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Autor: Libia Esperanza Sierra Forero

Programa: Especialización en Alta Gerencia de Empresas
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia
Facultad de Estudios a Distancia - FESAD
Oficina de Educación Virtual
Tunja - Boyacá, Colombia
2016

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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5
1. GENERALIDADES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................... 6
1.1 ANÁLISIS DOFA ............................................................................................. 9
1.2 GESTIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL .......................................... 10
1.3 DIAGNÓSTICO ............................................................................................ 13
1.3.1 Elementos o Factores de Acción Directa ......................................... 14
1.3.2 Elementos o Factores de Acción Indirecta ...................................... 15
1.4 FORMULACIÓN........................................................................................... 16
1.5 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................................................... 16
2. ESTRATEGIAS EN ACCIÓN ............................................................................ 19
2.1 OBJETIVO A LARGO PLAZO ....................................................................... 20
2.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS .......................................................................... 21
2.2.1 Estrategia de Integración ................................................................... 21
2.2.2 Estrategias Intensivas ........................................................................... 23
2.2.3 Estrategias de Diversificación............................................................. 24
2.2.4 Estrategias Defensivas ......................................................................... 25
2.2.5 Estrategias Genéricas de Michael Porter .......................................... 27
2.3 MEDIOS PARA LLEVAR A CABO LAS ESTRATEGIAS .................................. 28
3. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA .............................................. 30
3.1 NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ........... 31
3.2 UN ESQUEMA INTEGRAL PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA . 31
3.3 LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN ...................................... 32
3.4 LA ETAPA DE AJUSTE .................................................................................. 32
3.5 LA MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS FODA ........................................................................................... 33
3.6 LA MATRIZ PEEA .......................................................................................... 33
3.7 LA MATRIZ DE INVERSIÓN DE BOSTON BCG (CONSULTING GROUP) 36
3.8 LA ETAPA DE DECISIÓN .............................................................................. 39
3.9 LA POLÍTICA DE LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ................................. 40
4. MODELOS ESTRATÉGICOS ........................................................................... 42
4.1 MODELO DE RUSSEL ACKOFF: ................................................................... 42

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 4.1.1 Formulación de la Problemática ....................................................... 43
4.1.2 Diseño de la Implantación y el Control ............................................ 44
4.1.3 Modifique si es Necesario ................................................................... 44
4.2 MODELO DE FRED DAVID .......................................................................... 45
4.2.1 Investigación Interna y Externa .......................................................... 45
4.2.2 Toma de Decisiones ............................................................................ 45
4.2.3 La Evaluación de las Estrategias ........................................................ 46
4.3 MODELO DE IGOR ANSOFF ....................................................................... 46
4.4 MODELO DE MICHAEL PORTER ................................................................. 47
5. GESTIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES ................................................ 50
5.1 SISTEMAS DE INFORMACIÓN................................................................... 54
5.2 FACTORES CLAVE DEL ÉXITO DE LAS EMPRESAS ...................................... 56
5.3 FACTORES ESTRATÉGICOS ......................................................................... 57
6. PLAN DE ACCIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ............................... 59
6.1 FORMULACIÓN........................................................................................... 60
6.2 IDENTIFICACIÓN DE TENDENCIAS DEL FUTURO ........................................ 61
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 64

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INTRODUCCIÓN
Los pasos para la Planeación Estratégica se deben realizar de acuerdo a un entorno
real, Delgado (2014) La Planificación Estratégica es una actividad de integración,
que reúne la información producida en toda la Organización y que ayuda a crear
una visión común de hacia dónde se dirige y se debe dirigir la organización; debe
tener énfasis en la toma de decisiones, regida por los valores y por una fuerte
concentración en el proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal,
incluyendo una fase de integración de los planes de acción; es sistemática, en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
(Delgado H. , ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA, 2014, págs. 6-9)
En esta tercera unidad, se va a realizar el análisis interno y externo de una empresa,
teniendo en cuenta la matriz DOFA de la misma; también se aprenderá paso a paso
a elaborar la Planeación Estratégica de una organización; recuerde que la
Planeación proporciona una visión amplia y a largo plazo de la situación de la
empresa, así como su potencial dentro de un ambiente competitivo en evolución;
ampliación de las interacciones y participación humana, descentralización en la
toma de decisiones, teniendo en cuenta los principios orientadores, la Ética y
valores humanos, la pertinencia a necesidades específicas, y la atención
personalizada/regionalizada.
Para poder elaborar la Planeación Estratégica, se deben tener claridad sobre los
componentes de la misma, y por lo tanto, siempre se debe establecer: la visión, la
misión, las políticas, principios, valores, objetivos, metas, estrategias y el portafolio
de servicios de la misma; se debe evaluar el entorno externo e interno para saber
qué se puede ofrecer y cómo se va a hacer.

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1. GENERALIDADES DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Frente a un mercado incierto, la Planificación Estratégica es fundamental. Dado el

carácter predominantemente de algunas empresas, la Planeación debe ser
impulsada por el Estado y el entorno de los clientes. En la búsqueda de la equidad,
calidad, la eficacia y la eficiencia de los servicios que ofrecen las empresas, la
Planeación Estratégica resulta un ejercicio clave. Es un factor determinante en el
desempeño de las labores de las Instituciones.
Siempre se debe hacer una pregunta muy importante en la Planeación: ¿Qué se
busca?; para resolver esa pregunta, se debe mirar qué se tiene, qué se está
ofreciendo y hacia dónde se quiere llegar; para eso se debe realizar un análisis
minucioso a través de diferentes herramientas o matrices, evaluando tanto el
entorno interno como el entorno externo; la Planeación Estratégica se realiza a nivel
organizacional, es decir, considera un enfoque global de la empresa, razón por la
cual se basa en objetivos y estrategias que parecen simples y genéricos, pero que
afectan una gran variedad de actividades.

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Otras características de la Planeación Estratégica son: que es móvil y flexible,
requiriendo ser revisada cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios que
fueran necesarios, y a pesar de ser realizada por la Dirección de la empresa, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa.
Un análisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas
o factores que puedan existir en el entorno de una empresa,
con el fin de conocer los acontecimientos, cambios y
Como se dijo tendencias que suceden en este; tiene como objetivo posterior,
en la unidad detectar oportunidades que podrían beneficiar a la empresa, y
dos: amenazas que podrían perjudicarla, y así poder establecer
objetivos, y seguidamente formular estrategias, que permitan
aprovechar dichas oportunidades o hacer frente a dichas
amenazas.

Analizar los diferentes elementos o factores que puedan existir

dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y
capacidades con los que esta cuenta; tiene como objetivo
Un análisis
ulterior, identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, y
interno
así poder establecer objetivos, y posteriormente formular
consiste en:
estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o
superar dichas debilidades, pero que a la vez, tengan en
cuenta los recursos y capacidades de la empresa.

Para concluir, recuerde que la Planeación Estratégica (o planificación) estratégica,

es el proceso a través del cual se declara la visión, la misión y los valores de una
empresa, se analiza su situación externa e interna, se establecen sus objetivos a
largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.
(Sierra, 2016)
Una vez realice la Planeación Estratégica, se necesita dirigir estratégicamente la
empresa, la cual se ocupa de formular e implantar la estrategia, movilizando los
recursos de la empresa y abordando la creciente complejidad de las empresas y del
entorno. Es un proceso continuo de toma de decisiones, poniendo por adelantado,
qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Esta toma de
decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los
niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta
dirección; es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.

La Planeación y la Dirección van de la mano, sin Planeación no hay Dirección

y sin Dirección no hay Planeación.

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 Figura 1. Dirección Estratégica

Fuente: (Aula Marketing, 2013)

Según Caicedo (2015), la dirección estratégica se puede dividir en tres fases:

Definición de objetivos estratégicos:
FASE 1

- Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio

- Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuros
de una organización.

Planificación estratégica:
FASE 2

- Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más

adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la
empresa
- Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

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FASE 3 Implementación estratégica:

- Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se

cumpla con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.
(Caicedo, 2015, págs. 10-12)
Para iniciar con la elaboración de la planificación estratégica, se debe empezar por
la evaluación del entorno externo y del entorno interno a través de la implementación
de la Matriz DOFA, la cual se expone a continuación.

1.1 ANÁLISIS DOFA

Es una herramienta que permite evaluar tanto el entorno externo como el entorno
interno de una empresa, y ayuda a establecer planes operativos con el propósito de
crear estrategias que admitan el mejoramiento continuo en la empresa, y logre
generar competencia e innovación con otras empresas. (Sierra, 2016).
Teniendo en cuenta a Jorge Eliecer Prieto (2012): Es un instrumento de diagnóstico
empresarial, que permite aprovechar las fortalezas y las oportunidades para vencer
las debilidades y evitar las amenazas. (Prieto J. E., 2012, pág. 14)

Los pasos para construir una matriz DOFA, son los siguientes:

1. Hacer una lista de las fortalezas internas clave

2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
4. Hacer una lista de las amenazas externas clave
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO, resultantes en la casilla apropiada
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultante.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias FA resultantes. (Prieto J. E., 2012)

VIDEO COMPLEMENTARIO:
Estrategia Empresarial: Cómo hacer un análisis FODA (SWOT) (Novoa,
2011)
https://www.youtube.com/embed/0-ttApFL78g

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Al hacer este análisis DOFA, conoceremos nuestras debilidades, sabremos de qué
somos capaces y de qué no. Nos permite ser objetivos, lo que nos evita asumir
riesgos que luego no podemos cubrir. Conocer nuestras debilidades nos evita
problemas que no podremos resolver oportunamente. Adicionalmente, sí
conocemos cuáles son nuestros puntos débiles, sabremos qué es lo que
necesitamos mejorar. Las soluciones a los problemas, solo son posibles cuando
hemos identificado los problemas y eso no los da la matriz DOFA.
Cuando conocemos nuestras oportunidades, tenemos claro hacia dónde encaminar
nuestros recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas
oportunidades, antes de que desaparezcan o antes de que alguien más las
aproveche. Generalmente un negocio fracasa cuando no es capaz de identificar
ninguna oportunidad, y en eso hay empresas y personas expertas, que ven
oportunidades donde los demás ven dificultades, problemas, de modo que, si somos
capaces de identificar nuestras oportunidades y plasmarlas en la matriz DOFA,
hemos hecho buena parte del trabajo.
Al conocer nuestras fortalezas, al saber qué es lo que mejor que hacemos, podemos
diseñar objetivos y metas claras y precisas, que bien pueden estar encaminadas
para mejorar nuestras debilidades y/o para aprovechar nuestras oportunidades.
Cuando tenemos claro qué es lo que sabemos hacer, cuando sabemos en qué nos
desempeñamos mejor, estamos en condiciones de ver con mayor facilidad las
oportunidades, o podemos sortear con mayor facilidad nuestras debilidades. Se
supone que lo primero que una empresa o persona se debe preguntar es, ¿Cuáles
son sus fortalezas?; una vez identificadas, solo resta explotarlas.
Por último, están las amenazas. Si se quiere sobrevivir, debemos ser capaces de
identificar, de anticipar las amenazas, lo que nos permitirá definir las medidas para
enfrentarlas, o para minimizar sus efectos. Si una empresa no anticipa que le llegará
una fuerte competencia, cuando esta llegue, no habrá forma de reaccionar
oportunamente y sobre todo, no se podrá actuar con efectividad, puesto que nunca
estuvimos preparados para ello. Si no se conoce una amenaza, mucho menos se
sabe cómo reaccionar frente a ella; de allí la importancia de conocer el medio, el
camino que tenemos que enfrentar.

1.2 GESTIÓN ESTRATÉGICA

ORGANIZACIONAL

Se puede definir como una técnica gerencial,

cuyo proceso facilita a la organización, a ser
proactiva en la formulación de sus escenarios
futuros, para poder visualizar los más probables
hechos y resultados a obtener. Se utiliza el
término gestión, para dar la idea de ser un
proceso participativo, en donde se dirige y se
decide para beneficio común.

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 La proactividad hace referencia a estar atentos a los sucesos del entorno y poder
sacar los mejores resultados con los recursos disponibles, utilizando la prospectiva
como herramienta básica de gestión. En otras palabras, es la forma de diseñar el
futuro y hacer que este suceda. (Delgado H. , ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA,
2014, pág. 86)
Toda empresa debe conocer su estrategia y las de la competencia, y con
periodicidad, analizar los objetivos de las mismas, si quiere permanecer en el
mercado por algún tiempo. (Prieto J. , Gestión Estratégica Organizacional, 2012)
Cuando necesitamos definir una estrategia, se debe tener en cuenta, qué tipo de
estrategia se va a establecer; para ello existe la siguiente clasificación:

Tabla 1. Clasificación de Estrategias

E.
E. intensiva
Intensiva E. E. De
de E. E. E. De
de Integrativa diversificación
penetración Integrativa Integrativa diversificación
desarrollo hacia por
en el hacia atrás horizontal concéntrica
del adelante conglomerado
mercado
producto
Cuando la Cuando Cuando Cuando Cuando Cuando una Cuando los
tasa de hay los los una empresa ingresos
uso de los nuevos distribuido proveedor empresa compite en actuales se
actuales mercados res es compite una industria incrementan
clientes se sin actuales actuales en una de crecimiento por ingresos
puede saturar. de las son industria lento. de productos
aumentar empresas costosos y creciente. no
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nte. una costosos. confiables Cuando la productos de
Cuando la empresa empresa la empresa Cuando los
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específica. producido margen de demasiad Cuando
s. rentabilida a economía Cuando la
d rentabilida s de empresa
excesivos. d escala visualiza que
suministra esta
n ventajas oportunidad es
competitiv atractiva.
as
importante
s.

Adaptado de: (Prieto J. E., 2012, págs. 114-115)

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Teniendo en cuenta a Jorge Prieto (2012): Los estrategas de negocios deben
siempre estar en condiciones de percibir y superar las restricciones conocidas como
las tres R.

Las restricciones de las tres R.

 Realidad: es la observación real de los hechos relacionados con los
clientes, la competencia y el campo de acción de la organización
 Receptividad: consiste en identificar el momento oportuno en que el
mercado está dispuesto a aceptar nuestro producto o servicio
 Recursos: se deben tener en cuenta los recursos disponibles para llevar
a cabo la estrategia mediante las tácticas empresariales. (Prieto J. E.,
2012, pág. 79)

En la Gestión Estratégica Organizacional, el fomento de la eficiencia, efectividad y

eficacia en los instrumentos de mercado en función de la competitividad, logran que
las organizaciones adopten procesos para la innovación y el desarrollo tecnológico,
buscando la reducción de costos y la promoción de políticas que respondan a las
necesidades de los clientes, a través de los procesos de actividades lógicas
organizadas; estos procesos pueden ser referidos a la alta gerencia, procesos
básicos del negocio y procesos de apoyo que son complementarios para el logro de
las metas organizacionales. (Delgado H. , 2014).

Tabla 2. Proceso de Gestión Estratégica Organizacional

ETAPAS ACTIVIDADES TÉCNICAS OBJETIVOS

Formulación Investigación, Diagnóstico Seleccionar
Estratégica análisis matricial estratégico. estrategia.
(F.E)
Determinación de Liderazgo, Ejecutar la
objetivos y políticas. motivación, estrategia.
Implementación
Asignar los recursos capacitación,
Estratégica.
disponibles. comunicación,
(I.E)
empoderamiento,
organización.
Análisis factorial, Medición, Mejorar la
Evaluación
medir resultados, indicadores de posición
Estratégica
tomar correctivos, gestión, evaluación y estratégica de
(E.E)
retroalimentar. mejoramiento. la compañía.

Adaptado de: (Delgado H. , 2014, pág. 117)

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1.3 DIAGNÓSTICO

El diagnóstico se hace
mediante la evaluación
del ambiente externo,
entendido este como el
conjunto de elementos
necesarios para la
operación de una
organización, pero que
están fuera de ella, y no
pertenecen a su
dominio.
Se sabe que la vida de
cada organización
depende en gran
medida de lo que ocurre
afuera de la misma, es decir, de los cambios que se producen en el contexto o
entorno en que se sitúa. Cambios en la situación económica, en las costumbres, en
las leyes, en las políticas, representarán oportunidades para consolidar la
organización o, por el contrario, obstáculos a vencer; en uno u otro caso, la
organización se verá afectada por el contexto que la rodea.
En el marco de un proceso de planificación estratégica, la etapa de diagnóstico
incluye un análisis del afuera y del adentro de la organización.
Esto es, un examen de la situación o realidad en que se desenvuelve y también una
reflexión sobre la misma organización y los principales ajustes que debe producir
para alcanzar sus objetivos. Como parte del diagnóstico, el análisis de situación
sirve para visualizar algunas ideas razonables acerca de lo que va a pasar en los
próximos años en el barrio, región o país en el que la Organización está inserta.
Toda organización depende de otras para su subsistencia, tomando diferentes
insumos para transformarlos y devolverlos, como productos y/o servicios. En el
ambiente externo, existen elementos que ejercen su acción sobre la organización
en forma directa, y otros en forma indirecta, pero ambos tipos de elementos
configuran la estrategia de la organización. (Delgado H. , 2014, pág. 77)

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1.3.1 Elementos o Factores de Acción Directa

Son aquellos que, de forma directa e inmediata, influyen en la organización, y estos

son:

Proveedores:

Tanto de materia prima como de servicios en general

Mano de obra:

Personal calificado

Clientes:

Como motor directo de la actividad de la organización

Competencia:

Se debe conocer la competencia como si fuera la

propia organización

Instituciones
financieras:

Mantener buenas relaciones con estas instituciones

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 Dependencias
gubernamentales:
Considerarlo como cliente, proveedor o competidor. Si
está en calidad de cliente para agilizar trámites, tanto
de aprobación como de pago oportuno.

Los accionistas:

Ejercen influencia sobre las decisiones primarias de la

organización. (Delgado H. , 2014)

1.3.2 Elementos o Factores de Acción Indirecta

Estos factores son aquellos cuyo efecto es retardado en notarse en la organización,

y que tarde o temprano incidirán en el logro de objetivos, tanto de ayuda como de
obstáculo. Estos factores son:

La Tecnología: que permite análisis más exactos y

oportunos

La Economía: para realizar una administración financiera

efectiva

Valores socioculturales: como lineamientos que

determinan el modo de funcionamiento de las
organizaciones

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 Variables político-legales

Variables Internacionales y geográficas.

VIDEO COMPLEMENTARIO
DOFA Análisis y Aplicaciones, (Auza, 2010)
https://www.youtube.com/embed/csQuI0xzw34

1.4 FORMULACIÓN

La importancia de la formulación de las metas radica en que ellas:

 Proporcionan un sentido de
 Permiten enfocar los esfuerzos
dirección

 Guían nuestros planes y  Ayudan a evaluar nuestros

decisiones progresos.

Para algunos autores, los objetivos y metas son sinónimos; pero no, las metas llevan
un tiempo y un porcentaje de cumplimiento y pueden ser a corto, mediano o largo
plazo; en este paso es determinante resaltar la responsabilidad social, es decir,
precisar el compromiso social que debe materializarse al enfrentar un proceso de
planificación, y ello estará determinado por los valores presentes en los actores que
participan en la elaboración y realización de dicho proceso. (Prezi, 2014)

1.5 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Es la fase de la gestión estratégica, en donde la estrategia se vuelve realidad

mediante la ejecución de acciones y operaciones, integrando procesos, personas y
la organización en su conjunto, y se establece exactamente, qué pasos se deben
seguir, quién debe seguirlos y en qué orden se deben realizar.

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El impacto de una estrategia en cualquier tipo de organización, solo se puede
apreciar o medir, teniendo en cuenta los resultados o productos que genere y estos
están sujetos a la eficiencia y eficacia de las tácticas e instrumentos empleados en
su ejecución (Prieto J. , La Gestión Estratégica Organizacional, 2012)
Teniendo en cuenta algunos autores, afirman que para implementar una estrategia,
se deben seguir los siguientes pasos:
Fijación de objetivos a corto plazo: (actividades). Fijar prioridades
organizacionales, manejar relaciones políticas, segmentar el mercado,
Paso 1

adquirir capital, efectuar suministros, adaptar estructura orgánica, apoyar la

investigación y el desarrollo tecnológico, canalizar esfuerzos, diseñar
normas de rendimiento y capacitar al personal
Paso 2

Fijar objetivos a largo plazo: (Políticas). Permitir saber lo que espera,

establecer control gerencial, fijar límites administrativos, diseñar
mecanismos de coordinación, fomentar la delegación en la forma de
decisiones
Paso 3

Asignar recursos: efectuar inventarios de recursos totales y por

dependencia, asignar recursos en forma apropiada a cada área y aplicar la
sinergia en el consumo.

Si se quiere establecer una buena estrategia, se debe seguir una guía como lo
establece Jorge Prieto (2012)

 ¿Qué estrategia quiere alcanzar el personal directivo?

 ¿Qué políticas generales y particulares se necesitan para lograr la
estrategia?
 ¿Qué habilidades gerenciales y operativas se necesitan?
 ¿Cuáles son los equipos de trabajo más influenciados por la estrategia?
 ¿Tenemos los procesos organizacionales aptos para implementar la
estrategia?
 ¿La estrategia fue socializada de manera integral?
 ¿Hay un plan de acción para implementar la estrategia?
 ¿Están claros los beneficios de la estrategia?
 ¿Hay influencias políticas en la implementación?
 ¿Se tienen los recursos económicos para implementarla?” (Prieto J. , La
Gestión Estratégica Organizacional, 2012, pág. 173)

17
El éxito de la implantación de una estrategia, depende en parte de la forma en que
se dividan, organicen y coordinen las actividades de la Institución; en pocas
palabras, de la estructura de la organización. Es lógico suponer que las
posibilidades de triunfo de la estrategia de una organización, sean mucho mayores
cuando su estructura y su estrategia concuerden. En consecuencia, conforme la
estrategia básica cambia con el tiempo, también debe hacerlo la estructura.
La estructura de la organización se puede definir como el conjunto de las formas en
que se divide el trabajo en distintas áreas para establecer la debida coordinación de
las mismas. Por tanto, aparecen aquí dos requisitos clásicos comunes a toda
actividad: la división del trabajo en distintas tareas, y la necesaria coordinación de
las mismas. (Gasalla, 1994)
En resumen, se podría decir que existen cuatro tipos de estructura en función de los
posibles entornos que puedan afectar a una organización: estable/dinámico y
complejo/simple. Un entorno complejo siempre genera estructuras
descentralizadas, mientras que el simple las genera centralizadas. Un entorno
estable genera estructuras burocráticas, mientras que uno dinámico las genera
orgánicas.

Figura 2. Modelo Lógico de Planificación

Fuente: (Sablich, 2012)

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2. ESTRATEGIAS EN ACCIÓN

Una estrategia es la manera de describir el cómo van a hacer las cosas. Es menos
específica que un plan de acción (que le dice quién, qué y cuándo); en lugar de eso,
trata de contestar de manera general a la pregunta “¿Cómo llegaremos ahí desde
aquí?” (¿Queremos ir en tren, volar o caminar?)
Una buena estrategia tomará en cuenta las barreras y recursos que existen (gente,
dinero, poder, materiales, etc.). También estará considerando la visión general,
misión y objetivos de la iniciativa. A menudo, una iniciativa utilizará muchas
estrategias distintas – proporcionando información, incrementando el apoyo,
removiendo barreras, previendo recursos, etc.- para conseguir sus metas.
Los objetivos delimitan las metas de una iniciativa – el éxito que le gustaría mostrar
al conseguir la visión y la misión. En contraste, las estrategias sugieren la trayectoria
a seguir (y cómo moverse) en el camino al éxito. Esto es, las estrategias le ayudan
a determinar, cómo va a realizar la visión y objetivos a través del difícil mundo de la
acción. (Nagy, 2015)

19
Resumiendo las estrategias en acción: son aquellas que permiten actuar
inmediatamente, priorizando procesos a través del cumplimiento de objetivos
propuestos.
Se deben tener en cuenta las cuatro P para montar una estrategia:

 Proyección: es la prolongación en el futuro de una

4 “P”
evolución pasada y conlleva a una probabilidad
 Previsión: es la apreciación provista de cierto grado de
confianza en un horizonte dado, cifrado en datos e hipótesis
Para Montar una del pasado
 Prospectiva: es un panorama de los futuros posibles,
Estrategia teniendo en cuenta el pasado y sus actores
 Planeación: es la forma de idear un futuro deseado y los
medios para llegar a él.

2.1 OBJETIVO A LARGO PLAZO

También denominados objetivos de alcance estratégico, es decir, estos son los

objetivos que la empresa se plantea realizar, con la finalidad de seguir ciertas
estrategias. Estas estrategias representan las acciones que se deben tomar para
lograr objetivos a largo plazo. (Camacho, 2013)
Los objetivos a largo plazo se dan a nivel de la organización; sirven para definir el
rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco y dos años
como mínimo, y esto se hace de manera consecuente; cada objetivo estratégico
requiere una serie de objetivos tácticos.
Los objetivos a largo plazo brindan dirección, permiten la unión, ayudan en la
evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los
conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan en la asignación de recursos y el diseño
de puestos.
Los objetivos tienen unas características especiales:

 Medibles o cuánticos
 Claros

 Alcanzables

 Desafiantes
 Realistas
 Coherentes.

20
Los objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles corporativos, divisionales
y funcionales de una organización; son una importante medida de desempeño
gerencial; sin objetivos a largo plazo, una organización navegaría sin rumbo fijo
hacia algún destino desconocido. Es difícil imaginar que una organización o
individuo tenga éxito bajo arduo, dirigido a conseguir ciertos objetivos. (Delgado H.
, 2014)

2.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Cuando necesitamos definir una estrategia, se debe tener en cuenta qué tipo se va
a establecer; para ello, a continuación se nombrarán unas de las más importantes:

 Estrategia de integración
ESTRATEGIAS

 Estrategias intensivas
 Estrategias de diversificación
 Estrategias defensivas
 Estrategias genéricas de Michael Porter

2.2.1 Estrategia de Integración

Según Ricardo Enríquez (2015), El objetivo de la estrategia de integración, es

controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, proveedores y competidores.
A continuación se desarrollarán cada uno de los tres tipos de estrategias de
integración:
1. Integración directa
2. Integración hacia atrás
3. Integración horizontal

 Integración Directa

Es también conocida como estrategia de

integración con el distribuidor o minorista; esta
busca controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores. En la actualidad, más fabricantes
(proveedores) siguen una estrategia de integración
directa, mediante el establecimiento de sitios web
para vender productos directamente a los
consumidores.

21
Seis directrices que ayudarán a determinar si la integración directa resultará una
estrategia especialmente eficaz son:
1. Cuando los distribuidores son demasiado caros, poco confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa
2. Cuando no hay muchos distribuidores para el sector, entonces una
integración con el distribuidor, da una ventaja competitiva a las empresas
3. Cuando se compite en una industria que está creciendo o se espera que
crezca, una integración con el distribuidor, permite asegurar mejor una forma
de distribución a la cual se le tiene pleno control
4. Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios
para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios
productos
5. Cuando los distribuidores tienen elevados márgenes de utilidad; esto puede
sugerir que una organización pueda distribuir sus propios productos y
ponerles precios más competitivos, cuando se integra con el distribuido
6. Cuando la ventaja de una producción estable, es particularmente alta, una
organización puede aumentar su capacidad de predecir la demanda de su
producto por medio de la integración directa.
Ejemplo:
Las empresas de bebidas compran embotelladoras nacionales y extranjeras.

 Integración Hacia Atrás

Son también conocidas como estrategia de Integración con el

Proveedor; esta busca controlar o adquirir a los proveedores, y se
puede aplicar en las siguientes circunstancias:

1. Cuando los proveedores son muy caros, poco confiables o

incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa
2. Cuando no hay muchos proveedores, pero sí muchos
competidores
3. Cuando la organización tiene los recursos necesarios para suministrar sus
propios insumos
4. Cuando se quiere tener una ventaja de precios estables, puede ser una
solución la integración con los proveedores
5. Cuando el negocio de proveedor es rentable y el hecho de suministrar
productos o servicios en una industria determinada, es un negocio que puede
valer la pena
6. Cuando una organización necesita adquirir rápidamente un recurso que
necesita.

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Ejemplo:
Hay empresas que exigen a sus proveedores que vendan su mercancía a
consignación.

 Integración Horizontal

También conocida como estrategia de integración con la competencia; esta busca

adueñarse de los competidores de la empresa o de tener más control sobre ellos.
Se puede aplicar en las siguientes situaciones:
1. Cuando el negocio puede adquirir características monopólicas en una zona
o región, reduciendo de forma poco notoria la competencia
2. Cuando la empresa compite en una industria que está creciendo
3. Cuando la empresa tiene recursos para poder administrar una organización
expandida
4. Cuando la competencia falla debido a la mala administración, o por no tener
los recursos que nosotros tenemos. Pero hay que tener cuidado; no sería
aconsejable si los competidores están fallando, debido a que las ventajas de
la industria están disminuyendo
5. Cuando la industria básica de una organización se está volviendo
rápidamente global.
Ejemplo:
Una empresa que adquiera otro negocio para superar a otras empresas y ponerse
como la empresa más grande del sector. (Enriquez, 2015, pág. 34)

2.2.2 Estrategias Intensivas

Son aquellas que buscan entrar al mercado

abiertamente; para ello, Jorge Prieto (2012) las
clasifica en:
1. Penetración en el mercado: Buscan mayor
participación en el mercado, para productos
actuales y mercados actuales, mediante
mayores esfuerzos de mercadeo.
Ejemplo: El lanzamiento de una campaña masiva
de publicidad con un lema específico.

23
2. Desarrollo del mercado: Buscan introducir productos actuales en nuevas
zonas de influencia.
Ejemplo: El propietario de una lavandería que instala otra en un barrio cercano.
3. Desarrollo del producto: Buscan mayores ventas, mejorando o modificando el
producto final.
Ejemplo: Papermate introduce el esfero retráctil al mercado. (Prieto J. , 2012,
pág. 27)

2.2.3 Estrategias de Diversificación

La estrategia de diversificación
es la amplitud de productos de la
empresa. Con una estrategia de
diversificación, la empresa llega
a nuevos mercados. Es decir,
con esta estrategia una empresa
puede incrementar su oferta,
presentando a los clientes varios
productos, ya sean relacionados
o no, con el giro del negocio.
El mayor riesgo para una empresa, es estar en una única industria; es poner todos
los huevos en una sola canasta. Aunque muchas empresas tienen éxito al operar
en una sola industria, las nuevas tecnologías, los nuevos productos o las
preferencias en constante cambio de los compradores, pueden exterminar un
negocio en particular.
Ejemplo: las cámaras digitales están diezmando a la industria de los rollos de
película y revelado de fotografías, y los teléfonos celulares, han modificado de
manera permanente la industria de las llamadas telefónicas de larga distancia.
Es importante también aclarar, que la diversificación debe hacer más que solamente
repartir el riesgo comercial en diferentes industrias. (Cruz, 2015)

24
A continuación se muestra un resumen de las estrategias de diversificación.

Figura 3. Estrategias de Diversificación

Fuente: (Enríquez, Objetivos a Largo Plazo, 2012)

Estas estrategias se clasifican en:

 Diversificación Concéntrica: Buscan añadir productos relacionados. Ejemplo:

Expreso Libertadores compra Cooflotax
 Diversificación por Conglomerados: Buscan añadir productos no
relacionados. Ejemplo: Avianca compra la compañía de alimentos Parmalat
 Diversificación Horizontal: Buscan añadir productos no relacionados para
clientes actuales. Ejemplo: Industrias Quala lanza su helado Bon Ice. (Delgado
C, 2014)

2.2.4 Estrategias Defensivas

Toda empresa es vulnerable al ataque de sus competidores, bien sea de nuevos

competidores o de competidores ya existentes que quieren tener una mayor
presencia en el mercado. Se denomina estrategia defensiva, a la política que la
empresa sigue o al conjunto de acciones que emprende para reducir la probabilidad
de ataque de sus competidores.

25
Jorge Cruz (2015), Las estrategias defensivas sirven
para poder proteger, cuidar los activos de la empresa,
mercados, clientes y proveedores, con el objetivo de
hacer alianzas para minimizar riegos, reducir costos,
como también, para desprendernos de una parte del
negocio para solventar gastos, y para aprovechar
recuperar lo máximo posible mediante una liquidación.
Hay cuatro estrategias que nos pueden servir,
dependiendo del caso, para defender nuestra empresa
y el entorno de ella. La primera es:
1. Estrategia de Riesgo Compartido
A esta estrategia también se le conoce como “Joint Venture”, y
está orientada a las empresas que se han juntado formando una
sociedad temporal, para aprovechar alguna oportunidad. Se
puede aplicar en las siguientes circunstancias:
Cuando un proyecto tiene un potencial para ser rentable, pero
requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.
Si es que dos o más empresas tienen pocas posibilidades de
competir de forma individual con una empresa grande.

 Cuando la industria de una empresa se complementa con la industria en

que se desarrolla otra empresa.

 Cuando una empresa nacional constituye una empresa mancomunada con

una organización extranjera, dando esta última la seguridad del caso de que
no se va a expropiar ni va a ver hostigamientos por parte de los funcionarios
del país extranjero.

2. Estrategia de Encogimiento
El encogimiento ocurre cuando una organización se reagrupa con la finalidad de
reducir los costos y gastos para poder revertir la baja de ventas y utilidades, así
como también, para destacar la ventaja principal de la empresa.
Esta estrategia se puede aplicar en las siguientes circunstancias:

 Cuando la empresa ha tenido con el tiempo una ventaja diferencial fuerte,

pero no ha logrado alcanzar los objetivos fijados.

26
  Cuando la organización es uno de los
competidores más débiles de una
industria determinada.
Si la organización se ve afectada por la poca
rentabilidad, ineficiencia, bajo ánimo de los
empleados o presión de los accionistas para
mejorar los resultados.

 Cuando la empresa no ha sabido

aprovechar las oportunidades
externas, ni minimizar las amenazas
externas; así como también, que no haya superado las debilidades internas,
y no haber aprovechado las oportunidades internas.

 Cuando la organización ha crecido mucho y a alta velocidad, y necesita una

reorganización interna importante. (Cruz, 2015, págs. 2-3)

2.2.5 Estrategias Genéricas de Michael Porter

Porter (1998), Describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa, para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indicó como determinantes de la naturaleza, y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que, como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ese resultado final, el
tema residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que
también había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas, que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible
que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres
estrategias genéricas fueron:

 El liderazgo en costos totales bajos: mantener el costo más bajo frente a

los competidores y lograr un volumen alto de ventas, era el tema central de
la estrategia
 La diferenciación: era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único
 El enfoque: consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en
un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. (Porter,
1998, págs. 36-37)

27
 Figura 4. Tipos de Estrategias de Porter

Fuente: (Enríquez, 2012)

2.3 MEDIOS PARA LLEVAR A CABO LAS ESTRATEGIAS

Jenette Nugy (2015), Los medios por los cuales se pueden

llevar a cabo las estrategias, son los instrumentos que permiten
primero, realizar un diagnóstico de las empresas, para
establecer planes operativos y tomar decisiones.
Una buena ayuda para la formulación estratégica, se basa en
las siguientes actividades:
1. Se debe hacer una identificación: ubicar detalladamente las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades de la organización
2. Se debe hacer una comparación: comparar las debilidades y fortalezas
(internas) con las amenazas y oportunidades (externas), teniendo como
herramienta el manejo de las matrices de análisis estratégico

28
 3. Se debe escoger: es la actividad de más riesgo en la formulación, porque es
donde el estratega se decide por una o varias estrategias para posicionar la
empresa en el mercado.
Se deben formular matrices que permiten diagnosticar y evaluar; esto se debe hacer
a través de:

 Fuentes de Información:

 Información inédita: investigaciones de mercado, encuestas de clientes,

reuniones de expertos profesionales, charlas de clientes internos,
entrevistas de profundización

 Fuentes de información publicada: manuales internos, informes

ejecutivos, boletines periódicos, libros, directorios, publicaciones varias,
documentos del gobierno.

 Pronóstico de Variables:

 Técnicas cuantitativas: modelos econométricos, regresión simple o

múltiple, proyección de tendencias, extrapolación, muestreo, aplicaciones
computarizadas, mixtos.

 Técnicas cualitativas: proyección Delphi, juicio de ejecutivos expertos,

lluvia de ideas, visualización de escenarios, estimativo de la fuerza de
ventas, sesiones de grupo, simulaciones, mixtos.
Después de realizar estas consultas, se deben implementar las matrices, las cuales
se realizan teniendo en cuenta:

 La Industria: donde se hace un análisis interno

 El Mercado: se hace un análisis externo

 Los Clientes: análisis comparativo. (Nagy, 2015)

29
3. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA

El análisis de las estrategias se hace a través de la aplicación de instrumentos o

matrices y técnicas de análisis matricial, teniendo en cuenta la industria (Análisis
Interno), El mercado (Análisis externo), Clientes (Análisis comparativo).
Las técnicas importantes para la formulación de la estrategia, se integran en un
esquema de toma de decisiones de tres etapas: Etapa de aportación de información,
Etapa de ajuste y Etapa de decisión. Las herramientas que presenta este esquema,
se aplican a empresas de todos los tamaños y tipos, y ayudan a los estrategas a
identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.
La etapa 1 del esquema de formulación consiste en elaborar la matriz EFE y la
matriz EFI. Esta etapa denominada Etapa de aportación de información, resume la
información inicial necesaria para formular las estrategias; estas dos matrices se
analizaron en la unidad dos.
La etapa 2, conocida como la Etapa de ajuste, se centra en la creación de
alternativas de estrategias posibles por medio del ajuste de los factores externos e
internos clave. Entre las técnicas de la etapa 2, está elaborar la matriz de las
amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (conocida como FODA o
también por DAFO), la cual se analizó en el anterior tema.

30
Es una herramienta de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a crear cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de
debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA), y
estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e
internos, es la parte más difícil de desarrollar en una matriz FODA, y requiere un
criterio acertado (además de que no existe uno mejor)”.
La etapa 3, etapa de decisión, está la Matriz de Planeación Estratégica cualitativa
(MPEC). (David, 2015)

3.1 NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

El análisis y selección de la estrategia tiene

como propósito, determinar los cursos de
acción alternativos más apropiados para que
las empresas logren sus objetivos y su misión;
las estrategias, los objetivos y la misión
actuales de la empresa, unidos a la
información arrojada por las auditorías externa
e interna, constituyen la base para generar y
evaluar estrategias alternativas factibles. Se
debe recordar que son los estrategas, no las
herramientas analíticas, los responsables de
tomar las decisiones estratégicas.
A la vez, se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas
más atractivas, y habrá que determinar las ventajas, desventajas, las
compensaciones, los gastos y los beneficios de tales estrategias.

3.2 UN ESQUEMA INTEGRAL PARA LA FORMULACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

Se orienta a garantizar la consecución de los

resultados deseados. Implica el diseño de la
referencia, el establecimiento de las acciones y
enfoques de negocio que utilizará la gerencia para
garantizar el desempeño organizacional satisfactorio.
La formulación e implantación de estrategias exitosas,
es responsabilidad prioritaria y compromiso gerencial,
que señala además los compromisos para toda la
organización.

31
3.3 LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN
Una vez seleccionada, es necesario
iniciar la acción que la ponga en
movimiento, para que produzca
resultados efectivos y eficientes.
Esta actividad se sustenta sobre el
trabajo que desarrollan de los clientes
internos y la valorización de los
recursos: financieros, técnicos,
materiales y logísticos necesarios en
cada caso, para que la estrategia
produzca los resultados esperados de
manera oportuna, también del cliente
externo, quien finalmente va a tomar los
servicios de la empresa y de quien se
puede recibir información para mejorar
continuamente.
El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para
afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y
mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente y garantizar la
obtención de los resultados esperados. (Acuña, 2015)

3.4 LA ETAPA DE AJUSTE

Implica el direccionamiento estratégico y el

desempeño de la estrategia considerando los
resultados obtenidos, la influencia de las
condiciones cambiantes del entorno, los procesos
de innovación y las oportunidades que se ofrezcan
en el mercado.
La evaluación proactiva permanente es necesaria,
porque la visión, la misión (razón de ser del
negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque
de la empresa a la implantación, nunca terminan
de evolucionar. (Acuña, 2015)

32
3.5 LA MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS FODA
En el transcurso de la unidad tres del curso, se ha venido hablando de la matriz
Dofa y de la importancia de esta; a continuación se va a dar el ejemplo de cómo se
hace el cruce de análisis de la matriz.

Tabla 3. Criterios de Cruce y Análisis Matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
- Motivación a pesar de la - Sobreproducción de ofertas.

DOFA
crisis. - Resistencia calidad total.
- Toma de decisiones en - Ineficiente proceso de
equipo. producción.
- Deseo permanente de
- Soporte multicanal
superación.
- Marca existente.

ESTRATEGIAS F.O ESTRATEGIAS D.O

OPORTUNIDADES
- Renovar mercado
- Capacitación. -Motivación con capacitación - Industrializar proceso
- Precios en alza - Alternativas de inversión - Fomentar la integración
- Renovación de productos - Planificar economía - Contrarrestar debilidades
- Alianzas - Estrategia ofensiva para explotar oportunidades.

ESTRATEGIAS F.A
ESTRATEGIAS D.A
AMENAZAS - Manejar adecuadamente el - Controlar producción
- Situación laboral clima laboral - Trabajar con esfuerzo
- Precios bajos - Establecer estrategias de - Hallar causas de baja
- Comercio exterior venta calidad
- Nuevos productos - Realizar convenios - Establecer estrategias de
Internacionales mercadeo o estrategias
- Posicionamiento en el defensivas.
mercado.

Adaptado de: (Prieto J. , 2012)

Conclusión: La matriz DOFA es un instrumento de diagnóstico empresarial, que

permite aprovechar las fortalezas y oportunidades para vencer las debilidades y
evitar las amenazas.

3.6 LA MATRIZ PEEA

O Matriz de Posición Estratégica, es una herramienta para conocer la tendencia que
deben llevar las estrategias; de acuerdo al diagrama, esta matriz es un marco de

33
cuatro cuadrantes que muestra si la organización puede diseñar estrategias con
tendencia agresiva, conservadora, defensiva o comparativa.
Los ejes de la matriz PEEA son:

 Ejes internos: Fortalezas financieras y ventajas competitivas

 Ejes externos: Fortalezas de industria y estabilidad industrial.
Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad Ambiental (EA) y
Fortaleza Industrial (FI) de las cuales, dos pertenecen a la situación interna, por lo
que los datos se pueden obtener de la MEFI y las otros dos son de la situación
externa, y los datos pueden ser obtenidos de la MEFE; como ya se ha visto, son
numerosas variables o factores que se pueden considerar y solamente como
ejemplo, a continuación se presenta un cuadro que bien puede servir de parámetro
para elaborar la matriz, desde luego divididos en los cuatro cuadrantes que nos
ocupan. (Orrillo & Vargas, 2015)

Tabla 4. Factores Posibles para Elaborar la Matriz PEEA

POSICIÓN ESTRATÉGICA POSICIÓN ESTRATÉGICA

INTERNA EXTERNA

Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA)

- Tasa de retorno de la inversión - Cambios tecnológicos
- Apalancamiento (endeudamiento) - Tasa de inflación
- Liquidez - Variabilidad en la demanda
- Capital de Trabajo - Precios de productos
-Flujo de Caja -Barreras para entrar al mercado
-Utilidad -Presión competitiva
-Desplazamiento del producto -Devaluación
Ventaja competitiva (VC) -Abundancia de Materia Prima
- Participación en el mercado Fortaleza de la industria (FI)
- Calidad del Producto - Oportunidad de crecimiento
- Ciclo de vida del producto - Tecnología disponible
- Lealtad del consumidor - Fuerte capital en movimiento
- Mercadotecnia - Oportunidad de expansión
- Negocio competitivo

34
 - Conocimientos tecnológicos - Acceso a las nuevas tecnologías
- Control sobre proveedores y - Acceso a nuevas maquinarias
distribuidores

Adaptado de: (Delgado H. , 2014)

Para poder elaborar la matriz PEEA, se deben realizar los siguientes pasos:

 Selección de variables (Internas y Externas)

 Adjudicar un valor a cada variable
 Calcular el promedio de las cuatro variables
 Marcar los resultados promedios en su correspondiente eje.

Tabla 5. Variable Interna

Fortaleza Financiera Ventaja Competitiva

-La utilidad aumentó +5 -Calidad en sus productos -1
- Variedad en los productos
-No tiene deudas +5 -3
Promedio FF +10 Promedio VC -2

Adaptado de: (Delgado H. , 2014)

Tabla 6. Variable Externa

Estabilidad Ambiental Fortaleza Industrial

-Ventajas seguras -1 -Mercado creciente +4
- No hay -1 -Tecnología de vanguardia +6
importaciones
Promedio EA -2 Promedio FI +10

Adaptado de: (Delgado H. , 2014)

35
 Figura 5. Ejemplo de Promedio de las Varaibles Matriz PEEA

Fuente: (Trejo, 2014)

Figura 6. Representación de Matriz PEEA o PEYEA en Gráfico

Fuente: (Sánchez, 2015)

3.7 LA MATRIZ DE INVERSIÓN DE BOSTON BCG (CONSULTING GROUP)

Es una herramienta que muestra de manera gráfica las diferencias entre centros de
utilidades, en términos de porcentaje de participación en el mercado y la tasa de

36
crecimiento de la industria; es un instrumento que permite el manejo del portafolio
de productos y servicios empresariales, que es la suma de los centros de utilidades,
mediante el examen de la posición relativa, en cuanto a la participación en el
mercado, así como la tasa de crecimiento de la industria de cada centro de utilidad,
en relación con los otros centros de la empresa. (Prieto Herrera, 2012)

Está compuesta de dos ejes:

 Un eje vertical que corresponde al ritmo de crecimiento del mercado

 Un eje horizontal que ilustra la cuota de participación en el mercado.

Figura 7. Ejemplo de Matriz Boston (BCG)

Fuente: (Ruiz, 2012)

37
A continuación se explican de cada uno de los cuadrantes con ejemplos:
1. Negocios interrogantes (Cuadrante 1 Interrogante). Tienen una baja
participación relativa en el mercado y, sin embargo, compiten en industrias de
alto crecimiento. Por lo general, las necesidades de efectivo son grandes y su
generación de caja es baja. Las actividades de este cuadrante se deben reforzar
con una mayor asignación de recursos o ser eliminadas. Se debe decidir entre
seguir una estrategia intensiva o eliminar el negocio. Ejemplo de producto
interrogante: la crema Dental Denti, nuevo producto sin resultados
positivos.

2. Negocios Estrellas (Cuadrante 2 Estrella). Representa las mejores

oportunidades de la empresa a largo plazo, en cuanto a crecimiento y utilidades.
Por lo tanto, se les debe dar tratamiento especial en la inversión para mantener
la posición dominante en el mercado. Las estrategias más aconsejables son: la
integración hacia adelante, hacia atrás, horizontal, la penetración en el mercado
y desarrollo del mercado y del producto. Ejemplo IPAD de Apple.

3. Negocios vacas lecheras (Cuadrante 3). Representa una proporción

relativamente alta en el mercado, pero se compite en una industria de bajo
crecimiento. Estos negocios generan bastante efectivo y pueden parecer como
negocios estrella, sin serlo. Las estrategias posibles son: la diversificación
concéntrica o el desarrollo de productos. Ejemplo: Coca cola o los paquetes
de Windows Office

4. Negocios huesos o perro (Cuadrante 4). Tiene un bajo porcentaje de

participación en el mercado y se encuentra en una industria inexistente, por lo
tanto, lo mejor es abandonar la actividad o los productos de este cuadrante. En
este caso, la primera estrategia a seguir es la reducción. Ejemplo: Smartphone
(Prieto J. , 2012)

La matriz BCG, es la matriz de crecimiento y participación, se apoya en la teoría del

ciclo de vida del producto; en esencia, y resumiendo, se trata de colocar los
productos de nuestra empresa, las unidades de negocio en una matriz o plano
definido por un eje de decididas coordenadas. El eje vertical determina el ritmo de
crecimiento de ese mercado, lo que a su vez implica la tasa de recursos financieros
que consumen dichos productos o negocios. El eje horizontal marca nuestro grado
de participación en el mercado, y como consecuencia, los retornos que podemos
esperar de dichos mercados (ojo, a diferencia de lo que podemos estar
acostumbrados; dicho eje crece hacía la izquierda y no hacia la derecha). En función
de ambo atributos, nuestros productos o unidades de negocio se situarán en uno de
los cuatro cuadrantes. Ello conlleva su calificación como un tipo de producto y una
serie de estrategias a determinar. (El Blog Salmón, 2009)

38
3.8 LA ETAPA DE DECISIÓN
Según Juan Acuña (2015), El proceso de toma
de decisiones no ocurre de manera continua, sino
que está formado por diversas actividades que
ocurren en momentos diferentes; la existencia de
diferentes etapas y los diferentes requisitos en
cada una de ellas, indica que los sistemas deben
tener capacidades internas múltiples, y deben ser
flexibles y fáciles de usar.
Las etapas de la toma de decisiones surgen a raíz
de una necesidad que conlleva a decidir, pero
para tomar la decisión correcta, debemos
guiarnos por las siguientes etapas:
Necesidad de Tomar una Decisión: la Toma de Decisión comienza
cuando una persona se enfrenta a una nueva situación que implica
ETAPA 1

amenazas (por ejemplo, someterse a una cirugía o dejar de tomar, por

razones de salud) u oportunidades, tal como radicarse en otra ciudad, elegir
una carrera o contraer matrimonio. Para que sea una situación de decisión,
debe presentarse la posibilidad de escoger, por lo menos entre dos
alternativas.

Enumeración de las alternativas, opciones o cursos de acción

disponibles: una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisión,
ETAPA 2

se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas,

opciones o cursos de acción disponibles para lograr los objetivos
relacionados con la decisión. La actitud provechosa debe ser de apertura,
flexibilidad, libertad y creatividad, para generar opciones que permitan
contar con una lista suficientemente amplia.
Evaluación de las alternativas, opciones o cursos de acción
disponibles: en esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en
la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos
que suscitan cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos,
y se establece una relación entre las opciones y las prioridades personales.
ETAPA 3

En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada

alternativa. A diferencia de la etapa anterior, acá debe tomar lugar, una
evaluación racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la
recolección y valoración de información personal (a través de la
autoexploración y autoanálisis) e información externa, bien sea social,
ocupacional o educativa, dependiendo de la decisión involucrada,
requiriéndose la participación activa de la persona que elige, en la búsqueda
de la información.

39
 Decisión Provisional o Tentativa: luego de evaluar cada alternativa, se
cuenta con una opción preferida; la atención se centra sobre esta, se
percibe como la más idónea y se descartan las otras opciones para allanar
el camino a la elegida. La persona considera cómo ponerla en práctica y
ETAPA 4

cómo transmitir a otros la intención de hacerlo. Antes de permitir que otros

conozcan la línea de acción que ha elegido – especialmente si esta es
polémica, como renunciar al empleo – elaborar estrategias para asegurar el
éxito de la nueva decisión, y evitar la desaprobación de los demás. Además,
reexamina la información recogida sobre probables dificultades prácticas
para implementar la decisión, piensa en cómo vencerlas y hace planes por
si las pérdidas llegan a materializarse.

Compromiso y Ajuste a la Decisión: en esta etapa se lleva a la práctica

la decisión provisional. La alternativa elegida se convierte en acción, es
ETAPA 5

decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y

energía en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no
elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opción elegida y la lleva
a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y
autoconfianza. (Acuña, 2015)

3.9 LA POLÍTICA DE LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre
tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar
cumplir los objetivos de corto plazo (en este caso tácticas), y largo plazo para llegar
a la visión.
En la política de selección de la estrategia se deben realizar dos pasos:

PASOS
Es una actividad intelectual; requiere de excelentes
destrezas conceptuales, integradoras y analíticas, se
1. Formulación presenta en niveles gerenciales, se requiere de
coordinación entre pocos individuos.

40
 Es una actividad operativa; necesita de habilidades
2. Implementación específicas en motivación y administración de
personal, se da en todos los niveles y se necesita
coordinación entre muchos individuos.

Actividades de implementación estratégica:

Este proceso permite:

 Cambios en los territorios de venta

 Adición de nuevas dependencias en la empresa
 Cierre de instalaciones
 Contratación de empleados nuevos
 Cambios en la estrategia de precios
 Desarrollo de nuevas presentaciones de productos
 Fijación de nuevos procedimientos de costos
 Cambios en las estrategias publicitarias
 Construcción de nuevas instalaciones
 Capacitación de antiguos y nuevos empleados
 Transferencia de gerentes de divisiones
 Compensar a los vendedores según rendimiento
 Extender las cuentas por cobrar
 Aumentar la cantidad de efectos en la mano de obra
 Reforzar la investigación básica y aplicada. (Gasalla, 1994)

DOCUMENTO COMPLEMENTARIO:
El Concepto de Estrategia como Fundamento de la Planeación
Estratégica, (Contreras, 2012)
https://goo.gl/06daGS

41
4. MODELOS ESTRATÉGICOS

Existen muchos Modelos Estratégicos, de los cuales se pueden tomar los aspectos
más relevantes para direccionar una empresa a través de la competencia y la
innovación.
A continuación se expondrán cuatro modelos según Fred David (2015):

4.1 MODELO DE RUSSEL ACKOFF:

 Este modelo muestra la importancia que

tiene la planeación interactiva al expresar que
cuando no se planea, no se puede evitar que
nos alcance la planeación de otros u otras
empresas.

 Este Modelo muestra a su vez, tres

principios que son de vital importancia para
lograr un excelente desarrollo de este
modelo, los cuales son: el principio
participativo, el principio de la continuidad y
los principio holístico.

42
  Este Modelo resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los
cambios en forma global, es decir, desarrollando una mejor visión del mundo,
en pro de estar conectados con los nuevos métodos de la época.

 El Modelo de Ackoff: ayuda a entender que la manera más eficiente y efectiva

para emplear un modelo estratégico en una empresa, es desarrollando de
manera continua la planificación, ya que gracias a esta, la empresa estará en
constante actualización con su entorno y fija con precisión lo que se va a
hacer.
Russel Ackoff apunta a la planeación interactiva, que dependiendo de tres
principios, se pueden llevar a cabo; estos son:

Solo a través de la participación en el proceso de la

PRINCIPIO
planeación interactiva, es que los miembros de una
PARTICIPATIVO:
organización pueden desarrollarse.

Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con

PRINCIPIO DE exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba,
CONTINUIDAD: por bien preparado que haya estado; por ello, deben ser
observados permanentemente.

El principio de coordinación e integración relacionadas, se

PRINCIPIOS
planean simultánea e interdependientemente para
HOLÍSTICOS:
conseguir mejores resultados.

4.1.1 Formulación de la Problemática

Conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización, si continúa
comportándose como hasta ahora, y si su entorno no cambia su dirección
significativamente. Esta fase comprende:

Descripción detallada del estado que se encuentra la

Un análisis de
empresa y cómo influye y es influida por su medio
sistemas:
ambiente.

Identificación y definición de las trabas que impiden el

desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las
Un análisis de las
debilidades, el modo como se organizan y administran
obstrucciones:
los conflictos con los participantes externos y otros del
medio ambiente.

43
 Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro,
empleándose suposiciones críticas sobre las que se
basan las expectativas de la empresa y proyecciones
Preparación de
relacionadas con la provisión y consumo de los
Proyecciones de
recursos críticos; con esta información se prepara el
referencia:
escenario idealizando el futuro, para revelar las
consecuencias que tendrá la conducta actual y las
suposiciones de la empresa.

Se diseña el futuro más deseable a través de las metas,

los objetivos y los ideales, empezando por los últimos
por medio de un diseño idealizado del sistema que se
opera o se propone operar. Los pasos que intervienen
Planeación de los
en este diseño son:
fines:
- Selección de la misión
- Especificación de las propiedades
deseadas del diseño
- Diseño del sistema.

En esta etapa se planean los medios para aproximarse

Planeación de los
al futuro deseado, comparándolo con el escenario de
medios:
referencia para detectar las brechas.

Planeación de los
¿Cuáles recursos se requerirán y como se obtendrán?
recursos:

4.1.2 Diseño de la Implantación y el Control

Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la
organización y su medio ambiente, decidiendo quién va a ser qué, cuándo, dónde y
cómo se va a controlar la implementación y sus consecuencias.

4.1.3 Modifique si es Necesario

El sistema y su medio ambiente: el futuro de cualquier organización, depende más
de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado. (David, 2015)

44
4.2 MODELO DE FRED DAVID

 Fred David describe su modelo como: un

enfoque objetivo y sistemático para lograr una
excelente toma de decisiones en una
organización.

 En este modelo se realiza una inspección

de manera continua sobre la misión, estrategias
y objetivos actuales de la empresa.

 El modelo de David toma como referencia

la formulación de estrategias, la ejecución y
evaluación de estas.

 Con base a este modelo, se pueden tomar medidas correctivas para verificar
el curso del desempeño de la empresa, se realizan auditorías tanto internas
como gerenciales, y a su vez, se toman de decisiones, fijando las estrategias
a seguir. (David, 2015)
Formulación de las estrategias que se requieren; a continuación, se presentan tres
actividades fundamentales:

4.2.1 Investigación Interna y Externa

Análisis: se utilizan técnicas como (PEEA) matriz de Posición

Estrategia y Evaluación de Acción, (GE) la matriz de la Gran
Estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA)
matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas,
todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
(David, 2015)

4.2.2 Toma de Decisiones

Se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar, y las estrategias por seguir.
La ejecución de las estrategias consiste en tres actividades esenciales:
 Fijación de metas
 Fijación de políticas
 Asignación de recursos

45
4.2.3 La Evaluación de las Estrategias

Se realizan tres actividades básicas:

a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales
b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado)
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa; se centra en
el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los
componentes más importantes del proceso de la administración estratégica, en
forma dinámica y continua.
El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:
1. Identificación: de estrategias, objetivos y misiones actuales.
2. Auditoría externa: analizando las tendencias sociales, políticas,
económicas, tecnológicas, competitivas.
PASOS

3. Auditoría gerencial: comprende la planificación (formulación de la

estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de
la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia). En la auditoría se tiene
en cuenta el área de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación
y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno,
mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más
importantes de las encontradas en el estudio. Establecimiento de la misión
de le empresa, fijar objetivos, fijar las estrategias. (David, 2015)

4.3 MODELO DE IGOR ANSOFF

 El modelo de Igor Ansoff, muestra o

representa una estructura conceptual por
medio de la cual se realiza un acercamiento
sistemático para la toma de decisiones
estratégicas.

 A través de este modelo, empleadas para

hacer frente a ellas.

 Este modelo a su vez evalúa los sistemas de respuestas, controlando el

desempeño adecuado para los cambios lentos; en este sentido, a través de

46
 este modelo se realiza una vigilancia constante de los hechos, tanto dentro
como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de
la empresa u organización.
H. Igor Ansoff, comienza su modelo con:

Donde se resume la evolución histórica de las

organizaciones, en términos de cuatro dimensiones
Medio ambiente: producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente
interno y medio ambiente socio-político externo.

Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:

1. Administración por control del desempeño, adecuado
para cambios lentos
2. Administración por extrapolación, cuando el cambio es
rápido, pero el futuro puede ser fijado por extrapolación
con el pasado
3. Administración por anticipación: existen
discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente
lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo
4. Administración a través de la flexibilidad: respuesta
Evaluación de rápida, cuando los desafíos más significantes se
los sistemas de desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación
respuesta: adecuada
5. Postura estrategia: en un proceso de cambio en que la
organización va de un estado E1 a un estado E2, es
imprescindible que también lo haga la estrategia de la
organización, sus habilidades funcionales y las de la
administración general
6. El sistema de administración de eventos estratégicos:
es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro
como afuera de la organización, que impacten en las
habilidades y logros de la empresa. (David, 2015)

4.4 MODELO DE MICHAEL PORTER

 El modelo de Michael Porter plantea la importancia de realizar un análisis

competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino
también en las finanzas corporativas que esta maneje.

 Según el sr Porter, toda organización posee una estrategia competitiva y que

esta es la combinación de los fines por medio de los cuáles se está
esforzando la compañía y los medios que está utiliza para llegar a ellos. De

47
 los objetivos de la empresa, dependen las políticas para acertar en la
selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos, como las
fortalezas y debilidades, generados por valores personales de los ejecutivos clave
y de unos factores externos a la empresa, oportunidades y amenazas (económicas
y técnicas) que a la vez, son influidas por expectativas sociales de amplitud.
Para Porter, la formulación de una estrategia competitiva, consiste en relacionar a
una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores
industriales en los cuales compite; pues determina las reglas de juego competitivas,
así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición
depende de:
1. La amenaza del ingreso: depende de las barreras de entrada presentes en los
grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso, y que son: economías
a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes,
acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en
costos.
2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores: a través de la
competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento
en el servicio al cliente.
3. Presión de productos sustitutos: cuanto más atractivo sea el desempeño de
precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las
utilidades en el sector industrial.
4. Poder negociador de los competidores: los competidores compiten en el sector
industrial, forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más
servicios.
5. Poder de negociación de los proveedores: son reflejo de lo que hace
poderosos a los compradores.
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
- Posicionamiento
- Equilibrio
- Tomar ventajas de cambio
- Estrategias de diversificación
- Liderazgo en costos
- Diferenciación
- Enfoque o alta segmentación

48
- Objetivos futuros
- Supuestos
- Estrategia actual de la competencia
- Recursos de la competencia

 Porter, a su vez muestra que de la empresa dependen las políticas para

seleccionar una estrategia y desarrollarla de manera competitiva.

 Porter en su modelo, no para de señalar la importancia de las estrategias

competitivas, ya que de estas dependen los factores internos como fortalezas
y debilidades de la empresa, y los factores externos como son las
oportunidades y amenazas de esta.

 Para Porter, la formulación de una estrategia competitiva, consiste en

relacionar una empresa con el medio ambiente, y con sectores en los cuales
tenga competencia, y es cuando esta empresa debe crear esa serie de
estrategias que le permitan estar siempre adelante e imponiendo la
innovación. (David, 2015)

DOCUMENTO RECOMENDADO
Estrategia y Modelos Estratégicos: Aproximación desde la Teoría, (Pulido,
s,f)
https://goo.gl/k93EiA

49
5. GESTIÓN DE PROCESOS
EMPRESARIALES

La gestión de procesos consiste en hacer adecuadamente las cosas, previamente

planificadas para conseguir objetivos; sucede cuando los empleados reconocen que
sus actividades individuales son parte de algo mayor; se animan a ir más allá del
día a día, estimulando su talento creativo, y se alinean en torno a metas comunes

 La estrategia general de la empresa

 La satisfacción del cliente

Pérez (2015): Si no, es posible que ocurra que las personas de la empresa no
conozcan los procesos en los que están involucrados. Existiría una falta de
alineación entre los procesos y los objetivos. Los procesos que están detectados,
no se viven en el día a día porque no están actualizados, y la empresa se dedica a
solucionar los problemas diarios.

50
Pasos que se siguen en la gestión de procesos
Compromiso de la dirección: la dirección tiene que ser consciente de la
1 necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en
este punto, es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.
Sensibilizar, educar, entrenar: el Equipo Directivo recibe formación relativa
2 a la gestión por procesos. Se basa en conseguir que todos los empleados de
la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se sientan
obligados.
Identificar procesos: a partir del análisis de todas las interacciones con los
3 clientes externos, se realiza un inventario de los procesos. Ver ficha de
Gestión de procesos.
Clasificar: entre los procesos que se han identificado, ¿Cuáles son clave?,
4 los estratégicos y los de apoyo. Se crea una matriz multicriterio para
identificar cuáles son clave.
Relaciones: establecer una matriz de relaciones ente procesos (unos pasan
5
instrucciones, información, comparten recursos, equipos, entre otros).

6 Mapa de progresos: diagramas en bloques de todos los procesos que son

necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.
Alinear la actividad a la estrategia: los procesos clave van a permitir
7 implantar de forma sistemática nuestra política y estrategia. Se crea una
matriz de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés.
Establecer en los procesos, unos indicadores de resultado: las
decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados
8 alcanzados y las metas previstas, que permitirán analizar la capacidad de
nuestros procesos y sistema, así como saber el cumplimiento de las
expectativas de nuestros grupos de interés y compararnos con los
rendimientos de otras organizaciones.
Realizar una experiencia piloto: para desarrollar la implantación,
9 concentramos los esfuerzos en un área piloto. Hay que establecer un criterio
de selección.
Ciclo PDCA para mantener resultados: se utiliza esa metodología en el
área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento
en ese proceso clave, se eligen otros y se amplía el área de actuación.
(Pérez F, 2015, págs. 133-139)
10
En conclusión, a través de la Gestión por procesos se logra:
a. Mejora continua, si se trata de objetivos de continuidad o incrementales

51
 b. Reingeniería, si se buscan objetivos ambiciosos calificados, como de
ruptura o mejora puntual
c. Innovación de procesos y sistemas; innovación en la gestión.

10 d. Al crear equipos de procesos, donde se va a analizar las actividades, se

fijan objetivos de rendimientos; se está estableciendo un sistema de
aprendizaje interno, que permite detectar oportunidades de mejora. Es
posible crear equipos de mejora, equipos de proceso, fichas de
seguimiento, análisis de resultados y un plan de mejora oportuno y
adecuado.
Es necesario explicar brevemente los ciclos PDCA o Deming (plan-doc-check-
act) o (PHVA), el cual fue creado por Edward Deming, como una estrategia de
mejoramiento continuo de la calidad; tiene cuatro componentes: Planear, Hacer,
Verificar y Actuar; a continuación se explica rápidamente en qué consiste cada uno
de los pasos, como apoyo al estudio de la gestión por procesos:

Ciclos PDCA o Deming (plan-doc-check-act) o (PHVA)

 Planear: consiste en organizar la empresa a

través del liderazgo oportuno de esta; primero se
debe definir la misión de qué se quiere hacer; se
deben identificar las prioridades de los usuarios,
productos y servicios y definir los objetivos por los
cuales se va a prestar los servicios o se quiere
trabajar, elaborar los planes de acción de acuerdo
a las necesidades de los usuarios y determinar
quién tendrá la principal responsabilidad por la
administración del programa.

 Hacer: simplemente significa poner en

acción los conocimientos y planes, hacer
funcionar nuestra empresa, centrados en la
atención de nuestros principales productos y
servicios, y en las necesidades expresadas por
nuestros usuarios o clientes de estos productos
o servicios.

52
 Verificar: significa monitorizar oportunamente la
prestación de servicios a través del cumplimiento
de indicadores o puesta en marcha de nuestros
planes de acción, verificar el cumplimiento de
estos y establecer las falencias; se puede verificar
de dos formas:
a. Analizando los indicadores de calidad, los
cuales mostrarán en qué sitios no se está
cumpliendo con las necesidades de los
clientes o usuarios.
b. Evaluar la satisfacción de los usuarios a
través de encuestas, entrevistas, buzón de
quejas y reclamos, entre otros instrumentos
de calidad.
Estos dos métodos de verificación, revelarán qué cosas no se están
ejecutando de acuerdo a los planes establecidos; además permite contacto
directo con los clientes, de manera que se siga construyendo una relación
positiva con ellos y se tenga una información rápida sobre las circunstancias
cambiantes, lo que a su vez podría sugerirnos que nuestro plan debe ser
modificado.

 Actuar: el Actuar permite utilizar la

retroalimentación para mejorar y replanear.
El monitoreo de los indicadores y el hablar
con los clientes, proporcionará una
retroalimentación sobre la forma como se
está trabajando, para lograr los objetivos de
la calidad y establecer cambios para
mejorar, fortalecer las oportunidades y
mejorar las amenazas y debilidades y
mantener un mejoramiento continuo. (Berry,
2013, págs. 89-97)

53
 Figura 8. Ciclo Deming (Ciclo PDCA)

Fuente: (Informatica + Educación, s,f)

5.1 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Como complemento del tema de la primera

unidad, se definen los Sistemas de
Información, como un conjunto de
componentes interrelacionados que
recolectan, procesan, analizan y
distribuyen información para apoyar la
toma de decisiones y el control en una
organización; también ayudan a los
gerentes, administradores y jefes a
analizar problemas, visualizar asuntos
complejos y crear productos nuevos.
Un sistema de información permite:

 Un acceso rápido a determinada información y por ende, mejora tanto en

tiempos como en resultados del servicio a los usuarios

 Motivar a todo tipo de funcionario de las compañías para requerimientos de

cualquier índole con excelentes resultados

 Generar información e indicadores, los cuales permiten analizar, comparar y

estudiar para detectar fallas, y así mismo, tener el control del sistema

54
  Da la posibilidad de planear, idear proyectos los cuales van a estar
generados de un sistema de información que tiene unos elementos claros y
en dado caso, sustentados para prever cualquier tipo de requerimientos

 Evita la pérdida de tiempo en la organización de la información, ya que

realizándola de forma manual, se corre el riesgo de que los resultados de la
investigación no salgan bien

 Hay mayor interés en la creación de nuevos procesos de trabajo, debido a la

facilidad que brinda para la obtención y el procesamiento de información

 Se hace más efectiva la comunicación entre procesos, y por lo tanto, entre

grupos de trabajo una comunicación de diferentes instancias con los mismos
resultados ágiles y confiables

 Organización de archivo automatizado, clasificado, de interés general y

particular, entre otras

 Un sistema de información es tan importante que además de llevar un control

adecuado de todas las operaciones que allí se registren, conlleva a buen
funcionamiento de cualquier proceso y, por ende, de una entidad, por lo que
genera buenos beneficios tanto para la empresa como para sus usuarios,
sean estos internos o externos.
Componentes:

Captura o recolecta datos en bruto, tanto del interior de la

Entrada:
organización como de su entorno

Convierte la entrada de datos en una forma significativa de

Procesamiento:
la información

Transfiere la información procesada a los tomadores de

Salida: decisiones para su uso
es la comunicación de los resultados y consecuencias de
Retroalimentación: las acciones y decisiones a quienes las originan

Monitoreo del desempeño del sistema y la evaluación de

la retroalimentación, para verificar los resultados
Control: alcanzados y compararlos con los previstos, y a la vez,
tomar alternativas de solución, para cumplir con los
objetivos propuestos.

Los sistemas de información se alimentan de datos, los cuales deben ser de calidad;
estos datos proceden de las fuentes generadoras de datos que en salud se
clasifican en tres niveles de información.

55
Según Thomas Berry (2015), Los sistemas de información se utilizan para:
1. El registro de todas las operaciones económicas de una entidad, realizándola de
forma cronológica y por lo tanto ordenada, a través de diversos soportes o
documentación que permite hacer cumplir procedimientos, reglas, principios que
están debidamente relacionados para un análisis y comprobación de hechos
realizados, y así minimizar los recursos económicos que se puedan emplear para
lograr llegar al resultado de una información resumida, concreta y eficaz.
2. Es importante analizar, que implementar un sistema de información en una
organización, conlleva a reducir riesgos de fracaso, debido a todo tipo de amenazas
inherentes en el momento en que se inicia un proceso en el desarrollo de la actividad
económica, amenazas que son latentes, en las cuales hay que trabajar para el éxito
empresarial.
3. Un sistema de información no solo puede ser idea y creación de los gerentes,
sino de cada persona en el desarrollo de sus labores diarias; puede ser aplicada en
diferentes procesos, con la seguridad que si ha sido implementado de la manera
adecuada, se van a tener resultados que sean de utilidad. (Berry, 2013, pág. 50)

5.2 FACTORES CLAVE DEL ÉXITO DE LAS EMPRESAS

Pérez (2015), Los factores clave de éxito que se han
destacado son:
a. Liderazgo: vinculado con el compromiso de
mejora, ceración de capacidades entre la sociedad
civil y las instituciones para el diseño y la
implementación de reformas empresariales, la
continuidad para proporcionar la estabilidad que se
requiere para que las reformas tengan éxito,
capacidad para aprovechar oportunidades,
habilidad de tomar en cuenta el contexto, con el fin
de desarrollar políticas adecuadas y pertinentes.
El liderazgo es la habilidad para influir en el
comportamiento de las personas, para orientarlos
hacia la consecución de objetivos; el líder ha de
utilizar esta habilidad para comprometer a los demás
con los objetivos, generando motivación por su
consecución; esto se puede alcanzar mediante el
desarrollo personal, la comunicación, o dando
participación a los futuros ejecutores en el
diagnóstico y evaluación del problema a resolver,
así como en la fase de la planificación.

56
 b. Gestión: es básicamente una capacidad, y como tal, puede desarrollarse con
facilidad; el gestor planifica, organiza, dirige la ejecución y controla/evalúa la
consecución de ejecutivos. Se denomina gestión, al manejo correcto de los
recursos de los que dispone una determinada organización como por ejemplo,
empresas, organismos públicos, organismos no gubernamentales, entre otros. El
término gestión, puede abarcar una larga lista de actividades, pero siempre se
enfoca en la utilización eficiente de estos recursos, en la medida en que deben
maximizarse sus rendimientos.
El Directivo debe ser: un líder y un gestor, lo que le permite ser una persona
proactiva y estratega.
Un factor que se resalta en el éxito de la prestación de servicios, es la cultura de
la calidad total, lo que quiere decir, hacer las cosas bien desde el comienzo, y
continuar mejorando cada día en busca de la excelencia; se debe medir para
mejorar (Pérez F, 2015, págs. 136-137)
En conclusión: para gestionar, se necesita tener un equipo de trabajo que permita
tomar decisiones en función de una planificación acertada para responder a las
necesidades de la organización, prestando servicios de calidad eficientemente
(consumir el mínimo de recursos y maximizar los beneficios obtenidos). La calidad
total es un enfoque moderno de administración y gerencia, que interpreta la
empresa como un sistema abierto, dirigido a la satisfacción total del cliente y al
estímulo de la productividad, educación, comunicación, responsabilidad, autocrítica
empatía, confianza y ayuda mutua.

5.3 FACTORES ESTRATÉGICOS

Es el diagnóstico que se le hace a una

empresa a través de la evaluación de
los factores centrales de la situación
presente y futura, relacionada con la
realidad interna; también factores
centrales de la situación presente y
futura, relacionada con la realidad
externa; a través de esta evaluación o
análisis, se puede planear, dirigir,
evaluar y controlar los procesos de una
empresa.
Los factores estratégicos, permiten generar planes para saber a dónde ir con un
procedimiento racional y organizado, previsto de ante mano, donde el margen de
error sea el mínimo en los hechos y las acciones, optimizando los medios,

57
instrumentos y recursos disponibles para el logro de un fin o cumplimiento de
objetivos.
Los fines, representan la razón final, el ideal buscado; este tiene una relación directa
con las necesidades; es el estado que se persigue, este queda satisfecho cuando
se ha completado el proceso.
A través del buen desarrollo de los factores estratégicos o herramientas
estratégicas, se puede ser cautos a la hora de expresar los fines, objetivos y metas,
ya que deben estar expresados en términos específicos y totalmente transparentes,
para no inducir a errores o malos entendidos; de ello depende el tener una buena
orientación en la búsqueda de lo que se desea, porque de lo contrario, estaremos
andando hacia un horizonte que puede ser un espejismo, o una realidad, producto
de nuestra imaginación, más que del rigor que exige el afianzarse en una formación
que tiene un propósito determinado, que es el progreso de la empresa, la
competencia y la innovación.

Figura 9. Componentes de un Proceso Administrativo

Fuente: (Reyes, 2016)

58
6. PLAN DE ACCIÓN DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Según Pérez (2015), el plan de acción es una herramienta de planificación,

empleada para la gestión y control de tareas o proyectos. Como tal, funciona como
una hoja de ruta que establece la manera en que se organizará, orientará e
implementará el conjunto de tareas necesarias para la consecución de objetivos y
metas.
La finalidad del plan de acción, a partir de un marco de correcta planificación, es
optimizar la gestión de proyectos, economizando tiempo y esfuerzo, y mejorando el
rendimiento para la consecución de los objetivos planteados. Los planes de acción
son muy útiles a la hora de coordinar y comprometer a un conjunto de personas,
organizaciones, o incluso naciones, a involucrarse y trabajar juntas con la finalidad
de conseguir determinadas metas.
Como tal, el plan de acción es adaptable a las más diversas áreas de gestión de
proyectos: educativa, comunitaria, empresarial, organizacional, administrativa,
comercial, de mercadeo o marketing, entre otros.

59
Todo plan de acción debe contener descritos y especificados los siguientes
aspectos:
1. Análisis: incluye un análisis de la situación y de las necesidades sobre las
que se va a intervenir
2. Objetivos: define cuáles son las metas específicas que pretende alcanzar
3. Actividades: describe las acciones, tareas y estrategias que deben ser
ejecutadas
4. Responsabilidades: asigna y distribuye tareas y responsabilidades
5. Recursos: determina los recursos que serán necesarios para su
implementación, así como su distribución
6. Plazos: tiene una duración definida, es decir, un comienzo y un término
7. Indicadores: determina los indicadores de gestión que se usarán para el
seguimiento y evaluación del proceso, así como para la toma de decisiones
8. Ajustes: debido a que es un trabajo que está en constante desarrollo y
evolución, sobre la marcha del proceso, se introducirán los cambios o
correcciones que fuesen necesarios. (Pérez F, 2015)

6.1 FORMULACIÓN

El plan de acción es un instrumento

que se realiza a través de un trabajo
en equipo; por ello es importante
reunir a los demás trabajadores de
la empresa y a los integrantes de
todas las empresas, y formalizar el
grupo llamándolo “Comité de
planeamiento” u otra denominación,
según el plan a elaborar.
El plan lleva los siguientes
elementos:
a. La necesidad de mejorar o el problema
b. Qué se quiere alcanzar (objetivo)
c. Cuánto se quiere lograr (cantidad y calidad) = Meta
d. Cuándo se quiere lograr (en cuánto tiempo)

60
e. En dónde se quiere realizar el programa (lugar)
f. Con quién y con qué se desea lograrlo (personal, recursos financieros)
g. Cómo saber si se está alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)
h. Cómo determinar si se logró el objetivo (evaluación de resultados)
i. Responsables: personas a cargo de ejecutar el plan.
Los planes de acción solo se concretan cuando se formulan los objetivos y se ha
seleccionado la estrategia a seguir.
Los principales problemas y fallas de los planes, se presentan en la definición de
los detalles concretos.
Para la elaboración del plan, es importante identificar las grandes tareas y de aquí
desglosar las pequeñas. Se recomienda utilizar un “cuadro de plan de acción”, que
contemple todos los elementos.
Ejemplo de Plan de Acción:

Tabla 7. Plan de Acción

PROBLEMA OBJETIVO ESTRATEGIA META RECURSOS RESPONSABLES

Fuente: Elaboración Propia

6.2 IDENTIFICACIÓN DE TENDENCIAS DEL FUTURO

Según Manuel Castells (2004), el nuevo entorno

económico competitivo que surge en la década de los
noventa, cuyas características son la globalización y la
transformación de las economías industriales, impuso
a las empresas y a sus administradores, afrontar
nuevos desafíos. En este contexto, tanto para
participar de forma eficiente y eficaz en los mercados
internacionales, como para mejorar la calidad de los
sistemas productivos, las organizaciones necesitan
SI´s eficientes.

61
Existen diferentes definiciones de un SI, pero posiblemente la más aceptada sea la
que define un sistema de información, como “conjunto formal de procesos que,
operando sobre una colección de datos, estructurada de acuerdo a las necesidades
de la empresa, recopila, elabora y distribuye selectivamente la información
necesaria para la operación de dicha empresa, y para las actividades de dirección
y control correspondientes, apoyando al menos en parte, los procesos de toma de
decisiones necesarios, para desempeñar funciones de negocio de la empresa, de
acuerdo con su estrategia”.
Pese a que algunas de las definiciones vigentes de SI´s,
puedan tener más de 20 años, hay que indicar que estos
sistemas han sufrido un cambio de rol durante su
existencia. En los primeros años de la informática aplicada
a la empresa, tenían un rol operativo, es decir, se
preocupaban de cuestiones técnicas tales como la
contabilidad, el control de inventarios o el cálculo de
nóminas. En la actualidad juegan un rol estratégico, ya
que las TIC´s afectan a cómo deciden los directivos de
una empresa, cómo planean y cómo produce la empresa
determinados productos y servicios.
Castells establece la distinción analítica entre nociones de sociedad de la
información y sociedad informacional. El término sociedad de información, destaca
el papel de esta última en la sociedad. La información es comunicación del
conocimiento; en contraste, el término informacional indica el atributo de una forma
específica de organización social, en la que generación, el procesamiento y la
transmisión de la información, se convierten en las fuentes fundamentales de la
productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnológicas de este
período histórico.
Los modos de desarrollo tecnológico son los dispositivos mediante los cuales el
trabajo actúa sobre la materia para generar producto. En el nuevo modo de
desarrollo informacional, la fuente de la productividad estriba en la tecnología del
conocimiento, el procesamiento de la información y la comunicación de símbolos.
El conocimiento y la información, son decisivos en todo
proceso de desarrollo. Es por ello que se denomina
informacional a este nuevo modo de desarrollo,
constituido por el paradigma tecnológico basado en la
tecnología de la información. Según el autor, cada
proceso de desarrollo posee un principio de actuación
estructural, a cuyo alrededor se organizan otros
procesos: el industrialismo se orienta hacia el crecimiento
económico, mientras que el informacionalismo se orienta
hacia el desarrollo tecnológico, es decir, hacia la acumulación del conocimiento y
hacia grados de complejidad mayor en el procesamiento de la información.

62
Las tendencias del futuro son las TIC´s, las Tecnologías de la Información y de la
Comunicación. La revolución de la tecnología de la información, indujo la aparición
del informacionalismo, como cimiento material de la nueva sociedad.
De importancia particular fue su papel, al permitir el desarrollo de redes
interconectadas como una forma auto expansiva y dinámica de organización de la
actividad humana. Esta lógica de redes transforma todos los ámbitos de la vida
social y económica. (Castells, 2004)

63
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Versión 1.0 – Octubre 2016

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