Introducción.

Los presupuestos constituyen una de las herramientas básicas para el planeamiento y control de
las operaciones en orden a un objetivo preestablecido. Debe ser entendido como un criterio rector
para la acción: ordenador y descriptivo.

En el presupuesto se encuentra implícita la necesidad de establecer o definir prioridades, que no

significan o representan los únicos excluyentes objetivos para cada período o etapa de la empresa
en particular.

El sistema de información.

La contabilidad, como fuente de información para varios fines, genera distintos sistemas para
satisfacer las necesidades propias de cada tipo de usuario de la misma, entonces se desdobla en
financiera y administrativa (o gerencial).

La primera generalmente es de uso externo y está destinada a exponer la composición y

variaciones periódicas de un patrimonio, mediante la registración de hechos históricos y está
autorregulada por normas contables profesionales emitidas por las organizaciones de graduados
creadas y reconocidas por ley.

En cambio, la segunda es para uso de la dirección y al servicio de la administración.

La misión de la contabilidad gerencial es suministrar información para el planeamiento, control y

toma de decisiones de corto y largo plazo. No está sometida a regulación alguna y es adaptable a
los requerimientos de los fines a los que sirve.

El planeamiento, también denominado control integral de utilidades, es un proceso destinado a

suministrar información adelantada, sistematizada y estimada sobre los futuros escenarios de
actuación de la empresa y de los planes o programas a desarrollar en los mismos para alcanzar
objetivos.

Esta estimación comprende:

 Condiciones externas.
 Supuestos referidos a hechos que van a ocurrir en un futuro.
 Hipótesis sobre los efectos de dichos hechos.
 Exposición de los mismos.

Esta información futura se fundamenta en supuestos sobre hechos que probablemente van a
ocurrir. En cambio, la contabilidad histórica se basa en actos u operaciones que han sucedido.

El sistema de información, especialmente el de contabilidad gerencial (histórica y proyectada) es el

que contribuye en la búsqueda y evaluación de alternativas ya que, más allá de las nuevas visiones
de gerenciamiento, las empresas siempre defienden la rentabilidad como la mejor medida del
rendimiento de sus inversiones.

El planeamiento supone la predicción del comportamiento tanto de las variables controlables como
de las que no lo son, para la fijación de objetivos y definición de las alternativas para alcanzarlos.

Esta tarea exige el trabajo conjunto e interdisciplinario de economistas, contadores y

administradores.
Los economistas aportan sus conocimientos especializados para, conforme al tipo de país y
programa económico, pronosticar el comportamiento de variables macro (no controlables para la
empresa) tales como:

 Situación económica externa, interna y del sector al que pertenece la empresa.

 Nivel de actividad: ciclos expansivos, recesivos o de estancamiento.
 Balanza comercial y de pagos.
 Indicadores de las principales cuentas fiscales: recursos y gasto público, déficit fiscal y su
financiamiento, etc.
 Tipo de cambio.
 Tasa de interés interna e internacional.
 Evolución de los mercados.
 Tasa de inflación.
 Comportamiento de los indicadores de precios.
 Política: impositiva, monetaria, salarial, cambiaria, inversión en obras públicas, crediticia.
 Incentivos fiscales.
 Interpretación de la política económica.
 Apertura económica.
 Mercados de dinero y de capitales.

Esta información es previa a los presupuestos, y define el futuro escenario de actuación,

conformando los supuestos que luego sirven de base para la elaboración de aquellos.

Por su parte, el contador público además de sus tareas contables, de auditoría, control interno,
etc., asesora en los aspectos económico – financieros y suministra información micro sobre la
perfomance de la empresa y su situación actual (diagnóstica) que es el punto de partida para
enfrentar esos futuros escenarios.

La citada información se utiliza para imaginar y diseñar un proyecto inteligente, capaz de contribuir
en el diseño de las políticas de:

 Ventas
 Producción
 Compras
 Comercialización
 Inversión
 Financiación.

Para este conjunto de actividades, el especialista es el ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.

En base al mencionado proyecto, se buscan alternativas para su concreción, se las evalúa

cuidadosamente en función al objetivo del período y luego se selecciona la más conveniente.

Son sinónimos de planeamiento: planeamiento y control de utilidades (PCU), presupuesto general,

planificación y control de gestión, planeamiento económico – financiero, control presupuestario, etc.

El planeamiento se completa con la etapa del control de gestión, que periódicamente evalúa si lo
ejecutado se ajusta a lo previsto.

Presupuestos.
Tanto en el planeamiento como sus presupuestos tienen similar importancia el resultado final del
ejercicio en análisis y los procesos para alcanzarlo.

Por ello abarca a todas las funciones y actividades exigiendo una adecuada coordinación entre las
distintas áreas operativas.

Al término planeamiento le otorgamos un significado amplio (que comprende los pronósticos y

presupuestos) y lo ubicamos como una relevante función que establece un orden, una secuencia,
que define prioridades en función a la importancia de las metas a alcanzar, siendo
fundamentalmente cualitativo.

Los pronósticos son proyecciones aisladas de determinadas variables de la organización,

generalmente de las más usuales y presentes en la mente del empresario: compras, producción,
etc., y referidas al corto plazo.

A diferencia del planeamiento, los presupuestos son la expresión concreta y cuantitativa de aquél,
orientada a lograr un resultado u objetivo predeterminado, mediante la asignación de los recursos
disponibles.

Conforman un plan de acción, de trabajo orgánico, con especificación de los caminos para alcanzar
las metas, es decir, su misión es transformar lo planificado en realidad.

Para su preparación, contamos con dos tipos de información:

 Externa: estimada, fundamentalmente referida a los mercados y hacia el futuro.

 Interna: real y surge de los registros de la empresa (contabilidad).

El plan de utilidades o presupuesto anual.

Un programa de presupuesto integrado consiste en el presupuesto de operación, un plan para

mejorar las utilidades, una proyección del flujo de caja y un presupuesto de inversiones de capital.

El plan de utilidades, o sea el presupuesto de operación, es una proyección de las expectativas de

utilidades de la compañía durante un período de tiempo determinado. Se mantiene mediante una
serie de sub - presupuestos vinculados para los elementos mayores de utilidad, o sea, ventas,
gastos de ventas, así como para las actividades funcionales, tales como vender, fabricar, comprar
e investigar. Debe considerarse primordialmente como un instrumento de planeamiento, en el que
se deben incluir las salidas inesperadas que se anticipa pueden ocurrir en los costos estándar
(ejemplos: variaciones esperadas en el precio de la materia prima, del índice de la mano de obra y
los gastos generales de fábrica no absorbidos).

El plan para mejorar las utilidades está diseñado para eliminar las variaciones que son la causa de
que no se cumpla con las normas de rendimiento.

Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se expresa en términos financieros,

respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos de un presupuesto son:

1. Plan: el presupuesto expresa lo que la administración trata de realizar.

2. Integrado: toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. El presupuesto de
un departamento de la empresa es disfuncional si no se lo identifica con el objetivo de toda
 la organización. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, el cual está
formado por las diferentes áreas que lo integran.
3. Coordinado: los planes para varios de los departamentos deben ser preparados
conjuntamente y en armonía.
4. Términos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la
unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicación.
5. Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación
de los ingresos que se obtendrán, así como los gastos que se van a producir.
6. Recursos: la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus
planes de operación, lo que se logra básicamente con la planeación financiera, que incluye
como elementos fundamentales:

 Presupuesto de efectivo.
 Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos).
 Período futuro determinado (siempre tiene que estar elaborado en función de un período
determinado).

Ventajas que brindan los presupuestos:

1. Presiona para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.
2. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
3. Incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización.
4. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5. Facilita la utilización óptima de los diferentes insumos.
6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
8. Facilita el control administrativo.
9. Es un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa.
10. Ayuda a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas.

Limitaciones de los presupuestos:

1. Están basados en estimaciones.

2. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
3. Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su
importancia.
4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una herramienta
que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en
competencia con ella.

El plan de utilidades no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su
realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.

El plan de utilidades puede establecerse una vez al año, o puede ser ajustado durante el año sobre
una base móvil cuando hay una inflación de más de dos dígitos. Un plan de utilidades móvil es más
realista, puesto que la frecuencia de su elaboración permite que se consideren los factores
económicos en proceso de cambio.
Sistema presupuestario integral-

Componentes.

La dirección no concibe al presupuesto como un pronóstico o programa parcial, sino como un plan
de trabajo de la empresa, que abarca todas sus áreas y actividades, con intervención de los
niveles jerárquicos correspondientes, que coordinan los presupuestos parciales de cada sector o
función, y que permiten su agrupamiento en tres presupuestos madres o centrales:

 Operativos.
 Financieros.
 Inversiones.

Los dos primeros son a corto plazo (1 año) y el tercero a largo plazo (más de 1 año).

Presupuestos operativos o económicos:

Generalmente estáticos, se elaboran por el criterio de lo devengado y se utilizan para la confección

del estado de resultados proyectado y abarcan las siguientes cuentas:

 Ventas
 Producción
 Compras: de materias primas, mano de obra, costos indirectos.
 Costo de producción
 Gastos de comercialización
 Gastos de financiación
 Gastos de administración

Casi toda la bibliografía considera que el primer presupuesto a confeccionar es el de ventas, pero
no siempre debe ser así, dado que existen situaciones en las que resulta conveniente comenzar
con el factor o función que sea limitante del nivel de actividad. Por ejemplo: si se requiere mano de
obra especializada, o si es limitado el capital de trabajo disponible.

El presupuesto de ventas.

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de
utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio,
el grado de competencia inter e intra – industrial, el ingreso disponible, la actitud de los
compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.

La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de

ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la compañía.

Análisis de tendencias:

Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:

 Tendencias seculares: (a largo plazo). Pueden calcularse trazando los datos de ventas
sobre una base de promedio móvil.
 Tendencias cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son
importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.
  Tendencias estacionales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante
varios años.

Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en
que cambian las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando
rápidamente. La probable continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.

El mayor beneficio que se puede derivar de una análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando
éste se emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado
y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.

Indicadores económicos y análisis de correlación:

Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente) estrechamente

correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores
para éste. El problema al pronosticar radica en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes,
determinar su confiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.

La relación entre dos o más índices puede ser lineal (línea recta) o curvilínea. Una relación lineal
existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Una relación
curvilínea ocurre cuando el índice de cambio varía en distintas magnitudes. La línea que
proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de línea de
regresión.

Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y
una o más variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación, que
mide la afinidad entre dos series de datos.

Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por
una sola variable independiente.

Investigación de motivación:

Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de

motivación, para medir la motivación del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las
ciencias del comportamiento, particularmente de la psicología, sociología y antropología.

Estimación de vendedores:

Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los
productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.

Costo de ventas y presupuestos de fábrica.

Costo presupuestado de ventas y utilidad bruta:

El costo estándar de las ventas presupuestadas se obtiene mediante la multiplicación del

pronóstico de las ventas unitarias por los costos estándar del producto. La diferencia entre las
ventas presupuestadas y el costo estándar de ventas representa la utilidad bruta estándar. Esto se
ajusta para tomar en cuenta las variaciones anticipadas de los costos estándar, que se dividen en:

 Mayor o menor absorción de los costos fijos.

 Variaciones del precio.
  Variaciones de eficiencia.

El presupuesto de producción.

La producción presupuestada es igual a las ventas pronosticadas más el inventario final planeado
de productos terminados, menos el inventario inicial del productos terminados.

La cantidad del inventario final planeado de productos terminados se basa en tres consideraciones:

1. El inventario final presupuestado de productos terminados es afectado por el futuro

potencial de ventas de cada producto.
2. El tamaño de los inventarios está limitado por restricciones tales como el tamaño del cuarto
de almacenamiento y la capacidad de la planta.
3. El tamaño óptimo de los inventarios es igual a una combinación de los costos mínimos de
pedido y procesado y el costo de llevar los inventarios.

El presupuesto de materiales:

La presupuestación de las materias primas implica:

1. Determinar la cantidad y costo de las materias primas necesarias para cumplir con el
programa de producción.
2. Establecer el nivel deseado de inventario de materias primas.
3. Preparar un presupuesto de compras.

Las cantidades de materias primas necesarias se determinan multiplicando el número de unidades

de materias primas por unidad de producto terminado, por la producción programada. El costo
presupuestado de los materiales se calcula multiplicando el número total de unidades requeridas
por sus costos estándar.

La cantidad de compras presupuestadas es igual al número de unidades de materias primas

requeridas para cumplir con el programa de producción más los saldos deseados de inventarios al
final del período, menos las materias primas en existencia al comienzo del mismo.

Los presupuestos también revelan la oportunidad en que se van a necesitar los fondos y la
cantidad necesaria para financiar estas compras.

El presupuesto de mano de obra:

Se determina multiplicando el costo estándar de la mano de obra directa de cada producto por el
número de unidades programadas para producción.

El presupuesto de costos indirectos de fabricación variables:

Los controles de los costos indirectos son significativos sólo cuando ofrecen una base para
comparar los gastos reales y los gastos presupuestados al nivel real. El presupuesto variable se
usa tanto para el planeamiento de las utilidades como para la evaluación de la actuación.

El presupuesto de gastos de ventas.

Los gastos de ventas incluyen todos los costos relacionados con el mantenimiento, promoción y
distribución de los productos terminados.
Los gastos de venta pueden clasificarse en:

1. Gastos de venta de la oficina principal.

2. Gastos de venta de la oficina de ventas distritales.
3. Gastos de almacén distrital.
4. Publicidad.

Cada una de estas categorías puede subdivirse en áreas funcionales de responsabilidad (gerencia
de ventas, investigación de mercado, transporte interno).

El presupuesto de publicidad:

Los esfuerzos para medir la publicidad se han visto obstaculizados por:

1. La efectividad de la publicidad varía bajo distintas condiciones económicas y en diferentes

niveles de operación.
2. Existe un intervalo de tiempo entre la incurrencia de la publicidad y su efecto.
3. El efecto de la publicidad sobre las compras no puede separarse fácilmente de otras
influencias, tales como otros métodos de venta, disponibilidad de poder adquisitivo,
posibilidades alternativas para efectuar gastos, acciones de competidores, etc.
4. La publicidad puede causar simples cambios en la oportunidad de las compras más que
crear una nueva demanda por el producto.

En teoría, el único modo correcto de establecer el presupuesto de publicidad es relacionándolo con

el ingreso incremental obtenidos de los gastos de publicidad. Sin lugar a dudas, el criterio intuitivo
es un factor importante. Algunas otras consideraciones también juegan un papel importante en este
tipo de decisiones:

 Relación con las ventas: tomar como base un porcentaje de ventas establecido. Este
método no es muy exacto.
 Fondos disponibles: la cantidad que debe gastarse en publicidad depende de los fondos
que se espera tener disponibles.
 Competencia: uno de los factores más importantes es el esfuerzo que desarrollen los
competidores en esta área.

El presupuesto administrativo.

El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia, así como ciertas actividades de
servicio tales como financieras, legales y de contabilidad.

Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente
relacionados con las ventas.
Financieros (cash flow).

Una vez elaborados los presupuestos económicos y conocidos los de inversiones, ya estamos en
condiciones de confeccionar los financieros, que se integran en un estado esencialmente dinámico:
el cuadro de fondos. Estos presupuestos reflejan los movimientos de recursos que los
presupuestos económicos y de inversiones originan, para conocer el flujo de ingresos y egresos
mensuales o periódicos de las operaciones, suministrando información sobre:

 Caja o bancos.
 Cuentas a cobrar.
 Cuentas a pagar.

Además, el saldo al final de cada período de las disponibilidades (cajas o bancos) permite conocer
con la debida anticipación su magnitud, y prever el destino de los excedentes, o el financiamiento
de los déficits, constituyéndose en una herramienta muy útil para el planeamiento, administración y
control del efectivo.

Algunos autores desdoblan al presupuesto financiero en los de:

 Efectivo.
 Inversiones.

La esencia del presupuesto financiero surge de la información generada por el presupuesto de

operación. Son tres grandes presupuestos los que engloban un modelo econométrico de
planeación: el plan de mercado, de requerimientos de insumos y el financiero. Los dos primeros
constituyen la base para elaborar el presupuesto de operación, y una vez que éste ha sido
integrado, se le utiliza como marco de referencia para elaborar el presupuesto financiero, que junto
con el de operación, constituyen la herramienta por excelencia para traducir, en términos
monetarios, el diseño de acciones que habrán de realizarse a través del plan anual o de corto
plazo.

El presupuesto de efectivo.

Consiste en realizar una investigación cuidadosa de las diferentes transacciones que provocarán
entradas de efectivo, así como de aquellas que producirán salidas del mismo, intentando distinguir,
en ambos casos, las entradas y salidas normales de las que no lo son. Esta división entre normales
y anormales detecta si el crecimiento o desarrollo de la liquidez de la empresa está siendo
financiada con recursos normales o extraordinarios.

Por transacciones normales entendemos aquellos flujos de entradas o salidas de efectivo,

generadas por las actividades propias de la empresa, de acuerdo con el giro en el cual está
trabajando.

Las ventas al contado y el cobro a clientes constituyen básicamente las entradas de efectivo
normales.

Las entradas anormales están integradas por intereses cobrados en las inversiones, ventas de
activos no circulantes, obtención de préstamos o nuevas aportaciones de los accionistas, que se
determinan fácilmente respecto al monto y al tiempo que habrán de lograrse, etc.

Las salidas normales están integradas básicamente por el pago a proveedores, pagos de nóminas
y prestaciones adyacentes, pagos de impuestos y cualquier otro pago específico que tenga
relación con las operaciones de la empresa.
Las salidas de efectivo anormales están integradas por: pagos de dividendos, adquisición de
activos no circulantes, pago de pasivos a corto y largo plazo, etc.

Una vez que se determinó el total de salidas, se compara con el total de entradas, lo cual arroja los
saldos en caja.

La clasificación de las entradas y salidas en normales y anormales, reside fundamentalmente en el

criterio de la repetición o no de dicha operación.

Presupuesto de inversiones o adiciones no circulantes.

Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento estratégico que
requiere estudios especiales.

Para crecer o permanecer, la empresa periódicamente debe realizar inversiones en bienes de

capital, cuya finalidad es:

 Mantener y conservar su capacidad de producción.

 Preservar o mejorar el rendimiento de los activos.
 Expandir sus actividades.

Al realizar la planeación a largo plazo, se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en

activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc., las cuales se efectuarán paulatinamente
durante varios años o períodos presupuestarios, incluyendo en cada presupuesto anual las
inversiones de capital que correspondan a ese período, de acuerdo con el plan a largo plazo.

Esas inversiones que deben tomarse en consideración dentro del presupuesto financiero,
posiblemente impliquen desembolsos en efectivo, o bien obtención de fondos ajenos. Pero lo más
importante es que el estado de situación financiera presupuestado será afectado por las nuevas
adquisiciones, tanto por la obtención de fondos, como por los aumentos de activos.

El presupuesto de inversiones es el proceso de planificación y control de las aplicaciones de

fondos de corto plazo (tácticos) o de largo plazo (estratégicos) para el mantenimiento o ampliación
de los activos fijos.

Estas erogaciones de capital, inmovilizan recursos financieros actuales y persiguen el objetivo de

su recuperación en el futuro con la utilidad prevista. También, la inversión puede significar ahorros
o disminuciones de costos que indirectamente también incrementarán los beneficios. En ambos
supuestos, repercute en tres importantes aspectos:

 Patrimonial: estructura del activo.

 Económico: rendimiento de la inversión.
 Financiero: fuentes de financiamiento.

El presupuesto de inversiones obliga a las distintas áreas a presentar al sector finanzas (con la
suficiente anticipación y convenientemente fundamentadas) las propuestas de incorporación de
nuevos bienes de largo plazo para que dicho sector los evalúe y opine sobre su factibilidad y
conveniencia en función de lo planificado.

Por la naturaleza de los bienes que comprende, no sólo repercuten en la situación financiera
(liquidez), sino también en la económica (rentabilidad), demandando un análisis cuidadoso e
inteligente, no delegable al nivel de línea, y de responsabilidad exclusiva de la dirección.
Una desacertada decisión en la magnitud de los bienes de uso puede significar:

 Exceso (sobre – inversión): se aumentan los costos – capacidad ociosa – y baja la

rentabilidad.
 Faltante (sub – inversión): cae la producción, la venta y se arriesga el mercado.

Este presupuesto financiero, que es confeccionado con el criterio de lo percibido, permite conocer
además:

 Necesidades de capital de trabajo.

 Inmovilizaciones de inventarios.
 Cómo se amortizarán las deudas.
 Fondos que generarán las operaciones.
 Evolución de la liquidez.

ESTADOS PROYECTADOS.

La planeación, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar encaminada a lograr una
situación conveniente para la empresa en un período, lo que se puede alcanzar mediante la
elaboración de los estados financieros presupuestados.

De ahí la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque serán el
marco de referencia de toda la organización.

El estado de resultados presupuestado es la integración de los diferentes presupuestos que forman

el presupuesto de operación.

Los balances proyectados son estados que suministran información interna y externa sobre el valor
probable del patrimonio y sus variaciones a una cierta fecha futura, y en base a los planes
previstos en los presupuestos.

Con el estado de situación proyectado el administrador conoce por anticipado si la situación

patrimonial, económica y financiera a la que hipotéticamente arribará la empresa es compatible con
las previstas.

El control de su ejecución, del que periódica y regularmente se emitirán informes, permite obtener
especificaciones de los desvíos para:

 Ajustar los presupuestos.

 Corregirlos oportunamente.
 Asignar responsabilidades.

Así, el control se transforma en un verdadero proceso de retroalimentación al sistema de

planeamiento y control.

A este balance proyectado se le aplican las técnicas de análisis: vertical, horizontal, relaciones,
índices (liquidez, solvencia, endeudamiento), márgenes, rotación, variaciones en el capital de
trabajo, ventaja operativa, punto de equilibrio, margen de seguridad, etc., para su análisis e
interpretación.

También permite conocer por anticipado ese indicador planteado como uno de los objetivos de la
empresa: la rentabilidad.
En razón de que aún no han ocurrido los hechos ni se han ejecutado los programas, se está a
tiempo para buscar otra alternativa, reelaborar, diseñar otros planes y presupuestos con una mayor
factibilidad para lograr las metas propuestas.

Cómo determinar cada partida de balance:

1.- Activos circulantes:

 Efectivo: se obtiene del presupuesto de efectivo una vez determinado el saldo final.
 Cuentas por cobrar: cuentas por cobrar iniciales + ventas a crédito del período
presupuestado – cobros efectuados durante el mismo período.
 Inventarios: se obtiene el presupuesto de inventarios, el que se determinó en el desarrollo
del presupuesto de operación.
 Inversiones temporales: dependerá de la existencia o no de aumentos o disminuciones,
sumándolos o restándolos al saldo que había al comienzo del período presupuestal.

2.- Activos no circulantes: al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente de las nuevas
adquisiciones, y se le restan las ventas y la depreciación acumulada.

3.- Pasivos a corto plazo:

 Proveedores: saldo inicial de proveedores + total de compras – pagos efectuados.

También es posible determinarlo mediante la rotación esperada.
 Otros pasivos circulantes: según las condiciones que se establezcan para cada uno de
ellos.

4.- Pasivos a largo plazo: a la cantidad inicial se le suman los nuevos pasivos, o se le restan si se
pagaron.

5.- Capital contable:

 Capital social: sólo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas.

 Utilidades retenidas: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del período presupuestal,
que se obtiene del estado de resultados presupuestado. Si hay pérdidas, se resta al saldo
inicial de utilidades retenidas.

PRESUPUESTO PÚBLICO.

La actividad financiera del estado consiste en la obtención de recursos – mediante su poder de

coacción – para aplicarlos al gasto público.

Esta función también se planifica y materializa mediante un instrumento de tipo obligatorio que es
el presupuesto público.

Su elaboración, sanción, ejecución y control responde a un proceso definido en las Constituciones

(nacional o provincial) o cartas orgánicas municipales.

La verdadera misión del presupuesto público es la de constituir una herramienta eficaz para la
política económica y social al servicio de una nación, provincia o municipio.

Todo lo referido a este tipo de presupuesto está rígidamente establecido en las leyes específicas
que le quitan flexibilidad, siendo en definitiva la expresión concreta y cuantitativa de un programa
de gobierno, desdoblado en:
  Erogaciones (corrientes y de capital).

 Recursos.

ETAPA ÓRGANOS PARTICIPAN

ELABORA Ministerios

Secretarías
Poder Ejecutivo
Reparticiones

Etc.

SANCIONA Cámara de Diputados

Poder Legislativo
Cámara de Senadores

EJECUTA Ministerios

Secretarías
Poder Ejecutivo
Reparticiones

Etc.

CONTROLA Auditoría General de la

Nación
Administrativos

Tribunales de Cuentas

Parlamentarios Congreso

PRESUPUESTO BASE CERO.

En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida presupuestaria,

comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para después justificar los desembolsos
adicionales que puedan requerir los programas en el próximo ejercicio, es típico de una
administración pública y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.
Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta el principio de
que para el próximo período el importe de cada partida es cero.

Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo
debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo – beneficio de cada actividad.

El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del período anterior, mientras
que el segundo transfiere a cada período la responsabilidad de su justificación a los titulares de
cada área.

La aparición del PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público –
fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo – que no sólo no contribuye a un análisis
crítico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en
las erogaciones.

Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante la de análisis

de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta dependen la mayor parte de los
resultados para mejorar su efectividad.

El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los años empiece de
cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que
además la evalúe relacionando su costo con el beneficio.

En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a
modificaciones o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a
sus destinos.

Sin embargo, debemos destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones
anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige
competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la evaluación de la gestión y de las
actividades de cada responsable para la definición de las partidas que lo componen.

El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual,

toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de tal
manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es
mayor que el costo incurrido.

No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si no justifica su
beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al
análisis costo – beneficio.

Esta técnica no se aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos
indirectos de fabricación.

Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporción de costos

indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos.

Síntomas para justificar su empleo:

Síntomas administrativos:

 El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal.

  No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la organización
demuestren la bondad o beneficio que traerá para la empresa una nueva actividad.
 No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar aquellas actividades más
atractivas y rentables para la empresa.
 No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organización.

Síntomas financieros:

 Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administración.

 Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas.
 Cambios en la organización motivadas por diferentes decisiones que modifican el
comportamiento de la estructura de los costos.

Metodología para aplicar PBC:

1. Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planeación.

2. Determinar las unidades o paquetes de decisión.
3. Analizar las unidades de decisión.
4. Jerarquizar estas unidades de decisión.
5. Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
6. Controlar administrativamente los resultados.

PRESUPUESTOS FLEXIBLES.

Según el rango de actividad que comprenden, los presupuestos pueden ser:

 Fijos: para un determinado nivel de actividad.

 Flexibles: para varios tramos de actividad.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando información

proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas, especialmente las que constituyen
una restricción o factor condicionante.

Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático – que supone un nivel fijo de
trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con varios niveles de operación para conocer
el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de
las distintas reacciones de los costos frente a aquellos.

Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un
mínimo y otro más elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa.

Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables de actividad.

Su clave es la diferenciación del comportamiento de costos o gastos frente a variaciones en las

cantidades producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o variables de cada partida.

Variaciones:

En la etapa de control, se compara periódicamente lo presupuestado con lo ejecutado (informes de

desempeño) para establecer las diferencias entre lo previsto (estimado) y lo realizado o alcanzado
(real).