AUDITORÍA ÁGIL CON SCRUM

Construyendo la Auditoría Ágil

Con el patrocinio de

Mayo 2019
Estimadas y estimados colegas:

El Instituto de Auditoría Interna y Gobierno Corporativo de Chile tiene el agrado de poner a su

disposición el primer paper denominado Auditoría Ágil con Scrum, como una contribución al desa-
rrollo de la profesión.

Este documento presenta una visión general de la evolución de la auditoría interna, los desafíos y
oportunidades que tenemos actualmente con motivo de la transformación digital, profundizando
en el modelo scrum y la proposición de un modelo para auditoría ágil.

Agradecemos la gran colaboración de Innova Agile en la elaboración del presente documento y

esperamos sea de utilidad para el desarrollo de la función de auditoría interna.

Eladio Piña Gálvez

Presidente del Directorio
Instituto de Auditoría Interna y Gobierno Corporativo de Chile

Progresar Compartiendo
“El Instituto de Auditoría Interna y Gobierno Corporativo de Chile,
agradece a Enel Chile por el apoyo y compromiso con la Profesión
y nuestra Institución”
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Contenidos

Evolución de la auditoría interna

La nueva auditoría interna

Auditoría agile o ágil

¿Qué es la transformación digital?

Los orígenes de la transformación digital

El scrum como metodología de trabajo del equipo

¿Cómo es el modelo de Scrum para auditoría?

Modelo propuesto para auditoría ágil

Etapas, roles y herramientas en la auditoría ágil

Beneficios de la auditoría ágil

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Evolución de la auditoría interna

El Instituto de Auditores Internos, define la Auditoría Interna como

una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consul- AUDITORÍA INTERNA
ta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una
organización. Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos apor- Actividad independiente y
tando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar objetiva de aseguramiento y
consulta. Concebida para agregar
la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.
valor y mejorar las operaciones de
una organización.
Esta definición reúne varios conceptos que hoy nos hacen mucho
sentido, como aseguramiento, consulta, agregar valor, mejorar las
operaciones, ayuda a la organización a cumplir sus objetivos, evaluar
y mejorar los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno. Ayuda a una organización
Aspectos con los cuales estamos muy familiarizados, en general, a cumplir sus objetivos aportando
varios de ellos los aplicamos fielmente en nuestra función como un enfoque sistemático y discipli-
auditores internos y, tal vez en algunos debemos ir un poco más allá. nado. Para evaluar y mejorar la
eficacia de los procesos de
Previo a profundizar en éstos últimos, siempre es conveniente mirar gestión de riesgos, control y
en perspectiva la evolución del control interno y la auditoría interna. gobierno.

Algunos estudios señalan como origen de la Auditoría Interna la

crisis de 1929 en Estados Unidos, adquiriendo un rol más formal
cuando en 1941 se crea The Institute of Internal Auditors (The IIA), el
primer Instituto de Auditoría Interna. En 1978 The IIA aprueba las
Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna.

Desde la década del 90 en adelante, hubo avances importantes,

siendo el primer gran hito la publicación de COSO en 1992 como
marco de referencia de Control Interno, COSO se reconoce como el
marco líder para diseñar, implementar y desarrollar el control inter-
no y evaluar su efectividad. Posteriormente, tras los escándalos
financieros de grandes y reconocidas empresas como Enron y Worl-
dcom, nace en Estados Unidos la Ley Sarbanes-Oxley, la cual generó
un gran impacto no solo en dicho país, sino se convirtió en un refe-
rente en todo el mundo en cuanto al fortalecimiento del Gobierno
Corporativo, como, por ejemplo, con mayores responsabilidades de
supervisión al Comité de Auditoría.

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Evolución de la auditoría interna

En 2004 se amplía la gestión de riesgos corporativos con COSO II o

COSO ERM, agregando el concepto de control interno a la gestión de
riesgos implicando a todo el personal, incluidos la administración y
directorio. Y una vez más, tras otra crisis financiera se emite una COSO
nueva versión de COSO en 2013, poniendo énfasis en la eficiencia y
efectividad de los sistemas de control interno. Posteriormente, en
2017 se emite una actualización de COSO ERM, Marco de Gestión de Se reconoce como el
Riesgos Empresariales – integrado con estrategia y desempeño, que marco líder para diseñar, imple-
mentar y desarrollar el control
clarifica la importancia de la gestión de riesgos empresariales en la
interno y evaluar su efectividad.
planeación estratégica y la incorpora a toda la organización, ya que
el riesgo influye y están alineados a la estrategia y el desempeño en
todas las áreas, departamentos y funciones.

Sin duda el marco o modelo de control COSO y la Ley SOX han contri-
buido enormemente a la evolución del control interno y, por conse- AUDITORÍA INTERNA
cuencia al rol de los auditores internos en la organización. La Audito-
ría Interna ha transitado desde el tradicional enfoque de cumpli- Hoy en día es indispensa-
miento a la evaluación de la efectividad de los sistemas de control ble, que la función de auditoria
interno, y hoy es indispensable que aplique una metodología de interna aplique una metodología
auditoría basada en riesgos, donde la evaluación del riesgo inheren- de auditoría basada en riesgos.
te de los procesos es fundamental considerando variables de impac-
to y probabilidad de ocurrencia, así como también, la identificación
de los controles y su evaluación en base al diseño y efectividad
operativa, para determinar si cumplen el objetivo de mitigar los
riesgos.

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La nueva auditoría interna

En la actualidad estamos enfrentando lo que se ha denominado la

Cuarta Revolución Industrial, concepto que tiene su origen en el
Foro Económico Mundial del año 2016. La Cuarta Revolución Indus-
trial o Industria 4.0, se caracteriza por las tecnologías digitales, La aplicación de la tecno-
físicas y biológicas, la automatización, el internet de las cosas, datos logía digital está generando un
en la nube, entre otras. cambio o transformación digital en
los modelos de negocios.
Para entender el impacto de la Industria 4.0, cito a Klaus Schwab,
autor del libro “La Cuarta Revolución Industrial”, quién en 2016,
señaló: “estamos al borde de una revolución tecnológica que modifi-
cará fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos
relacionamos. En su escala, alcance y complejidad, la transformación
será distinta a cualquier cosa que el género humano haya experi-
mentado antes". Claramente ya estamos viendo y viviendo algunos
de los alcances mencionados.

La aplicación de la tecnología digital está generando un cambio o

transformación digital en los modelos de negocios, se presentan
nuevos desafíos y oportunidades en el mercado. En mayor o menor
medida toda organización tiene o, al menos, está pensando que la
digitalización es o debe ser parte de su estrategia.

Una reciente publicación de Harvard Business Review (HBR) señala

que la Transformación Digital no se trata de Tecnología, ¿cómo se La principal preocupación
entiende esto?, más adelante trataremos de resolver esta interro- para 2019 son los riesgos de la
gante, pues bien, HBR menciona que una encuesta efectuada a Transformación Digital.
directores, CEOs y ejecutivos senior, mostró como resultado que su
principal preocupación para 2019 son los riesgos de la Transforma-
ción Digital.

Por tanto, si las organizaciones están cambiando o adaptando sus

modelos de negocio, su estrategia y sus procesos, la auditoría inter-
na debe hacer lo mismo, de lo contrario como podría cumplir con su
actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta,
cómo podría agregar valor y ayudar a la mejora de sus operaciones.
Tenemos tremendos desafíos, pero también se presentan oportuni-
dades.

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La nueva auditoría interna

La auditoría interna actual debe ser innovadora, incorporando

nuevas metodologías, herramientas, habilidades y competencias en
su equipo, para afrontar exitosamente uno de sus mayores desafíos, La auditoría interna actual
que es ayudar a la organización a anticiparse a los riesgos. Desde la debe ser innovadora, incorporan-
perspectiva de auditoría interna, algunos de los elementos que do nuevas metodologías, herra-
puede tener un mayor impacto son GRC (Gobierno, Riesgo y Cumpli- mientas, habilidades y competen-
miento), RPA (Robotic Process Automation), Data Analytics y la Agili- cias en su equipo.
dad y, en esta oportunidad en el presente documento desarrollare-
mos la relevancia de la implementación de la filosofía de la Agilidad
en auditoría. Uno de los mayores desa-
fíos de la auditoría interna es
anticiparse a los riesgos.

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Auditoría agile o ágil

La Metodología Agile o Ágil tiene su origen en el desarrollo de

software, es una metodología de gestión de proyectos que utiliza
ciclos de desarrollo cortos llamados sprints para centrarse en la Los conceptos de agregar
mejora continua del desarrollo de un producto o servicio, más que valor, ayudar a la organización a
centrarse en la gestión del proyecto mismo. La primera pregunta que cumplir sus objetivos, mejorar las
operaciones y gestión de riesgos,
surge es, ¿qué tiene que ver el desarrollo de software con audito-
son siempre un gran desafío para
ría?, la verdad tiene bastante relación, la principal es que el Modelo
la auditoría interna. Debemos
Secuencial de Procesos o Modelo en Cascada utilizado en el desarro- buscar nuevas fórmulas, métodos
llo tradicional de software, tiene etapas generales bien marcadas, de trabajo e innovar permanente-
como son el diseño, construcción y prueba; muy similar a las etapas mente de tal forma de cumplir
de un proceso general de auditoría, que comprende la planificación, fielmente con nuestro rol y conver-
la ejecución (trabajo de campo) y el cierre (emisión del informe de tirnos en asesores de confianza.
auditoría).

Tanto el desarrollo de software como la auditoría, son gestionados

como proyectos, por consiguiente, una Metodología Ágil la podría-
mos utilizar perfectamente en nuestra función de auditoría, pero
naturalmente pueden surgir nuevas interrogantes, ¿cómo se podría La agilidad nos permitirá
aplicar Agile en auditoría?, ¿qué beneficios tendría?, ¿en qué tipo y tener una visión más integral de
tamaño de organización?, ¿qué competencias se requiere tenga o los riesgos, mejorar la oportunidad
en la entrega de hallazgos, alertas
adquiera el equipo de auditoría?. En los próximos capítulos se
y recomendaciones, planificacio-
profundizará para ayudar a resolver estas inquietudes. nes más dinámicas, recoger las
preocupaciones de las partes
Recordando la Definición de Auditoría Interna, los conceptos de interesadas y finalmente, un
agregar valor, ayudar a la organización a cumplir sus objetivos, mejo- aprendizaje continuo del equipo.
rar las operaciones y gestión de riesgos, son siempre un gran desafío
para la auditoría interna, por ello debemos siempre buscar nuevas
fórmulas, métodos de trabajo e innovar permanentemente de tal
forma de cumplir fielmente con nuestro rol y convertirnos en aseso-
res de confianza.
¡Los invitamos a descubrir la
La auditoría ágil es una de estas fórmulas, que debemos explorar y agilidad en auditoría!
aplicar, la agilidad nos permitirá tener una visión más integral de los
riesgos, mejorar la oportunidad en la entrega de hallazgos, alertas y
recomendaciones, planificaciones más dinámicas, recoger las preo-
cupaciones de las partes interesadas y finalmente, un aprendizaje
continuo del equipo.

La agilidad no es igual a rapidez. Agilidad es adaptabilidad y flexibili-

dad, conceptos indispensables en la era de la transformación digital.
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¿Qué es la transformación digital?

Uno de los términos que con mayor frecuencia leemos en columnas,

noticias y reportajes el día de hoy es Transformación Digital. El que
trae consigo otra serie de palabras como agilidad, blockchain, digita-
TRANSFORMACIÓN
lización, adaptabilidad, innovación y otras que han empezado a ser
DIGITAL
parte del vocabulario diario y, en muchas ocasiones, sin entender
realmente su significado e implicancias.
“ Cambio cultural permanente e
iterativo de los paradigmas de
La transformación digital para nuestro equipo es un: “cambio cultu-
gestión y negocios para construir
ral permanente e iterativo de los paradigmas de gestión y negocios
valor al cliente en la era digital ”.
para construir valor al cliente en la era digital”.

Esta definición implica que estamos ante una nueva forma de gestio-
nar las empresas, que tiene puesto los focos y los modelos de traba-
jo en prioridades diferentes a las que tradicionalmente se han consi-
derado por la metodología porteriana tradicional.

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Los orígenes de la transformación digital

El principal cambio que ha vivido nuestra sociedad corresponde a la

irrupción de una serie de cambios que ha posibilitado el desarrollo
tecnológico y que ha impulsado una forma de ser y hacer diferente
en muy diversos aspectos de nuestra sociedad. El Principal cambio que ha
vivido nuestra sociedad corres-
Las tres áreas principales que han vivido estos cambios son: ponde a la irrupción de una serie
de cambios que ha posibilitado el
desarrollo tecnológico.
1. Sociales. con jóvenes que quieren lograr sus objetivos en el corto
plazo, que enfrentan la relación con el conocimiento y la riqueza en
forma diferente, hiperconectados con el mundo en la palma de la
mano, con un desarrollo de internet que ha permitido que todo esté
al alcance de un click y con una manera de relacionarse basada en No es de extrañar que las
redes sociales que generan alta dependencia y mucho valor tam- empresas que realmente están
haciendo las diferencias sean
bién. Estamos siendo testigos de la irrupción de una generación con
aquellas que han abrazado los
un pensamiento caótico, menos estructurado y ordenado que
cambios.
responden exactamente a la forma de pensamiento y de resolución
de problemas que se requiere en la era digital.

2. Tecnológicos. Probablemente estos son los cambios más noto-

rios, que mayormente han impactado la forma en que vivimos, nos
relacionamos, estudiamos, trabajamos y construimos valor. La
miniaturización de los gadgets, las nuevas tecnologías, el blockchain,
el poder de las comunicaciones en tiempo real, la revolución de la
inteligencia artificial, y la capacidad de generar conocimiento y valor
en forma individual para cada persona han irrumpido en todos los
aspectos de nuestra vida, por lo que recién estamos empezando a
vislumbrar el inicio del poder que trae aparejado consigo la tecnología.

3. Los modelos de negocios. Hasta hoy, en la mayoría de las escue-

las de negocio, sigue enseñándose teorías que están basadas en el
pensamiento tayloriano de 1911, con una realidad mecánica, lineal y
de procedimientos. Por lo mismo, no es de extrañar que las empre-
sas que realmente están haciendo las diferencias sean aquellas que
han abrazado los cambios, aprovechado las tecnologías y desarrolla-
do propuestas de valor que aprovechan las condiciones que entre-
gan la nueva forma de pensar y las tecnologías disruptivas. Hoy, en
los negocios no se trata de hacer bien lo que se venía haciendo, sino
de desafiar permanentemente las creencias, construyendo solucio-
nes innovadoras, pensadas en el cliente por equipos colaborativos,
multidisciplinarios y auto sustentables.
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El surgimiento de la agilidad como sistema de gestión de

empresas

Todos estos cambios sociales, tecnológicos y de expansión de fronte-

ra de producción, tuvieron un eco en un equipo de profesionales del
área de desarrollo y diseño que el año 2001, formularon un sistema MANIFIESTO ÁGIL
de gestión diferente, basado en el conocimiento compartido, dejan-
do de lado los procesos impuestos, construyendo valor desde las Las personas deben estar
por sobre los procesos y herra-
personas, entendiendo que las soluciones deben generarse en
mientas.
forma coherente a los tiempos en que los clientes cambian sus inte-
reses y considerando que el único elemento realmente diferencia-
dor en la era digital es el desarrollo de adaptabilidad a los requeri-
mientos cambiantes del mercado y la capacidad de desarrollar inno- Los productos y servicios
vación en las personas que forman el equipo, así como la forma en funcionen y entreguen valor antes
que la dirección de las empresas son capaces de aprovechar su que la documentación exhaustiva.
conocimiento para la creación de valor a los clientes.

Esta forma de hacer, tomó el nombre de manifiesto ágil o un docu-

mento sencillo, no estructurado que guía los principios que rigen la
Los intereses y necesida-
forma de pensar en las empresas modernas.
des de los clientes por sobre las
negociaciones contractuales.
Lo más relevante de este nuevo pensamiento es que:

1. Las personas deben estar por sobre los procesos y herra-

mientas.
Es más relevante ser
capaces de responder al cambio,
2. Es más importante que los productos y servicios funcionen y por sobre la capacidad de segui-
entreguen valor antes que la escritura de manuales o documenta- miento de un plan.
ción explicativa exhaustiva.

3. Un cambio interesante es la perspectiva en que las empresas

deben entender a los clientes y relacionarse con ellos en esta época,
considerando sus intereses y necesidades por sobre las negociacio-
nes contractuales. No significa ceder a todo, sino una invitación a
construir relaciones armoniosas y que agreguen valor a ambos, pero
entendiendo que el responsable de manejar esa relación es la
empresa que presta el servicio o vende el producto.

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El surgimiento de la agilidad como sistema de gestión de

empresas
4. Finalmente, el manifiesto establece que es más relevante ser
capaces de responder al cambio, por sobre la capacidad de segui-
miento de un plan perfectamente diseñado. Gran desafío para toda
una generación de ejecutivos que hemos sido formados en la planifi-
cación e ingeniería secuencial.

En ese mismo manifiesto se establecieron los doce pilares de la agili-

dad como un marco de las directrices filosóficas y administrativas de
los nuevos paradigmas de gestión. En estos pilares destaca que la
prioridad de las empresas es satisfacer al cliente, aceptar los cam-
La prioridad de las empre-
bios, realizar entregas continuas y en el momento que es relevante
sas es satisfacer al cliente, acep-
para el cliente. Además, se hace una invitación a que la empresa tar los cambios, realizar entregas
trabaje como un todo y no en forma de silos, a considerar el valor de continuas y en el momento que es
los colaboradores como constructores de soluciones que se comuni- relevante para el cliente.
can directamente, enfocando la calidad de lo producido por la medi-
ción de satisfacción de clientes y logrando que lo que estamos
La agilidad permite equivo-
haciendo realmente funcione. Otro aspecto importante, y normal- carse, pero equivocarse rápido, lo
mente, mal entendido es que se invita a entregar los resultados en cual tiene un costo menor si me
parcialidades, en entregables iterativos que implican atención a la equivoco al final.
mejora continua y sin olvidar que solo se acepta la entrega con exce-
lencia técnica, pero considerando la simplicidad de la solución como
una variable apetecible en el desarrollo de la misma.

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Los grandes cambios en la gestión

Este modelo implica que para la realización de un proceso de trans-

formación digital real, debe considerarse a toda la empresa (no es
algo que se haga en TI), implica reaprender la forma de hacer, los
Los equipos deben ser
conceptos de administración y enfocarnos en la creación de valor al
colaborativos, autogestionados y
cliente (¿lo conocemos?) por medio del aporte de nuevos equipos
multidisciplinarios.
(colaborativos, autogestionados y multidisciplinarios) que son
liderados por jefes que han desarrollado adaptabilidad, que son
inspiradores, presentes, funcionan más como coach (buscando el
desarrollo de las capacidades, habilidades y competencias de su
equipo) que como jefe y que potencian la innovación invitando a la
acción.

Finalmente, el nuevo jefe debe entenderse más como anfitrión que

como aquel encargado de definir el qué y el cómo su equipo debe
realizar la labor. Su rol principal es lograr que el equipo (invitados)
tengan una buena experiencia y reciba lo que necesita para que haga
su mejor contribución al resultado de la velada.

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El scrum como metodología de trabajo del equipo

Es en este contexto que al inicio de la década de los 80 surge el

Scrum, como un modelo desarrollado por Ikujiro Nonaka e Hirotaka
Takeuchi, mientras realizaban análisis de cómo desarrollaban los
nuevos productos las principales empresas de manufactura tecnoló- SCRUM
gica: Fuji-Xerox, Canon, Honda, Nec, Epson, Brother, 3M y Hewle-
tt-Packard (Nonaka & Takeuchi, The New New Product Development Modelo, inicialmente desa-
Game, 1986). rrollado y utilizado por áreas de
software, pero que ha ido adap-
Esta metodología es un modelo de construcción de soluciones, tándose a diferentes tipos de
inicialmente desarrollado y utilizado por áreas de software, pero que áreas de especialidad.
ha ido adaptándose a diferentes tipos de áreas de especialidad y que
se caracteriza por usar desarrollo incremental, con equipos capaces
de auto organizarse y que representan a diversas áreas para tener
una visión y solución común.

Esto se complementó con el trabajo de Ken Schwaber, quien en 1995

presentó “Scrum Development Process”, entendiéndolo como un
marco de reglas para desarrollo de software, basado en los princi-
pios de scrum.

Recién en el año 2001, con el surgimiento del movimiento ágil y su

manifiesto, el concepto de Scrum encontró un terreno fértil para
desarrollar en diferentes áreas de la gestión de las empresas comen-
zando a tomar valor como una metodología altamente implementa-
ble en proyectos con requisitos inestables, que necesitan rapidez y
flexibilidad, situación que fue dándose cada vez con más frecuencia
conforme avanzaba la era y la transformación digital.

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¿Cómo es el modelo de Scrum para auditoría?

El modelo de scrum para auditoría es un proceso de creación

conjunta entre la experiencia del equipo en la implementación de MODELO SCRUM
células ágiles y por el análisis, implementación y aprendizajes de para Auditoría
equipos de auditoría en diversas partes del mundo que tomaron el
desafío de transformarse en ágiles. Es un proceso de creación
conjunta entre la experiencia del
Este modelo se inserta en la concepción de la transformación digital equipo en la implementación de
compartida anteriormente y que implica que debe afectar a todas células ágiles y de equipos de
las áreas de las empresas, que entiende que el elemento clave que auditoría que tomaron el desafío
da sentido a la implementación de tecnologías y metodologías, es el de transformarse en ágiles.
trabajo que realicemos para que los equipos enfrenten sus desafíos
diarios y, en el trabajo que la administración debe realizar en pos de
la adaptación de la cultura organizacional a las tendencias sociales,
tecnológicas y de negocios actuales.

Nuestro modelo de scrum para auditoría, se basa en la agilidad

como filosofía y desarrolla una metodología propia de la auditoría
del siglo XXI, para:

1. Mantener o aumentar la dimensión de aseguramiento de la NUESTRO MODELO

auditoría. SCRUM
para Auditoría
2. Aumentar el rol de anticipación que se espera que la audito-
ría tenga frente a riesgos emergentes. Aseguramiento.

3. Hacerse cargo de la dimensión de asesoramiento (sin perder Anticipación frente a

riesgos emergentes.
la objetividad) en la continua proposición de valor a los interesados
(antiguos auditados) de la que el área de auditoría ahora se hace Asesoramiento, en la
cargo. continua proposición de valor a los
interesados.

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¿Cómo es el modelo de Scrum para auditoría?

Entonces, estamos ante un modelo que busca agregar al rol de

evaluación de riesgos y controles de la auditoría, la labor de conver- “ Convertirse en un área de
tirse en un área de proposición de valor al modelo de negocios de la proposición de valor.”
empresa, utilizando una metodología específicamente diseñada
para este proceso y para aprovechar las nuevas tecnologías como
robotización, analytics, blockchain, inteligencia artificial u otras en la
consecución de auditorías exhaustivas, pertinentes y continuas para
permitir que los auditores puedan dedicar la mayor parte de su
tiempo a la creación de valor y obtención de conclusiones y, no a
tareas rutinarias que pueden ser desarrollados en forma más senci-
lla.

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Modelo propuesto para auditoría ágil

ACIÓN Y LEVANTAM
IFIC Alcance y Backlog IEN
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Planificación

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¿En qué etapas?

¿Cómo lo hacemos?
¿Quiénes participan?
¿Qué hacemos en auditoría Scrum?

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Etapas, roles y herramientas en la auditoría ágil

Nuestro modelo tiene tres etapas, la Planificación y Levantamiento

de la información relevante, que comienza una vez que un equipo de
stakeholders (habitualmente el directorio y/o comité de auditoría), PLANIFICACIÓN Y
aprueba el plan de auditorías con la periodicidad que la empresa LEVANTAMIENTO
determine para que sean realizadas por el equipo de auditoría interna. El equipo de auditores,
transformados en células de entre
En esta etapa el equipo de auditores (transformados en células de 2 a 5 personas, realizan el levan-
entre 2 a 5 personas), realizan el levantamiento de la información tamiento de la información rele-
relevante para definir el alcance que tendrá la auditoría que realiza- vante para definir el alcance.
rán. Una vez que esa información se ha reunido, se juntan con el
product owner quien tiene la función vital de definir el alcance y
especificar cuáles serán los procesos que se revisarán durante la
auditoría, en base a la evaluación del riesgo inherente realizada por
el equipo.

Una vez que está definido el alcance, y se cuenta con la información,

se da inicio a la etapa de Pruebas, Hallazgos y Planes de Acción, en
que el equipo define en una reunión de planificación cada una de las
tareas que realizará para alcanzar el objetivo de la auditoría con la
profundidad y en el tiempo requerido por el product owner. Este PRUEBAS
equipo es una célula ágil que funciona en forma autogestionada, HALLAZGOS Y
colaborativa y multidisciplinaria, utilizando ceremonias propias del PLANES DE ACCIÓN
scrum y herramientas como el uso de tableros Kanban para hacer
seguimiento a sus compromisos, identificar esfuerzo pendiente para Equipo que funciona en
terminar la auditoría y entregar la información relevante a medida forma autogestionada, colaborati-
que va surgiendo a los interesados (el nuevo nombre de los antiguos va y multidisciplinaria, utilizando
auditados que refleja la relevancia que se le da al cliente en esta ceremonias propias del scrum y
filosofía ágil). El entregable de esta etapa es una propuesta de infor- herramientas como el uso de
tableros Kanban.
me de auditoría que contiene la información relevante para la toma
de decisiones, un plan de acción para los posibles hallazgos que se
hayan detectado y, una propuesta de valor al negocio que marca un
gran paso en el camino a aprovechar el conocimiento del área para
crear valor al negocio, sin dejar de lado la perspectiva de asegura-
miento.

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Etapas, roles y herramientas en la auditoría ágil

Cuando se acaba este proceso, se da inicio a la etapa final de la

Entrega y Aprendizaje, en que la célula se reúne con el interesado
para conversar del informe, planes de acción a implementar, las ENTREGA Y
conclusiones y posibles implicancias de la auditoría. Pero como esta-
APRENDIZAJE
mos ante una metodología ágil, el aprendizaje que se pueda generar
en el proceso, es tan relevante como el proceso en si, por lo que esta
etapa no se da por finalizada hasta que el equipo haya realizado una El equipo se reúne con el
ceremonia final de retrospectiva, en la que, por medio de diferentes interesado para conversar del infor-
dinámicas, identifica las lecciones aprendidas que les permitirá me, planes de acción, conclusiones.
seguir mejorando, revisar si es necesario realizar alguna adecuación
al modelo de trabajo, aumentar su eficiencia en futuras auditorías,
desarrollar más autogestión y colaboración y asegurar el cumpli- Se realiza una ceremonia
miento de la dimensión de entrega de valor, aseguramiento y antici- final de retrospectiva, donde se
pación propios de la labor de la auditoría. identifican las lecciones aprendidas.

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Beneficios de la auditoría ágil

Dentro de los beneficios que la nueva auditoría ágil tiene, destacan

la:
BENEFICIOS
1. Adaptabilidad a los requerimientos cambiantes de los nego-
cios, sin sacrificar la calidad de la dimensión de aseguramiento. Adaptabilidad

2. Incluir variables de valor del negocio en las auditorías, trans- Mayor valor al negocio.
formando el área en un asesor estratégico de la dirección y la admi-
Mejora la relación con los
nistración.
interesados.
3. Mejorar la relación con grupos de interesados, simplificando Simplificar la entrega y
la gestión de la información y conformándose como un área que es confección de los informes.
percibida como agregadora de valor tanto por la dirección de la com-
pañía como por las áreas que se ven beneficiadas por su accionar. Entrega de los hallazgos
en tiempo real.
4. Simplificar la entrega y confección de los informes, con la
data relevante, de mayor impacto y minimizando la elaboración de Mejora los tiempos de
documentación que puede ser consultada por medios propios de la desarrollo de las auditorias.
digitalización.

5. Hacer entrega de los hallazgos en tiempo real, para asegurar

la detección de oportunidades de mejora cuando son pertinentes
para los interesados y pueden mejorar el aseguramiento de los
procesos.
¡Los invitamos a descubrir la
agilidad en auditoría!
6. Mejorar los tiempos de desarrollo de las auditorías por
medio del aprendizaje propio de la agilidad y de la continua evolu-
ción de los equipos de trabajo.

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Elaborado por:

Eladio Piña Gálvez Cristián Briones Maira

Presidente Director
INSTITUTO DE AUDITORÍA INTERNA INNOVA AGILE
Y GOBIERNO CORPORATIVO DE CHILE

Instituto de Auditoría Interna y Gobierno Corporativo

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