1 TSAQ “10”

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DOCENTE: ING. TERESA RAMIREZ

AUTO INSTRUCCIONAL

TEMA: PLAN ESTRATÉGICO PARA

MEJORAR LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA
BAGÓ, UBICADA EN LA CIUDAD DE
QUITO, PROVINCIA DE PICHINCHA,
PERIODO NOVIEMBRE 2019 – MARZO
2020.

PAOLA ARIAS
FERNANDO IGLESIAS
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 INDICE

Contenido
RESUMEN.................................................................................................................................... 3
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 4
2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................... 5
MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 5
2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................ 5
2.2. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................... 5
2.2.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................... 5
2.2.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ..................................................... 5
2.2.3. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA .............................................................. 6
2.3. PLAN ESTRATÉGICO ................................................................................................ 6
3. PROPUESTA ........................................................................................................................ 6
3.1. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA........................................................................... 6
3.1.1. EJE ESTRATÉGICO CORPORATIVO ............................................................... 6
3.1.2. EJE MERCADEO Y COMERCIAL ..................................................................... 8
3.1.3. EJE DE SERVICIOS ............................................................................................ 9
3.2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ................................................................. 12
3.2.1. MISIÓN ............................................................................................................... 12
3.2.2. VISIÓN ............................................................................................................... 12
3.2.3. VALORES / PRINCIPIOS INSTITUCIONALES O CORPORATIVOS .......... 12
3.2.4. ANÁLISIS EXTERNO ....................................................................................... 12
3.2.4.1. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ANÁLISIS POAM .................... 16
3.2.4.2. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ................................. 16
3.2.5. ANÁLISIS INTERNO ........................................................................................ 17
CADENA DE VALOR ....................................................................................................... 18
3.2.6. MATRIZ DOFA .................................................................................................. 22
3.2.7. ESTRATEGIAS DEL OBJETIVO A LARGO PLAZO ..................................... 22
3.3. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................... 25
3.3.1. POA ..................................................................................................................... 25
3.4. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA .................................................................... 31
CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 32
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................... 32

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RESUMEN
El Auto instruccional tiene la intención de desarrollar e implementar un modelo de
gestión para el mejoramiento del desempeño en el área financiera en la empresa
Laboratorios Bagó del Ecuador aplicando el uso de un Sistema de Control de
Gestión que consolide todos los procesos del área financiera y fomentar el uso del
Balanced Scorecard a nivel corporativo y para la evaluación de los objetivos de alto
desempeño de los colaboradores.

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 1. INTRODUCCIÓN
La aplicación en primera estancia se aplicará y desarrollará como fase inicial en el
departamento financiero, para de este plan piloto proyectarse al resto de las áreas de
la compañía.
Esto permitirá establecer y determinar la adecuada gestión financiera de la
compañía ya no solamente en la parte numérica sino a nivel de gestión de los
procesos y el cumplimiento de las metas en cada una de las perspectivas
establecidas en el Balanced Scorecard.

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 2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

 Analizar la situación actual de la industria farmacéutica en nuestro país,

tanto de laboratorios nacionales como multinacionales.

 Revisar el planteamiento estratégico que presenta el gobierno nacional para

la industria farmacéutica.

 Evaluar la afectación que sufrirán los principales productos del portafolio de

los laboratorios multinacionales, si los laboratorios nacionales se expanden.

 Evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de los

laboratorios multinacionales como nacionales, y cómo éstas contribuyen a la
definición de estrategias efectivas que permitan aprovechar eficazmente los
cambios en el nuevo marco legal.

 Diseñar un planteamiento estratégico efectivo que puedan aplicar los

laboratorios farmacéuticos, para aprovechar eficazmente los cambios en el
nuevo marco legal.

MARCO TEÓRICO

2.1.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
“Es esencialmente la creación de un sistema dúctil e integral de objetivos, así
como el planteamiento de las alternativas que permitan a la empresa y sus ejecutivos
lograrlos”. (Ibarra, 2004).
2.2.ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2.2.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

 Análisis del entorno: Es el momento inicial del proceso en el que se hace
una revisión del estado en el que se encuentra la organización en cuestión
a lo interno y en relación con su entorno.
 Definir objetivos: En esta fase la dirección va de la mano con el apoyo
en los principios que tiene la organización (misión, visión, valores,
normas).

2.2.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

 Establecimiento de tácticas: Aquí se detalla el plan operativo de la
organización, se determinan las tareas, los recursos disponibles, los
plazos de ejecución, sus indicadores de gestión y las responsabilidades.

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  Ejecución: En esta etapa se lleva a cabo la planificación, se consumen los
recursos asignados y se analizan y resuelven las desviaciones del plan
que se generan de acuerdo a las exigencias del entorno.

2.2.3. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

 Reporte: Principalmente aquí se constituye un registro de como el plan
inicial se desarrolló, sus falencias y cómo podrían mantenerse o
mejorarse en un futuro.
 Evaluación: Esta etapa es continua durante toda la planificación, pues
aquí se detectan a tiempo los posibles errores y se realizan los ajustes
correspondientes.

2.3. PLAN ESTRATÉGICO

Es la herramienta que adopta las ideas y objetivos principales que la empresa u
organización quiere conseguir, cumpliendo así su misión y alcanzado la visión
planteada.
Este plan estratégico recoge una serie de condiciones externas (ajenas) a la empresa,
a las cuales se debe responder, sean estas positivas o negativas (oportunidades o
amenazas), para esto se debe realizar un análisis del entorno de la organización.
Aquí la empresa debe tener clara su misión y visión, debe mantener los objetivos
(generales) correctamente planteados y apegarse a los recursos que posee para lograrlos
desde cada área (objetivos operacionales).

3. PROPUESTA

3.1.INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

3.1.1. EJE ESTRATÉGICO CORPORATIVO

a. Definición del Negocio actual y del nuevo Modelo de Negocio deseado.

¿En Qué Negocio estoy? y en ¿Qué Negocio quiero estar?
Laboratorios BAGÓ del Ecuador
Dado el grado de competitividad y la variedad de productos sustitutos, los
medicamentos genéricos, las políticas de gobierno, el control de precios por parte del
Ministerio de Salud entre otras situaciones adversas, las empresas farmacéuticas han
optado por mejorar sus procesos para poder sacar una ventaja competitiva con respecto
a su competencia, estas ventajas se basan en varios puntos tales como: mejoras en el
mercadeo, cambios en las políticas de marketing, nuevas estrategias para mejorar el
market share (porcentaje que tenemos del mercado) de la compañía, mejorar sus
procesos contables, de ventas, despacho, entre otros.
¿Qué lineamientos serán la base del Modelo de negocio a construir?

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 Desarrollar e implementar un modelo de gestión para el mejoramiento del
desempeño en el área financiera en la empresa Laboratorios Bagó del Ecuador
aplicando el uso de un Sistema de Control de Gestión que consolide todos los procesos
del área financiera y fomentar el uso del Balanced Scorecard (cuadro de mando integral)
a nivel corporativo y para la evaluación de los objetivos de alto desempeño de los
colaboradores.
Mejorar los procesos permite a las empresas sacar el mayor provecho de sus recursos
tanto financieros, humanos, materiales y tecnológicos.
Cuáles son mis metas en los próximos 5 años (Cifras de negocio relevantes)?
VENTAS ANUALES
AÑO 2017 2018 2019 2020 2021
CRECIMIENTO 38 44 57 66 75
millones millones millones millones millones

El crecimiento anual de Bagó a octubre 2019 es de 47.9 millones, obteniendo un

cumplimiento del 100.2%.
El crecimiento refleja el posicionamiento de la empresa y se ratifica como una de las
mejores 500 empresas del Ecuador y entre las 100 empresas más rentables.
b. Definición de los factores de diferenciación
¿En qué me quiero diferenciar?
En mejorar la efectividad de los recursos de la empresa tanto humanos como
materiales, controlar los resultados, crear indicadores que permitan evaluar las
diferentes actividades del área es lo que lleva a poner en la práctica este estudio y llevar
a la compañía a tener niveles de excelencia que le permitan obtener una ventaja
competitiva con sus competidores.
c. Revisión y ajuste si se requiere de la Misión, Visión y los valores
corporativos
La misión, visión y valores que tenemos ¿Tienen sentido a la luz del nuevo
Direccionamiento?
¿Debemos replantearlos?
De parte de la compañía se establecieron la misión, la visión, los objetivos
corporativos, así como también los valores corporativos. Cada uno de éstos fue
levantado mediante reuniones gerenciales que involucraron a los principales
representantes de cada una de las áreas (jefaturas y gerencias) buscando establecer los
primeros pasos para una planificación estratégica para los próximos años.
Se tomaron varios parámetros como mercado, market share (participación de
mecado), portafolio de productos, competencia, etc.
De esta manera se estableció la misión, la visión, objetivos y valores con una visión
estratégica las mismas que se incluirán dentro del Balanced Scorecard.
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 Laboratorios Bagó del Ecuador tiene como política: medir el desempeño de los
colaboradores con base a dos parámetros, el cumplimiento de los objetivos corporativos
(ventas, gastos, market share, etc.) y el cumplimiento de los objetivos individuales, los
cuales se determinan dentro de la reunión de Comité (Gerentes) y es distribuido por
departamentos para que posteriormente sean descendidos a los Jefes de Área y a los
colaboradores.
3.1.2. EJE MERCADEO Y COMERCIAL
Laboratorios BAGÓ del Ecuador, cuenta con un portafolio amplio de productos que
en su larga trayectoria se han posicionado en el mercado.
Entre los principales tenemos:
 DISLEP: Pastillas comprimidas de la línea Gastroenterología de 25mg

 NASTIZOL COMPSITUM: Uno de los productos más comercializados al

tratarse de medicamento de la línea respiratoria.

 PILEXIL: Champú anticaspa, el menos comercializado debido a la alta gama

de variedades que esta afección tiene para tratamiento.
Al tratarse de un portafolio de productos farmacéuticos, no es muy viable presentar
promociones debido a que su consumo se lo realiza bajo receta y control médico, sin
embargo, Laboratorios BAGÓ si ofrece un incentivo de mayor producto por el mismo
precio inicial, debido a su alta demanda por su buena calidad y efectividad.
Un ejemplo de esto, es el producto BAOVITAL DIGEST y BAGOVITAL INMUNE,
complementos alimenticios, incluso indicado para uso en lactantes.

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 Laboratorios BAGÓ se encuentra posicionado en el mercado Ecuatoriano hace ya 25
años, consolidado como una de las 500 mejores empresas del país y entre las 100
empresas más rentables, haciéndola así una de las referentes en lo que refiere a
medicina.
Los productos BAGÓ, debido a su calidad y eficacia al momento de tratar pacientes,
han sido reconocidos a través de los años como medicamentos élite, con una alta
demanda en el mercado Ecuatoriano, y debido a su comercialización y presentación que
en su mayoría se la realiza con visitadores médicos que, periódicamente transmiten la
información de sus productos a hospitales, médicos, farmacias, etc.
Podría invertirse más en investigación, lo que generaría nuevas alternativas y
expansión del producto, como una visión de posicionar a Laboratorios BAGÓ del
Ecuador como empresa farmacéutica Líder del país y referente para Latinoamérica.
3.1.3. EJE DE SERVICIOS

 SERVICIOS
Laboratorios Bagó del Ecuador ofrece una variada gama de productos divididos en
varias líneas establecidas para dar un mejor y adecuado enfoque hacia el cliente, esto se
lo realiza para tener una diversificación de productos y enfocar los esfuerzos al
momento de llegar al médico especializado con una cartera de productos variados de
alta calidad.
Las principales líneas de productos se describen a continuación:
 Línea de Medicina General
 Línea de Medicina Pediátrica
 Línea Dermatológica
 Línea Cardiológica
 Línea Sistema Nervioso Central
 Línea de Consumo (Incluye leches infantiles línea Sancor)
 Línea Oncológica.
Estos productos son promocionados por medio de un selecto grupo de promotores y
visitadores a nivel nacional, los cuales presentan las ventajas terapéuticas de los

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productos y su efectividad en el tratamiento de las diferentes enfermedades
existentes en el medio.

Entre los principales productos por nivel de ventas y alta prescripción tiene los
siguientes:
- TRIFAMOX

- DEGRALER

- NASTIZOL

- BRONCOTOSIL

Los servicios que prestan Laboratorios Bagó corresponden al análisis de

estabilidad de los productos en Ecuador y el cobro de una comisión por la
promoción de los productos de proveedores terceros.
 CLIENTES
Laboratorios Bagó maneja una diversa cartera de clientes, básicamente por estrategia
de comercialización las empresas farmacéuticas utilizan distribuidoras las que realizan
las ventas de dichas empresas, si se toma en cuenta este particular el principal cliente
son las distribuidoras en el caso de Bagó es la distribuidora Leterago, quien realiza la
venta a las diferentes farmacias, centros médicos, hospitales, etc. También se realiza
ventas directas especialmente a Instituciones del sector público tanto de IESS como del

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Ministerio de Salud, la mayor parte de las ventas corresponden a productos oncológicos
y controlados.
Laboratorios Bagó al igual que muchos de los laboratorios en Ecuador tienen como
principales clientes a los distribuidores existentes tales como: Difare, Farcomed.
La mayor parte de la venta se realiza por medio de su distribuidor Leterago quien
realiza la venta directa a las principales farmacias e instituciones, esto se da como
una alianza estratégica y para trasladar los costos a un tercero, obteniendo una
disminución del riesgo en la cobranza y en la distribución.
Esto permite a la empresa enfocarse a los planes de comercialización, marketing y de
administración propios del negocio, lo cual favorece a lograr un mejor enfoque de
recursos.
Laboratorios Bagó del Ecuador poseen una gran lealtad con sus clientes ya existentes
y permiten ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercados nuevos.
 PRECIOS
Es el principal mecanismo de ajuste de la oferta y de la demanda, ya que el precio de
cualquier bien, en una economía en el libre mercado, tiene que alcanzar el punto donde
se equilibre la producción y el consumo; este precio de equilibrio refleja un punto donde
se acuerda lo que los productores costean y lo que los consumidores están dispuestos a
pagar. Por lo tanto, los precios determinaran que ¿Cuánto se produce?, ¿Cómo se
produce? y ¿Quién pueda comprar?
A pesar de que en el Ecuador no se fabrican los productos comercializados por
Laboratorios Bagó, el proceso de fijación de precios es el siguiente: En primer lugar, se
realiza un estudio o análisis de mercado a nivel nacional, el cual tiene como objetivo
primordial realizar una cotización de los precios ofertados por la competencia, esto con
el objetivo de que al momento de realizar la fijación de sus precios, los mismos guarden
paridad o relación con los ofertados por la competencia.
Luego de realizado el estudio de mercado, se establece un acuerdo económico entre
Laboratorios Bagó y la empresa encargada de exportar desde el país de fabricación
hacia el Ecuador los productos farmacéuticos, a este precio se le suma un % de
desaduanización, más gastos operativos incurridos, más un porcentaje de rentabilidad, al
monto del precio obtenido como resultado final, se lo remite hacia el Ministerio de
Salud Pública para que sea revisado y avalado por dicho organismo e ingrese
posteriormente a regir de manera oficial en todo el país.
 CALIDAD
En el año 2019 ya son 83 los productos de calidad que contribuyen a mejorar la
salud y vida de los ecuatorianos. Hoy, el equipo de Laboratorios Bagó está conformado
por más de 225 colaboradores a nivel pais, se encuentra dentro de los cinco laboratorios
de mayor preferencia por el cuerpo médico a la hora de prescribir un producto y dentro
de las quince mayores empresas farmacéuticas, de las más de 100 existentes en el país.

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 El mercado farmacéutico es un mercado donde los clientes tienen un alto nivel de
exigencias principalmente en lo relacionado a precios y calidad. Debido al nivel de
competencia que existe, los laboratorios deben contar con un poder de negociación con
los clientes realmente elevado que les permita mantener su portafolio en el mercado, sin
embargo, en la actualidad no se puede notar este comportamiento.
3.2.FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

3.2.1. MISIÓN
Contribuir a mejorar la salud y vida de la población con productos farmacéuticos de
la más alta calidad.
3.2.2. VISIÓN
Ubicarnos en el 2023, entre los tres primeros laboratorios*, trabajando con calidez y
excelencia por la gente.
3.2.3. VALORES / PRINCIPIOS INSTITUCIONALES O CORPORATIVOS
Ética, pasión, innovación, perseverancia, trabajo en equipo, respeto y humildad,
adaptación al cambio, enfoque en resultados, compromiso con el cliente interno y
externo.
3.2.4. ANÁLISIS EXTERNO
Dentro de este análisis se puede establecer que las fortalezas del Laboratorio que son
un punto a favor de crecimiento para la compañía, sin embargo las oportunidades
aunque limitadas existen y son estas oportunidades a las que la empresa desea acceder,
al observar las amenazas y las debilidades, es importante fortalecer cada una de las
acciones que buscan acceder de mejor manera a un mercado competitivo.
AMENAZAS:
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades
internas, es aprovechando las oportunidades externas.
FORTALEZAS:
Al evaluar las fortalezas de una empresa se pueden tomar en cuenta la siguiente
clasificación:
Fortalezas Comunes. Cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando
varias están en capacidad de implementarla.
Fortalezas Distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por
un reducido número de empresa competitivas.
DEBILIDADES:
Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se
presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los
competidores sí implementan.
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 El mercado farmacéutico en el Ecuador es un mercado sumamente competitivo en el
cual cada día aparecen nuevos competidores y nuevas circunstancias adversas que
fluctúan el mercado.
El mercado ecuatoriano de medicamentos, así como en otros países, es sumamente
competitivo, la mayor parte de farmacéuticas tienen diferentes estrategias para manejar
su gestión y administrar su negocio, estas estrategias con en muchas ocasiones lo que
marca la diferencia con el resto de sus competidores.
En un mercado tan competitivo se hace necesario establecer una estrategia que
permita mejorar el desempeño de los diferentes departamentos para que en conjunto
lleven a mejorar el desempeño de la compañía dentro del mercado ecuatoriano.
Por ende, una economía competitiva es aquella que crece constantemente a través del
tiempo. En consecuencia, el concepto de competitividad implica estática y componentes
dinámicos. Sin embargo, la productividad de un país se basa en: la capacidad de éste
para mantener un alto nivel de ingreso y su rentabilidad de inversión, la cual es uno de
los factores clave que asegura el potencial de crecimiento de una economía.

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ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD:

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES:

El riesgo de ingreso de nuevos competidores hace referencia a que actualmente no se
encuentran en el mercado, pero que existe la probabilidad de que lleguen a hacerlo. La
posibilidad de ingreso de nuevos competidores depende principalmente de dos factores,
el primero determinado por la atractividad del sector y el segundo son las barreras de
entrada que tiene el mercado y la reacción que puedan tener los competidores.
Para Laboratorios BAGÓ la amenaza de una nueva entrada de competidores es
relativamente baja, debido a que se depende de la disponibilidad de cupos otorgado a
cada sector de la ciudad por el Ministerio de Salud Pública.
Adicionalmente, Laboratorios BAGÓ ha logrado fidelización con sus clientes, ya
que acuden a este Laboratorio, clientes locales del sector y externos, sin importar la
competencia de otros laboratorios.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:
La rivalidad entre competidores se da, cuando hay empresas que compiten
directamente en una misma industria por ofrecer de mejor manera al consumidor el
mismo producto.
Laboratorios BAGÓ se enfocan en el mismo estrato económico de Laboratorios y
son los más fuertes competidores, compiten por mejorar su estrategia de liderazgo en
costos, ofreciendo a sus clientes los productos al menor precio disponible, a través de
esta estrategia buscan principalmente obtener una mayor participación en el mercado.
Farmacéutico.

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MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
La Matriz de Perfil Competitivo, identifica a los principales competidores de una
organización, realiza una lista de factores claves para el éxito tanto internos como
externos, dependiendo de la industria y en base a estos factores, se evalúan las
principales fortalezas y debilidades de cada empresa, de acuerdo al siguiente cuadro:

La Matriz de Perfil Competitivo para Laboratorios BAGÓ, se refleja de la siguiente

manera:

Esta matriz permite analizar cómo reacciona Laboratorios Bagó y la competencia en

cada uno de sus factores claves, en cuales debe mejorar y en cuales debe mantener su
fortaleza principal como una ventaja competitiva.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO:

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 3.2.4.1.OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ANÁLISIS POAM
MATRIZ DE CAPACIDAD EXTERNA (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS - POAM)
GRADO
IMPACTO
CAPACIDAD EXTERNA OPORTUNIDAD AMENAZA
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTO MEDIO BAJO
Inflación X X
Salario mínimo X X
ECONÓMICOS Impuestos X X
Subsidios al sector X X
Precio del dólar X X
Reformas de salud X X
Gasto público X X
POLÍTICOS Elecciones X X
Respaldo entes gubernamentales X X
Auditorias orientadas a glosas X X
Desempleo X X
Violencia X X
SOCIALES Programas Sociales X X
Tasa de natalidad X X
Desplazamiento X X
Riesgo de entrada nuevos competidores X X
COMPETITIVOS
Opinión de los usuarios X X
Vías de acceso X X
GEOGRÁGICOS Calidad de las vías de acceso X X
Condiciones climáticas y ambientales X X
Acceso a tecnologías de producción X X
TECNOLÓGICOS
Telecomunicaciones X X

3.2.4.2.ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

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3.2.5. ANÁLISIS INTERNO

Compuestos por sus instalaciones,

avanzado sistema informático que
ayuda a la investigación y desarrollo
de los medicamentos, áreas de
FÍSICOS
trabajo adaptadas para cada
empleado que aportan tanto en la
optimización de recursos como en el
desempeño laboral.
Las disponibilades financieras para
TANGIBLES
desarrollo, investigación, producción
y comercialización de los
medicamentos es elevada debido a
que la empresa se encuentra
FINANCIEROS
cumpliendo los objetivos propuestos,
controlando gastos y aumentando
RECURSOS
ventas, factor que ayuda para
mantener la ventaja competitiva de la
empresa.
La empresa goza de un prestigio y un
posicionamiento como una de las
mejores en el campo farmaceútico
NO HUMANOS debido a su presencia en 47 países
con 11 plantas de producción
distribuidas estratégicamente en 7
INTANGIBLES
países.
Parte de la excelencia en eficiencia y
productividad de la empresa, se basa
HUMANOS en la especialización y capacitación de
sus empleados en cada una de sus
áreas.

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 De aquí parte la organización de las tareas principales
de la empresa, cada área se encarga de trabajar en
LOGÍSTICA INTERNA
conjunto con los empleados, utilizando su
experiencia para dar un servicio de calidad.
Aquí se desarrolla la actividad principal de la
empresa, tiene en su núcleo empleados con
conocimientos concretos y basta experiencia en su
cargo, además de un grupo de apoyo de personal
OPERACIONES multitarea que da soporte estacionalmente en
distintas actividades y proyectos.
Las mejoras tecnológicas de vanguardia han logrado
automatizar varios procedimientos, obteniendo
resultados de alta calidad.
CAPACIDADES
Área donde se informa a la empresa en general de los
avances, objetivos logrados e información relevante
para que se trabaje siempre en la misma línea que el
MARKETING, VENTAS Y cliente, se da oportunidad a los empleados de
COMUNICACIÓN realizar proyectos para mejorar el área operativa, la
productividad o el área administrativa, debido a que
estos tienen mayor conocimiento de las necesidades
del cliente.
Se realiza un análisis de los informes realizados en
base a los resultados obtenidos y requerimientos de
SERVICIO Y POSTVENTA los clientes, con el fin de mejorar la calidad del
servicio, mejorando continuamente la visión que
tiene el cliente externo sobre la empresa

CADENA DE VALOR

La cadena de valor es uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados

por Michael Porter para el análisis interno de la empresa. Permite desagregar las
actividades que realiza una empresa concreta para vender un producto o un servicio, es
decir divide la actividad general de una empresa en “actividades de producción de
valor”.

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LABORATORIOS BAGÓ DEL ECUADOR:

En el mapa de procesos de Laboratorios Bagó del Ecuador la Logística se considera

misional ya que es una empresa comercializadora de medicamentos e insumos médicos.
Por lo tanto, se determinó la cadena de valor únicamente de la Logística de Laboratorios
Bagó del Ecuador, realizando un inventario de procesos.
Los procesos operativos de Laboratorios Bagó del Ecuador junto con sus
subdivisiones, actividades y codificaciones se encuentran de acuerdo al siguiente
detalle:

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PROCESOS OPERATIVOS DE CADENA DE VALOR LABORATORIOS
BAGÓ DEL ECUADOR

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PROCESOS APOYO DE CADENA DE VALOR LABORATORIOS BAGÓ DEL
ECUADOR
Los procesos de apoyo de Laboratorios Bagó del Ecuador junto con sus
codificaciones se encuentran a continuación:

PROCESOS DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE CADENA DE VALOR

LABORATORIOS BAGÓ DEL ECUADOR
Los procesos de Gestión y Dirección de Laboratorios Bagó del Ecuador junto con
sus codificaciones se encuentran a continuación:

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 3.2.6. MATRIZ DOFA
Fortalezas Debilidades
Recurso humano capacitado No existe producción a nivel local
DOFA Marca reconocida en Latinoamérica
Precios accesibles para productos de
Comunicación interna débil

No generación de pantetes propias

calidad
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Conformar equipos de trabajo para
Mejorar la atención y calidad de los ajustar los procesos administrativos y
Mercado en constante crecimiento
servicios para fidelizar al usuario de apoyo que estan presentando
falencias
Buscar el apoyo territorial para la
consecución de recursos para la Mejorar la infraestructura a través de
Nuevas patologías y enfermedades
atención de la población pobre y los proyectos presentados
vulnerable
Presentar proyectos al ente territorial
para prestar servicios que permitan Tramitar la legalización de la
Emergencia en los sistemas de salud
mejorar el bienestar y calidad de vida producción interna
de la comunidad

Fortalezas Debilidades
Recurso humano capacitado No existe producción a nivel local

DOFA Marca reconocida en Latinoamérica

Precios accesibles para productos de
Comunicación interna débil

No generación de pantetes propias

calidad
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Ofertar productos eficientes y Liderar procesos de cambio internos
Alta competencia especialmente
prepararnos para la competitividad que permitan ofertar productos de
genéricos
local futura calidad y eficientes

Participar en las actividades locales Contar con la comunidad para que la

para fortalecer vínculos y permitir empresa adquiera imagen y
Inestabilidad política, jurídica y social
mejores procesos contractuales de reconocimiento, producto del trabajo
venta de productos a la comunidad a conciencia con la sociedad

Reorganización e implementación de
Contratar los servicios de auditoría
procesos internos administrativos
Fijación de precios en medicamentos para afrontar problemas económicos
para una mejor gestión de todos los
y garantizar mayores recursos
recursos

3.2.7. ESTRATEGIAS DEL OBJETIVO A LARGO PLAZO

ESTRATEGÍA DE CRECIMIENTO LABORATORIOS BAGÓ DEL ECUADOR
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Las estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración del mercado, la reducción de
gastos, el retiro de inversiones, la liquidación y las alianzas estratégicas
Su adaptación a esquemas de planeación obedece a la necesidad de dirigir la
conducta adecuada de los agentes económicos, en situaciones diferentes y hasta
opuestas. En otras palabras, constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción
contenidas en las políticas nacionales para alcanzar los propósitos, objetivos y metas
planteados en el corto, mediano y largo plazo. Las mismas requieren de una gran

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cantidad de recursos de la empresa, y son acciones potenciales que requieren de
decisiones estratégicas de altos directivos de la organización.
ESTRATEGÍAS:
 Dar a conocer a la empresa en el mercado a través de la publicidad en los diferentes
medios de comunicación en el cantón Quito.
 Ampliar las ventas, como consecuencia de un buen manejo gerencial.
 Identificar las oportunidades de crecimiento se utilizará la matriz de expansión de
producto.

MATRIZ DE EXPANSIÓN DE PRODUCTO:

Tensiflex uno de los productos de Laboratorios Bagó, usaría la estrategia Desarrollo

de Producto, lo que se requiere que busquen mercados nuevos, sin abandonar los
existentes, que han dado muy buenos resultado durante los años de presencia en el
mercado ecuatoriano.
Desarrollar un producto que se ha posicionado como líder, pero que la presencia de
moléculas nuevas hace que se disminuyan las ventajas y beneficios ya existentes, para
ello, ampliarse a estrategias de medicina basada en evidencia, considerando centros
deportivos para realizar las diferentes actividades, así como la capacitación constante y
frecuente a los nuevos dependientes de farmacias, confirmando que el conocimiento
esté completamente claro.
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTOS:
Esta es una estrategia muy útil cuando más sensibles son los compradores a los
precios y mientras más se inclinan a basar sus decisiones de compra en el vendedor que
ofrece el mejor precio. El objetivo de esta estrategia es manejarla empresa de manera
altamente rentable y crear una ventaja sustentable en costos sobre los competidores.
Aquí el objetivo estratégico es un costo bajo con relación a los competidores y no el
costo más bajo posible; una compañía alcanza el liderazgo en costos bajos, cuando se
convierte en el proveedor que tiene los costos más bajos de la industria en lugar de ser
sólo uno de tal vez varios competidores que tienen costos relativamente bajos.
El proveedor de bajo costo tiene dos opciones para conseguir utilidades superiores.
La primera es usar la ventaja del menor costo para vender aprecios más bajos que los
competidores y atraer a los compradores sensibles al precio en cantidades
suficientemente grandes para incrementar las utilidades totales.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN:
Los compradores normalmente no pagan por un valor que no perciben, sin importar
cuán reales puedan ser las características adicionales únicas. Por lo tanto, el precio más
alto que impone una estrategia de diferenciación, refleja el valor real entregado al
comprador y el valor percibido por éste. El valor real y el valor percibido pueden ser
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diferentes cuando los compradores tienen dificultades para reconocer la experiencia que
tendrán con el producto.
Las estrategias de diferenciación son un enfoque competitivo atractivo, siempre que
las necesidades y preferencias de los compradores son demasiado diversas para
satisfacerlas plenamente con un producto estandarizado o con vendedores que poseen
capacidades idénticas. Para que se tenga éxito con este tipo de estrategia, la
organización tiene que analizar detenidamente las necesidades de los compradores para
saber qué consideran importante, qué creen que tiene valor y cuánto estarían dispuestos
a pagar, posteriormente la compañía tiene que incorporar estos atributos que piden los
clientes, de tal manera que se pueda distinguir la diferencia de los productos de la
competencia. Mientras más atraiga la oferta con diferenciación a los compradores, más
fuerte será la ventaja competitiva resultante.
Se debe tener muy en cuenta que para que esta estrategia funcione, la diferenciación
debe ser sustentable al igual que la estrategia de bajo costo, es decir que no pueda ser
imitada o igualada fácilmente por la competencia que el hacerlo les resulte demasiado
costoso, si esto llegase a ocurrir se eliminaría la base de esta estrategia. En cada una de
las actividades de la cadena de valor existen oportunidades de diferenciación, como las
siguientes:

 Actividades de adquisición y compras.

 Las actividades de investigación y desarrollo de productos.
 Las actividades de investigación y desarrollo de producción y otras relacionadas con
la tecnología.
 Las actividades de fabricación.
 Las actividades de logística y distribución de salida.
 Las actividades de marketing, ventas y servicio al cliente.

Una vez identificado los factores para lograr una ventaja competitiva a través de la
diferenciación, se deben hacer los cambios en la cadena de valor.

Como se mencionó en el análisis de la estrategia de liderazgo en costos, antes de su

implementación es muy importante se evalúe que ésta vaya a ser sustentable en el
tiempo para no correr el riesgo de:

 Tratar de diferenciarse con base en algo que no reduce el costo a los compradores o
que no mejore su bienestar.
 Exagerar en la diferenciación de manera que el precio resulte demasiado elevado o
que la calidad o niveles de servicio superen las necesidades de los compradores.
 Tratar de cobrar un precio demasiado elevado, ya que mientras mayor sea el
diferencial en el precio, más difícil será evitar que los compradores empiecen a
adquirir los productos en la competencia aprecios más bajos.
 No comprender o identificar lo que los compradores consideran valor.

Además, se debe tener en cuenta que una estrategia de bajo costo se puede imponer ante
una estrategia de diferenciación, cuando los compradores se sienten satisfechos con un
producto básico y creen que no vale la pena pagar un precio más alto por atributos
adicionales.

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 3.3.IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

3.3.1. POA

PLAN OPERATIVO ANUAL (ANUAL)

El POA nos sirve de guía para organizar las estrategias a aplicar para mejorar las
áreas de trabajo de la empresa, las mismas que las subdivide en sub-estrategias para
alcanzar las metas propuestas en un tiempo determinado, permitiendo la distribución de
las diferentes funciones que en la empresa se desarrollan lo cual es una cadena de
actividades que llegan al cumplimiento de un mismo fin que es el de posicionar al
negocio y obtener rentabilidad de la inversión realizada. En la empresa pueden existir
varias áreas las cuales se basan en cuatro áreas principales que toda empresa tiene sin
importar el tamaño de la misma o el número de integrantes que componga al
establecimiento.

 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar el Plan Operativo Anual para la empresa LABORATORIOS BAGÓ

DEL ECUADOR, la cual permita a la misma incrementar su productividad y
competitividad en el mercado mediante el uso eficiente y el aprovechamiento adecuado
de sus recursos.

 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar los antecedentes y particularidades de la empresa LABORATORIOS

BAGÓ DEL ECUADOR.
 Realizar el diagnostico situacional de la empresa LABORATORIOS BAGÓ
DEL ECUADOR.
 Desarrollar el Plan Estratégico de la empresa LABORATORIOS BAGÓ DEL
ECUADOR.
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  Proponer un Plan Operativo Anual para la empresa LABORATORIOS BAGÓ
DEL ECUADOR.

 OBJETIVOS ANUALES

Los objetivos anuales también se los puede identificar como objetivos a corto plazo.
Los cuales ayudarán a la organización al logro de los objetivos a largo plazo. Estos
deben cumplir exactamente con los mismos preceptos que están establecidos para los
objetivos a largo plazo, es decir, deben ser mesurables, cuantitativos, desafiantes,
realistas consistentes, y también deben responder a prioridades.

Cada objetivo a largo plazo tiene una base de objetivos anuales, los cuales darán
cabida a la consecución de los mismos. Los objetivos anuales van siempre ligados al
POA (Plan Operativo Anual) el cual es el eslabón que ata a la Planificación Estratégica
con el desarrollo de actividades que permitan efectivizar el uso de recursos y
tecnologías por parte de la organización.

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  ACTIVIDADES Y METAS

LABORATORIOS BAGÓ DEL ECUADOR buscando cumplir con su política de

calidad determina las siguientes metas:

 Comprender los requerimientos de nuestros clientes con el fin de cumplir y

superar sus expectativas dando un servicio eficaz, eficiente y oportuno que
permita mantener altos índices de satisfacción.
 Mantener un sistema de Gestión de Calidad que garantice la mejora continua,
mediante revisiones periódicas, cumplimiento de normativas legales y
estándares internacionales de calidad establecidos por la Alta Dirección.
 Proveer de recursos e información necesaria para la operación, mantenimiento,
medición y mejora del sistema de Gestión de Calidad mediante el compromiso
de la Alta Dirección.
 Contar con colaboradores competentes facilitando el mejoramiento de sus
capacidades y habilidades requeridas para el desarrollo de sus actividades en un
ambiente laboral agradable, equitativo y seguro.
 Determinar los criterios y controles necesarios para minimizar el riesgo de
operación en los procesos relacionados al sistema de Gestión de Calidad.

Laboratorios Bagó se compromete a brindar un servicio de distribución farmacéutica

de calidad que cumpla con los requerimientos de nuestros clientes, sustentado en un
modelo de administración por procesos, alineado a las Buenas Prácticas de Distribución
con estándares internacionales de calidad y regulaciones locales vigentes, orientados
siempre en la mejora continua de sus procesos y la satisfacción de sus clientes,
proveedores y colaboradores.

Los pilares conceptuales en los que se basa la actividad de Laboratorios Bagó. Son la
independencia, imparcialidad y la confidencialidad.

 ESTRATEGIAS DE TRABAJO

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Las estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración del mercado, la reducción de
gastos, el retiro de inversiones, la liquidación y las alianzas estratégicas.
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 Su adaptación a esquemas de planeación obedece a la necesidad de dirigir la
conducta adecuada de los agentes económicos, en situaciones diferentes y hasta
opuestas. En otras palabras, constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción
contenidas en las políticas nacionales para alcanzar los propósitos, objetivos y metas
planteados en el corto, mediano y largo plazo.

Las mismas requieren de una gran cantidad de recursos de la empresa, y son acciones
potenciales que requieren de decisiones estratégicas de altos directivos de la
organización.

 PLAZO DE EJECUCIÓN

Los plazos se definen como los resultados específicos que una organización busca
alcanzar al perseguir su misión básica.

Dichos plazos se plantean con el afán de disponer de un direccionamiento hacia el

logro de la correcta aplicación de las estrategias, ser útiles para la evaluación del
desempeño de la empresa gracias a los indicadores de gestión, revelar prioridades, y
constituir la base para que las actividades de planeación ejecución y control sean las
adecuadas.

Los plazos deben cumplir con varios patrones específicos que puedan demostrar su
correcta aplicación, los cuales son:

 Los plazos deben ser mesurables

 Deben ser consistentes con la misión de la empresa
 Deben ser razonables y claros

En una gran empresa dichos plazos deben determinarse tanto para la organización en
general como para sus divisiones más pequeñas, es decir, sus departamentos.

 RESPONSABILIDADES

INDICADOR DE CONTROL DE INVENTARIOS

Este indicador, permite medir la precisión de los registros de planificación de la

demanda y de nivel de inventario

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Responsable Jefe de Bodega

INDICADOR DE ROTACIÓN DE MERCADERÍA

Este indicador busca medir la rapidez con que la mercadería está rotando, ya que
entre más alto sea la rotación de la mercadería será mejor para la empresa, teniendo en
cuenta que el capital invertido se recupera más rápido aumentando el flujo de caja de la
empresa.

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Responsable Gerente

Una vez que los indicadores propuestos, sean implementados es necesario que se
haga un seguimiento del registro de la información por parte de la administración
general, y efectuar una retroalimentación de estos, para generar estrategias que permitan
realizar una mejora continua a lo largo de la cadena de abastecimiento y logística.

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 3.4.EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Seguimiento de actividades período Noviembre 2019 / Mayo 2020

OBSERVACIONES
RESUMEN DEL PORCENTAJE DE
No. ACTIVIDAD UNIDAD RELACIONADA (dificultades/necesidades/toma de
RESULTADO OBTENIDO AVANCE (%)
decisiones/requerimientos)
Continuar con la Avance en el POA,
elaboración del listado y
1 100% Dirección Gneral
POA, selección precalificación de
de proveedores proveedores
Defición para
capacitación en Toma de decisión
Derechos presupuestaria y Administración de
2 90%
Humanos a todo establecimiento de Talento Humano
el personal fechas
regional
Preparación de
reporte para
Suspendida por cambio Multa al Director Financiero/nueva
3 reducción de 0% Dirección Financiera
de personal fecha establecida
costes de
producción
Junta con
Establecimiento de
representante
fechas de reuni+on con
4 estatal sobre 100% Dirección General
órganos reguladores
impuestos de
(SRI)
importación
Apertura de Evaluación y decisión
Dirección de
5 Proyectos por de implementación a 70%
Planificación
empleados mediano plazo
Elaboración de
Dirección General / Solicitud de plan de recorte de
6 Presupuesto Proyecto aprobado 100%
Dirección Financiera acuerdo a decretos de impuestos.
referencial 2020
Avance de
Elaboración de
patentes de Dirección de
7 proyecto final de 90%
nuevos Producción
mercadeo
medicamentos

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CONCLUSIONES

Los Laboratorios BAGÓ cuentan con una amplia experiencia y trayectoria, la cual la
convierten en una organización consolidada y con una misión y visión establecida,
proyectada a la excelencia, su implementación estratégica a lo largo de su desempeño la
ha posicionado entre las mejores empresas a nivel nacional como internacional.

Esto sin embargo, no deja cerrada la puerta a proyectos o implementación de estrategias

innovadoras que mejoren aún más su desarrollo empresarial.

BIBLIOGRAFÍA

Las 6 Etapas de la Planeación Estratégica - Lifeder. (2019). Retrieved 9 November 2019, from
https://www.lifeder.com/etapas-planeacion-estrategica/

¿Qué es un plan estratégico?. (2019). Retrieved 9 November 2019, from

https://renatamarciniak.wordpress.com/2013/01/07/que-es-un-plan-estrategico/

Planeación Estratégica: Concepto, Proceso y Modelos. (2019). Retrieved 9 November 2019,

from https://concepto.de/planeacion-estrategica/

Bagó | Ética al servicio de la salud. (2019). Retrieved 9 November 2019, from

http://www.bago.com.ec/

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