Estrategias Competitivas

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Según Porter (2008) “La estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u
ofensivas para establecer una posición defendible en una industria, para afrontar eficazmente
las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión
para la compañía” (p.51).
ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS
Según Porter (2008)
El liderazgo en costos globales: El liderazgo en costos exige la construcción agresiva de

instalaciones de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir
de la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, minimizar los costos en
áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. En toda la
estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia,
pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. Los factores que
favorecen una posición de costos bajos generalmente originan barreras firmes contra la
entrada a partir de economías de escala o ventajas de costos; esta posición coloca a la
empresa en una situación ventajosa frente a los sustitutos de la competencia. La
implementación de una estrategia de costos bajos exigirá posiblemente una fuerte
inversión anticipada de capital en equipo moderno, precios agresivos y pérdidas de
inicio de operaciones para acrecentar la participación en el mercado. A su vez la
participación ofrece ahorros en las compras, reduciendo aún más los costos. El liderazgo
en esta área, una vez conseguido, ofrece altos márgenes de utilidad que pueden
reinvertirse en equipo y en instalaciones modernas para mantenerlo.
Diferenciación: La segunda estrategia genérica diferencia el producto o servicio que

ofrecemos, creando así algo que en la industria entera se percibe como único. Las
formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen, de la tecnología, el
servicio al cliente, redes de distribución u otras dimensiones. Cuando se logra la
diferenciación, se convierte en una estrategia útil para conseguir rendimientos
superiores al promedio. La diferenciación brinda protección en contra de la rivalidad
porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio.
También aumenta los márgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la posición
de costos bajos. Se levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los
consumidores y a que los rivales deben superar el carácter especial del producto. La
diferenciación a veces impide conseguir una gran participación en el mercado. A
menudo requiere la percepción de exclusividad, lo cual es incompatible con ese tipo de
participación. Pero casi siempre la diferenciación significará un debilitamiento del
liderazgo en costos, si las actividades que requiere son intrínsecamente costosas:
investigación extensiva, diseño del producto, materiales de gran calidad o fuerte apoyo
a los consumidores. Los clientes de la industria reconocen la superioridad de la
compañía; pero no todos estarán dispuestos o podrán pagar precios más altos.
Enfoque o concentración: La tercera estrategia genérica, se centra en un grupo de

compradores, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico;
igual que la diferenciación, adopta multitud de modalidades. En contraste con los costos
bajos y con la diferenciación, que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria, ésta
procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular; diseña las
estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. Se basa en la suposición de que
la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que las empresas que
compiten en mercados más extensos. De ese modo se diferencia al satisfacer más
satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor o al
lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde
la perspectiva del público en general, sí logra una o ambas metas frente a su pequeño
nicho. La concentración sirve además para seleccionar los mercados menos vulnerables
a sustitutos o aquellos donde la competencia es más débil. Igual que la estrategia de
diferenciación, puede realizarse a costa del liderazgo en costos globales. (p.52-56)
RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Riesgos del liderazgo en costos globales:
El liderazgo en costos está expuesto a los mismos riesgos, de basarse en las economías de escala
o en la experiencia como barreras contra la entrada de competidores. He aquí algunos de ellos:
• cambio tecnológico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior;
• aprendizaje de costos bajos por las nuevas compañías o por los rivales mediante la imitación
o su capacidad de invertir en instalaciones y equipo moderno;
• incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de marketing, porque la atención

está concentrada en los costos;
• inflación de los costos que aminora la capacidad de la compañía para conservar un diferencial
de precios y que le permite atacar las imágenes de marca u otras técnicas de diferenciación de
la competencia.
Riesgos de la diferenciación
También la diferenciación está expuesta a una serie de riesgos:
• el diferencial de costos entre los competidores de costos bajos y la compañía crece tanto que
la diferenciación ya no puede mantener la fidelidad a la marca. A cambio de grandes ahorros, el
público está dispuesto a sacrificar algunas características, algunos servicios o parte de la imagen
que representa sus productos
• desaparece la necesidad del factor de diferenciación entre los compradores. Ello ocurre, por
ejemplo, cuando se vuelven más refinados
• la imitación aminora la diferenciación percibida, fenómeno que suele presentarse a medida

que las industrias maduran.
Riesgos de la estrategia de enfoque o concentración
La estrategia de enfoque entraña otra serie de riesgos:
• el diferencial de costos entre los competidores de línea general y la compañía con una
estrategia de foco crece y acaba eliminando las ventajas de costos logrados al atender un
mercado pequeño o anulando la diferenciación conseguida con ella
• se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre el mercado estratégico y el

mercado en general
• los competidores descubren submercados dentro del mercado estratégico y desplazan a la

compañía orientada al enfoque.
OBJETIVOS DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Crea una ventaja competitiva.
Cultivar los clientes leales.
Derribar a los rivales, ética y honorablemente.
VENTAJA COMPETITIVA
Una ventaja competitiva es cualquier característica que aísla a nuestra empresa de los
competidores, decimos que es una ventaja competitiva sostenible cuando permanece en el
tiempo.
FORMAS DE PLANTEAR UNA VENTAJA COMPETITIVA
Convertirse en un producto de bajo costo.
Hacer el mejor producto que se fabrica.
Dar al cliente el mejor valor por su pago.
Economizar el dinero del cliente.
Proveer localizaciones más convenientes.
Hacer un producto más fiable y duradero.
EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS
 Ejemplo de estrategia de liderazgo en costos globales.
El minorista sueco de muebles Ikea revolucionó la industria del mueble ofreciendo

muebles baratos pero con estilo. Ikea es capaz de mantener sus precios bajos a través
de la subcontratación de sus productos en países de salarios bajos y ofreciendo un nivel
muy básico de servicio. Ikea no montan o entrega los muebles, los clientes deben
recoger los muebles en el almacén y montarlos en casa ellos mismos. Si bien esto es
menos conveniente que los minoristas tradicionales, permite a Ikea ofrecer precios más
bajos que atraen a los clientes.
 Ejemplo de estrategia de diferenciación.
Evidentemente, Apple ha conseguido que su público asocie su marca con equipos de

alto rendimiento y con lo más avanzado del diseño. Las personas encuentran sus
productos, al mismo tiempo, útiles y bellos. A pesar de que el precio de muchos es
superior a los de la competencia, esta conquista ha significado que Apple se mantenga
en los primeros lugares de venta a nivel mundial.
 Ejemplo de estrategia de enfoque o concentración.
Tal vez uno de los ejemplos que más se ajusta a este tipo de estrategia sería el del
mercado de automovilístico y sus diferentes marcas de automóviles que buscan
diferenciarse unas de las otras, creando nuevas submarcas para cada segmento de la
población, basándose en la etapa de vida en la que se encuentran

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Según Porter (2008)

El liderazgo en costos globales: El liderazgo en costos exige la construcción agresiva de

Diferenciación: La segunda estrategia genérica diferencia el producto o servicio que

Enfoque o concentración: La tercera estrategia genérica, se centra en un grupo de

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Riesgos del liderazgo en costos globales:

• cambio tecnológico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior;

• incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de marketing, porque la atención

También la diferenciación está expuesta a una serie de riesgos:

• la imitación aminora la diferenciación percibida, fenómeno que suele presentarse a medida

Riesgos de la estrategia de enfoque o concentración

La estrategia de enfoque entraña otra serie de riesgos:

• se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre el mercado estratégico y el

• los competidores descubren submercados dentro del mercado estratégico y desplazan a la

Crea una ventaja competitiva.

Cultivar los clientes leales.

Derribar a los rivales, ética y honorablemente.

FORMAS DE PLANTEAR UNA VENTAJA COMPETITIVA

Convertirse en un producto de bajo costo.

Hacer el mejor producto que se fabrica.

Dar al cliente el mejor valor por su pago.

Economizar el dinero del cliente.

Proveer localizaciones más convenientes.

Hacer un producto más fiable y duradero.

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS

 Ejemplo de estrategia de liderazgo en costos globales.

El minorista sueco de muebles Ikea revolucionó la industria del mueble ofreciendo

 Ejemplo de estrategia de diferenciación.

Evidentemente, Apple ha conseguido que su público asocie su marca con equipos de

 Ejemplo de estrategia de enfoque o concentración.

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