Fundamentos de La Dirección de Proyectos

Fundamentos de la dirección de
proyectos
Fundamentos de la dirección de proyectos
Bienvenida al curso
Bienvenido al curso Fundamentos de la dirección de proyectos (también llamada Gestión de
proyectos o Project management), revisa a continuación brevemente de qué se trata.
Aquí conocerás las características que identifican a un proyecto y su relación con los programas y
portafolios, y el cómo se diferencian de las actividades cotidianas de la organización.
De manera paralela, te explicaremos la forma en la que debes interpretar la Guía de los

Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).
Te invito a revisar detalladamente cada uno de los temas del curso para que conozcas los
principales conceptos de la dirección de proyectos. De nueva cuenta, bienvenido a este
apasionante mundo del “Project management”.
Elementos de competencia
A través de este curso, el participante:
• Distingue entre las operaciones y las actividades de un proyecto, así como la relación entre
proyecto, programa y portafolio.
D.R. © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

Contexto
Servicios del Norte
Para iniciar este curso, es importante que analices el planteamiento de la siguiente situación.
Servicios del Norte
Es una microempresa familiar con 15 años de experiencia en trabajos de remodelación y pequeñas

actividades de construcción a casas habitación de nivel socioeconómico medio, es dirigida desde
su creación por el padre de familia quien no cuenta con el respaldo de una carrera profesional.
Recientemente se enfrentó con un gran dilema y conflicto al incorporar a la organización al

primero de los hijos, quien estaba por culminar sus estudios universitarios y en donde varias de las
materias que cursó se relacionaban con la administración de proyectos.
La pequeña organización dirigida e integrada desde siempre por las mismas cinco personas,
quienes dominaban completamente las actividades que recurrentemente desempeñaban en los
“proyectos” que atendían, y que ya ejecutaban como actividades rutinarias, pero entraron en
conflicto cuando el nuevo integrante empezó a ampliar los servicios que como organización
brindaban.
Lo anterior, aprovechando el gran conocimiento de los integrantes originales del equipo, a quienes
tuvo que explicar cómo diferenciar las actividades rutinarias de lo que un proyecto implica y la
gran oportunidad que ahora tendrían para ampliar la atención a otros clientes y en otro tipo de
proyectos.
Por ejemplo, ahora se podrían desarrollar no solo las actividades que venían desempeñando como
microempresa en una particular casa, sino que podrían ampliar la oferta, desde la elaboración de
ingenierías y planos para la construcción no solo de una casa, sino de varias casas, hasta la
entrega total de las mismas al cliente, pasando por la obtención de los permisos ante las
autoridades correspondientes y pensando en poder brindar los servicios subterráneos
(infraestructura) que las nuevas casas necesitarían, tales como instalaciones para agua, drenaje,
energía eléctrica, telefonía, televisión por cable, entre otros.
Y con esto consolidar la administración de esos nuevos proyectos y además la de pequeños

programas, teniendo la posibilidad de generar sus propios portafolios de proyectos.
¿Crees que Servicios del Norte está llevando correctamente la dirección de proyectos?

Tema 1. Proyectos y operaciones

Surgimiento del proyecto
En estos tiempos de globalización es común el escuchar hablar de proyectos, administración de
proyectos, administración por proyectos, gestión de proyectos, Project management, Director de
proyectos y equipos de proyectos; pero, ¿qué se necesita para poder llevar a cabo una buena
dirección del proyecto?
Figura 1.1 Contexto de la iniciación de un proyecto
Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) - Sexta Edición, Project
Management Institute Inc., 2017, Gráfico 1-2, página 8.
Todo proyecto debería empezar a partir de un problema o necesidad que requiere ser resuelta.
La mayoría de las personas tiene y atiende proyectos personales, familiares o profesionales; de

igual manera, las empresas y las organizaciones los desarrollan de manera continua y constante, la
razón principal de estos proyectos es que se desarrollan para lograr algo nuevo, lo cual no se logra
a través de las actividades cotidianas y rutinarias, sino mediante proyectos. Algunas de las
principales razones por las que surgen los proyectos son:
• Cumplir las normas, leyes o requerimientos sociales.

• Satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados.
• Implementar nuevas estrategias empresariales o tecnológicas.
• Crear, mejorar o perfeccionar productos, procesos o servicios.
¿Qué es y cuáles son las características de un proyecto?

Es importante contar con conocimientos, habilidades y competencias para administrar dichos
proyectos, pero, cómo se puede definir un proyecto, ¿qué es?, ¿cuáles son sus características?,
revísalo a continuación.
¿Qué es un proyecto?
De acuerdo a la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®):

* Proyecto: es un conjunto de esfuerzos temporales dirigidos a generar un producto, resultado o

servicio único.
* Estas definiciones han sido tomadas del Glosario de: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®) - Sexta Edición, Project Management Institute Inc., 2017.
Es temporal porque siempre tendrá un inicio y una terminación determinada, un tiempo

delimitado y una duración cuantificable.
Es único porque cada proyecto posee características y funciones específicas, las cuales serán
gradualmente desarrolladas y le transmiten su cualidad o característica de unicidad.
Es un producto, resultado o servicio único, ya que los proyectos se desarrollan para cumplir con
los objetivos que fueron establecidos mediante los entregables definidos. Un objetivo se define
como un resultado hacia el cual se debe dirigir el trabajo a desarrollar. Un entregable se define
como un único producto o resultado verificable que se requiere para terminar un proceso, fase o
proyecto. Los entregables pueden ser tangibles o intangibles.
De acuerdo con Gray y Larson (2009), otra definición de proyecto es:
Un proyecto se define como una no rutina, un esfuerzo de una vez que tiene limitantes de tiempo,
recursos y las especificaciones de desempeño que se han definido o diseñado para satisfacer las
necesidades o requerimientos del cliente o de quien ha solicitado el proyecto.
La principal meta de un proyecto es satisfacer la necesidad de quien lo ha solicitado y sus

características más importantes son:
a. Un objetivo establecido.
b. Un ciclo de vida definido, con un principio y fin bien establecidos y definidos.
c. Generalmente implica que varios profesionales o grupos de diferentes disciplinas se

involucren.
d. Es muy común, en los proyectos, el realizar algo que nunca antes se ha hecho.
e. Tienen requerimientos específicos de tiempo, costo y calidad para el alcance que deben
lograr.
La definición de proyecto de acuerdo al IPMA es:
Es un esfuerzo limitado en tiempo y en costo para crear un conjunto de entregables definidos (el
alcance para lograr los objetivos de un proyecto) con unos requisitos y estándares de calidad. Los
proyectos son esfuerzos caracterizados por un conjunto de parámetros, tales como: tiempo y
costos restringidos, objetivos definidos, entregables claros, contar con una organización específica
para el desarrollo del mismo, así como su diferenciación de las actividades operativas y rutinarias.
Son trabajos en los que se organizan los recursos (personas, materiales, entre otros) de una forma
novedosa, para emprender un ámbito único de trabajo, con unas especificaciones determinadas,
dentro de las limitaciones de costo y tiempo, siguiendo un ciclo de vida para conseguir un cambio
benéfico definido por objetivos cualitativos y cuantitativos; son conjuntos únicos de actividades

coordinadas emprendidas por una organización para cumplir con los objetivos especificados, con
parámetros previamente establecidos para los entregables.
Tienen atributos como: complejidad, limitaciones legales, reglamentos o normas que cumplir,
equipos de trabajo heterogéneos e interdisciplinarios y trabajo compartido. Se pueden clasificar
por su tipo: de inversión, investigación y desarrollo, de tecnologías de información; o por otros
criterios: externos o internos, regionales, nacionales o internacionales.
ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0, Junio 2006.
Características de los proyectos
Los proyectos tienen dos características que los distinguen de otras actividades u operaciones.
Temporales
Son temporales, es decir tienen una restricción en el tiempo, el cual es finito y predeterminado, el
cual puede ser estimado de una manera genérica desde las etapas iniciales o muy tempranas del
proyecto.
Únicos
Su cualidad de unicidad, es decir su naturaleza única, novedosa o diferenciada del objetivo o

resultado a lograr. Por ejemplo:
El gran proyecto de llevar un hombre a la luna, el cual tenía un objetivo y un resultado totalmente
nuevo y nunca antes hecho.
La construcción de un camino o carretera que logre conectar a dos ciudades, ciertamente han sido
construidos caminos o carreteras que podrán ser considerados como muy similares, pero en este
proyecto la característica de unicidad será dada por el tipo de suelo en donde se construirá este
camino o carretera, así como por las condiciones climatológicas, entre algunas otras.
¿Qué publica la Guía del PMBOK® sobre los proyectos?

A continuación se describen los puntos más importantes que publica la Guía del PMBOK® acerca
de los proyectos.
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) describe los
procesos considerados como buenas prácticas generalmente aceptadas y aplicadas a la mayoría de
los proyectos la mayor parte del tiempo. Estos procesos son organizados por “Grupos de
Procesos”. Además, define los conceptos clave de la dirección de proyectos, incluida la relación
entre la dirección de proyectos y la estrategia y los objetivos de la organización, la gobernanza o
forma en la que las decisiones son tomadas, la dirección de portafolios y programas, el entorno del
proyecto y el éxito del mismo. También cubre información sobre ciclos de vida del proyecto, los
interesados (stakeholders) y el papel del director del proyecto, quien junto con el equipo que le
apoyará en dirigir el proyecto deberán seleccionar aquellos procesos que apliquen a su proyecto
en particular, ya sea por el tipo de industria (proyectos de TI, construcción); región geográfica

(costumbres de la región), aspectos políticos y socio culturales (jornada laboral, jornadas de

elecciones), entra algunos otras situaciones que se deberán tener presentes.
Asimismo la Guía del PMBOK® provee detalles de conceptos considerados como clave, nuevas
tendencias o tendencias consideradas como emergentes, consideraciones para adaptar a la
medida “tailoring” los procesos de la dirección de proyectos e información de cómo deben ser
aplicadas las técnicas y herramientas en la dirección de los mismos.
Este concepto de “tailoring” es de una gran valía para el director de proyecto, ya que le permitirá
“tropicalizar” esos procesos en su propio proyecto, logrando con esto el o los resultados en el
menor tiempo posible y con los costos más atractivos o bajos, sin desestimar el grado de calidad
exigido, entre algunos otros (ejemplo el lograr acelerar o “violentar” los tiempos para que el área
de procuración o compras suministren al proyecto los insumos, bienes o servicios que el proyecto
necesita).
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) - Sexta Edición, Project Management Institute Inc., 2017,
página 541.
Algunos directores de proyecto aplican y usan metodologías para dirigir sus proyectos,
entendiendo metodología como un subsistema de prácticas, procedimientos, técnicas y reglas
usadas en la disciplina en particular, importante señalar que la Guía del PMBOK® no es una
metodología, sin embargo se recomienda para la adaptación a la medida de cada proyecto
(“tailoring o tropicalización”), ya que su contenido al ser un estándar, se reconoce como una
buena práctica, el hecho de ser reconocido como buena práctica no significa que deba aplicarse
siempre de la misma manera en y a todos los proyectos, las recomendaciones de una metodología
especifica están fuera del alcance de la Guía del PMBOK®.
Las metodologías para la dirección de proyectos pueden ser desarrolladas al interior de la

organización por expertos internos y pertenecientes a la misma organización, pueden ser
adquiridas a proveedores vía compra o se pueden obtener de asociaciones profesionales de la
materia a la que el proyecto pertenece.
Al hecho de seleccionar los procesos apropiados de dirección de proyectos: sean entradas,

herramientas, técnicas, salidas o ciclos de vida, se le conoce como la “adaptación a la medida,
tailoring o tropicalización” para dirigir un proyecto; la adaptación a la medida para los proyectos
es necesaria por su cualidad de unicidad, el tailoring debe considerar las restricciones del
proyecto, tales como alcance, cronograma, costo, recursos, calidad y riesgo; cada una de estas
restricciones impacta de diferente manera a cada particular proyecto (por ejemplo del tipo de
industria), por lo que la adaptación que los directores del proyecto realicen, debe considerar al
ambiente y la cultura organizacional que prevalece dentro y fuera del proyecto, los requerimientos
de los interesados, la forma en la que se desarrolla el proceso para la toma de decisiones, entre
otras importantes variables.
La Guía del PMBOK® publica que el uso de una terminología común es esencial en la disciplina de la
dirección profesional de proyectos y menciona la importancia del código de ética y conducta
profesional, los valores que la comunidad global de la dirección profesional de proyectos han
definido como los más importantes son: responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad.

Referencia bibliográfica:
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) - Sexta Edición, Project Management Institute Inc., 2017,
página 541.
Resultados de un proyecto
Los proyectos deben transformar una situación actual no satisfactoria a una situación futura
esperada, como se señala a continuación.
Figura 1.2 Resultados esperados de un proyecto
Los proyectos conducen por tanto a un cambio, de estar en un estado actual no satisfactorio,
transitar a uno futuro donde el objetivo ha sido logrado, esto a través de actividades que son parte
de un proyecto, las cuales están orientadas y dirigidas a conseguir o lograr el objetivo esperado, en
el que se terminaron de manera exitosa las actividades del proyecto en cuestión.
Los proyectos permiten la creación de valor en la organización, donde la creación de valor se

puede definir como el beneficio neto cuantificable, derivado del esfuerzo por desarrollar el
proyecto, los beneficios podrán ser tangibles, intangibles, o ambos. Como ejemplos de beneficios
tangibles se pueden mencionar: tiempo, dinero, activos; y como ejemplos de beneficios no
tangibles o intangibles: la mejora en la reputación de la organización, el reconocimiento de la
marca, el desarrollar obras de carácter público o social, la alineación y/o consolidación de la
estrategia del negocio, entre algunas otras.
Dirección de proyectos y dirección de operaciones

López y Lankenau (2017) señalan que un proyecto no debe ser confundido con un proceso o con
una serie de actividades cotidianas rutinarias y repetitivas, a las cuales se les denomina como
operaciones de la organización.
Dirección de operaciones
En un proceso de operaciones también se asignan recursos y se plantean actividades, sin embargo

no existe una terminación predeterminada.

Un proceso operativo, como el proceso de nómina en una organización, se lleva a cabo

indefinidamente en tanto la organización o empresa esté operando. Un proceso se mejora a través
de un proyecto, de tal manera que una vez terminado éste, el nuevo proceso se ejecuta de
manera constante hasta que se detecte o necesite una nueva mejora; por tanto un proyecto no
debe ser confundido con un proceso operativo ni con un trabajo rutinario y repetitivo.
La dirección de operaciones es por tanto un área que se encuentra completamente independiente

del alcance formal de la dirección de proyectos y por ende del proyecto mismo, la dirección de
operaciones se preocupa por la producción continua de bienes y/o servicios de la organización,
asegurándose que las operaciones comerciales de la misma continúen de manera eficiente
mediante el uso óptimo de los recursos necesarios para satisfacer las demandas de producción de
los clientes; la dirección de operaciones gestiona por tanto los procesos operativos que
transforman los insumos, tales como: materiales, componentes, mano de obra, energía, entre
otros, en producto terminado (productos, bienes o servicios).
Dirección de proyectos
La dirección de proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y

herramientas a las actividades que son parte del proyecto para cumplir con los requisitos del
mismo. La dirección de proyectos permite a las organizaciones ejecutar proyectos efectiva y
eficientemente y consiste en la planeación, organización, ejecución, monitoreo y control y cierre
de las actividades y los recursos involucrados en el desarrollo del proyecto.
Grupos de procesos en la dirección de proyectos

La dirección de proyectos se puede agrupar como un conjunto de cinco procesos, los cuales son:
grupo de procesos de iniciación, grupo de procesos de planeación, grupo de procesos de
ejecución, grupo de procesos de monitoreo y control y grupos de procesos de cierre, como se
ilustran en la siguiente figura.
Figura 1.3 Grupos de procesos principales en la dirección de proyectos

Grupos de procesos y sus entregables

A continuación se describen los grupos de procesos de la dirección de proyectos y se indica el
entregable o resultado común para cada uno.
Grupo de proceso Descripción Entregable o resultado típico o

“común”
Iniciación Básicamente consiste en la Documento en el que se describe
identificación, definición y el proyecto y la aprobación, o no,
aprobación de la necesidad o del mismo.
inicio de un proyecto o, al
menos de la primera fase o
etapa. Generalmente se
presentan ideas que pueden
solucionar un problema o
necesidad.
Planeación Es en este grupo de proceso Plan del proyecto (Project plan).
donde se definen las
actividades y se estructuran,
estableciendo una secuencia
lógica e identificando y
asignando los recursos
necesarios. Se estiman los
costos del proyecto y se
preparan los planes
complementarios, como el de
comunicación,
abastecimientos, riesgos, entre
otros.
Ejecución En este grupo de procesos se Entregables del proyecto
desarrollan o ejecutan las (productos, servicios o
actividades definidas en los resultados).
planes establecidos durante la
planeación.
Monitoreo y control Es en este grupo de procesos • Informes o reportes de
donde se revisa el avance real y avance.
se contrasta el progreso o • Solicitudes o
avance contra lo originalmente requisiciones de cambios.
planeado, tomando acciones
preventivas y/o correctivas
para lograr los objetivos del
proyecto; considera la
realización de juntas de
seguimiento, la identificación y
documentación de los cambios,
así como el seguimiento de los
riesgos.

Cierre Es en este grupo de procesos • Informe de cierre.

donde formalmente se declara • Reporte final,
la terminación de una etapa, conteniendo las lecciones
fase o terminación del aprendidas y el balance
proyecto o contrato. final de los costos.
Dirección de proyectos efectiva

A continuación se describe la forma de visualizar una dirección de proyectos efectiva.
Una dirección de proyectos efectiva ayuda a las organizaciones, empresas o individuos a:
• Administrar la ocurrencia de cambios de una manera eficiente y efectiva.

• Administrar las restricciones de costo, calidad, recursos, alcance y cronograma.
• Responder a los riesgos de una manera apropiada y oportuna.
• Ser predecible en relación a sus proyectos.
• Lograr cumplir con los requerimientos de los interesados en el proyecto.
• Lograr los objetivos de negocio.
En contra parte, el hecho de no contar con una dirección de proyectos efectiva, puede provocar:
• Sobrecostos.
• Una deficiente calidad.
• Retrabajo.
• Retrasos y desfases de tiempo en el proyecto.
• Clientes insatisfechos.
• Equipos de dirección de proyectos frustrados.
En la actualidad una efectiva dirección de proyectos ayuda a crear valor y beneficios a las
organizaciones; en el ambiente actual de negocios es cada vez más común el dirigir proyectos con
presupuestos muy justos, tiempos muy castigados, falta de recursos y una tecnología cada vez más
cambiante, por lo que:
Una dirección de proyectos efectiva y eficiente debe ser catalogada como una competencia
estratégica en las organizaciones, ya que permite que los objetivos de los proyectos se logren.
Se puede visualizar a la dirección de proyectos en dos dimensiones:
• Aspecto técnico del proceso administrativo o de dirección.

• Ambiente y aspecto socio cultural en el que este inmersa la dirección del proyecto.
La primera dimensión corresponde al aspecto técnico del proceso administrativo o de dirección,

la cual abarca la parte formal, disciplinada y de lógica pura del proyecto, esta dimensión técnica se
soporta en el sistema formal de información disponible del proyecto e incluye la planeación,
monitoreo y control de los mismos.

Es decir, se logra establecer de manera clara el alcance del proyecto para asegurarlo con el
interesado (stakeholder) en particular, facilitando con esto la planeación y el control.
La segunda dimensión corresponde al ambiente y aspecto socio cultural en el que este inmersa la
dirección del proyecto, donde a diferencia del “universo” ordenado de la planeación, esta
dimensión se ubica en un “universo” mucho más complejo, confuso, en ocasiones contradictorio y
quizá hasta paradójico, ya que corresponde a la relación con los demás miembros del equipo del
proyecto (relaciones interpersonales), donde la dirección de proyectos pretende:
Crear un ambiente temporal en el que se combinen los talentos de un grupo heterogéneo y

divergente de profesionales que trabajan para desarrollar con éxito el proyecto.
La dirección de proyectos debe lograr que se estimule el trabajo en equipo y que se tengan altos
niveles de motivación personal, capacidad para identificar problemas y resolverlos de manera
expedita, así como la capacidad para dirigir y administrar la delgada línea o interfase entre el
proyecto y el ambiente externo al mismo; por estas razones se dice que la dirección de proyectos
es “ciencia” y “arte” a la vez, donde la “ciencia” corresponde a la dimensión o aspecto técnico, en
tanto que el ambiente y aspecto socio cultural del proyecto representan el “arte” de dirigirlo.
De acuerdo al ICB vigente versión 3.0 (IPMA Competence Baseline V3.0) de IPMA (International
Project Management Association), la dirección profesional de proyectos comprende tres ámbitos
con elementos de competencia (EC):
• Las técnicas de la dirección de proyectos (competencias técnicas).

• El comportamiento profesional del personal de dirección de proyectos (competencias de
comportamiento).
• Las relaciones con el entorno de los proyectos (competencias contextuales).
En el ojo de la competencia, el ICB V3.0 integra todos los elementos de competencia de la

dirección de proyectos, el ojo representa la claridad y la visión del Director de proyectos.
Para IPMA (International Project Management Association) la dirección de proyectos es la

aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto
para satisfacer los requisitos del mismo.
El ICB V3.0 publica como elemento de competencia el éxito en la dirección de proyectos y lo

codifica como el elemento de competencia 1.01, donde se establece que el éxito en la dirección
de proyectos no es una competencia en sí, sino que es la apreciación de los resultados de dicha
dirección por las partes involucradas.
La dirección de proyectos persigue el éxito, por lo que requiere criterios que se considerarán para
determinar su éxito o fracaso y cómo serán evaluados. Definir estos criterios es un requisito
indispensable al inicio del proyecto, alcanzar los objetivos de un proyecto dentro de los límites
acordados para el mismo, es el criterio global de éxito de un proyecto.
El éxito en la dirección de proyectos se relaciona con el éxito del proyecto, pero no es lo mismo,
por ejemplo es posible realizar una dirección de proyectos satisfactoria en un proyecto, el cual
debe ser concluido anticipadamente por una nueva dirección estratégica tomada en la dirección

de la organización, en este caso el proyecto ya no es importante, pero la dirección de proyectos

fue exitosa.
En la dirección de un proyecto, de acuerdo al ICB V3.0 de IPMA, se debe definir el contexto,

alcance, entregables, responsabilidades, fechas límite, costo y eficacia del proyecto que será
dirigido.
Un EC (elemento de competencia) de comportamiento es el liderazgo, codificado de acuerdo al

ICB V3.0 con el 2.01, donde liderazgo implica proporcionar dirección y motivación a otros en su
tarea o responsabilidad para cumplir los objetivos de un proyecto, este EC se considera vital para
un Director de proyecto.
Un EC (elemento de competencia) contextual es la orientación a proyectos, codificada de acuerdo

al ICB V3.0 con el 3.01, donde la orientación a proyectos es el término utilizado para describir la
orientación de organizaciones a dirigir por proyectos. Es probable que una organización realice su
administración mediante proyectos para ser eficaz, para crecer y para competir en su segmento o
mercado, mientras que las operaciones o funciones las administre principalmente bajo criterios de
eficiencia.
Etapas del proyecto

Todos los proyectos viven y transitan por fases o etapas, desde su inicio y hasta su terminación.
Cada una de ellas posee características especiales o eventos que manifiestan que la fase o etapa
ha culminado.
Etapa de inicio o comienzo
Es aquella en la que se analiza y estudia la posibilidad de realizar el proyecto. Los involucrados

directamente en que el proyecto se desarrolle deben explicar de manera clara cuál será la
necesidad o el problema que será resuelto una vez terminado y logrado el proyecto, al finalizar
esta etapa se genera un reporte que describe al proyecto, el cual se aprueba o no.
Un ejemplo puede ser cuando en una universidad se pretende instalar más equipo en un
laboratorio, en este caso deberán reunirse los solicitantes responsables de la operación del
laboratorio, con las áreas de ingeniería y construcción para conocer y analizar la petición en
particular, el porqué de la solicitud; si es para asegurar la acreditación de un programa académico
o si es por obsolescencia del equipo existente, así como la fecha en la que se pretenden hacer las
adecuaciones, el estimado de costos que será necesario y cualquier otra información importante y
relevante para lograr identificar el objetivo y el alcance del proyecto.
Etapa de planeación
Es aquella en la que se definen las actividades y los recursos necesarios para lograr el proyecto,
se logra consolidar el costo o cantidad de dinero que se planea necesitar. Paralelamente se
preparan los diseños básicos de lo que se pretende lograr, los documentos característicos que
representan el fin de esta etapa son el plan del proyecto y/o el diseño del producto; en el ejemplo

del equipamiento al laboratorio, el resultado de la etapa serán los planos que muestran la
cantidad, ubicación y necesidades de infraestructura de cada uno de los equipos.
Etapa de desarrollo
Es aquella donde se ejecutan las actividades con los recursos planeados y programados, y se
lleva un control de las mismas. Es justo en esta etapa donde se procuran o integran la mayor
cantidad de recursos, en comparación con las etapas previas.
Al finalizar esta etapa se tiene el resultado planeado, listo para ser transferido a los usuarios
solicitantes; considerando el ejemplo del equipamiento al laboratorio, es en esta etapa donde se
establece el listado de equipos a adquirir con sus fichas técnicas, se habilita el espacio con las
instalaciones necesarias requeridas por los equipos y se instalan o montan para estar en
posibilidades de iniciar con la operación.
Etapa de cierre o entrega
Es en la que se prepara la documentación administrativa del proyecto y se genera el reporte de

cierre, el cual deberá contener las lecciones aprendidas y el balance de costos, entre otras cosas;
considerando el ejemplo que se ha utilizado, equipamiento del laboratorio, es aquí donde se
procede con la entrega oficial del proyecto, en este caso del nuevo equipo instalado en el
laboratorio, a los responsables del mismo y al área operativa que se encargará a partir de este
momento de mantener el óptimo funcionamiento de los nuevos equipos, y con relación a la parte
administrativa se consolida el costo total del proyecto.
Ciclo de vida del proyecto

Al conjunto de todas las fases o etapas del proyecto se le denomina ciclo de vida del proyecto, en
la práctica estas fases o etapas se traslapan. La planeación estratégica del proyecto es visualizar o
ubicar etapas, eventos, entregables o resultados que indican cambio de etapa.
Figura 1.5 Características del ciclo de vida del proyecto

Cada etapa se administra de manera diferente: la factibilidad es flexible y con visión; la planeación
y diseño abarca la estructura, logística y manejo de expertos en diseño; el desarrollo ejecuta los
planes, asumen cambios, manejo de personas y hace que las cosas sucedan; el cierre y entrega
realiza ajustes finos, negociaciones con el cliente para lograr aceptación, visión para lo que sigue y
trabajo bajo presión.
En esta figura se aprecia el esfuerzo y los recursos monetarios que el proyecto demanda en cada
una de las etapas; en las etapas iniciales, el esfuerzo y costo son mínimos, los cuales se
incrementan a medida que el proyecto avanza, tendiendo a estabilizarse en la etapa final de cierre
y entrega. También se visualiza que la incertidumbre que existe en el proyecto es muy elevada en
las etapas iniciales y a medida que el proyecto evoluciona o progresa, esa incertidumbre inicial
tiende a disminuir porque se conoce lo que el proyecto debe lograr.

Tema 2. La relación entre proyecto, programa y portafolio

Proyecto, programa y portafolio
Ya se tiene claro lo que es un proyecto y lo que no es, ahora se explicará la relación entre
proyecto, programa y portafolio.
Proyecto
Un proyecto no es un programa, a menudo, los términos proyecto y programa se utilizan de

manera intercambiable, se reconoce que ambos conceptos pueden llegar a ser confundidos en la
práctica, lo cual suele propiciar malos entendidos y confusiones.
Ambos son similares porque se dirigen a la obtención de metas y objetivos, necesitan planes y
recursos para lograrlos, sin embargo se debe tomar en consideración que las diferencias se
encuentran sobre todo en el alcance y tiempo de cada uno.
Programa
Un programa es un conjunto de varios proyectos relacionados y coordinados a lo largo del

tiempo, para lograr un objetivo o meta común. También se refiere a un grupo de proyectos de
mayor nivel que se dirige a una meta común que no es posible lograr al dirigir de manera aislada
los proyectos, las metas estratégicas de una organización se alcanzan por medio de programas y
proyectos.
El programa identifica y gestiona la entrega de los beneficios que espera la organización, como
ejemplo se puede considerar la urbanización de varias hectáreas de una ciudad, donde serán
necesarios proyectos de infraestructura de agua, de drenaje, de alimentación eléctrica, tal vez
servicios de voz y datos, entre otros. Cada uno de los proyectos dentro del programa cuenta con
un director de proyectos, dos diferencias importantes entre programa y proyecto son la escala y
el alcance temporal.
Portafolio
El portafolio es un conjunto de proyectos y programas no necesariamente relacionados entre sí y

reunidos a efectos de control, coordinación y optimización, que se desarrollan para cumplir con
los objetivos de una organización o empresa. Los asuntos a nivel portafolio se deben comunicar a
la dirección general de la organización, ya que es justo ahí donde se tomarán las decisiones
correspondientes.
A diferencia de un programa, en un portafolio existen de manera permanente proyectos que

inician y terminan, es decir, hay un flujo de proyectos. El portafolio de proyectos no tiene un ciclo
de vida claramente definida. La dirección de portafolios es una función continua y similar a la
dirección de operaciones. Su propósito es coordinar todos los proyectos y programas en marcha
para la organización o una parte de ella.
La relevancia de cada proyecto y la asignación de recursos (finitos, necesarios y escasos), así como
la recopilación de informes para la alta dirección es el papel primordial del director de portafolios,

quien es responsable de gestionar de arriba hacia abajo de la organización el proceso de

transformación de la estrategia en programas y proyectos. El director de portafolios coordina
todos los proyectos y posibles programas de una organización durante los procesos de planeación,
evaluación, selección, monitoreo y control, nueva priorización y cierre o terminación.
Conexión entre proyecto, programa y portafolio

La siguiente figura muestra una representación esquemática de la relación entre portafolios,
programas y proyectos en una organización.
Figura 1.6 Esquema representativo de portafolios, programas y proyectos
Dirección del proyecto, programa y portafolio

A continuación se revisará cómo interactúan y diferencian los proyectos, programas y
portafolios.
¿Cómo interactúan?
El uso de procesos, técnicas y herramientas de dirección de proyectos ayuda a las organizaciones

en la obtención de sus metas y objetivos; un proyecto puede dirigirse de tres posibles maneras:
como proyecto aislado (sin ser parte del portafolio o de un programa), dentro de un programa o
dentro de un portafolio, tal y como se aprecia en la figura anterior. Los directores de proyecto
interactúan con los directores de programa y portafolio cuando el proyecto en cuestión es parte
integrante del programa o del portafolio.
Muchas organizaciones emplean el uso de los portafolios de proyectos para administrar y dirigir
varios programas y proyectos que estén siendo desarrollados en un periodo de tiempo
determinado.

¿Cómo difieren?
La dirección de programas y de portafolios difiere de la dirección de proyectos en sus ciclos de

vida, actividades, objetivos y beneficios. Sin embargo, es importante reiterar que en la mayoría de
los casos, los portafolios, los programas, los proyectos y las operaciones propias de la organización
están comprometidas con los mismos interesados en el logro de los resultados (stakeholders) y
pueden inclusive necesitar los mismos recursos (finitos y escasos), lo cual puede provocar
conflictos al interior de las organizaciones al no ser debidamente administrados cada uno de ellos.
Dirección organizacional
En la siguiente tabla se publica un panorama comparativo entre proyectos, programas y
portafolios.
Dirección organizacional
Concepto Proyectos Programas Portafolios
Definición Un proyecto es un Un programa es un conjunto Un portafolio es un
conjunto de de varios proyectos conjunto de proyectos y
esfuerzos relacionados y coordinados a programas, no
temporales dirigidos lo largo del tiempo, para necesariamente
a generar un lograr un objetivo o meta relacionados entre sí,
producto, resultado común, la cual no es posible reunidos a efectos de
o servicio único. lograr al dirigir de manera control, coordinación y
aislada los proyectos. optimización, que se
desarrollan para cumplir
con los objetivos de una
organización o empresa.
Alcance Los proyectos tienen Los programas tienen un Los portafolios tienen un
objetivos definidos y alcance que abarca el alcance organizacional, el
el alcance es alcance de sus cual cambia con los
elaborado de componentes, producen objetivos de la
manera progresiva a beneficios para una organización.
lo largo del ciclo de organización asegurando
vida. que los productos y
resultados de los
componentes del programa
se entregan de una manera
integrada y coordinada.
Cambios Los directores de Los programas son dirigidos Los directores de
proyecto saben y de tal manera que aceptan y portafolio continuamente
reconocen que el adaptan los cambios que son monitorean cambios en
cambio sucederá, de necesarios para optimizar los los entornos, al interior y
tal manera que se beneficios de los al exterior de la
implementan componentes de los organización.
procesos para programas.

mantenerlo
administrado y
controlado.
Planeación Los directores de Los programas son dirigidos Los directores de
proyecto de manera usando planes globales, portafolio crean y
continua y a lo largo generales, de alto nivel que mantienen los procesos y
del ciclo de vida dan seguimiento a las la comunicación
elaboran los planes interdependencias y necesaria para el
que van de lo progreso de los portafolio mismo.
general a lo componentes del programa,
detallado y de manera paralela los
específico. planes del programa son
útiles para la planeación de
cada componente del
mismo.
Dirección / Los directores de Los programas son dirigidos Los directores de
administración proyecto dirigen al por directores de programa, portafolio pueden dirigir
equipo del proyecto quienes deben asegurarse o coordinar al grupo
para conseguir los que los beneficios del directivo, o al grupo que
objetivos del mismo. programa se entregarán tal y dirige los programas y/o
como se esperan, proyectos, quienes a su
coordinando las actividades vez podrán tener parte
de cada uno de los de la responsabilidad de
componentes del programa. informar de cada uno de
los componentes del
portafolio.
Monitoreo Los directores de Los directores de programa Los directores de
proyecto monitorean el avance de los portafolio monitorean
monitorean y componentes del mismo cambios estratégicos y la
controlan los para asegurar el asignación de recursos,
resultados que el cumplimiento de las metas resultados del
proyecto va globales, de los desempeño y riesgos del
logrando. cronogramas, presupuestos portafolio.
y beneficios que el programa
debe lograr.
Éxito El éxito es medido El éxito de un programa es El éxito del portafolio es
por la calidad, el medido por la habilidad del medido en términos de
apego al mismo para entregar los los rendimientos de la
cronograma, beneficios destinados a la inversión y de los
cumplimiento del organización, así como por la beneficios del propio
presupuesto y grado eficiencia y efectividad del portafolio.
de satisfacción del programa en el logro de esos
cliente. beneficios.
Figura 1.7 Dirección organizacional

TEMA 3. Componentes y estructura de la Guía del PMBOK®

Elementos clave para dirigir un proyecto
La Guía del PMBOK® identifica y explica los conceptos o componentes que se consideran como
elementos clave para dirigir un proyecto, en la siguiente tabla se describen de una manera muy
general, se recomienda estudiar la definición de estos componentes en la sección 1.2.4 de la Guía
del PMBOK®.
Componente clave de la Guía del PMBOK® y su Breve descripción

correspondiente sección
Ciclo del vida del proyecto (sección 1.2.4.1) La serie de fases que el proyecto transita, desde
su inicio y hasta su finalización.
Fase del proyecto (1.2.4.2) La agrupación de actividades del proyecto
correlacionadas de una manera lógica, las
cuales se terminan al lograr uno o más
entregables.
Salida o terminación de fase (1.2.4.3) Es la revisión al finalizar la fase de continuar o
no, a la siguiente fase.
Procesos de la dirección de proyecto (1.2.4.4) Serie de actividades dirigidas a causar un
resultado final, el cual tendrá impacto sobre
una o más entradas para crear una o más
salidas.
Grupos de procesos de la dirección de Un agrupamiento lógico de entradas, técnicas y
proyectos (1.2.4.5) herramientas y salidas de la dirección de
proyectos. Los grupos de procesos de dirección
de proyectos no son fases del mismo y
corresponden a los grupos de proceso de
iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y
control y cierre.
Áreas de conocimiento de la dirección de Un área identificada y única de la dirección de
proyectos (1.2.4.6) proyectos, la cual se define por sus requisitos
de conocimiento y se describe en términos de
sus propios procesos, prácticas, entradas,
salidas, técnicas y herramientas.
Figura 1.8 Descripción de los componentes de la Guía del PMBOK®
Ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto (sección 1.2.4.1) consiste en la serie de fases que el proyecto transita
desde que inicia y hasta su terminación, es el ciclo de vida del proyecto el que acota y otorga el
marco de referencia para dirigirlo, independientemente de cada proyecto. Las fases que integran

el ciclo de vida del proyecto pueden ser secuenciales, iterativas o traslapadas. Todos los proyectos
se adaptan al ciclo de vida genérico mostrado en la siguiente figura.
Figura 1.9 Ciclo de vida del proyecto
Ciclos de vida de desarrollo

Los ciclos de vida del proyecto pueden ser predictivos o adaptativos, dentro del ciclo de vida del
proyecto existe al menos una fase que se asocia con el resultado del proyecto, estas son llamadas
ciclos de vida de desarrollo, los cuales pueden tener el enfoque de predictivos, iterativos,
incrementales, adaptativos o inclusive híbridos. Es el equipo directivo del proyecto quien
determinará el ciclo de vida más adecuado para el proyecto en cuestión, considerando que deberá

ser lo suficientemente flexible para poder sobrellevar la gran variedad de factores que serán parte
del proyecto.
Enfoque predictivo
En un ciclo de vida con enfoque predictivo, el alcance, el tiempo y el costo del proyecto se
determinan desde las etapas tempranas, cualquier cambio al alcance debe ser revisado con
cuidado. A los enfoques predictivos también se les conoce como ciclos de vida que se “cascadean”,
esto para entender que el enfoque es compartido desde las etapas tempranas y partiendo de lo
general a lo específico.
Enfoque iterativo
En un ciclo de vida con enfoque iterativo, el alcance del proyecto es determinado en las etapas
tempranas, sin embargo el tiempo y el costo son modificados a medida que el equipo del proyecto
entiende los incrementos del producto a lograr. Las repetidas iteraciones incrementan los
resultados buscados para el producto de manera exitosa.
Enfoque incremental
En un ciclo de vida con enfoque incremental, los entregables son producidos a lo largo de una
serie de iteraciones, las cuales incorporan de manera exitosa funcionalidad dentro de un periodo
de tiempo determinado, el entregable posee la capacidad necesaria y suficiente para considerarse
como completo, solo hasta la iteración final.
Enfoque adaptativo
En los ciclos de vida con enfoque adaptativo, son ágiles, iterativos o incrementales, donde el
alcance se define y aprueba antes de empezar una iteración, los ciclos de vida con enfoque
adaptativo también son llamados ágiles o ciclos cambiantes.
Enfoque híbrido
Un ciclo de vida con enfoque híbrido, es una combinación de un ciclo de vida predictivo y
adaptativo, donde los elementos ya conocidos y que poseen requisitos fijos, siguen un enfoque
predictivo; en tanto que los elementos que no poseen los requisitos fijos y que continúan
evolucionando, seguirán un enfoque adaptativo.
Logro del ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto puede ser logrado mediante las siguientes acciones.
1. Identificando el proceso o procesos necesarios en cada una de las fases.

2. Desarrollando el proceso o los procesos en la fase necesaria.
3. Ajustando las características de una fase, tales como el nombre, la duración y los criterios
de terminación o inicio.

Fase de un proyecto y su terminación

Se revisará en qué consisten la fase de un proyecto y su terminación de acuerdo a sus respetivas
secciones identificadas en la Guía del PMBOK®.
Fase de un proyecto (sección 1.2.4.2)
Es la agrupación de actividades del proyecto correlacionadas de una manera lógica, las cuales se
terminan al lograr uno o más entregables, las fases en el ciclo de vida del proyecto se pueden
describir con diversos atributos o características, los cuales pueden ser medidos en una de las
fases, algunos atributos o características de las fases son: el nombre (fase X, fase Y, etc.); el
número y duración (tres fases con una duración de tres meses); necesidades de recursos (mano de
obra, equipo, etc.).
Los proyectos pueden ser separados en fases, por mencionar algunas: estudios de factibilidad,
diseño, creación del prototipo, pruebas, entregas, entre algunas otras.
Salida o terminación de una fase (sección 1.2.4.3)
Es la revisión al finalizar la fase de continuar o no a la siguiente fase, ejemplo de esto puede ser:
el caso de negocio para evaluar si el proyecto se aprueba o no, el chárter del proyecto (del cual se
abundará más adelante), el plan de dirección del proyecto, entre otros; como resultado de esta
revisión se podrá o no continuar a la fase siguiente, repetir la fase o inclusive se podrá termina el
proyecto.
Este concepto puede ser usado en distintas industrias o tipos de proyecto con otro nombre, tal
como revisión, terminación o salida de la fase.
Procesos y grupos de procesos de la dirección de proyecto

En el siguiente documento ser revisará en qué consisten los procesos y grupos de procesos de la
dirección de proyecto de acuerdo a su respetivas secciones identificadas en la Guía del PMBOK®.
Procesos de la dirección de proyecto, identificado en la Guía del PMBOK® en la sección 1.2.4.4
El ciclo de vida del proyecto es dirigido y administrado al ejecutar una serie de actividades
conocidas como procesos de la dirección de proyectos, donde cada uno de estos procesos puede
producir al menos una salida o resultado, esto como respuesta a un estímulo o entrada, lograda
al usar de manera apropiada las herramientas y técnicas de la dirección de proyectos.
La salida podrá ser un entregable o un resultado, el cual se considera como la terminación del
proceso.
Los procesos de dirección de proyectos están relacionados de una manera lógica por las salidas
que se logran en cada uno de ellos, dichos procesos pueden traslapar actividades a lo largo de la
duración del proyecto.

A continuación se muestra un ejemplo de proceso, desde sus actividades de entrada, el uso de

herramientas y técnicas de la dirección de proyectos y finalmente la producción de la salida.
Figura 1.10 Ejemplo de procesos: entradas, técnicas y herramientas y salidas
El número de iteraciones e interacciones entre los procesos es sumamente variado, está en

función a cada proyecto en particular, sin embargo dichos procesos generalmente se pueden
agrupar en las siguientes tres categorías:
Procesos usados una sola vez o en puntos predeterminados del proyecto
Ejemplo de estos son: el desarrollo del chárter del proyecto y el cierre del mismo. (En capítulos
posteriores se abundará sobre cada uno de estos procesos).
Procesos que son desarrollados de manera periódica al necesitarse
Ejemplo de estos procesos son: adquisición de recursos o realizar las adquisiciones del exterior
que el proyecto necesita.
Procesos que son desarrollados de manera continua a lo largo de todo el proyecto
Ejemplos de estos procesos son: definir actividades, el cual puede ocurrir a lo largo de todo el ciclo
de vida del proyecto, particularmente si el proyecto usa un enfoque de desarrollo adaptativo. Otro
ejemplo de estos procesos son todos los relacionados al monitoreo y control, ya que estos son
desarrollados desde el inicio y hasta la terminación y cierre del proyecto.
Estos procesos se integran y agrupan de una manera lógica en grupos de procesos, la Guía del
PMBOK® publica cinco.
Grupos de procesos de la dirección de proyectos, identificado en la Guía del PMBOK® en la

sección 1.2.4.5
Los grupos de procesos de la dirección de proyectos son procesos agrupados que comparten de
manera lógica entradas, técnicas y herramientas y salidas. Los grupos de procesos de dirección de

proyectos son independientes de las fases del mismo; se agrupan en procesos de iniciación,
planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre.
Figura 1.11 Grupos de procesos de la dirección de proyectos
Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos

Adicionalmente, los procesos se pueden categorizar por área de conocimiento, la cual es un área
identificada y única de la dirección de proyectos que se define por sus requisitos de conocimiento
y se describe en términos de sus propios procesos, prácticas, entradas, salidas, técnicas y
herramientas, aunque las áreas de conocimiento están interrelacionadas, se pueden separar
desde la perspectiva de dirección de proyectos en las siguientes diez áreas.
Área del conocimiento Procesos incluidos

(sección 1.2.4.6)
Dirección de la integración Los que identifican, definen, combinan, unifican, coordinan, entre otros, a
del proyecto varios procesos y actividades de la dirección del proyecto dentro de los
grupos de procesos.
Dirección del alcance del Los requeridos para asegurar que se incluya todo el trabajo requerido para
proyecto terminar el proyecto de manera exitosa.
Dirección del cronograma Los requeridos para dirigir la terminación del proyecto en el tiempo
del proyecto acordado.
Dirección del costo del Los involucrados en la planeación, estimación, presupuestación,
proyecto financiamiento, fondeo, dirección y control de los costos para que el
proyecto sea terminado dentro de los montos aprobados.
Dirección de la calidad del Los requeridos por la organización para cumplir con la calidad del proyecto y
proyecto producto, es decir para cumplir las expectativas de los interesados.
Dirección de los recursos Los requeridos para identificar, adquirir y dirigir los recursos necesarios para
del proyecto la terminación del proyecto.
Dirección de las Los requeridos para asegurar de manera oportuna y apropiada la planeación,
comunicaciones del recolección, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, dirección,
proyecto control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto.
Dirección de riesgo del Los requeridos para la identificación, el análisis, la planificación de
proyecto respuestas, la implementación de las mismas y el control del riesgo en un
proyecto

Dirección de los Los requeridos y necesarios para adquirir o comprar productos, bienes o
abastecimientos del servicios del exterior de la organización.
proyecto
Dirección de los Los requeridos para identificar a las personas, grupos de personas u
interesados del proyecto organizaciones que influencian o se ven influenciadas por el proyecto, con la
intención de analizar las expectativas y el impacto que pueden tener sobre el
mismo, así como el de generar las estrategias adecuadas para comprometer
de manera efectiva a los interesados en las decisiones y ejecución del
proyecto.
Figura 1.12 Grupos de procesos y áreas del conocimiento de la dirección de proyectos
Management Institute Inc., 2017, página 23 y 24.

Conclusión
Reflexión
¡Felicidades! Has finalizado el curso Fundamentos de la dirección de proyectos, donde distinguiste
las operaciones y las actividades de un proyecto, y la relación entre proyecto, programa y
portafolio. Ahora te invito a reflexionar en los siguientes enunciados.
¿Qué aprendiste?
Ahora ya conoces la relación que tienen entre sí un proyecto, programa y portafolio, donde cada
concepto se define de la siguiente manera:
• Proyecto: conjunto de esfuerzos temporales dirigidos a generar un producto, resultado o

servicio único.
• Programa: conjunto de varios proyectos relacionados y coordinados a lo largo del tiempo,
para lograr un objetivo o meta común.
• Portafolio: conjunto de proyectos y programas, no necesariamente relacionados entre sí,
reunidos a efectos de control, coordinación y optimización.
Además, sabes diferenciar las actividades del proyecto de las actividades rutinarias, cotidianas y
repetitivas que corresponden a la dirección de operaciones, es decir al área operativa.
¿Qué identificaste?
Identificaste cuáles son los grupos de procesos: iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y
control y cierre; así como las áreas de conocimiento: integración, alcance, cronograma, costo,
calidad, recursos, comunicación, riesgos, abastecimientos y partes interesadas, permitiéndote
ejecutar proyectos de forma efectiva y eficiente.
¿Qué concluiste?
Por último, pudiste concluir que la microempresa Servicios del Norte está iniciando con una
correcta dirección de proyectos que le ayudará a planificar el qué, cómo, cuándo y quién realizará
los nuevos servicios que ofrecerán a sus clientes, generando información que servirá de guía para
la toma de decisiones y asegurará los resultados acordados.

Tips del experto

Reconociendo un proyecto, programa y portafolio
Revisa la siguiente cápsula que muestra a lo que se refiere un proyecto, reconociendo las
diferencias entre las operaciones, programas y portafolios.
¿Reconoces lo que es un proyecto?
¿Sabes cuáles son sus diferencias con las operaciones, programas y portafolios?
¿Te ha quedado claro lo correspondiente a la dirección de operaciones?
Dentro de las actividades operacionales, se encuentra el área de compras, quien precisamente

acaba de realizar la compra de cemento para el proyecto de la nueva avenida que estamos
construyendo.
El proyecto de construcción es parte de nuestro programa de atención municipal a calles

secundarias, avenidas, andadores y parques del municipio.
Por supuesto, sin desestimar que todo esto abona a nuestro portafolio de atención
gubernamental, a quienes también les brindamos los servicios de jardinería, pintura y venta de
implementos de limpieza, entre otras cosas.
¡Ahora ya distingues las actividades correspondientes a una operación, proyecto, programa y
portafolio!
Es importante que tengas presente la definición de proyecto, y reconozcas las características de

unicidad del proyecto (lograr el resultado, servicio o producto único), así como el carácter
temporal del proyecto.

Bibliografía
Las fuentes bibliográficas y materiales de apoyo que puedes consultar para profundizar en los
contenidos del curso son los siguientes:
Textos
A continuación se enlistan las referencias bibliográficas del curso:
• Gray, Clifford F. y Larson, Erik W. (2009). Administración de Proyectos (4ª ed.). México:
McGraw-Hill.
• ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0, Junio 2006.
• López Miranda, A. y Lankenau Caballero, D. (2017). Administración de Proyectos – La clave
para la coordinación efectiva de actividades y recursos. México: Pearson.
• Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®) - Sexta Edición, Project Management Institute Inc., 2017.
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“Los ejemplos incluidos en el material son exclusivamente con fines didácticos y/o académicos”.

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De manera paralela, te explicaremos la forma en la que debes interpretar la Guía de los

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Servicios del Norte

Es una microempresa familiar con 15 años de experiencia en trabajos de remodelación y pequeñas

Recientemente se enfrentó con un gran dilema y conflicto al incorporar a la organización al

Y con esto consolidar la administración de esos nuevos proyectos y además la de pequeños

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Tema 1. Proyectos y operaciones

Figura 1.1 Contexto de la iniciación de un proyecto

La mayoría de las personas tiene y atiende proyectos personales, familiares o profesionales; de

• Cumplir las normas, leyes o requerimientos sociales.

¿Qué es y cuáles son las características de un proyecto?

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* Proyecto: es un conjunto de esfuerzos temporales dirigidos a generar un producto, resultado o

Es temporal porque siempre tendrá un inicio y una terminación determinada, un tiempo

De acuerdo con Gray y Larson (2009), otra definición de proyecto es:

La principal meta de un proyecto es satisfacer la necesidad de quien lo ha solicitado y sus

b. Un ciclo de vida definido, con un principio y fin bien establecidos y definidos.

c. Generalmente implica que varios profesionales o grupos de diferentes disciplinas se

La definición de proyecto de acuerdo al IPMA es:

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Características de los proyectos

Su cualidad de unicidad, es decir su naturaleza única, novedosa o diferenciada del objetivo o

¿Qué publica la Guía del PMBOK® sobre los proyectos?

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(costumbres de la región), aspectos políticos y socio culturales (jornada laboral, jornadas de

Las metodologías para la dirección de proyectos pueden ser desarrolladas al interior de la

Al hecho de seleccionar los procesos apropiados de dirección de proyectos: sean entradas,

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Figura 1.2 Resultados esperados de un proyecto

Los proyectos permiten la creación de valor en la organización, donde la creación de valor se

Dirección de proyectos y dirección de operaciones

En un proceso de operaciones también se asignan recursos y se plantean actividades, sin embargo

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Un proceso operativo, como el proceso de nómina en una organización, se lleva a cabo

La dirección de operaciones es por tanto un área que se encuentra completamente independiente

La dirección de proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y

Grupos de procesos en la dirección de proyectos

Figura 1.3 Grupos de procesos principales en la dirección de proyectos

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Grupos de procesos y sus entregables

Grupo de proceso Descripción Entregable o resultado típico o

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Cierre Es en este grupo de procesos • Informe de cierre.

Dirección de proyectos efectiva

Una dirección de proyectos efectiva ayuda a las organizaciones, empresas o individuos a:

• Administrar la ocurrencia de cambios de una manera eficiente y efectiva.

Se puede visualizar a la dirección de proyectos en dos dimensiones:

• Aspecto técnico del proceso administrativo o de dirección.

La primera dimensión corresponde al aspecto técnico del proceso administrativo o de dirección,

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Crear un ambiente temporal en el que se combinen los talentos de un grupo heterogéneo y

• Las técnicas de la dirección de proyectos (competencias técnicas).

En el ojo de la competencia, el ICB V3.0 integra todos los elementos de competencia de la

Para IPMA (International Project Management Association) la dirección de proyectos es la

El ICB V3.0 publica como elemento de competencia el éxito en la dirección de proyectos y lo

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de la organización, en este caso el proyecto ya no es importante, pero la dirección de proyectos