ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE GESTIÓN DEL TALENTO, GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO Y GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Angela Maria Garcia

Análisis Comparativo

EDILMA ROSA HERNANDEZ ARANGO

Docente

Escuela De Tecnologías De Antioquia

Tecnología en Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo

Medellín

2019
INTRODUCCIÓN
Este trabajo aborda loa temas de gestión del talento humano, gestión del conocimiento y
la gestión por competencias, técnicas para la gestión de los recursos humanos orientada a
mejorar el rendimiento de los empleados y de la organización.
La evolución de las organizaciones y la complejidad del mundo competitivo, ha traído
consigo modificaciones en la manera en la cual se gestiona la relación de las empresas
con los empleados de los distintos niveles de la organización. Antes, la concepción del
recurso humano era meramente mano de obra; en la actualidad es más que nada
conocimiento (capacidades), resumiéndolo en talento humano. El talento considera tres
elementos claves: capacidades, compromiso y acción, éste mismo se puede desarrollar,
transformar y evaluar, dependiendo de las necesidades de la organización, con el fin de
lograr el buen desempeño laboral, beneficiando así varios aspectos de la organización. Es
por ello que hoy el talento, se considera el pilar de las organizaciones inteligentes. Así
que cada vez adquiere mayor importancia gestionar el talento del personal como una
forma de incrementar la innovación y la productividad empresarial.
GESTIÓN DEL TALENTO

Desde la referencia histórica la definición de la administración del recurso humano se

entiende como el uso de personas como recursos para alcanzar los objetivos
organizacionales (Noe, 2005). En complemento Chiavenato (2007) definirá los recursos
humanos como: Las personas que forman parte de las organizaciones y que desempeñan
en ellas determinadas funciones. Las personas pasan gran parte de su tiempo trabajando
en las organizaciones. Estas necesitan a las personas para sus actividades y operaciones,
de la misma manera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnológicos.
Los orígenes de la administración de los recursos humanos se remontan a los comienzos
del siglo XX, como resultado del enorme impacto de la Revolución Industrial en la vida
laboral de las personas. En principio, se denominó como Relaciones Industriales a la
actividad mediadora entre la organización y las personas, con el fin de minimizar el
conflicto entre los objetivos individuales de las personas y los objetivos organizacionales,
que hasta entonces se consideraban como incompatibles o irreconciliables. Sin embargo,
con los años y el desarrollo de la industria, el concepto de Relaciones Industriales cambio
radicalmente. Alrededor del año 1950 se denominó administración de personal, el
propósito no solo se basaba en minimizar los conflictos entre organización y personas,
sino en la administración de las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y
la administración de los conflictos que surgieran. Más adelante en el año 1960, se generó
un nuevo cambio al concepto. La legislación laboral carecía de actualización, mientras
que los retos de las organizaciones aumentaban de las manos del incremento de la
competitividad entre organizaciones, ya no solo locales sino internacionales. Las personas
se convirtieron en los recursos fundamentales para el éxito organizacional. Así, desde la
década de 1970, surgió el concepto de administración de recursos humanos (ARH), sin
embargo, aún se percibía al personal como recursos productivos cuyas actividades eran
planeadas y controladas según las necesidades de la organización, a pesar de lo anterior,
se abarcaron los procesos de administración de personal que se conocen actualmente. El
propósito de este cambio fue crear un área centralizada en la administración del personal.
Los retos de las nuevas características del tercer milenio, tales como, globalización, alta
competitividad, incertidumbre, dinamismo, entre otros, obligaron a que las
organizaciones, con intención de tener éxito, dejaran de apreciar a su personal como
agentes pasivos y dependientes, y comenzaran a administrarlos como personas. Es decir,
ver a las personas como agentes activos, proactivos, inteligentes y creativos, con
habilidades y competencias. Desde este punto, las personas comenzaron a constituir un
poderoso activo de las organizaciones y la administración del personal se centró en ver a
las personas como socios estratégicos y no como recursos. En este nuevo concepto
destacan tres aspectos fundamentales (Chiavenato I. 2007)
 Las personas son diferentes entre sí
 Las personas son los elementos vivos
 Las personas son socias de la organización.
Actualmente la gestión del talento humano es un área sensible al pensamiento y objeto
que predomina en las organizaciones. Es situacional, dado que depende de varios aspectos
como lo son la cultura de cada organización, la estructura organizacional, las
características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología, los
procesos internos y entre otras (Chiavenato I. 2008).
La gestión del talento humano incluye seis procesos básicos (Chiavenato I. 2008)
1. Admisión de personas.
2. Aplicación de personas
3. Compensación de las personas
4. Desarrollo de personas
5. Mantenimiento de personas
6. Evaluación de persona
En palabras de Chiavenato (2008): “La gestión del talento humano es un área muy
sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y
situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la
organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes.”
El recurso humano se refiere al concepto donde el individuo se dedica únicamente a sus
tareas operacionales y son controlados por la rigidez organizacional, enfocados al
inmediatismo mediante normas y jerarquías (Chiavenato I. 2007). La información de cada
cargo es secreta y la integración vertical domina a la empresa, buscando una estabilidad
más que el mejoramiento continuo. Cuando se habla de talento humano el concepto
trasciende, deja de ser solo operativo y las personas se convierten en socios estratégicos
de la organización, se busca el mejoramiento continuo y el cambio. Se deja a un lado el
control de arriba hacia abajo para generar empoderamiento y liderazgo en cada una de las
personas de la compañía. Se busca el control mediante visión y valores, incentivando la
creatividad y el desarrollo de la organización en el largo plazo. En palabras de Chiavenato
(2008) la gestión moderna de personas se basa en tres aspectos fundamentales:
1. Son seres humanos: Empleados aislados en los cargos, horario rígido,
subordinación, fidelidad, ejecutoras de tareas, mano de obra.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente
de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y
estáticos.
3. Socios de la organización: Agrupación en equipos, metas compartidas,
preocupación por los resultados, vinculación a la misión y a la visión,
interdependencia entre colegas y equipo, participación y compromiso, énfasis en
la ética y la responsabilidad, énfasis en el conocimiento, inteligencia y talento.

Según lo anterior, podemos definir a la gestión del talento humano como el conjunto de
prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y la dirección de los
colaboradores en la organización de manera que realicen sus tareas de forma eficaz y
eficiente, al tiempo que la organización alcance sus objetivos. Para una óptima gestión es
imperativo que el área de talento humano de una organización vea a su personal como sus
principales clientes a quienes deben mantener satisfechos, para que se sientan
identificados con la misma, guardando un equilibrio entre lo que quiere la organización
y lo que quieren las personas. En otras palabras, de la óptima gestión del talento humano
depende que la organización obtenga utilidades integrales a la vez que las personas se
sientan felices e identificadas con la organización y crezcan tanto personal como
profesionalmente.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento tiene perspectivas tácticas y operativas, es más detallado que
la gestión del capital intelectual y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las
actividades relacionadas con el conocimiento como su creación, captura, transformación
y uso. Su función es planificar, implementar y controlar todas las actividades relacionadas
con el conocimiento y los programas requeridos para la administración efectiva del capital
intelectual. (Wiik, 1997).
El enfoque de gestión del conocimiento parte de un proceso que continuamente asegura
el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con
el objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la
sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu y Siever, 1999). Alavy y Leidner
(2001), definen gestión de conocimiento en organizaciones, como aquella que se refiere
a la identificación y el aprovechamiento del conocimiento colectivo en una organización
para ayudar a la organización competir, en el marco de cuatro procesos básicos de
creación, almacenamiento y recuperación, transferencia y aplicación del conocimiento.
Davenport y Prusak (1998), plantean que el conocimiento es una mezcla de flujo de
experiencias enmarcadas, valores, información contextual que proporciona un marco para
evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente
de los conocedores. En las organizaciones, a menudo se manifiesta no solo en los
documentos o depósitos, sino también en las rutinas organizativas, procesos, prácticas y
normas. Su evaluación (Muñoz y Muñoz, 2010), según Marr (2004) se basa en el capital
intelectual (CI), el cual es ampliamente reconocido como la fuente fundamental de la
verdadera y una ventaja competitiva sostenible. El conocimiento es la base del CI y es
por lo tanto, en el centro de las capacidades de organización, las cuales se pueden
clasificar en: las relaciones, de las partes interesadas que incluyen todas las formas de las
relaciones de una empresa con sus grupos de interés; los recursos humanos, que abarca
los activos de conocimiento proporcionados por los empleados; la Infraestructura física,
que incorpora todos los activos de infraestructura; la cultura, que abarca valores
organizacionales y la filosofía de gestión; las prácticas y rutinas, que incluyen las
prácticas internas formales e informales y la propiedad intelectual, que es la suma de los
activos de conocimiento.
La gestión de conocimiento en la actualidad, tiene impacto en las organizaciones y
empresas, llegando a ser una plataforma determinante en el desarrollo, de la
compatibilidad e integración de sus activos intangibles, en donde puedan relacionarse
procesos, tecnologías y personas), generando impacto y mejora en su producción.
El conocimiento de cada persona, su experiencia, sus habilidades en los procesos de
producción, y otros puntos, no tan solo les da visión de interpretar el entono, sino lo más
importante que da la posibilidad de actuar El conocimiento se encuentra en las personas,
objetos, pero también en las organizaciones.
Ciertamente la frase “Gestión del conocimiento” nos sumerge en su significado, y por
lógica podemos decir en términos sencillos, que no es más que poder manejar, organizar,
estructurar el conocimiento de personas y objetos, pero la pregunta sería ¿Cómo hacerlo?
¿Bajo qué parámetros? ¿realmente se puede extraer el conocimiento de una persona?, y
cada vez que se lee más sobre el conocimiento y su gestión, nos hacemos están preguntas.
Agustí Canals en su artículo “La gestión del conocimiento” menciona una metáfora sobre
la transmisión o flujo de conocimiento entre las personas, y dice que “difícilmente
podemos abrir la cabeza de una persona y empezar a gestionar el conocimiento que tiene
en su interior. Y difícilmente podemos decir «esto que está en la cabeza de esta persona
quiero que pase a aquella otra persona». Ciertamente no funciona de esta manera, la
gestión del conocimiento, es más bien poder desarrollar las condiciones de su entono,
todo lo que hace posible la apertura a un nuevo conocimiento, y que estos conocimientos
circulen de una mejor manera. (Parera, 2003).
Otro de los cuestionamientos sobre la gestión del conocimiento, es saber ¿quién posee el
conocimiento?, por lo cual podemos decir, que las personas, los objetos y las
organizaciones lo poseen. Como ejemplo quisiera poder colocar un escenario dentro de
una organización en donde la problemática es rediseñar un proceso en alguna industria,
en la cual es necesario el conocimiento de los expertos en el área, y cada uno de los
expertos aportaran una parte para esta problemática, apoyándose quizá, en documentación
técnica del entorno, experiencias adquiridas, personal de otras áreas, analistas etc. Este
trabajo conlleva a integrar cada uno de su conocimiento para la solución, y actuar en
función de lo que ve en su entorno esto es gestionar el conocimiento. (López, 2005)

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

El rápido desarrollo de nuevas tecnologías no sólo está cambiando nuestros hábitos de
vida, de trabajo, de relacionarnos con los demás. Las empresas están automatizando sus
procesos cada vez más, las tecnologías de la información y de la comunicación hacen la
colaboración con empleados y proveedores cada vez más sencilla, las exigencias de
competitividad del mundo del trabajo actual han determinado cambios en las estructuras
organizacionales, en los trabajos, la dirección de recursos humanos no podía ser una
excepción dentro de esta tendencia general. El cambio producido por la implantación del
enfoque de recursos humanos, se ha dirigido, apoyándose en el uso de las competencias,
a la adopción de un verdadero pensamiento estratégico. Así la dirección de recursos
humanos se apoya en un enfoque proactivo.
El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias crece en
importancia en el mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de
dirección en el que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los
propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la
organización. Lo oportuno de este enfoque es que su concepción básica reconoce que son
los Recursos Humanos de la empresa los que le permiten lograr una ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo. Las competencias ayudan a adoptar este planteamiento. A la
hora de diseñar un plan estratégico, la dirección de recursos humanos necesita saber qué
características deberán tener las personas a corto, medio y largo plazo, para poder
responder, eficaz y eficientemente, a los cambios que se produzcan en sus trabajos, como
consecuencia de la evolución futura de la empresa para conseguir sus objetivos.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos,
que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las
competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o
emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan
eficaces a las personas dentro de la empresa. Muchos autores utilizan el modelo del
iceberg para ilustrar el modelo de competencias. De esta manera, en la cima del iceberg
(área visible) se representan las competencias más fáciles de detectar y desarrollar, como
las destrezas y conocimientos, mientras que en la base (área no visible) se sitúan las más
difíciles de evaluar y desarrollar como las actitudes y valores que conforman el núcleo
mismo de la personalidad.
Concretando, los principales cambios que la adopción del enfoque de competencias ha
producido en la gestión de recursos humanos son:
 Los análisis se han convertido en parte del proceso de planificación estratégica,
ya que el enfoque de competencias permite relacionar rápidamente los requisitos
que debe cumplir el personal con las necesidades del a empresa. De esta forma,
se puede dedicar el tiempo, que antes se dedicaba a los análisis, a la aplicación,
que es lo que produce valor añadido a la organización.
 Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratégico,
al centrar su trabajo en preparar a las organizaciones para que, ellas mismas,
puedan llevar a cabo las operaciones del día a día, apoyándose en los modelos de
competencias
 El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo; sin embargo, el lenguaje
derivado de un enfoque de competencias, al referirse a los conocimientos,
habilidades y actitudes, se centra en las personas. El cambio es lógico, las
competencias son los recursos de que dispone el trabajador para llevar a cabo,
eficaz y eficientemente, su trabajo, para prever los cambios y para adaptarse a los
mismos; en suma, para producir resultados.
 Los modelos basados en las competencias, suelen ser sencillos sin que esto
suponga una merma de rigor ni validez.
 La gestión de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la
transparencia de todos los programas, procedimientos e instrumentos. De esta
manera, todos los empleados conocerán los resultados que se espera que obtengan
y las competencias que se consideran importantes.
Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo que plantea nuevos retos y exige
nuevas respuestas. El enfoque de competencias se puede considerar, en este marco, como
la respuesta, desde el área de recursos humanos, a la exigencia de competitividad de las
empresas, al facilitar la orientación de las conductas y comportamientos a la eficacia, a la
eficiencia y a la seguridad.
CONCLUSIONES
El elemento principal de toda organización son las personas, por tanto, la
administración del personal debería ser la actividad primordial para la gerencia de la
misma. Pero la gestión del talento humano tiene un alcance más amplio que el de solo
contratar y despedir personas. La gestión del talento humano es el conjunto de
estrategias, prácticas, técnicas y políticas que buscan la adecuada dirección de los
colaboradores de una organización, de tal manera, que realicen sus tareas de forma
eficaz y eficiente, sin que se descuiden los objetivos organizacionales. El personal es el
principal cliente de una organización, mantenerlos motivamos y satisfechos conlleva al
aumento de la productividad y su salud tanto mental como física. En otras palabras, de
la óptima gestión del talento humano depende que la organización aumente su
productividad, obtenga rendimientos, a la vez que las personas se sientan felices e
identificadas con la organización para que crezcan tanto personal como
profesionalmente.
La gestión por competencias juega un papel muy importante dentro de las organizaciones,
ya que es aquella que ayuda a detectar las capacidades que desarrolla el profesional con
talento, para que de una manera u otra lo posicione en el puesto ideal para lograr el mejor
desempeño posible; de su lado, la inteligencia emocional nos ayuda a conocer mejor
nuestros sentimientos para aprender a controlarlos, y mejorar las relaciones con todos los
miembros de la organización, con el fin de lograr mayor eficiencia y eficacia. Por ello es
importante evaluar al talento con base en la gestión por competencias y la inteligencia
emocional, para lo cual se utilizan instrumentos como: pruebas psicológicas (miden
aptitudes y personalidad), técnicas proyectivas (evalúan la personalidad), pruebas
profesionales (evalúan conocimientos y aptitudes), dinámicas de grupo, assesment center,
índice de mentalidad del talento, entre otros.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, ANÁLISIS GENERAL, Claudia Sáez Gómez,
Paula Suárez Almendras
http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/111245/S%c3%a1ez%20G.%2c%20Claudia.
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Un análisis de la gestión por competencias en la empresa española De la teoría a la

práctica
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UnAnalisisDeLaGestionPorCompetenciasEnLaEmpresaEsp-5236594.pdf

Módulo del curso de Gestión del Talento Humano (Páginas 2 a 10)

Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El Capital Humano de la
Organizaciones (8ª. Ed.). México: MacGrawHill.