

En este sentido, el liderazgo se entiende como una relación de influencia

con un propósito compartido y en la forma de asumir una responsabilidad personal

Según Burns (2003) la relación de la mayoría de líderes y seguidores es

En este sentido, se describe el liderazgo transformador como un proceso en

colaboración; de la uniformidad a la diversidad; y del enfoque personal a un

En este sentido, Gordon (1997) concibe la cultura organizacional como un

En cuanto al aspecto precedente, se observan debilidades en la educación

Esto indica que el liderazgo de los directivos y docentes de estas

Este trabajo se plantea, entonces, diseñar lineamientos teóricos para el

En el segundo capítulo se plantean los antecedentes de investigación que

En el capítulo tercero se analizan las concepciones teóricas existentes acerca

Asimismo en el capítulo cuarto se presenta la metodología utilizada para el

En el capítulo cinco se encuentran los resultados del análisis de los datos

Finalmente, el capítulo seis contiene los lineamientos establecidos para el

Las instituciones educativas son centros de formación para el desarrollo de

De lo antes expuesto se desprende que el Estado venezolano le otorga un

En este sentido, es al Ministerio del Poder Popular para la Educación a

énfasis en la formación del personal docente de aula, directivo y de supervisión,

Se requiere entonces, que exista una vinculación de la educación básica

De allí que es necesario, que los cambios en las prácticas pedagógicas

Como puede notarse, el énfasis está en el mejoramiento de los procesos

creencias, principios éticos, comportamientos y modos de resolver los problemas,

Reimers (1991) por su parte, señala que existe la necesidad de emprender

Consecuentemente, ésto refuerza la idea de abordar el estudio del

Para el estudio del liderazgo han surgido varios enfoques a saber: el de

consecuencias; y las sistémicas a la integración de las tres habilidades

Además de los anteriores, surge el enfoque del liderazgo transformador, el