El proceso de planificación y control

de utilidades
 El proceso de planificación y control
de utilidades
 El presente capítulo se concentrará principalmente en el proceso de la
planificación y control de utilidades (PCU). Este tópico, orientado a la
aplicación, delinea las fases secuenciales que la administración debe cumplir,
desde el desarrollo de objetivos generales del negocio hasta el control, la
acción correctiva y la replanificación. La exposición de este tema se
relacionará con las empresas lucrativas, pues la PCU es aplicable a otros tipos
de organizaciones. En este capítulo se comenta la PCU como un paquete
integral de planificación y control, en lugar de comentar únicamente partes
seleccionadas del proceso de la PCU.
 Cualquiera que sea el tipo de empresa, la tarea de la administración es
esencialmente la misma, esto es, crear y mantener un clima interno en el cual
las personas que trabajan juntas y conviven como grupos logren un
desempeño eficiente y de conformidad con los objetivos generales de la
empresa. El medio ambiente debe motivar a las personas a hacer sus máximas
contribuciones a los esfuerzos del grupo.
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DE UTILIDADES
 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE UTILIDADES
 En un programa de PCU se incluye algo más que la idea tradicional de un
presupuesto periódico o maestro, toda vez que abarca la aplicación de
varios conceptos administrativos relacionados a través de una variedad de
métodos, técnicas y pasos secuenciales. El término integral significa 1) la
aplicación del concepto general de la planificación y control de utilidades
a todas las fases de las operaciones en una empresa, y 2) la aplicación de
un enfoque total a los sistemas.
 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE UTILIDADES
 El plan sustantivo está representado por los objetivos generales, las
estrategias, los planes específicos y los programas de la organización, así
como por el compromiso coincidente de la administración general para el
logro, a largo plazo, de estos objetivos y planes. El plan sustantivo puede
caracterizarse más bien como la “parte narrativa” (o de la prosa) del plan
que como la “parte numérica” del mismo. Constituye la base para el plan
financiero.
 Recuadro 3-2 Esquema de las partes de un
programa característico de PCU
(para un año dado)
 A. El plan sustantivo:
 1. Objetivos generales de la empresa
 2. Metas específicas de la empresa
 3. Estrategias de la empresa
 4. Instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación (o premisas
 de la planificación)
 B. El plan financiero:
 1. Plan estratégico de utilidades de largo alcance:
 a. Proyecciones de ventas, costo y utilidad
 b. Proyectos importantes y adiciones de activos de capital
 c. Flujo de efectivo y financiamiento
 d. Necesidades de personal
 Recuadro 3-2 Esquema de las partes de un
programa característico de PCU
(para un año dado)
 2. Plan táctico de utilidades de corto plazo (anual)
 a. Plan de operación:
 Estado de resultados planificado:
 1) Plan de ventas
 2) Plan de producción (o de compra de mercancías)
 3) Presupuesto de gastos de administración
 4) Presupuesto de gastos de distribución
 5) Presupuestos del tipo de asignaciones (o “apropiaciones”), por
 ejemplo, investigación y desarrollo, promoción, publicidad
 b. Plan de situación financiera
 Balance general planificado
 1) Activo
 2) Pasivo
 3) Capital o participación de los dueños
 c. Plan del flujo efectivo
 Recuadro 3-2 Esquema de las partes de un
programa característico de PCU
(para un año dado)
 C. Presupuestos variables de gastos:
 Fórmulas de los gastos de producción
 D. Datos complementarios:
 (por ejemplo, Análisis de la relación costo-volumen-utilidad, análisis por
razones)
 E. Informes de desempeño:
 (incluyendo cualesquier informes especiales) cada fin de mes y según se
necesiten
 F. Seguimiento, acción correctiva e informes de replanificación
 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE UTILIDADES
 En cambio, el plan financiero cuantifica los resultados financieros de
implantar los objetivos, las estrategias planificadas, los planes y las políticas
de la alta administración. El plan financiero representa, así, una
traducción, a términos financieros, de los objetivos, las metas y las
estrategias para periodos específicos de tiempo.
Identificación y evaluación de las variables
externas

 Dichas variables ejercen influencias muy importantes en una empresa. La

fase de identificación de variables del proceso de la PCU se concentra en:
a) identificar y b) evaluar los efectos de las variables externas. La
identificación entraña también considerar de manera independiente las
variables que no son controlables de las que sí lo son. Esto significa que la
planificación por parte de la administración debe enfocarse en cómo
manipular las variables controlables. Aún más, debe haber una
planificación gerencial de cómo trabajar con las variables no controlables.
Es decir, para ambas clases de variables, ¿cómo puede aprovechar la
administración los impactos favorables y minimizar los desfavorables sobre
la organización?
(Véase el recuadro 1-3), capitulo 1.
 Identificación y evaluación de las
variables externas
 Nos referimos a variables pertinentes (o relevantes) a aquellas que tienen
un impacto directo e importante sobre la empresa. Para un negocio
grande con un mercado nacional, las variables pertinentes serían
generales en cuanto a alcance, en tanto que un negocio pequeño se
preocuparía principalmente por las variables regionales y locales que
operaran dentro del estrecho medio ambiente de la empresa. El análisis y
la evaluación de las variables ambientales deben ser una preocupación
constante de la administración superior. Esta actividad debe involucrar a
todos los gerentes ejecutivos, quienes, a su vez, deben esperar que los
distintos grupos de asesoría (“staff”) suministren datos y hagan
recomendaciones.
 Identificación y evaluación de las
variables externas
 Una fase especialmente significativa de este análisis tiene que ver con la
evaluación de la actual fortaleza y debilidad de la empresa. La
planificación debe empezar necesariamente con un objetivo y la
comprensión realista del estado actual de los productos, los servicios, las
utilidades y los rendimientos sobre las inversiones, el flujo de efectivo, la
disponibilidad de capital, las aptitudes productivas y la idoneidad del
personal tanto administrativo como el de otras áreas. Este aspecto del
proceso de planificación comúnmente es difícil para la mayoría de las
administraciones debido a que con frecuencia les es difícil identificar y
evaluar objetivamente las deficiencias y las ineficiencias a quienes están
involucrados en forma directa. El enfoque de la PCU integral se basa en la
expectativa de que estos importantes efectos de las operaciones serán
analizados y evaluados críticamente en forma periódica y ordenada.
 Identificación y evaluación de las
variables externas
 En muchas compañías, la ayuda externa e independiente es casi esencial
para tal apreciación. En esta apreciación y evaluación, los puntos fuertes y
débiles actuales deben clasificarse en potenciales de corto y de largo
plazo. Por ejemplo, los problemas de capacidad de producción y de la
eficiencia de ciertos grupos de empleados deben sujetarse de manera
exclusiva a la solución a largo plazo, en tanto que los problemas por
productos defectuosos pueden quizá responder a los esfuerzos de corto
plazo. Las compañías mejor administradas han descubierto que la
apreciación periódica (por lo general, anualmente) de las fuerzas y
debilidades constituye una política mucho más efectiva que una que
declare: “Nosotros apreciaremos nuestras fuerzas y debilidades en forma
diaria a medida que vayan ocurriendo los sucesos relevantes”.
 Desarrollo de los objetivos generales de la
empresa

 El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es responsabilidad

de la administración ejecutiva. Basándose en una evaluación realista de
las variables pertinentes y en una apreciación de las fuerzas y debilidades
de la organización, la administración ejecutiva puede especificar o
reexpresar esta fase del proceso de la PCU.

 La declaración de los objetivos generales debe expresar la misión, la visión

y el carácter ético de la empresa. Su propósito es crear la identidad, la
continuidad del objetivo y la definición de la empresa.
 Desarrollo de metas específicas para la
empresa

 La “fase de las metas”, en el proceso de la PCU, tiene el propósito de

definir con mayor precisión la declaración de objetivos generales y
moverse de la esfera de la información general a la de información más
específica de planificación. Suministra metas tanto narrativas como
cuantitativas que son precisas y susceptibles de medición. Son metas
específicas relacionadas con la empresa como una unidad y con las
principales áreas de responsabilidad. La administración ejecutiva debe
desarrollar estas metas como el segundo elemento del plan sustantivo
para el próximo año presupuestal.
 Además, las metas específicas constituyen una base para la medición del
desempeño.
 Desarrollo y evaluación de las estrategias
de la compañía
 Las estrategias de la compañía son los impulsos, las vías y las tácticas fundamentales que
se usarán para cumplir los objetivos y las metas planificadas. Una estrategia dada puede
ser de corto o de largo plazo. A continuación se presentan algunos ejemplos reales de
estrategias básicas:

 1 Aumentar la penetración en el mercado a largo plazo utilizando tecnología para

desarrollar nuevos productos y mejorar los actuales.
 2 Enfatizar la calidad del producto y el precio para alcanzar la “cumbre” del mercado.
 3 Ampliar la actividad de mercadeo a todos los estados en E.U.A. La compañía no
entrará al mercado extranjero en el futuro previsible.
 4 Comercializar los productos, con precios bajos, para incrementar el volumen (unidades).
 5 Utilizar programas de publicidad tanto institucional como local para desarrollar la
participación en el mercado.
 6 Mejorar la moral y la productividad de los empleados poniendo en funcionamiento un
programa de administración del comportamiento.
Instrucciones de la administración ejecutiva
para la planificación

 Esta fase entraña la comunicación del plan sustantivo (recuadro 3-2) a los
niveles medios y bajos de la administración. Explica los objetivos generales,
las metas y las estrategias de la empresa, así como cualesquier otras
instrucciones que se necesiten para desarrollar los planes estratégico y
táctico de utilidades. También suele denominarse como declaración de
las premisas de planificación o declaración de las directrices de
planificación.
 Preparación y evaluación de los planes de
proyectos

 Los planes de proyectos incluyen conceptos como planes para mejorar los
productos actuales, instalaciones físicas nuevas y más amplias, incursión en
nuevas industrias, abandono de productos e industrias, nueva tecnología y
otras actividades de gran envergadura que pueden identificarse de
manera separada para los propósitos de la planificación. La naturaleza de
los productos es tal que éstos deben planificarse como unidades
diferentes. Al planificar un proyecto, el espacio de tiempo a considerar
normalmente debe ser el periodo de vida previsto del proyecto. A los
proyectos aprobados deben entonces asignárseles tiempos (o
programarse) en los planes estratégico y táctico de utilidades.
 Desarrollo y aprobación de los planes
estratégico y táctico de utilidades

 Cuando los gerentes de los distintos centros o áreas de responsabilidad de

la empresa reciben las instrucciones de planificación de la administración
ejecutiva y los planes de proyectos, pueden dar comienzo a actividades
intensivas para desarrollar sus planes estratégico y táctico de utilidades
respectivos. El plan estratégico de largo alcance y el plan táctico de corto
plazo por lo general se desarrollan de manera conjunta.
 El gerente de cada área de responsabilidad iniciará inmediatamente las
actividades, para desarrollar un plan estratégico de largo alcance
(digamos, a cinco años) y, en armonía con dicho plan a cinco años, un
plan táctico de utilidades de corto plazo (un año).
Plan a corto plazo, táctico de utilidades
para una compañía no fabricante
 Implantación de los planes de utilidades

 La implantación de los planes de la administración, que se han desarrollado y

aprobado en el proceso de planificación, entraña la función administrativa de
conducir a los principales subordinados hacia el logro de los objetivos y metas
de la empresa. Por consiguiente, la administración eficaz en todos los niveles
exige que los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas de la empresa
sean comunicados a los subordinados y que éstos los comprendan
claramente.
 los objetivos y las metas deben ser realistas y realizables; es decir, deben
presentar un verdadero reto a la empresa en su conjunto y a cada área o
centro de responsabilidad. Los planes se deben desarrollar con la convicción
de la administración superior de que van a cumplirse, o incluso rebasarse, en
todos los aspectos principales. Si se observan estos principios en el proceso de
desarrollo, los distintos ejecutivos y supervisores comprenderán claramente sus
responsabilidades, así como el nivel de desempeño que se espera de ellos
 Implantación de los planes de
utilidades
 Después de los planes de utilidades, debe programarse una serie de
pláticas sobre el plan de utilidades. Conforme a dicho plan, el funcionario
ejecutivo de más alto nivel debe reunirse inicialmente con los demás
ejecutivos de la administración superior para discutir la implantación y la
acción a emprender de acuerdo con los objetivos y metas especificados
en los planes de utilidades. Deben sostenerse pláticas similares hasta llegar
a todos los centros de responsabilidad principales. Estas reuniones tienen
como objetivo desarrollar la conciencia hacia la utilidad, la orientación del
desempeño y la tenaz, aunque flexible, aplicación de los planes para
alcanzar los objetivos.
 Uso de los informes periódicos de
desempeño

 En tanto se implantan los planes de utilidades, durante el periodo

especificado en el plan táctico se necesitarán informes periódicos de
desempeño, los cuales son preparados mensualmente por el
departamento de contabilidad.
 Dichos informes de desempeño: a) comparan el desempeño real con el
desempeño planificado, y b) muestran cada diferencia como variación
favorable o desfavorable de desempeño.
 Uso de los presupuestos flexibles

 Los presupuestos flexibles suministran información realista acerca de los

gastos que permite calcular las cifras presupuestales para distintos
volúmenes de producción o tasas de actividad en cada área de
responsabilidad. Para hacer estos cálculos, el presupuesto flexible se vale
de una fórmula para cada gasto en cada centro de responsabilidad. La
fórmula ofrece la relación de cada gasto con la producción (volumen de
trabajo) en el área de que se trate. Cada fórmula comprende un factor
constante del gasto y una tasa variable para el mismo gasto.
 En el caso de un gasto fijo, la tasa variable es de cero; en el caso de un
gasto variable, el factor constante es de cero; y, tratándose de un gasto
semivariable, hay un valor tanto para el factor constante como para la
tasa variable. Así pues, para aplicar este concepto en un departamento,
cada gasto debe clasificarse en alguna de estas tres categorías:
 Uso de los presupuestos flexibles

 Gastos fijos —los que permanecen esencialmente constantes en el corto

plazo, sin importar los cambios en la producción o en el volumen de
actividad.
 Gastos variables —los que varían directamente (en proporción) con los
cambios en la producción.
 Gastos semivariables —los que no son ni fijos ni variables pero que tienen
un componente que es tan fijo como variable.
 Uso de los presupuestos flexibles

 Ejemplo: suponga que existen tres tipos de gastos en el departamento 1,

como se muestra enseguida. Los sueldos de supervisión de $10 000
mensuales son un gasto fijo porque no cambian con los distintos niveles de
producción. El material indirecto que se emplea en el proceso de
fabricación constituye un gasto variable, a una tasa variable de $1.50 por
100 horas de mano de obra directa de actividad (es decir, la medida de
la producción). La mano de obra indirecta es un gasto semivariable
porque tiene ambos componentes de gastos —$450 fijos por mes (la
constante) más $5.50 (la tasa variable) por 100 horas de mano de obra
directa. Supondremos, también, que la producción (el trabajo ejecutado
por la actividad) en el departamento 1 puede medirse de mejor manera
en términos de horas trabajadas de mano de obra directa.
 Presupuesto flexible de gastos

Supongamos ahora que justamente ha terminado el mes de enero y que los datos contables reales para
el mes son como sigue:
 INFORME DE DESEMPEŇO EN GASTOS

 El presupuesto flexible de gastos puede utilizarse para desarrollar, de

manera realista, un informe de desempeño en gastos para el
departamento 1, al final de enero, como sigue:
 Implantación del seguimiento

 El seguimiento es parte importante del control eficaz. En vista de que los

informes de desempeño se basan en las responsabilidades asignadas,
constituyen el soporte de la actividad de seguimiento. Es importante
distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones en desempeño son
efectos (los resultados); la administración debe determinar las causas
subyacentes. La identificación de las causas es responsabilidad
principalmente de la administración de línea. Debe darse prioridad
inmediata al análisis para determinar las causas que originaron las
variaciones en desempeño, tanto favorables como desfavorables. En el
caso de variaciones desfavorables de desempeño, después de identificar
las causas básicas, y no los resultados, debe escogerse una alternativa
para la acción correctiva e implantarse enseguida.