“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION E IMPUNIDAD”

FILIAL AYACUCHO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACION

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

TEMA: KAIZEN, JUST IN TIME

CURSO: GESTION DE CALIDAD
DOCENTE: QUISPE MEDINA, Wilber
INTEGRANTES: BERROCAL HUAMAN, Flor Danitza
COLLANTES ASPUR, Yesy Esthefany
FIGUEROA CANCHARI, Rebeca
PRETELL BENAVENTE, Diana
QUISPE LUJAN, Maribel
UBILLUS QUISPE, Miguel Adrian

CICLO: VII

AYACUCHO – PERÚ
2019
 CONTENIDO
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 3
KAIZEN ....................................................................................................................................... 4
HISTORIA ............................................................................................................................... 4
DEFINICION .......................................................................................................................... 4
OBJETIVOS ............................................................................................................................ 5
CARACTERISTICAS ............................................................................................................ 6
BENEFICIOS DEL MÉTODO KAIZEN ............................................................................. 6
PRINCIPIOS DEL KAIZEN ................................................................................................. 7
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ......................... 7
VENTAJAS .......................................................................................................................... 8
DESVENTAJAS .................................................................................................................. 8
LAS “5S” DEL KAIZEN ........................................................................................................ 8
SISTEMAS DEL KAIZEN ................................................................................................... 10
KAIZEN EN ADMINISTRACIÓN ..................................................................................... 11
LAS 3 M´S.............................................................................................................................. 11
JUST IN TIME .......................................................................................................................... 13
HISTORIA ............................................................................................................................. 13
DEFINICION ........................................................................................................................ 13
OBJETIVOS DEL JUST IN TIME ..................................................................................... 14
LA IMPLEMENTACIÓN DE JIT ...................................................................................... 14
TEORÍA DE LOS CINCO CEROS .................................................................................... 15
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL JIT.......................................................................... 18
ESTRATEGIA DEL JUST-IN-TIME EL JIT ................................................................... 19
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 20
BIBLIOGRAFIAS..................................................................................................................... 21

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 INTRODUCCIÓN

El kaizen es en Japón sinónimo de mejora continua, de búsqueda incesante de mejores

niveles de performance en materia de calidad, costes, tiempos de respuesta, velocidad de
ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros. En esa búsqueda incesante de
mejorar dichos niveles no sólo cuenta como lograrlo, sino además como medir los
resultados de dichas acciones.
El seguimiento de los parámetros por medio del Control Estadístico de Procesos
constituye la forma de medir los resultados en el corto plazo, pero cuando uno debe medir
el resultante de los diversos esfuerzos en el largo plazo, y además realizar previsiones que
permitan adoptar decisiones estratégicas fundamentales el instrumento pasa a llamarse
Curva de Aprendizaje.
El JIT o Just in Time, es un sistema de organización de la producción que tiene su origen
en la década de los 80 en Japón. Este sistema de organización está enfocado a gestionar
eficazmente el inventario, de tal forma que se minimice al máximo. Tanto es así que los
proveedores suministran únicamente lo necesario en el momento exacto de su utilización.
Aparentemente el JIT como concepto es sencillo, sin embargo su aplicación no es tan
sencilla y requiere una importante implicación de los proveedores de material, así como
estar sincronizado con la planificación de la producción de la compañía.
Dicho esto, podemos decir que la filosofía Just In Time trata el inventario no sólo como
un elemento que no añade valor y que conlleva elevados costes, sino que además impide
lograr los objetivos de control de la calidad y de rápida respuesta a las fluctuaciones o
cambios en la demanda.

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 KAIZEN
HISTORIA
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse
a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así
ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armónica y proactiva.

Desde la exportación de los sistemas de trabajo japoneses (justo a tiempo, círculos de

calidad, control total de la calidad) en la década de los 70 a los estados unidos el KAIZEN
surgió como una agenda prioritaria por parte de los empresarios y académicos por
entender el cómo de la excelencia operativa de dichos sistemas en el Japón.

Pero no fue hasta 1986 cuando Massaki Imai con su libro “el kaizen la clave de la ventaja
competitiva japonesa establece un parte aguas y aclara los conceptos, valores y principios
rectores del kaizen. Además, estableció de una forma clara y sencilla las relaciones que
tenía la filosofía misma, con el resto de las prácticas japonesas conocidas en el mundo
empresarial.

DEFINICION
Literalmente la palabra kaizen viene de dos ideogramas japoneses:

 Kai que significa cambio y;

 Zen que significa mejoramiento.

“Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”. Los dos pilares que
sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean
para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal
de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el
equipo considere necesario.

El método Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofía japonesa que

busca una mejora continua de todos aspectos de la organización, incluyendo a las
personas que forman parte de ella. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar
al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y
sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores
niveles de satisfacción.

Algunos autores se refieren al termino como: “el principio del mejoramiento”, otros
dicen que es cambio e innovación incremental.
Es la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado.

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SEGÚN AUTORES:

 SEGÚN MASAAKI IMAI:

Para Masaaki Imai acuñador del término, el kaizen significa: "mejoramiento y aún más
significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual”.

 SEGÚN EL DOCTOR SAWADA:

Argumenta que en Japón el kaizen en vez de ser un sistema complejo de gestión ha sido
un método simple y efectivo para inspirar a las personas a responsabilizarse por su propio
trabajo, y los estimula a experimentar la alegría y satisfacción de moldear una nueva idea
que pueda resolver un problema y, aun mas, cada pequeña idea implantada les permite
observar de manera intangible los cambios que se van realizando en su trabajo cotidiano,
generando así, el hábito y el interés por mejorar.

 SEGÚN SUAREZ BARRAZA:

Suarez Barraza cree que la palabra ha ido evolucionando conforma a los años han pasado
y ha tomado diferentes significados, dependiendo el contexto en que se encontraba; de
hecho, en la actualidad existen dos tendencias muy claras, el llamado kaizen blitz o
bombardeo de mejoras a través de cambios sustanciales y, el kaizen teian, el sistema de
sugerencias a la japonesa no obstante el mismo autor cree que ambos son parte de una
misma filosofía.

En la última investigación empírica que el autor Suarez Barraza estudio sobre el kaizen,
la cual está basada en varios casos empíricos de empresas japonesas señala que el kaizen
es:
“un mecanismo penetrante de actividades continuas, donde las personas involucradas
juegan un rol explicito, para identificar y asegurar impactos o mejoras que contribuyen a
las metas organizacionales”

OBJETIVOS

Permite lograr los niveles óptimos en materia de calidad y costo.

Mejorar la satisfacción del cliente (con disminución de las No Conformidades de

clientes).

Optimización de la gestión de la empresa.

Incrementar en el rendimiento de equipos humanos.

Que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

Eliminar los desperdicios de los procesos

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CARACTERISTICAS

 Persigue que el diseño de los productos y/o servicios se centre en

conseguir la satisfacción de las necesidades de los clientes.
 se le da una gran importancia a la gestión eficaz del tiempo, ya que se trata
de uno de los activos de la empresa que no se puede recuperar.
 Observa cómo puede mejorarse cada paso del proceso, el equipo, los
materiales y las acciones de los empleados.
 Administración interfuncional trabaja con divisiones funcionales para
lograr más unidad y mayor visión de los objetivos a alcanzar.
 Centra su atención en las personas y está dirigida a mejorar sus esfuerzos.
 Círculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo
objetivo es mejorar la calidad de modo continuo.
 Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

BENEFICIOS DEL MÉTODO KAIZEN

Las ventajas de aplicar el método Kaizen no se limitan a un aumento de la productividad,
sino que se trasladan a otros ámbitos, contribuyendo a lograr:
 Disminución de la generación de residuos: al ganar en eficiencia y utilizar mejor
las habilidades de los empleados se minimizan los desechos, todos esos elementos
que no producen valor.

 Aumento de los niveles de satisfacción: un hecho que tiene un impacto directo en

la forma en que se hacen las cosas, iniciando un ciclo de motivación que se
mantiene en el tiempo.

 Mayor grado de compromiso: los miembros del equipo presentan un mayor interés
en su trabajo y son más proclives a comprometerse con las metas de la
organización.

 Mejores tasas de retención del talento: cuando las personas se encuentran

satisfechas y motivadas son más propensas a quedarse, ya que no necesitan buscar
en otros lugares lo que ya han conseguido y les depara un futuro prometedor.
 Incremento de la competitividad: el aumento de la eficiencia contribuye a lograr
costos más bajos y productos de mejor calidad, mejorando el posicionamiento de
la empresa en el mercado.

 Impulso a los niveles de satisfacción de los consumidores: que obtienen un mejor

servicio y se benefician de productos de mayor calidad y con menos defectos.

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  Optimización de la resolución de problemas: al enfocar los procesos desde una
perspectiva de búsqueda de soluciones, los propios empleados están capacitados
para resolver problemas de forma continua.

 Fortalecimiento de los equipos: al trabajar juntos para resolver problemas, gracias

al método Kaizen se fortalecen los vínculos y se construyen equipos mejores y
más resistentes, preparados para afrontar cualquier desafío.

PRINCIPIOS DEL KAIZEN

El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son: Principio de
Restricciones Positivas, Principio de Restricciones Negativas, Principio de Enfoque,
Principio de facilitador.
EL PRINCIPIO DE RESTRICCIONES POSITIVAS: Implica crear
condicionantes que impidan la generación o procesamiento de productos con
defectos o fallas.

EL PRINCIPIO DE RESTRICCIÓN NEGATIVA: Se basa en la existencia

de “cuellos de botella” que tienden a frenar, interrumpir o hacer más lento el
normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o
servicios.

EL PRINCIPIO DE ENFOQUE: Toda organización tiene un número limitado

de recursos, y la mejor forma de aprovechar de ellos es enfocándolos a las
actividades en las cuales la organización posee mayor competitividad. Nunca tal
analogía ha sido tan importante y fundamental de comprender y aplicar.

PRINCIPIO DE FACILITADOR: Principio de facilitación de las tareas,

actividades y proceso, los procesos de simplificación, la automatización
(comprendida la robotización), el poka yoke y la reingeniería de procesos, entre
otros.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Este proceso de mejoramiento continuo nos ofrece grandes beneficios, entre ellos se
destacan a continuación algunas de sus ventajas, no obstante, si no se observan
determinados aspectos pudieran aparecer algunas desventajas que darían al traste con
nuestras aspiraciones.

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VENTAJAS

 Posibilita la identificación, tratamiento y solución de los problemas y/o el

aprovechamiento de oportunidades.

 Permite eliminar o atenuar las debilidades y afianzar e incrementar las fortalezas.

 Analizar los procesos, renovar y actualizar los mismos, permitiéndole a las

organizaciones ser más competitivas, eficaces y eficientes.

 Obtener mejoras a corto plazo, no sólo en la parte productiva o de servicio sino

en la administrativa también.

 Aunque no es un método para disminuir productos defectuosos, posibilita su

disminución, ahorrando materias primas y materiales, por lo que reduce los costos,
para la organización y para los clientes.

 Permite el ajuste de los procesos con el desarrollo tecnológico, incrementando la

productividad.

DESVENTAJAS
 Para la obtención de resultados tangibles es necesario que los cambios se realicen
en toda la organización.

 En múltiples ocasiones es imprescindible hacer inversiones de consideración.

 Si no se observan las medidas adecuadas, con celeridad y oportunidad el proceso

se puede tornar muy largo para la consecución de los resultados deseados.

LAS “5S” DEL KAIZEN

Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras

japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo,
produciendo de manera eficiente y efectiva.
SEIRI (CLASIFICAR): esta acción en esencia consiste en: mantener
únicamente lo necesario para el proceso, remover todos los elementos que no son
necesarios para el trabajo.
Beneficios:
 Libera espacio que permite el almacenamiento correcto de las cosas.
 El trabajador es más productivo al contar con suficiente espacio para moverse.
 Crea un área de trabajo más segura.
 Mejora el control visual del proceso.
 Ahorro de tiempo al buscar las cosas que ya se ordenaron.

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 SEITON (ORGANIZAR): Ordenar lo útil y decidir sobre lo inútil, trata de
disponer como corresponde cada cosa para minimizar el tiempo de búsqueda y el
esfuerzo. Para realizar esta acción se debe asignar una ubicación a cada cosa y un
nombre que lo identifique.
Beneficios:
 Facilita el acceso rápido a los elementos que se requieren para el trabajo.
 Mejora la información en lugar de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
potencial.
 Mejora de la productividad global.

SEISO (LIMPIEZA): Vigilar el orden y la limpieza siempre, Consiste en limpiar

y descontaminar el entorno de trabajo de factores como la suciedad, polvo,
fluidos.
El seiso también consiste en verificar el orden y asegurarse que el orden y la limpieza
sea parte del trabajo diario.
Beneficios:
 Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
 Se incrementa la vida útil de los equipos.
 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
 Se reducen los desperdicios.
 La calidad del producto se mejora.

SEIKETSU (ALTO ESTÁNDAR): Cuidar la higiene y el aseo personal,

consiste en mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con seiri,
seiton y seiso. Las personas deben mantenerse limpias también por medio de su
ropa o uniforme y su equipo de seguridad industrial de ser necesario.
Beneficios:
 Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el
sitio de trabajo.
 Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad.

Shitsuke (disciplina): Generar el hábito de la autodisciplina, por otro lado trata

de construir una disciplina y formar el hábito de guardar las 5 S hasta hacerla una
forma de vida no solo en el trabajo sino que también en el hogar. En el lugar de
trabajo se requiere procedimientos, lo que a su vez implica controles y el
autocontrol de los mismos.
Beneficios:
 Se crea una cultura de sensibilidad, respecto y cuidado de los recursos de la
empresa.
 El cliente se sentirá más satisfecho debido a que los niveles de calidad serán
superiores.
 El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día.

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  Espero que estos post te hayan sido de provecho para conocer estas herramientas
de calidad japonesas. En el futuro espero seguir compartiendo sobre estas.

SISTEMAS DEL KAIZEN

El Método Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:

 SISTEMA PRODUCCIÓN “JUSTO A TIEMPO”. – Se basa en la búsqueda y
eliminación de los diversos tipos de sobrecostes (stock que no se usa, material que
caduca por no poder venderlo…), con el objetivo de producir en la medida y
momento justos, y en las condiciones requeridas por los clientes. Así se evitan
costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal
forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente
mayores niveles de rentabilidad.

 TQM (GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL), tiene por objetivo lograr la calidad

total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa.

 TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL), contribuye a la

disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de
producción, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste
y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto
que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de
cambio de herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando
de tal forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los
insumos y productos en proceso.

 ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS como los Círculos de Control de

Calidad, permiten la participación del personal en la resolución de problemas o
bien en la búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.

 SISTEMA DE SUGERENCIAS. Destinado no sólo a motivar al personal, sino

además a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de
ingreso” a las ideas de los trabajadores.

 DESPLIEGUE DE POLÍTICAS, tendiente a la plena participación de todos los

niveles y áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de
control y evaluación.
 SISTEMA DE COSTOS JAPONÉS, basado en la utilización del Análisis de
Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción
sistemática de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y
metódica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japonés), componentes y
funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios
generados.

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KAIZEN EN ADMINISTRACIÓN
El kaizen en administración es una metodología planeada, sistemática y organizada que
tiene como objetivo lograr un cambio de las prácticas existentes que lleve a un aumento
en el rendimiento empresarial. Esta práctica parte del principio de que el tiempo es el
mejor indicador de competitividad, aparte de reconocer y eliminar los desperdicios
existentes en la empresa, bien sea en procesos productivos, productos nuevos,
manutención de máquinas o procesos administrativos.
La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales: el
mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas
a mantener los estándares actuales mediante entrenamiento y disciplina. El mejoramiento
se refiere a mejorar los estándares actuales, o sea, establecer estándares más altos. Así la
percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y mejorar los
estándares. Un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar
todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser más eficiente
en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras
en la forma de hacer su trabajo, a través de sugerencias.
El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación.
Kaizen significa pequeñas mejoras realizadas en el statu quo, supone un progreso gradual,
lento y a menudo invisible, con efectos que se sienten a largo plazo. La innovación
significa una mejora drástica como resultado de una inversión más grande en nueva
tecnología y equipo, o la introducción de los últimos conceptos administrativos, know
hows y técnicas de producción, excluyendo así los elementos humanos. Un ejemplo de
esto es la Reingeniería. Mientras kaizen es un proceso continuo, la innovación es por lo
general un fenómeno de una sola acción. La diferencia entre los dos conceptos opuestos,
puede ser comparada con una escalera y una rampa. Una de las cosas bellas de Kaizen es
que no requiere necesariamente una técnica sofisticada o tecnología avanzada, sólo se
necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

LAS 3 M´S
Mura, muri, muda son tres palabras japonesas que forman parte de Kaizen, su filosofía de
mejora continua, elemento clave del Sistema de Producción Toyota y del llamado en
occidente “pensamiento esbelto”.
Mura, muri, muda, a las que yo suelo llamarles las 3 Mud, van siempre juntas y se enfocan
en identificar y eliminar todo aquello que no agrega valor y entorpece, lo que producirá,
en el largo plazo, cambios organizacionales y en las prácticas de trabajo y procesos de
diseño, desarrollo y manufactura de bienes o servicios hacia una mayor agilidad y
eficiencia, sin errores ni defectos, capaces de responder a los requerimientos y
expectativas del cliente.

 MURA
Se refiere a cualquier irregularidad, inconsistencia, incumplimiento o variación no
prevista. Cuando se presenta un mura, el sistema completo se desequilibra.

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Por otro lado, mura requiere de una visión sistémica de la organización y de los procesos,
para identificar fallos, defectos, no conformidades e incumplimientos, y se combate con
una cultura orientada a la calidad y la mejora continua, con estrategias “cero defectos” y
un enfoque preventivo que se instala a todo lo largo y ancho de la compañía.
 MURI
Exceso, sobrecarga o carga pesada, alto nivel de estrés o esfuerzo no razonable. Se
considera muri cuando distintas personas realizan la misma actividad de distinta manera,
pues podría estar existiendo una duplicidad en las funciones y responsabilidades
asignadas, o se podrían estar derivando actividades innecesarias al no trabajar bajo un
esquema estandarizado.
Es todo aquello que provoca cuellos de botella. En nuestro mundo, el Muri, por ejemplo,
es la sobrecarga que provoca la presión innecesaria sobre las personas. Es la sobrecarga
de tener un Héroe hasta arriba en el equipo. Es depender de una única persona para todo.
 MUDA.
Los dos anteriores, Muri y Mura, son los que realmente generan el Muda, el desperdicio,
muda significa desperdicio. Todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el
cliente y los procesos. Toda actividad que se considere inútil o innecesaria. Muda es
incluso no aprovechar todo el talento y el potencial de las personas que colaboran en la
organización.
Además de identificar actividades que en todo sentido son un desperdicio y por tanto
debemos eliminarlas de inmediato, se identifican otras actividades que aun cuando no
agregan valor, son necesarias para asegurar el cumplimiento de regulaciones o estándares
de calidad, o para dar soporte a otras actividades de valor añadido, mismas que debemos
minimizar tanto cuanto sea posible.

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 JUST IN TIME
HISTORIA
Taiichi Ohnoe el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota,
desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir
pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Este era una forma de
producir completamente diferente a la utilizada en los Estados Unidos, donde se hace
grandes cantidades de automóviles del mismo modelo.
Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades
requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso.
El resultado de la creación e implantación del sistema Justo a Tiempo trajo como
consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos de
producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la
aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos
tradicionales de producción.
Taiichi Ohno como director de la planta desarrolló este concepto dada la necesidad de
tener un sistema eficiente ante la escasez de materias primas. Las necesidades derivadas
de la post- guerra llevaron a Taiichi a emplear la observación, la imaginación y el sentido
común. Esto derivo su pensamiento hacia como se producía y cuáles eran las rutas que
seguían los productos durante el proceso. Una vez que estalló la guerra de Corea, Ohno
se preocupó por la forma en que iban a responder la demanda, y consecuente con esto
como iban a hacer los proveedores para suministrar lo necesario ante la escasez de materia
prima pensó como haría para que en cada proceso le llegara la cantidad necesaria en el
momento que estos lo precisaran ya que el montaje final era la consecuencia de los pasos
anteriores y su esto se atrasaba también lo harían las entregas y por tanto el ingreso de
dinero. Las conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse en:
 El flujo de producción
 La continuidad en la materia prima.
 El equilibrio debido a la escasez de recurso.

A partir de 1976, la modalidad de JIT se ha ido difundiendo por las empresas

manufactureras de Japón, pero todavía no predomina en toda la industria japonesa.
El JIT comenzó a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz como
catalizadora, por medio del grupo de acción de la industria automotriz (GAIA) fuera de
esta industria las empresas norteamericanas más conocidas entre las primeras que
aplicaron el JIT son Omark Industries, Black and Decker, Hewlett- Packard.

DEFINICION
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a
tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación
de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.

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JIT es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades
que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilización en un sistema, desde
la adquisición de materia prima, hasta la entrega del producto final a la siguiente célula
de producción.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la
demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán
precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos
principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo.
Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.

OBJETIVOS DEL JUST IN TIME

El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.
 PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES.
Reducir el nivel de las existencias, descubre los problemas, cuando los
problemas surgen en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias
para tapar el problema.
 ELIMINAR DESPILFARROS. Implica eliminar todas las actividades que no
añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce
los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
 BUSCAR LA SIMPLICIDAD. La búsqueda de la simplicidad, “es muy
probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz”.
 DISEÑAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS. “Cualquier
sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial”. Estos principios forman una estructura
alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistema JIT.

LA IMPLEMENTACIÓN DE JIT
La implementación de JIT comprende seis fases: organización, educación, evaluación,
planeación, ejecución y revisión. Un requisito previo para alcanzar el éxito es el
compromiso a largo plazo de la alta gerencia. Los empleados resienten rápidamente
cuando la administración está medio convencida o no convencida del todo de los
beneficios finales, y fácilmente dejará morir JIT.
ORGANIZACIÓN. Se debe formar un amplio comité de organización con
representación por parte de compras, ingeniería de diseño y de producción,

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 administración de producción, y control de producción ingeniería industrial,
control de calidad, mantenimiento y operaciones.

EDUCACIÓN. El desarrollo de conocimiento, comprensión, confianza y fe a

través de la organización se inicia en la fase de organización y se solidifica en la
fase de educación. Aunque en un modo de operación JIT, la educación es
continua, es más intensa y crucial al principio. Debe iniciarse en la alta gerencia
y abarcar, virtualmente, a todos los integrantes de la organización. La
organización completa debe comprender y apreciar JIT para lograr todos sus
beneficios. Nada funcionará en la planta a menos que los trabajadores estén
convencidos de sus beneficios; y no llegarán a la planta si el personal de planta y
los administradores de nivel medio no apoyan este método. Primero, la educación
debe cubrir los objetivos y la filosofía básicos de JIT y su importancia para todos
los empleados (su sustento y desarrollo). La educación también debe abarcar
conceptos básicos referentes a áreas tales como la importancia del cliente, la
calidad, el costo del inventario, el tiempo guía y la productividad.

EVALUACIÓN Y VALORACIÓN. Debido a que las organizaciones tienen

ambientes diferentes y están en etapas distintas en el desarrollo de sus actividades
de producción, cada una debe formular una valoración de sus ambientes, decidir
sus objetivos estratégicos relativos a JIT y evaluar su estado actual relacionado
con los objetivos principales de operación JIT. La valoración del estado actual es
un requisito previo para decidir la prioridad de las actividades re mejoramiento
propuesto.

EL PLAN. El plan inicial empieza por obtener el compromiso por parte de la alta
gerencia y a continuación se sigue de cerca por programas educativos
introductorios dirigidos a toda la fuerza de trabajo. Es posible que para diferentes
grupos sean adecuados programas distintos. Tanto la evaluación como la
valoración proporcionan la base para desarrollar el plan para las actividades
iniciales de mejoramiento.

TEORÍA DE LOS CINCO CEROS

Se basa en los siguientes principios y su desarrollo:

 CERO DEFECTOS:
Consiste en un proceso de producción sin defectos partiendo del concepto de calidad total.
Es una filosofía que busca la eliminación de cualquier coste innecesario y lucha por
eliminar los costes adicionales de una mala calidad: costes por reproceso y rectificación,
por errores administrativos, por asistencia posventa, por productos inservibles, por las
devoluciones a proveedores, etc. Además, las mismas condiciones que favorecen un
proceso de fabricación libre de defectos aumentan su productividad. La evidente relación
entre productividad y calidad estriba simplemente en que menos defectos significan más
producción, sin el correspondiente incremento en costes.

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  CERO AVERÍAS:
En una empresa que pretenda servir a sus clientes justo en el momento necesario y justo
la cantidad requerida, y todo ello sin mantener inventarios, es lógico que cualquier avería
de la máquina sea considerada como algo fatal que puede provocar el incumplimiento de
los objetivos. La lucha contra las averías y el tiempo improductivo se facilita mediante la
selección de una distribución en planta adecuada, con programas muy exigentes de
mantenimiento productivo y con un personal polivalente, bien formado y motivado.
Se debe cuidar la maquinaria por vieja que sea, ya que si esta continúa ofreciendo unos
rendimientos próximos al 100% palabras como depreciación o valor residual carecen de
sentido. Por otra parte, si compramos una máquina nueva con mayor potencial, pero esta
es empleada a un 50% de su capacidad productiva deberemos considerar que el valor de
dicha maquinaria sí se ha visto reducido a la mitad. El valor de una máquina deberá
determinarse por su potencial de generación de beneficios.
Por otra parte el adiestramiento de los trabajadores es una práctica generalizada para
poder solventar los pequeños problemas que con frecuencia se presentan en la jornada
laboral. La finalidad perseguida con todo ello es evitar cualquier retraso por fallo de
equipos durante las horas de trabajo.

 CERO EXISTENCIAS:
La filosofía del JIT lucha contra cualquier política de empresa que implique mantener
altos inventarios, al considerar altos niveles de existencias como el derroche más dañino,
además de que los costes que estos implican vienen a disimular diversos problemas tales
como: incertidumbre en las estrategias de los proveedores, paradas de máquinas, falta de
calidad, rupturas de existencias, demanda incierta, etc. evitando de esta forma que
podamos luchar contra ellos y buscar su solución definitiva.
Las cantidades requeridas están en función de las ventas, pero la producción recibe una
cantidad basada en la demanda o en los pedidos de ese momento, cantidad que no puede
incrementarse o reducirse arbitrariamente.
Con esta política pueden obtenerse evidentes ahorros en gastos sin invertir demasiado,
pero se debe ahorrar en tiempos de maduración, lo cual nos lleva a reducir los costes
mejorando al tiempo calidad y servicio.
Ha quedado patente que el stock (inventario) teórico es tan sólo una tercera parte del
observado, y esto es debido a las paradas de máquinas, índices de producción
inadecuados, desperdicios, procesos incontrolados de arranque con material caro o
inadecuado, o tal vez, una planificación inadecuada.
En la práctica el lote más conveniente a fabricar será aquel cuyo tamaño pueda ser menor,
ya que ello nos permitirá:
 Reducir costes de mano de obra
 Planificación simple y control directo visual
 Identificación visual del tamaño del stock de seguridad, así como de la
conveniencia y el tiempo de maduración añadidos

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  Las prioridades o cambios en pedidos de clientes no afectan mucho a la
productividad

 CERO PLAZOS:
En un entorno competitivo, las empresas que comercialicen primero gozaran de la
oportunidad de establecer el liderazgo de su marca. Además para poder reducir los niveles
de existencias y conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda es
preciso reducir los ciclos de fabricación de los productos. Por tanto es crítico eliminar al
máximo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de
espera, de preparaciones y de tránsito.

 CERO PAPELES O CERO BUROCRACIAS:

El “JIT” en su lucha continua por la sencillez y la eliminación de los costes superfluos
entra en una batalla permanente contra la fábrica oculta. En este sentido, intenta eliminar,
en la medida de lo posible, cualquier burocracia de la empresa. Además apuesta por captar
y distribuir la información a través de ordenadores que agilicen la captación,
actualización, transmisión y accesos desde las distintas divisiones funcionales a la
información almacenada, lo cual simplifica las tareas administrativas.

 CALIDAD TOTAL:
La calidad con “defectos 0” es esencial para que el JIT tenga éxito. Además, muchos
conceptos del JIT son excelentes facilitadores de la calidad.
Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total
Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad
en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en
manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque
en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las
personas que trabajan en ella.
Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de una
organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación
debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto
va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que
atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los
productos o servicios.
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto
como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la
satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por
tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que
abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formación del personal. El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora
continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas
dentro de una organización. El profesor Japonés Kaoru Ishikawa, un autor reconocido
de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total:

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"Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las
personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua
de la calidad". La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada
a la actividad empresarial.
Según W. Edwards Deming. La calidad consiste en producir bienes o servicios que
tengan aptitud para el uso.
Otros autores de manera similar definen la calidad total cómo: el conjunto de acciones
ejecutadas en una organización para garantizar permanentemente las políticas y objetivos
de calidad establecidos, buscando el mejoramiento sistemático de las necesidades y
expectativas de los clientes internos y externos de la empresa, con la participación y para
el beneficio de todos en la empresa y en la sociedad.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL JIT

VENTAJAS DE JUST IN TIME:

 Reducción de los niveles de inventario: esta reducción se produce en cada paso
de la línea productiva y, a raíz de ello, se ahorran costos en el mantenimiento de
los inventarios, en las compras (y en la financiación requerida) y en el almacenaje.

 Se minimizan las pérdidas causadas por suministros obsoletos.

 Se desarrolla una relación más cercana y beneficiosa con los proveedores.

Esto facilita llegar a acuerdos sobre compras aseguradas a medio plazo, lo que
permite a los suministradores ofrecer precios más competitivos.

 Los cambios se pueden realizar de manera más rápida gracias a la mayor

flexibilidad del sistema.

DESVENTAJAS DE JUST IN TIME:

 Siempre existe la posibilidad de que se presenten retrasos en los suministros, lo
que acarrea suspensiones en la línea productiva con el consiguiente impacto
negativo.

 Cuando las compras son de bajas cantidades es más complicado conseguir una
reducción de los precios.

 El coste de cambiar de suministrador acaba aumentando.

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ESTRATEGIA DEL JUST-IN-TIME EL JIT

Es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con
un mínimo de recursos humanos y mecánicos.

El Just in Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios. Que

introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general se
considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien Justo a tiempo
“JIT” producto de línea rechazado.

Se considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del
producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo:

 El inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de

producción.
 Las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en
reprocesar productos debido a su mala calidad.
 El tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se
empiecen a procesar partes con ellas.

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 CONCLUSIONES

 El KAIZEN ayudar a las empresas a descubrirse a sí mismas y no buscar el éxito

afuera. La fortaleza está adentro de cada uno de nosotros, la mejora continua en
los procesos y la administración participativa constituyen ejes primordiales.

 Permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que
le ayudarán a permanecer en el mercado. El mejoramiento continuo es una
herramienta que permite renovar los procesos administrativos, así, las empresas
están en constante actualización.

 La utilización del kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor

productividad, ayuda además a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la
administración a poner más atención a las necesidades del cliente, construyendo
un sistema que tome en cuenta los requisitos de este.

 El justo a tiempo ha sido practicado con éxito en algunas compañías. Sin embargo,
hay algunas empresas que no practican JAT, por la sencilla razón de que sus
operaciones son demasiado complejas para la aplicación de este. Por otra parte,
este es precisamente el reto del justo a tiempo “la creación de una producción que
sea lo suficientemente simple para permitir Justo a tiempo”.

 El JIT sirve para producir en un tiempo mínimo, desde que se recibe el pedido del
cliente hasta la entrega y sin que queden sobrantes no demandados ni que
aparezcan faltantes imposibles de corregir a último momento.

 El JIT es una filosofía que se aplica independiente del tamaño de la empresa, pero
que sí depende de que la compañía cuente con un líder adecuado, puesto que la
filosofía implica un gran cambio de mentalidad y hace falta proactividad y
decisión para ponerla en marcha.

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 BIBLIOGRAFIAS
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 https://mejoras-para-la-calidad-avg.weebly.com/kaizen-conceptos-alcance-y-su-
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 http://justintimejit.blogspot.com/2018/08/just-in-time-ventajas-y-
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