Método del Caso

Caso Alibaba1

Comienzos de Alibaba 02

Taobao 03

Alipay 05

Alisoft 06

Alimama 06

Aliexpress 07

TMall 07

DianDianChong 08
Método del Caso

Ant Financial 08

Trabajo a realizar por el alumno 09

Metodología 10

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Caso propuesto por Gonzalo Martín (Profesor de Marketing y Posicionamiento Estratégico)
Método del Caso Caso Alibaba

I. Comienzos de Alibaba

Jack Ma, se graduó en 1988 y comenzó a trabajar como profesor de

inglés y comercio internacional en la Universidad Hangzhou Dianzi. A
mediados de los años 90 en un viaje de trabajo al que asistía como in-
térprete a Estados Unidos se dio cuenta del enorme potencial que iba
a tener internet en el mundo. Se le ocurrió escribir la palabra “China”
en un buscador arrojando la escalofriante cifra de 0 resultados. Esta
acción detonó que en 1995 creara China Pages, un catálogo de em-
presas chinas que buscaban explorar negocios.

A través de China Pages, Ma ayudaba a sus clientes a crear sitios web en

inglés y los incluía en el directorio. Por un lado, Ma confiaba en que dicho
directorio era algo muy positivo y que tendría un gran recorrido. Sin em-
bargo, las infraestructuras del país no estaban preparadas para el comercio
online.

En 1998, Ma fue contratado por una empresa del Ministerio de Comercio

Internacional y Cooperación Económica con el mandato de ayudar a las em-
presas chinas a iniciarse en el comercio electrónico. Los superiores de MA
estaban a favor de que se intercambiaran datos electrónicamente a través
de redes privadas. Por contra, Ma apostaba por un internet abierto y un in-
tercambio de datos sin restricciones.

A pesar de ello, las oportunidades que Ma veía en el negocio online chino

eran impresionantes: había más de 40 millones de negocios en China, mu-
chos operaban en mercados con un acceso limitado a fuentes de informa-
ción y comunicación, por lo que internet les ayudaría a dar a comercializar
sus productos y servicios.

En 1999, Ma dejó su empleo en la administración para desarrollar Alibaba,

una plataforma comercial ideada para conectar a pequeñas empresas fabri-
cantes chinas con compradores, como “retailers”, empresas distribuidoras y
otros fabricantes. Alibaba empezó ofreciendo un servicio básico a sus usua-
rios registrados, en 2008 lanzó el programa Proveedor Oro dedicado al 1%
de usuarios. Esto dotaba de una mayor visibilidad a los proveedores gracias
a un escaparate mayor en el sitio web, incrementaba el nivel de confianza
del proveedor frente a sus potenciales clientes, además de un análisis en
tiempo real.

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Método del Caso Caso Alibaba

El suscriptor B2B de Alibaba era una empresa de 50 a 100 empleados repar-

tidos entre fabricantes y distribuidores. Estas empresas exportadoras chi-
nas recibían pedidos incluso de gigantes como Wal-Mart. Con Alibaba.com
conseguían clientes a un coste extremadamente bajo (el precio era de unos
2$ al día por tener un escaparate y un acceso a un mercado potencial de 10
millones de clientes).

En 2008, el Grupo Alibaba incrementó su beneficio operativo en un 48%

hasta unos 172milones de $, registró unos beneficios de unos 432 millones
de $, sumó 10,5 millones de usuarios registrados y 1,7 millones de escapa-
rates.

A finales de 2008, el Marketplace internacional www.alibaba.com contaba

con 7,9 millones de usuarios registrados y 970.000 escaparates. Por su
parte, el sitio web chino (www.alibaba.com.cn) contaba con 30,2 millones
de usuarios registrados y 3,6 millones de escaparates. Los miembros de
pago de ambos sitios ascendían a más de 400.000 a finales de 2008, lo que
suponía un incremento de un 41% año a año. Los ingresos por servicios
de valor añadido tales como puja de palabras clave y anuncios crecían con
arreglo al número de usuarios. La popularidad del sistema de pujas de pa-
labras clave, denominada Ali-Advance durante la segunda mitad de 2008,
llevó a que en marzo de 2009 se lanzara oficialmente.

Otra potencial fuente de ingresos eran las comisiones por servicios tales
como la financiación, transporte y seguros. Esperaban reunir un volumen
suficiente para negociar grandes descuentos con los proveedores de dichos
servicios y capturar una parte del valor. Como dijo Ma si un millón de usua-
rios operasen diariamente en la plataforma, Citibank, UPS y otros acudirían.
En ese caso, se podría ofrecer un descuento a los clientes a cambio de reci-
bir una comisión de los proveedores.

II. Taobao
En 2003, Alibaba Group lanzaba Taobao, una plataforma online para
comercios y personas donde se comerciaba con productos para satis-
facer las necesidades del consumidor chino. La principal motivación
fue el crecimiento tan importante que estaba teniendo eBay.

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Método del Caso Caso Alibaba

En ese momento, sólo existían dos empresas en China que entendieran los
marketplaces: eBay y Alibaba. Una preocupación de Ma era que los vende-
dores más fuertes de eBay se pasaran a a vender a otras empresas (B2B).
En China, la línea entre persona física y pequeña empresa es muy sutil,
pues la gente tiene ambiciones empresariales. Parar a eBay era un objetivo
para proteger a Alibaba.

Cuando nació Taobao, eBay poseía el 85% del Mercado chino, fruto de la
reciente adquisición de EachNet. Sin embargo, solo el 1% de la población
compraba online. Para escalar había que incentivar a los consumidores, lo
que Taobao traduciría en prestar servicios gratuitos.

El E-commerce era algo nuevo en China. La gente era recelosa de poder su-
frir estafas. Como el consumidor chino no estaba acostumbrado a comprar
online y los vendedores también eran reticentes a transaccionar online si
no era con la ayuda de algunos incentivos, quería que el Marketplace fuera
gratuito para poder probar el servicio. Para Ma lo más importante no era
tener un esquema de ingresos sino capturar un gran número de consumi-
dores.

En 2007, Taobao ya había alcanzado el 82% del Mercado chino dejando a

eBay con un mero 7%. Bo Shao, fundador de EachNet, pensaba que el mo-
tive del fracaso de eBay era debido a que habían migrado su plataforma
tecnológica de China a USA, no pudiendo implementar cambios rápidos y
adaptarse a lo que el cliente espera de la plataforma.

En 2008, Taobao introdujo un nuevo servicio llamado Zhi Tong Che (en
tren). Este servicio permitía a los vendedores pujar por palabras clave que
ayudaran a posicionar su negocio de una mejor manera que su competen-
cia. Taobao normalmente mostraba 40 resultados gratuitos en su motor
de búsqueda y en la parte derecha e inferior mostraba los sitios que ha-
bían pagado por aparece. Los anunciantes solo pagaban este servicio si un
usuario accedía a su escaparate mediante dicho enlace. Los dos millones
de usuarios (compradores y vendedores) de Taobao constituían una base
potencial de negocio para este servicio. En la segunda mitad 2008, Taobao
hizo break even gracias a los ingresos provenientes de Zhi Tong Che.

También en 2008, Taobao logró un volumen bruto de transacciones en su

plataforma de más de 14.000 millones de dólares y se convirtió en la se-
gunda página web más visitada de China. A finales de 2009, dicho volumen
representaba más del volumen global de toda China. El negocio B2B signifi-
caba la mayor fuente de ingresos del grupo pero se tenia la percepción de
que Taobao iba a contribuir de una manera muy importante a los resulta-
dos futuros del grupo.

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Método del Caso Caso Alibaba

III. Alipay

Taobao lanzó Alipay en 2004, un servicio de retención de pagos en

nombre de los consumidores hasta que el producto haya sido entre-
gado, lo que ayuda a reducir los riesgos de transacción a los consumi-
dores reforzando el comercio online. Alipay en seguida pasó a ser una
parte integral de los distintos negocios del Grupo Alibaba.

En aquella época, generar confianza entre vendedores y compradores en

China era todo un reto, ya que el afecto y la lógica iban estrechamente
entrelazadas incluso en los negocios. Por esto, el desarrollo mismo de
Taobao fue crucial, y es que incluso aunque los vendedores tuvieran una
muy buena reputación, la falta de confianza era un problema que había que
resolver. A pesar de que los pagos en China eran sencillos y la gente estaba
acostumbrada a realizar transferencias online, los bancos no se querían
arriesgar a dejar operaciones al descubierto. Y es ahí donde Alipay pasa a
jugar un papel fundamental.

En agosto de 2008, alcanzó un volumen de más de 60 millones de dólares al

día y el número de cuentas de usuario había superado la barrera de los 100
millones. A final de año Alipay acaparaba un 50% del total de pagos online
en China y ejecutaba más de 4 millones de transacciones al día. En base al
número de usuario y su volumen de transacciones, Alipay se convirtió en el
líder del mercado de pagos de negocios online. Sin embargo, PayPal, que
era el líder global, tenía 150 millones de usuarios y sus ingresos eran consi-
derablemente más altos.

El mercado de Alipay estaba enfocado en China pero a partir de 2011 pre-

tendía expandirse internacionalmente para intentar convertirse en líder glo-
bal. Lo haría empezando en el Sudeste asiático y hoy en día sólo es líder en
China y Macao. En el resto del mundo sigue PayPal en cabeza.

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IV. Alisoft

A comienzos de 2006, Alibaba Group incubó una nueva línea de nego-

cio Alisoft. El objetivo era suministrar software de gestión de clientes,
inventario y financiero a la pequeña empresa.

Estimaba que sólo el 5% de las más de 40 millones de empresas chinas con-

taba con un sistema de gestión similar. Para atacar este mercado se reclutó
una fuerza de ventas propia y en enero 2007 se alcanzó la cifra de 500.000
usuarios activo usando la beta demostrando así que el negocio podía resul-
tar viable tras haber alcanzado masa crítica.

En 2009, Alisoft tenia una cuota del 40 % del Mercado de software de ges-
tión chino y daba trabajo a más de 500 profesionales. Sin embargo, había
que reformular el modelo de negocio para que se pudiera crear un mayor
número de sinergias entre Alisoft, Alibaba y Alipay.

V. Alimama

En 2007, Alibaba lanza Alimama, donde se intercambian servicios de

publicidad entre anunciantes y páginas web.

La operativa permitía a las pequeñas empresas adquirir servicios de publi-

cidad a un coste menor, pues desaparecía el coste de tener que acudir a
agencias tradicionales, algo inalcanzable para el pequeño comercio.

Con el tiempo el modelo de negocio pasó de ser un simple sitio web de

intercambio de anuncios a una red de afiliación de pequeñas agencias. Así
mismo, desarrolló su propia plataforma tecnológica de anuncios.

En 2008, había ya ofrecido más de 3 mil millones de anuncios; conectaba a

diario más de 80 millones de consumidores.

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VI. Aliexpress
En 2010, Alibaba Group lanzó AliExpress cuya propuesta es permitir a
los comercios y empresas chinas poder exportar sus productos.

Es un negocio B2C, donde el vendedor opera a través de la plataforma y

donde originalmente sólo le estaba permitido operar a vendedores chinos
(no extranjeros) y compradores internacionales (no chinos).

En 2014 los principales países donde operaba eran USA, Rusia, Brasil y
España.

Actualmente la tendencia de AliExpress va al alza, especialmente en España

donde ha suscrito acuerdos de colaboración con El Corte Inglés y donde ha
abierto la primera tienda física en el país.

VII. TMall
En 2011 entra en escena TMall, un spin-off de Taobao y la versión de
AliExpress en China. Un B2C de tiendas oficiales de marcas.

En 2013 fue presentado TMall Global. Esta división fue diseñada para las
marcas internacionales que venden bienes importados.

TMall es la web de Alibaba destinada a la venta online al consumidor chino.

En 2017 era líder con una cuota de mercado de más del 60%, con más de
300 millones de usuarios activos en China y con la que ya trabajan más de
100.000 marcas. Se trata de una plataforma que pone especial énfasis en la
calidad de las firmas que alberga y para que se apruebe la incorporación de
cualquiera de ellas los vendedores tienen que ofrecer una serie de servicios
añadidos. En 2015, TMall inauguró una plataforma específica destinada a
la venta de productos procedentes de los mercados internacionales: TMall
Global.

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VIII. DianDianChong

En 2013 salió al Mercado esta app de mensajería instantánea de

Alibaba para hacer frente a WhatsApp, Snapchat y WeChat. Sin em-
bargo, en seguida le dio un toque distinto a la app, huyó de la comu-
nicación de mensajes de persona a persona, para pasar a configurar
una especie de canales temáticos.

En seguida se entra en guerra con Tencent y su WeChat, pues ambas apps

permitían interactuar con vendedores y compradores además de servir
como pasarela de pago. Alibaba integra así esta app con Taobao y Alipay,
mientras que Tencent lo integra todo en WeChat.

IX. Ant Financial

En 2014 fue fundada Ant Financial, cuyo origen residía en Alipay
(2004). Es una compañía tecnológica que presta servicios financieros
inclusivos. Está orientada a crear un sistema de crédito abierto y com-
partido a través de su plataforma para ayudar a la pequeña empresa y
consumidores.

Se ha convertido en la mayor fintech del mundo, su capitalización duplica a

Airbnb y está casi a la altura de Uber.

Ant Financial -comercialmente llamada Alipay– es la plataforma de pago

de Alibaba, con unos resultados en 2016 de: 15.686 millones de dólares de
ingresos y un ebitda -beneficio bruto de explotación- de 8.117 millones de
dólares, con un aumento anual del 33% en el primer caso y del 28% en el
segundo. Además, Ant Financial controla el 70% del mercado de los pagos
móviles en China. Y unos 100.000 comercios en otros 70 países, entre ellos
Francia y Alemania, operan con Alipay.

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Método del Caso Caso Alibaba

De momento, los pagos a través de Alipay son el negocio fundamental de

Ant Financial, pero la empresa está creciendo rápidamente en áreas que
van desde la gestión de activos hasta los préstamos.

X. Trabajo a realizar por el alumno

Se pide:
1. ¿Qué estrategia corporativa principal ha ido desarrollando según
aparece en el caso y cómo lo ha hecho?

2. ¿Cuáles son las distintas macro segmentaciones por tipo de

cliente para cada uno de los productos que aparecen en el caso?

3. ¿Qué papel ha jugado en su entorno competitivo Alibaba con

cada uno de sus productos?

4. ¿En qué consiste su modelo de negocio?

5. Factores clave de éxito y ventajas competitivas Alibaba. Esto es,

¿qué necesita desarrollar Alibaba (y consigue) en cada negocio para
lograr ganar?

6. ¿En qué otros mercados puede incursionar y cuál puede ser el en-
torno competitivo futuro de Alibaba Group en función de las nuevas
mega tendencias políticas, económicas, sociales y tecnológicas que
vienen? ¿Cómo lo hará?

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XI. Metodología

La metodología de los programas de Cerem está orientada no solo a

adquirir los conocimientos y habilidades necesarias sino también a su
aplicación práctica. Por eso se plantean casos para analizar situacio-
nes reales de empresas para aprender a tomar decisiones tanto de
forma individual como en grupo con el fin de obtener el mayor apro-
vechamiento y práctica posible.

Aplicando esta metodología la Escuela considera que este caso prác-

tico se debe resolver durante la impartición de las clases de cada pe-
ríodo. Por tanto en el foro específico del caso los alumnos pueden ha-
cer las consultas necesarias para su resolución tanto a los profesores
como a los compañeros de estudio.

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