Administración Financiera: "Elementos de Análisis Financiero: "Índices Y Tableros"

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
CAPÍTULO 3
“ELEMENTOS DE ANÁLISIS FINANCIERO:

“ÍNDICES Y TABLEROS”.
Elaborada por Fernando Fernández, José Luis

Farroni, Sebastián Olano y Gustavo Tapia.
CASOS INTERMEDIOS DE APLICACIÓN EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
Elementos de Análisis Financiero: ÍNDICES Y TABLEROS
CASO 1.
Analice el siguiente balance:

31-7-X0 31-7-X1 31-7-X2
ACTIVO 201.900 211.400 246.450
Disponibilidades 800 900 13.200
Créditos por Ventas 54.000 56.000 63.500
Otros Créditos 4.200 3.000 2.500
Bienes de Cambio 18.000 24.500 29.500
Total Activo Corriente 77.000 84.400 108.700
Otros Créditos 11.400 10.000 8.750
Inversiones Permanentes 68.000 72.000 67.000
Bienes de Uso 31.500 33.000 35.000
Activos Intangibles 14.000 12.000 27.000
Total Activo No Corriente 124.900 127.000 137.750
PASIVO (Ajeno) 62.600 51.950 43.500

Deudas Comerciales 13.200 15.000 17.000
Deudas Bancarias 3.100 0 0
Deudas Financieras 14.000 9.600 4.300
Deudas Sociales 2.250 2.500 2.300
Deudas Fiscales 4.650 5.300 6.000
Otras Deudas 7.100 6.500 5.900
Total Pasivo Corriente 44.300 38.900 35.500
Deudas Financieras 16.000 12.000 8.000
Deudas Fiscales 2.300 1.050 0
Total Pasivo No Corriente 18.300 13.050 8.000
PATRIMONIO NETO 139.300 159.450 202.950

Capital 100.000 100.000 130.000
Resultados Acum al inicio 26.700 39.300 39.450
Resultado del Período 12.600 20.150 33.500
TOTAL Fuentes Financiamiento 201.900 211.400 246.450
Aporte Capital 0 0 30.000

Pago Honorarios Directorio 0 0 -20.000
Resultado del Ejercicio

Ventas 450.000 480.000 545.000
Gastos de Venta -28.000 -28.500 -42.000
Costo de Ventas -290.000 -295.000 -283.000
Utilidad Bruta 132.000 156.500 220.000
Gastos de Administración -45.000 -54.500 -61.000
Gastos de Comercialización -58.000 -63.500 -75.000
Resultado Operativo 29.000 38.500 84.000
Intereses de Pasivos -3.500 -2.800 -2.200
Amortizaciones Bienes de Uso -4.300 -5.300 -5.300
Amortizaciones Activos Intangibles -2.000 -2.000 -2.000
Resultado Inversiones Permanentes 550 4.000 -5.000
Resultado antes Impuestos 19.750 32.400 69.500
Impuesto a las Ganancias -7.150 -12.250 -36.000
Resultado del Ejercicio 12.600 20.150 33.500
-2-
Aplique los siguientes índices y calcule la variación entre los diferentes periodos:
- Liquidez
- Prueba ácida
- Rotación de cobranzas (días)
- Rotación de inventarios (días)
- Solvencia del activo
- Solvencia del patrimonio neto
- Endeudamiento
- ROA
- Rentabilidad neta sobre ventas
- Du Pont = ROI
- Du Pont = ROE
Solución CASO 1
Indicadores 31-7-X0 31-7-X1 31-7-X2 X1-X0 X2-X1 X2-X0

Liquidez 174% 217% 306% 43% 89% 132%
Prueba ácida 133% 154% 223% 21% 69% 90%
Rotación de cobranzas (días) 44 43 43 -1 0 -1
Rotación de inventario (días) 23 30 38 8 8 15
Solvencia del activo 323% 407% 567% 84% 160% 244%
Solvencia del patrimonio neto 69% 75% 82% 6% 7% 13%
Endeudamiento 45% 33% 21% -12% -11% -24%
ROA 6% 10% 14% 4% 4% 8%
Rentabilidad neta sobre ventas 3% 4% 6% 1% 2% 3%
Du Pont = ROI 222x3%=14% 227x4%= 9% 221x6%=14% 3% 5% 8%
Du Pont = ROE 323x3%= 9% 301x4%=12% 269x6%=16% 2% 4% 6%
-3-
CASO 2
Analice los siguientes datos:
Ventas 400,000
CMV 80% de las ventas
Activos Circulantes 80,000
Pasivos Circulantes 60,000
Bienes de Cambio 30,000
Caja 10,000
a) Qué promedio de existencias se deben mantener si la administración desea que la rotación

de inventarios sea de 4?
b) Si el nivel de existencias de la empresa es de 80,000 unidades, en cuantos días tiene que
ser cobradas las cuentas por cobrar si la administración desea tener un promedio de
$50,000 invertidos en cuentas por cobrar?
Solución CASO 2
a)
ROTACIÓN DEL = Costo de la mercadería vendida = 320,000 = 4
INVENTARIO Inventario ???
= 80.000 unidades.
b)
PERÍODO DE COBRANZAS = Cuentas por cobrar = 50,000 = 45
PROMEDIO Ventas por día 400,000/360
-4-
CASO 3
a) Una fábrica de muebles tiene ventas por $ 6,000,000, una razón de rotación de activos de
6 y utilidades netas en ese mismo año por $ 120,000. Cuál es la capacidad de generar
utilidades de la empresa?
b) La empresa esta estudiando instalar nueva tecnología para aumentar la eficiencia en el

control de los inventarios, reducir los errores de los empleados y mejorar los registros en
todos los sistemas. El nuevo equipo aumentara la inversión en activos en 20% y se espera
que aumente el margen de utilidad neta del 2% al 3%. No se esperan cambios en las
ventas. Cuál es el efecto del nuevo equipo sobre la razón del rendimiento sobre los activos
o la capacidad de generar utilidades?
Solución CASO 3
a)
ROTACION DE LOS = Ventas = 6 Æ Activos Totales = 1,000,000
ACTIVOS TOTALES Activos totales
ROI = Ingreso neto = 120,000 = 12%

Activos 1,000,000
b)
Nuevo ingreso neto = 6,000,000 * 0.03 = 180,000
Nuevo nivel de activos = 1,000,000 * 1.20 = 1,200,000
ROI = Ingreso neto = 180,000 = 15%

Activos 1,200,000
-5-
CASO 4
Dado el siguiente cuadro de índices bursátiles. Calcular:

- El índice accionario proyectado a 30 días de las bolsas de Nueva York, Tokio y Francfurt.
- El índice accionario proyectado a 90 días en la hipótesis de variación lineal de las bolsas de
San Pablo, Hong Kong y París.
La TEM de variación acumulativa de la hipótesis anterior.
Aclaración, la columna B presenta el índice correspondiente a 5 días anteriores

Indice
País Bolsa accionario A B
EEUU Nueva York Dow Jones 10.581,42 10.448,55
Brasil San Pablo Bovespa 10.989,00 10.989,00
México México IPC 5.284,47 5.337,64
Japón Tokio Nikkei 16.495,02 16.697,11
Corea Seúl Kospi 200 743,26 770,43
China Hong Kong Hang Seng 12.543,76 12.409,78
Alemania Francfurt DAX - 30 5.163,29 5.087,29
Francia París CAC - 40 4.291,60 4.253,27
Gran
Bretaña Londres FTSE 100 6.311,00 6.319,80
Solución CASO 4
a) b) c)
Bolsa A B i = (A/B) - 1 I(30) I(90) TEM
Dow Jones 10.581,42 10.448,55 1,2717% 11.414,88 13.003,49 7,1121%
Bovespa 10.989,00 10.989,00 0,0000% 10.989,00 10.989,00 0,0000%
IPC 5.284,47 5.337,64 -0,9961% 4.976,39 4.336,94 -6,3745%
Nikkei 16.495,02 16.697,11 -1,2103% 15.332,82 12.901,43 -7,8642%
Kospi 200 743,26 770,43 -3,5266% 599,22 271,45 -28,5205%
Hang Seng 12.543,76 12.409,78 1,0796% 13.378,57 14.981,44 6,0983%
DAX - 30 5.163,29 5.087,29 1,4939% 5.643,74 6.551,73 8,2621%
CAC - 40 4.291,60 4.253,27 0,9012% 4.528,94 4.987,76 5,1386%
FTSE 100 6.311,00 6.319,80 -0,1392% 6.258,46 6.152,82 -0,8425%

1 período son 5 días
I(30) = A * (1 + i)^6
I(90) = A * (1 + i * 18)
TEM = (I(90)/A)^(30/90)
-6-
CASO 5

Año 1 Año 2 Año 3
Activo
A1 Disponibilidades 10,00 10,00 10,00
A2 Créditos 50,00 150,00 300,00
A3 Bs de Cambio 40,00 60,00 70,00
A4 Bs de Uso 100,00 100,00 200,00
Pasivo
P1 Deudas Corto plazo 50,00 120,00 380,00
P2 Deudas Largo plazo 50,00 100,00 100,00
PN1 Patrimonio Neto 100,00 100,00 100,00
EERR
R1 Ventas 400,00 600,00 900,00
R2 CMV 200,00 300,00 450,00
R3 Otros gastos 100,00 100,00 50,00
R4 Gastos Finan Corto plazo 50,00 80,00 250,00
R5 Gastos Finan Largo plazo 40,00 60,00 60,00
U1 Utilidad Neta 10,00 60,00 90,00
Calcule los siguientes coeficientes:
- Liquidez corriente
- Liquidez ácida
- Rotación de créditos
- Plazo promedio de cobranza
- Rotación de inventarios
- Nivel de endeudamiento
- Rentabilidad del PN = ROE
- Rentabilidad de la inversión total = ROI
- Rentabilidad de la inversión total
- Du Pont = ROI
- Du Pont = ROE
Solución CASO 5
Año 1 Año 2 Año 3 ▲ 2-1 ▲ 3-2 ▲ 3-1 Cálculo
Liquidez Corriente 2,00 1,83 1,00 92% 55% 50% (A1 + A2 + A3) / P1
Liquidez Acida 1,20 1,33 0,82 111% 61% 68% (A1 + A2) / P1
Rotación de créditos 8,00 4,00 3,00 50% 75% 38% R1 / A2
Plazo promedio de cobranza 45,63 91,25 121,67 200% 133% 267% (A2 / R1) * 365
Rotación de inventarios 73,00 73,00 56,78 100% 78% 78% (A3 / R2) * 365
Nivel de endeudamiento 1,00 2,20 4,80 220% 218% 480% (P1 + P2) / PN
Rentabilidad del PN = ROE 0,10 0,60 0,90 600% 150% 900% U1 / PN1
Rentabilidad de la inversión total = (R1 - R2) / (A1 + A2 +
ROI 1,00 0,94 0,78 94% 83% 78% A3 + A4)
(U1 + R4 + R5) / (P1 +
Rentabilidad de la inversión total 0,50 0,63 0,69 125% 110% 138% P2 + PN1)
[R1 / (A1 + A2 + A3 + A4)] *
Du Pont = ROI 2 * 25% 1,88 * 33% 1,55 * 44% [(R1 - R2 - R3) / R1]
Du Pont = ROE 4 * 2,5% 6 * 10% 9 * 10% [R1 / PN1] * [U1 / R1]
-7-
CASO 6
Complete los Estados Contables Básicos partiendo de los siguientes índices:

Balance General ROTACION DE LOS = 0,30
ACTIVO $ ACTIVOS TOTALES
Caja y bancos ………
INGRESO NETO EN
=
Créditos por Ventas ……… OPERACIONES 0,08
Bienes de Cambio ……… A ACTIVOS TOTALES (ROI)
Bienes de Uso ………
Total Activo ……… PERÍODO DE COBRANZAS = 58,40
PROMEDIO
PASIVO
Pasivo Corriente ROTACION DEL = 2,11
Cuentas por Pagar corto plazo 2.100 ACTIVO FIJO
Cuentas por Pagar largo plazo ...........
Total Pasivo 2.100 ROTACION DEL = 0,59
PATRIMONIO NETO ……… CAPITAL TOTAL
Total Pasivo y Patrimonio Neto 6.570
MARGEN = 0,40
Estado de Resultados BRUTO
Ventas Netas 2.000
Costo de las Mercaderias Vendidas ……… RAZON = 2,68
Ganancia Bruta ……… CIRCULANTE
Gastos de Administración (150)
Gastos de Comercalización ……… RAZON = 1,82
Ingreso Neto en Operación ……… RAPIDA
Amortizaciones (170)
Resultados antes de Impuestos (170)
Impuesto a las Ganancias (20)
Pérdida del Ejercicio ………
Solución CASO 6
Balance General ROTACION DE LOS = ventas = 0,30
ACTIVO $ ACTIVOS TOTALES activos totales
Caja y bancos 3.500
INGRESO NETO EN
= NOI =
Créditos por Ventas 320 OPERACIONES 0,08
A ACTIVOS TOTALES
activos totales
Bienes de Cambio 1.800 (ROI)
Bienes de Uso 950
PERÍODO DE
= cuentas por cobrar =
Total Activo 6.570 COBRANZAS 58
PROMEDIO ventas por día
PASIVO
Pasivo Corriente ROTACION DEL = ventas = 2,11
Cuentas por Pagar corto plazo 2.100 ACTIVO FIJO activos fijos netos
Cuentas por Pagar largo plazo 1.100
-8-
Total Pasivo 3.200 ROTACION DEL = ventas = 0,59

PATRIMONIO NETO 3.370 CAPITAL TOTAL capital total
Total Pasivo y Patrimonio Neto 6.570
MARGEN = ventas - costo de ventas = 0,40
Estado de Resultados BRUTO ventas
Ventas Netas 2.000
Costo de las Mercaderias Vendidas (1.200) RAZÓN = activos circulantes = 2,68
Ganancia Bruta 800 CIRCULANTE pasivos circulantes
Gastos de Administración (150)
Ac. circulantes -
Gastos de Comercalización (120) RAZÓN = inventario = 1,82
Ingreso Neto en Operación 530 RÁPIDA pasivos circulantes
Amortizaciones (170)
Resultados antes de Impuestos 360
Impuesto a las Ganancias (20)
Pérdida del Ejercicio 340
-9-
CASO 7
Acindar Industria Argentina de Aceros SA

Estado de Situación Patrimonial Consolidado
al 31 de Diciembre de 2002 y 2001
31/Dic/02 31/Dic/01
ACTIVO $ $
Activo Corriente
Caja y bancos 43.270.800 15.384.143
Inversiones 122.319.090 331.736
Créditos por Ventas 190.331.836 210.094.440
Otros Créditos 70.322.700 52.984.184
Bienes de Cambio 158.270.896 124.532.008
Otros Activos 4.330.012 7.595.853
Total Activo Corriente 588.845.334 410.922.364
Activo No Corriente
Créditos por Ventas - 1.270.569
Otros Créditos 27.277.947 192.651.704
Inversiones 26.987.989 29.930.631
Otros Activos 3.512.002 4.549.668
Bienes de Uso 887.640.912 945.431.617
Activos Intangibles 40.319.839 39.903.222
Total Activo No Corriente 985.738.689 1.213.737.411
Total Activo 1.574.584.023 1.624.659.775
PASIVO
Pasivo Corriente
Cuentas por Pagar 149.974.059 234.318.549
Préstamos 531.777.233 321.250.456
Anticipos de Clientes 7.167.047 5.178.604
Fiscales y Sociales 19.008.261 24.294.982
Otros Pasivos 56.285.953 56.480.186
Previsiones 13.353.188 12.712.518
Total Pasivo Corriente 777.565.741 654.235.295
Pasivo No Corriente
Cuentas por Pagar 14.313.896 14.978.264
Préstamos 776.410.581 586.973.803
Fiscales y Sociales 10.619.688 23.274.931
Otros Pasivos 15.255.251 17.551.511
Previsiones 9.430.725 40.891.382
Total Pasivo No Corriente 826.030.141 683.669.891
Total Pasivo 1.603.595.882 1.337.905.186
PATRIMONIO NETO (29.011.859) 286.754.589
Total Pasivo y Patrimonio Neto 1.574.584.023 1.624.659.775
- 10 -
Acindar Industria Argentina de Aceros SA

Estado de Resultados Consolidado
al 31 de Diciembre de 2002 y 2001
31/Dic/02 31/Dic/01
$ $
Ventas Netas 1.062.211.125 832.126.588
Costo de las Mercaderias Vendidas (618.909.082) (681.862.070)
Ganancia Bruta 443.302.043 150.264.518
Gastos de Administración (50.949.806) (42.022.102)
Gastos de Comercalización (22.136.239) (31.207.718)
Ingreso Neto en Operación 370.215.998 77.034.698
Amortizaciones (105.723.961) (91.581.594)
Otros Gastos (30.049.134) (14.893.478)
Resultado de Inversiones Permanentes (3.704.322) (3.473.510)
Resultado por venta de inversiones 1.062.722 -
Otros Ingresos y Egresos (11.441.321) (196.472.838)
Subtotal 220.359.982 (229.386.722)
Resultados Financieros y por Tenencia
Generados por Activos (263.496.842) (6.474.000)
Generados por Pasivos (272.989.124) (144.389.468)
Resultados antes de Impuestos (316.125.984) (380.250.190)
Impuesto a las Ganancias (68.969) (101.414)
Pérdida del Ejercicio (316.194.953) (380.351.604)
Calcule los siguientes indicadores:

- Liquidez
- Prueba ácida
- Liquidez absoluta
- Rotación de cobranzas
- Rotación de inventarios
- Rotación de activos totales
- Rotación de activos fijos
- Margen bruto
- Solvencia del activo
- Solvencia del patrimonio neto
- Inmovilización del activo
- ROI
- Du Pont = ROI
- 11 -
Solución CASO 7
Indicadores 31-Dic-02 31-Dic-01 Variación

Liquidez 76% 63% 13%
Prueba ácida 55% 44% 12%
Liquidez absoluta 21% 2% 19%
Rotación de cobranzas 65,40 92,15 (26,75)
Rotación de inventarios 93,34 66,66 26,68
Rotación de activos totales 0,67 0,51 0,16
Rotación de activos fijos 1,20 0,88 0,32
Margen bruto 42% 18% 24%
Solvencia del activo 98% 121% -23%
Solvencia del patrimonio neto 2% -18% 19%
Inmovilización del activo 63% 75% -12%
ROI 24% 5% 19%
Du Pont = ROI 24% 5% 19%
- 12 -
CASO 8

Balances 30/06/X1 30/06/X2
Activo
Caja y Bancos 500 550
Deudores por Ventas 450 525
Previsión para Deudores Incobrables -100 -250
Documentos a cobrar Corrientes 500 400
Documentos a cobrar no Corrientes 375 425
Alquileres pagados por adelantado corrientes 25 50
Alquileres pagados por adelantado no corrientes 50 25
Bienes de Cambio 550 1.750
Bienes de Uso-Costo 2.250 2.500
Bienes de Uso-Amortizaciones Acum. -250 -350
Bienes Inmateriales 100
Costo de Organización 175 125
Total de Activo 4.525 5.850
Pasivo
Proveedores 750 750
Deudas Fiscales y Sociales corrientes - 1.700
Obligaciones a Pagar Corrientes 550 1.285
Obligaciones a Pagar no Corrientes 875 225
Total Pasivo 2.175 3.960
Patrimonio Neto
Capital Social 2.125 2.375
Reserva Legal 25 30
Resultados Acumulados 150 23
Resultados del Ejercicio 50 -538
Total Patrimonio Neto 2.350 1.890
Total Pasivo + Patrimonio Neto 4.525 5.850
Estado de Resultados
Ventas 7.650 9.044
Costos de ventas -4.250 -5.508
Utilidad Bruta 3.400 3.536
Gastos de Comercialización -1.020 -1.445
Gastos de Administración -765 -1.003
Gastos Financieros - -3.281
Impuesto a las Ganancias -476 -527
Amortizaciones -510 -680
Otros Egresos e Ingresos -289 -255
Resultado del ejercicio 340 -3.655
- 13 -
Calcular los siguientes indicadores:

- Liquidez
- Prueba ácida
- Rotación de cobranzas (días)
- Rotación bienes de cambio (días)
- Margen bruto
- Endeudamiento
- ROI I
- ROE
Solución CASO 8
Indicadores 30/06/X1 30/06/X2 Variación

Liquidez 148% 81% -67%
Prueba ácida 106% 34% -72%
Rotación de cobranzas (días) 21 21 0
Rotación bienes de cambio (días) 8 3 -5
Margen bruto 44% 39% -5%
Endeudamiento 93% 210% 117%
ROI I 36% -37% -73%
ROE 16% -154% -170%
- 14 -
CASO 9
A partir de los resultados de los indicados calcular los valores del siguiente balance:
Balances 30/04/X1
Activo
Caja y Bancos 1.200
Deudores por Ventas ?
Documentos a cobrar Corrientes 1.500
Documentos a cobrar no Corrientes 800
Bienes de Cambio ?
Inversiones no corrientes 2.100
Bienes de Uso-Costo 5.000
Bienes de Uso-Amortizaciones Acum. -1.100
Costo de Organización 700
Total de Activo ?
Pasivo
Proveedores 2.500
Obligaciones a Pagar Corrientes 650
Obligaciones a Pagar no Corrientes 500
Deudas Bancarias 20
Deudas Fiscales y Sociales a corto plazo 330
Deudas financieras a corto plazo 340
Total Pasivo 4.340
Patrimonio Neto
Capital Social 7.000
Reserva Legal 200
Resultados Acumulados 1.570
Resultados del Ejercicio ?
Total Patrimonio Neto ?
Total Pasivo + Patrimonio Neto 14.950
Ventas ?
Costos de ventas ?
Utilidad Bruta 4.000
Gastos de Comercialización -500
Gastos de Administración -730
Gastos Financieros -90
Impuesto a las Ganancias -493
Otros Egresos e Ingresos -347
Resultado del ejercicio ?
Indicadores 30/06/X1
Prueba ácida 134%
Rotación bienes de cambio (días) 2,61
Solvencia I 344%
Rotación de los activos totales 0,67
ROA 26%
- 15 -
Du Pont II 17%
Créditos por ventas (días) 89,43
Solución CASO 9
Balances 30/04/X1
Activo
A1 Caja y Bancos 1.200
A2 Deudores por Ventas 2.450
A3 Documentos a cobrar Corrientes 1.500
A4 Documentos a cobrar no Corrientes 800
A5 Bienes de Cambio 2.300
A6 Inversiones no corrientes 2.100
A7 Bienes de Uso-Costo 5.000
A8 Bienes de Uso-Amortizaciones Acum. -1.100
A9 Costo de Organización 700
A10 Total de Activo 14.950
Pasivo
P1 Proveedores 2.500
P2 Obligaciones a Pagar Corrientes 650
P3 Obligaciones a Pagar no Corrientes 500
P4 Deudas Bancarias 20
P5 Deudas Fiscales y Sociales a corto plazo 330
P6 Deudas financieras a corto plazo 340
P7 Total Pasivo 4.340
Patrimonio Neto
N1 Capital Social 7.000
N2 Reserva Legal 200
N3 Resultados Acumulados 1.570
N4 Resultados del Ejercicio 1.840
N5 Total Patrimonio Neto 10.610
Total Pasivo + Patrimonio Neto 14.950
R1 Ventas 10.000
R2 Costos de ventas -6.000
R3 Utilidad Bruta 4.000
R4 Gastos de Comercialización -500
R5 Gastos de Administración -730
R6 Gastos Financieros -90
R7 Impuesto a las Ganancias -493
R8 Otros Egresos e Ingresos -347
R9 Resultado del ejercicio 1.840
Indicadores 30/06/X1
Prueba ácida 134% (A1+A2+A3)/(P1+P2+P4+P5+P6)
- 16 -
Rotación bienes de cambio (días) 2,61 R2/A5

Solvencia del activo 344% A10/P7
Rotación de los activos totales 0,67 R1/A10
ROA 26% N4/N1
Du Pont = ROE 17% (R1/N5)*(N4/R1)
Créditos por ventas (días) 89,43 A2*365/R1
- 17 -
CASO 10
En base a las siguientes razones calcule el margen de utilidad y la razón de

endeudamiento de la compañía:
Ventas /activos totales 1,5
Rendimiento sobre los activos (ROA) 3%
Rendimiento sobre el capital contable (ROE) 5%
Solución CASO 10
Ventas/Activos Totales = 1,5

Utilidades/Activos totales = 3%
Utilidades/Patrimonio Neto = 5%
Si suponemos que las Ventas equivalen a 15, entonces:
Activos totales = 10
Utilidades = 0,3
Patrimonio neto = 6
Pasivo=Activo – Patrimonio Neto = 4
Por lo tanto:
Endeudamiento = Pasivo/Patrimonio neto = 4/6 = 0,67
Margen de utilidad = Utilidades/Ventas = 0,3/15 = 0,02
- 18 -
CASO 11
Bomba Psicológica SRL tiene $1.312.500 en activos circulantes y $525.000 en pasivos
circulantes. Su nivel inicial de inventarios es de $375.000 y obtendrá fondos adicionales
mediante documentos por pagar y los usará para aumentar su inventario.
¿En qué cantidad podría aumentar la deuda a corto plazo (documentos por pagar) sin
que su razón circulante disminuyera por debajo de 2,0?¿Cuál será la liquidez ácida de la
empresa después de que Bomba Psicológica SRL haya obtenido la máxima cantidad de
fondos de corto plazo?.
Solución Caso 11
Activo $1.312.500 + a
Razón Corriente
= = = 2 => a = $262.500
Circulante Pasivo $525.000 + a
Corriente
Activo Corriente – Bienes de $1.312.500 + $262.500

Prueba ácida = cambio = = 0,86
Pasivo Corriente $525.000 + $262.500
- 19 -
CASO 12
En su último ejercicio, El Bambino Company tuvo una liquidez ácida de 1,4, una razón
circulante de 3,0, una rotación de inventarios de 6 veces y activos circulantes totales de
$810.000. ¿Cuál fue el costo de las mercaderías vendidas?
Solución CASO 12
Ac. Corriente $810.000

Razón Pasivo
= Pasivo = 3,0 => = 3,0 = $270.000
Circulante Corriente
Corriente
Prueb Ac. Corr. – Bs de Bs de

= $810.000 – (1,4 *
a = cambio = 1,4 camb = = $432.000
> $270.000)
ácida Pasivo Corriente io
Bienes de
Rotación de $432.000
= cambio = 6 => CMV = = $72.000
inventarios
CMV 6
- 20 -
CASO 13
San Lorenzo SA se dedica, desde el año 1997, a la fabricación, compraventa,

importación, exportación y comercialización de todo tipo de suministros, aparatos,
equipos e instrumentos médicos, de laboratorio y/o para la salud, y sistemas de
diagnóstico, medición y análisis empleados por profesionales de salud, instituciones de
investigación médica y el público en general. Desde sus comienzos, buscó ser
reconocida como líder dentro de la industria con la mayor participación de mercado en
casi todos los segmentos.
Actualmente, San Lorenzo SA centraliza el planeamiento y el control en su casa matriz
en New Jersey, Estados Unidos. La casa matriz determina las políticas a seguir, las
controla y se encarga de corregirlas. La idea de la compañía es descentralizar el control
para darle a sus sucursales mayor flexibilidad para adaptarse rápidamente a los cambios.
El entorno se presenta excesivamente cambiante como para que las decisiones se tomen
en forma remota desde miles de kilómetros de distancia.
Por lo tanto, el propósito consiste en diseñar un Tablero de Comando que, teniendo
como base los objetivos planteados por la casa matriz, permita controlar el desempeño
de la compañía localmente y facilite la corrección del rumbo con mayor rapidez.
Objetivos:
- Incrementar la rentabilidad de la compañía.
- Incrementar las ventas.
- Reducir los costos.
- Mejorar la liquidez.
- Generar sinergia entre los negocios.
- Lograr satisfacción y lealtad por parte de los clientes.
- Crear conciencia en los clientes sobre los productos de seguridad.
- Lograr precios competitivos.
- Tener disponibilidad de productos.
- Aumentar las ventas cruzadas (Venta de productos de distintos negocios a un mismo
cliente).
- Reducir el tiempo de respuesta a los pedidos de los clientes.
- Reducir los niveles de inventario.
- Fijar líneas de crédito acordes a las necesidades y solvencia de cada cliente.
- Crear una estructura para atender el mercado de seguridad.
- Aumentar la productividad de los empleados.
- Reclutar y mantener al personal calificado y entrenado.
- Lograr satisfacción y retención de empleados.
- 21 -
Solución CASO 13
Perspectiva Estrategia Indicador
Incrementar la rentabilidad EVA
Ventas al mercado público / ventas
Crear sinergia entre los negocios
totales
FINANCIERA Incrementar las ventas Tasa de incremento de ventas
Reducir los costos Costo / ventas
Mejorar la liquidez Liquidez Corriente
Lograr la satisfacción de los clientes Tasa de cumplimiento de pedidos
Aumentar la cantidad de prod x
Unidad. vendidas / Clientes
cliente
Comparación con precios de la
CLIENTE Tener precios competitivos
competencia
Crear conciencia de seguridad Participación en congresos y ferias
Tener disponibilidad de prod. Entregas con retraso / Entregas totales
Crear una estructura para el Ordenes de compra de productos de

mercado de seguridad seguridad / Ordenes de compra totales
Saldo Vencido de Cuentas a Cobrar por
Fijar líneas de crédito acordes
INTERNA Ventas a crédito/ total ventas a crédito
Ruducir los niveles de inventario Días futuros de abastecimiento
Días promedio de cumplimiento de cada
Reducir los tiempos de respuesta
Pedido
Aumentar la productividad
Ventas / empleados
empleados
Lograr la satisfacción de los
APRENDIZAJE Encuesta interna de satisfacción
empleados
Capacitar a los empleados Hs capacitación / Empleados
Nota: Esta es una de las tantas respuestas posibles. Cada compañía optará por los
indicadores que mejor representen el logro de sus objetivos.
- 22 -
COMENTARIOS SOBRE ÍNDICES

Una vez cerrado el balance o aquellos datos que serán estudiados definiremos que
indicadores son relevantes y sus límites de variaciones.
Los indicadores que muestran “cocientes” entre rubros del estado patrimonial, rubros
del estado de resultado, o entre ambos suelen ser llamados “índices”, “razones” o
“ratios”.
Algunos indicadores:
1. Indicadores de liquidez:
1.1 Liquidez corriente
Activo corriente
Pasivo corriente
1.2 Liquidez ácida

Activo corriente – Bienes de cambio
Pasivo corriente
1.3 Liquidez absoluta

Disponibilidades + Inversiones líquidas
Pasivo corriente
2. Indicadores patrimoniales:
2.1 Solvencia
Activo – Cargos diferidos
Pasivo total
2.2 Endeudamiento
Pasivo total
Patrimonio neto
2.3 Inmovilización de activos

Activo no corriente
Activo total
3. Indicadores de rotación (expresados en días)

3.1 Rotación de créditos
Saldo promedio deudores por ventas
Ventas diarias a crédito
3.2 Rotación de mercaderías

Saldo promedio mercaderías x 365
Costo de ventas
3.3 Rotación de productos terminados

Saldo promedio de productos terminados x 365
Costo de ventas
3.4 Rotación de productos en elaboración

- 23 -
Saldo promedio de productos en elaboración x 365

Valor producción terminada
3.5 Rotación de materia prima
Saldo promedio de materia prima x 365
Consumo de materia prima
3.6 Ciclo operativo
Rotación de crédito (3.1) + Rotación de bienes de cambio (3.2)
4. Indicadores de rentabilidad:
4.1 Rentabilidad de inversión
Resultado neto x 100
Activo Promedio
4.2 Rentabilidad neta sobre ventas

Resultado neto x 100
Ventas
4.3 Rentabilidad bruta sobre ventas

Resultado bruto x 100
Ventas
4.4 Contribución marginal sobre ventas

Contribución marginal x 100
Ventas
4.5 Indicador de Du Pont
4.6 Efecto Palanca ( leverage)

Rentabilidad sobre activos
Costo del pasivo
A su vez será:
Rentabilidad sobre activos = Resultado neto
Activo rentable promedio
Costo del pasivo = Resultado financiero del pasivo

Pasivo promedio
Ejemplo suponiendo el manejo con unidades físicas:

Saldo inicial al 31/12/2001 = 1200 u
Ventas presupuestadas: Enero 320 u, Febrero 350 u, Marzo 460 u y Abril 420 u
Agotamiento del saldo inicial:
Enero 320 u 31 días
Febrero 350 u 28 días
Marzo 460 u 31 días
Sub Total 1130 u 90 días
Restan 70 u Días a proporcionar
- 24 -
Abril 420 u / 30 días = 14 u x día

Resto 70 u / 14 u = 5 días
Enero a marzo 90 días

Resto de abril 5 días
Cobertura total 95 días
Las existencias cubren 95 días de ventas futuras.

Para expresar la misma información en forma de rotación, sólo es necesario readaptarla
mediante la siguiente fórmula:
365 días = Rotación
Días de movilización (Cobertura)
365 días = 3,84 veces en un ejercicio anual
95 días DISPONIBILIDADES
Indicador de Du Pont (+)
CREDITOS
VENTAS (+)
BIENES DE CAMBIO
ROTACIÓN DE Dividido por: CAPITAL DE
LA INVERSIÓN TRABAJO (+)
INVERSION OTROS ACTIVOS
TOTAL (+)
CORRIENTES
RENTABILIDAD (-)
SOBRE LA ACTIVOS NO
CORRIENTES PASIVO CORRIENTE
INVERSIÓN
Multiplicado
COSTO DE VENTAS
por:
(+)
VENTAS GASTOS DE
COMERCIALIZACION
RESULTADO (-) (+)

NETO
GASTOS DE
MARGEN SOBRE COSTO ADMINISTRACION
VENTAS Dividido por: TOTAL (+)
GASTOS
VENTAS FINANCIEROS
- 25 -
CASOS INTERMEDIOS DE APLICACIÓN DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA:
En la segunda década del siglo pasado (1920) la empresa Du Pont Corporation

desarrolló un método de análisis con el propósito de delegar eficazmente las
responsabilidades dentro de la organización. La Cía estableció como su principal meta
la rentabilidad sobre las inversiones y en base a ello elaboró un gráfico que presenta las
relaciones entre los diversos componentes del costo y la rentabilidad de la inversión.
El gráfico muestra como producto final que la capacidad de generar beneficios es

consecuencia de otros dos indicadores. El primero es el cociente resultante de la
división de las ventas netas por la inversión total: capital de trabajo o capital corriente
(working capital) más activos no corrientes (activo fijo).
El indicador refleja la relación del número de veces en que la inversión total rota o gira
para generar las ventas netas. El segundo indicador es el de rentabilidad sobre ventas y
expone el cociente entre el resultado neto operativo y las ventas netas.
Se concluye que cuanto menores sean las inversiones en capital de trabajo y activo fijo
y cuanto menores sean los costos operativos, mayor será la capacidad de generar
beneficios por parte de la empresa.
Una empresa puede tener una rotación de inversión total bajo (alta inversión en capital
de trabajo y activo fijo) y un indicador de rentabilidad sobre ventas elevado (costos
operativos bajos).
Hemos expresado ventas/inversión total en lugar de ventas/patrimonio neto, como

exponen algunos autores, porque juzgamos que el primero es un mejor exponente del
capital invertido porque posee el capital de trabajo y el activo no corriente.
Cuando nos referimos al cociente entre el resultado neto y las ventas, se deben excluir
los resultados extraordinarios y aquellos provenientes de actividades no vinculadas a la
actividad principal; en cuanto a los gastos financieros se trata de costos normalizados y
relacionados con el mantenimiento de las funciones de producción, comercialización y
administración.
Hay que tener siempre en cuenta varios factores a la hora de analizar índices. En
muchas oportunidades las empresas soportan graves dificultades financieras que no son
la consecuencia de la falta de utilidades o de la carencia de capital propio, sino que se
originan en el hecho de no contar con suficientes fondos disponibles para hacer frente a
los compromisos más inmediatos.
Una empresa puede poseer una buena rentabilidad y al mismo tiempo contar con activos
corrientes suficientes, pero carecer de fondos suficientes por estar excedida en el
mantenimiento de bienes de cambio o de las cuentas por cobrar. Es por ello que siempre
debemos acompañar los informes (balances, proyecciones, controles presupuestarios,
etc.) con información complementaria en la cual se expliquen el porqué de las
diferencias entre los resultados económicos y superávit / déficit financieros.
26
COMENTARIOS SOBRE TABLERO DE COMANDO
Tablero de Comando
Introducción
El Tablero de Comando (TC) complementa la función directiva, puesto que le permite a
los directivos comprender la evolución y marcha de los negocios. Si bien no es el fin
último, ni tampoco constituye la estrategia; la comprensión y determinación de sus
indicadores permite:
Homogeneizar el discurso directivo y el enfoque directivo.
Desarrollar un pensamiento estratégico.
Focalizar el comportamiento de la institución.
Establecer patrones de medición de objetivos e iniciativas estratégicas.
El TC complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de

los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores derivan de la visión y
estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde
cuatro perspectivas:
Perspectiva financiera: ¿Cómo nos ven los accionistas?

Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
Perspectiva del proceso interno: ¿En qué debemos ser los mejores?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Es algo más que un mero sistema de medición. Las empresas innovadoras lo utilizan
como marco y estructura central y organizativa para sus procesos.
El verdadero poder del TC aparece cuando se transforma de un sistema de

indicadores en un sistema de gestión. Puede utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
Obtener feedback para la estrategia y mejorarla.
El sistema minimiza la sobrecarga de información, limitando la cantidad de

mediciones usadas. Este nuevo sistema obliga a los gerentes a centrarse en un puñado
de mediciones que resultan críticas.
En primer lugar, es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos
aparentemente dispares que componen una empresa: cómo orientarse al cliente, cómo
reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo,
reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo.
En segundo lugar, el sistema es una protección contra la suboptimización. Al forzar a
los gerentes a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto,
permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área, arriesgando otra. Las medidas
de satisfacción al cliente, de desempeño comercial interno e innovación y de mejora
derivan de la visión particular del mundo de la empresa y su perspectiva de los factores
27
de éxito claves. Pero esa visión no siempre es la correcta. Aún un conjunto excelente de
medidas del sistema de medición integral no garantiza una estrategia ganadora.
El TC solamente puede traducir la estrategia de una compañía en objetivos específicos
mensurables.
Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros han de jugar un doble papel, definen la actuación financiera
que se espera de la estrategia corporativa y sirven como objetivos y medidas finales de
todas las demás perspectivas del TC.
Cada medida seleccionada debe ser parte de una relación causa-efecto que genere la
mejora del desempeño financiero.
Vinculación de los objetivos financieros con la estrategia de negocios
La teoría de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las
unidades pueden seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de
mercado hasta la consolidación, salida y liquidación. Se pueden identificar entonces tres
fases. Así pues, los objetivos financieros de las empresas en cada una de estas tres
etapas son absolutamente diferentes.
Crecimiento
Los objetivos financieros enfatizarán el crecimiento en las ventas –en nuevos mercados
y a nuevos clientes, y procedentemente de nuevos productos y servicios- manteniendo
unos niveles adecuados de gastos para el desarrollo de los productos y procesos, los
sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de
marketing, ventas y distribución.
Sostenimiento
Los objetivos financieros en la fase de sostenimiento pondrán el énfasis en los
indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación, y el
margen bruto. Los proyectos de inversión para las empresas que se encuentran en esta
categoría serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones, tales como
los flujos de caja actualizados, como así también pueden utilizar el valor económico
agregado y el valor del accionista. Estas medidas siguen el objetivo financiero clásico:
obtener excelentes rendimientos sobre el capital aportado al negocio.
Cosecha
Finalmente, los objetivos financieros para las empresas en la fase de recolección
presionarán el cash flow. El objetivo aumentar al máximo el dinero que puede
devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones que se han realizado en el
pasado.
Por ende, el desarrollo del TC debe empezar con un diálogo activo entre el director
general de la unidad de negocio y el director financiero de la corporación sobre los
objetivos y la categoría financiera concreta de la unidad de negocio, que identificará el
papel de la unidad de negocio en la empresa.
Es importante destacar que los objetivos relacionados con el crecimiento, la rentabilidad
y el cash flow acentúan la mejora de los rendimientos, pero las empresas deben
equilibrar los rendimientos esperados con la gestión y control del riesgo. En general, se
puede decir que el control de riesgo es un objetivo adicional que debe complementar
cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad de negocios haya elegido.
28
Temas estratégicos para la perspectiva financiera

Existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:
Crecimiento y diversificación de los ingresos

El crecimiento y la diversificación de los ingresos consisten en expandir los productos y
servicios ofrecidos, llegando a nuevos consumidores y a nuevos mercados, modificando
la mezcla de productos y servicios para ofrecer un valor agregado mayor, y modificando
los precios.
Reducción de costos / mejora de la productividad

La reducción de costos y la mejora de la productividad se logra reduciendo los costos
directos e indirectos de los productos y servicios y compartiendo los recursos entre las
distintas unidades de negocios.
Utilización de los activos / estrategia de inversión

Con referencia a la utilización de los activos, los gerentes se deben ocupar de reducir el
nivel de capital de trabajo empleados para mantener cierto volumen y diversidad de
negocios. También deben esforzarse para obtener una mayor utilización de sus activos
fijos aprovechando la capacidad ociosa para desarrollar nuevos negocios. Todas estas
acciones permitirán incrementar el retorno sobre la inversión.
La siguiente figura muestra los diferentes temas estratégicos según la estrategia que siga
la unidad de negocios:
Temas estratégicos
Crecimiento y Utilización de los
Reducción de costos /
diversificación de los activos / estrategia
mejora de productividad
ingresos de inversión
Crecimiento
Tasa de crecimiento de las ventas,

por segmento. Porcentaje de Inversiones (porcentaje de
Ingresos / empleados
Estrategia de la unidad de
ingresos de nuevos productos, ventas)

servicios y clientes.
Ratios de capital
Cuota de clientes y cuentas
negocios
Sostenimient
Costos versus competidores. Tasa circulante (ciclo de

seleccionadas. Venta cruzada.
de reducción de costos. Gastos maduración) ROCE por
Porcentaje de ventas por nuevas
indirectos (porcentaje sobre categoría de activos. Tasa
aplicaciones. Rentabilidad de
ventas) de utilización de los
clientes y de línea de productos.
activos.
Rentabilidad de la línea de
Cosecha
Costos por unidad (por unidad de Periodo de repago.

productos y clientes. Porcentaje de
output, por transacción). Rendimiento.
clientes no rentables.
Perspectiva del Cliente

En la perspectiva del cliente, las empresas identifican los segmentos de cliente y de
mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa.
29
Además de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes de unidades de

negocio deben, dentro de la perspectiva del cliente, traducir sus declaraciones de visión
y estrategia en objetivos concretos basados en el mercado y los clientes.
Un proceso de formulación de estrategia que utilice una investigación con profundidad
del mercado debe revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus
preferencias en cuanto a aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen,
prestigio, relaciones y servicio. La estructura de la empresa puede entonces definirse en
función de esos segmentos de cliente y de mercado que elija convertir en objetivos. El
TC, como descripción de la estrategia de una empresa, debería identificar los objetivos
del cliente de cada segmento seleccionado. Una vez que una empresa ha identificado y
seleccionado sus segmentos de mercado, puede tratar los objetivos y medidas para sus
segmentos seleccionados. Hemos descubierto que las empresas acostumbran a
seleccionar dos conjuntos de medidas para sus perspectivas de cliente.
El primer conjunto representa las medidas genéricas que virtualmente todas las
empresas quieren utilizar. Como sea que estas medidas, como la satisfacción del cliente,
la cuota de mercado y la retención de clientes, aparecen en tantos cuadros de mandos
integrales, nos referimos a ellas como el grupo central de indicadores. El segundo
grupo de medidas representa a los inductores de la actuación –diferenciadores- de los
resultados del cliente.
Grupo de indicadores centrales del cliente

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genérico en toda
clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye:
Participación de mercado
Retención de clientes
Adquisición de clientes
Satisfacción de clientes
Rentabilidad de los clientes
Para que tengan un impacto máximo, los indicadores deben ser adaptados a los grupos
de clientes seleccionados y de que la unidad de negocio espera que se derive su mayor
crecimiento y rentabilidad.
Participación
de mercado
Adquisición de Rentabilidad Retención de

clientes de clientes clientes
Satisfacción de
clientes
Inductores de actuación para la satisfacción del cliente

Se tratan aquí los indicadores que las empresas pueden utilizar para desarrollar las
mediciones de tiempo, calidad y precio de la perspectiva del cliente.
30
Tiempo
El tiempo se ha convertido, en la actualidad, en una gran arma competitiva. Ser capaz de
responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la
habilidad crítica para obtener y retener clientes.
La inclusión de indicadores basados en el tiempo indica la importancia de conseguir, y
reducir continuamente, los plazos de tiempo de espera para la satisfacción de las
expectativas de los clientes.
Calidad
Las medidas de calidad percibida por los clientes serían altamente apropiadas para su
inclusión en la perspectiva del cliente. La calidad de los bienes fabricados puede
medirse por la incidencia de defectos, tal y como la miden los clientes. Otros
indicadores de calidad de los que se pueden disponer fácilmente incluyen las
devoluciones de clientes y los reclamamos.
Además, la calidad puede referirse a la actuación en la dimensión temporal. La medida

de la entrega puntual, por ejemplo, es en realidad una medida de calidad de la actuación
de la empresa en su fecha de entrega prometida.
Precio
En los segmentos de mercado en los que el precio ejerce una influencia principal sobre
la decisión de compra, las unidades pueden seguir la pista a sus precios de venta netos
(después de descuentos y rebajas) para compararlos con la competencia.
Perspectiva del Proceso Interno

En lo que respecta a esta perspectiva, es recomendable que los directores definan una
completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de
innovación –identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar
nuevas soluciones para estas necesidades-, sigue a través de los procesos operativos –
entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes- y termina con
el servicio de post-venta –ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al
valor que reciben los clientes.
En el TC, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan
de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente
seleccionado. Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los
nuevos procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia.
Proceso de Proceso Proceso de Servicio Post-

Operativo venta
Innovación
Identificación del Construcción Servicio al
Las necesidades del mercado / de productos y cliente Las necesidades
cliente han sido Creación del servicios / Manteni- del cliente han sido
identificadas producto, oferta Entrega de miento satisfechas
del servicio productos y
Modelo de la cadena genérica de valor
31
Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y
produce resultados financieros. Sin embargo, hemos descubierto que un modelo
genérico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a
su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno.
Este modelo abarca tres procesos principales:
Innovación
El proceso de innovación consta de dos componentes. En el primero, los directivos se
hacen cargo de la investigación de mercado para identificar el tamaño del mismo, la
naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o
servicio seleccionado.
La información sobre los mercados y los clientes proporciona el input para los
verdaderos procesos de diseño y desarrollo del producto/servicio, que es el segundo
paso del proceso de innovación.
Operaciones
El proceso operativo representa la onda corta de la creación de valor en las
organizaciones. Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la
entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente,
consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes.
Los atributos de actuación crítica del producto y servicio (aparte del tiempo de
respuesta, la calidad y el costo) pueden ser incorporados en el componente del proceso
operativo de la perspectiva del proceso interno.
Servicios post-venta
La fase final de la cadena interna de valor es el servicio de post-venta. Los servicios
post-venta incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los
defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la
administración de las tarjetas de crédito. Las empresas que intentan satisfacer las
expectativas de sus clientes seleccionados en cuanto a un servicio post-venta superior
pueden medir su actuación aplicando alguno de los mismos indicadores de tiempo,
calidad y costos descriptos anteriormente para los procesos internos a sus procesos de
servicios de post-venta. De este modo, la duración de los ciclos –desde la solicitud del
cliente hasta la solución final del problema- puede medir la velocidad de respuesta a los
fallos. Los indicadores de costo pueden evaluar la eficiencia –el costo de los recursos
utilizados- para los procesos de servicios de post-venta. Y la productividad puede medir
el porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan con una sola visita, en lugar de
necesitar múltiples visitas para solucionar el problema.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La cuarta y última perspectiva del TC está compuesta por objetivos y mediciones para
conducir el aprendizaje y el crecimiento organizacional. Los objetivos establecidos en
las perspectivas financiera, del cliente y de procesos internos identifican dónde la
empresa debe mejorar su actividad. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y
32
crecimiento proveen la infraestructura para capacitar para el logro de los objetivos

determinados en las otras tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento son los conductores que permiten el logro de excelentes
resultados en las primeras tres perspectivas. Los tres pilares de esta perspectiva son:
Capacidad de los empleados

Hoy en día, todos los procesos rutinarios han sido automatizados, computadoras
controladas se encargan de la producción desplazando al hombre. Las compañías de
servicios se han incrementado, brindando a sus clientes acceso directo a los procesos
transaccionales mediante avanzados sistemas de información y comunicación. Sumado
a esto, hacer un trabajo en forma repetida una y otra vez, con el mismo nivel de
eficiencia y productividad, no es suficiente para el éxito de las organizaciones.
La idea de que el mejoramiento de los procesos comienza por los empleados que están
en contacto con los clientes ha aumentado. Los estándares de procesos internos y
respuestas a los clientes sirven como base para el mejoramiento continuo. Estos deben
ser adaptados constantemente.
Esto hace que los empleados deban utilizar su inteligencia y creatividad para alcanzar el
logro de los objetivos organizacionales.
Hay tres medidas principales para medir la capacidad de los empleados:

Satisfacción de los empleados
Retención de empleados
Productividad de los empleados
Capacidad de los sistemas de información

La motivación y las habilidades que tienen los empleados son necesarias para lograr los
objetivos de los clientes y de los procesos internos. Pero esto no es suficiente. Es
imprescindible que los empleados cuenten con excelente información sobre los
empleados, los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus
decisiones.
Igualmente, un empleado capaz y provisto de un buen sistema de información no
contribuirá al éxito de la organización si no esta motivado a actuar de la mejor manera o
si no tiene la libertad para tomar decisiones y realizar acciones.
33
Motivación: empowerment y sincronización.

Los indicadores que miden la motivación, empowerment y sincronización
de los empleados son:
Cantidad de sugerencias hechas e implementadas por los empleados
Mejoramiento de los empleados
Sincronización entre los objetivos individuales y organizacionales
Desempeño grupal
El feedback y el proceso de aprendizaje estratégico (5´)

Las estrategias de hoy, para las organizaciones de la era de la información, no pueden
ser lineales o estables. Los altos directivos necesitan feedback sobre estrategias más
complicadas y con entornos competitivos más turbulentos. Los organizadores necesitan
la capacidad de la formación de doble bucle, la que se da cuando los directivos
cuestionan sus asunciones y reflexionan sobre si la teoría bajo la que han estado
funcionando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia
actual. A veces deben imaginar nuevas estrategias para capitalizar nuevas
oportunidades, o para contrarrestar nuevas amenazas que no fueron previstas cuando se
articuló el plan estratégico inicial.
Las visiones jerárquicas y emergentes de formulación e implementación de la estrategia
coexisten. Día a día, los participantes de las organizaciones implantan planes
previamente formulados. Pero debería mantenerse alerta ante la aparición de
oportunidades de capitalizar los cambios entre los clientes, mercados, tecnologías y
competidores. Los procesos de gestión construidos alrededor de estrategias articuladas
en el TC han de suministrar oportunidades sistemáticas para la formación de doble
bucle, recogiendo datos sobre la estrategia, comprobando la estrategia, reflexionando
sobre si sigue siendo apropiada a la luz de los desarrollos recientes y solicitando
ideas en toda la organización sobre las oportunidades y direcciones de la nueva
estrategia.
Las empresas están empezando a utilizar el TC para extender sus procesos de revisión
de la gestión y operativos a un proceso de formación estratégica que amplía la
formación operativa de un solo bucle a la formación estratégica de doble bucle a nivel
del equipo de gestión y de la unidad estratégica de negocio.
Un proceso de estrategia compartida eficaz tiene tres ingredientes esenciales:

Una estructura estratégica compartida, que comunica la estrategia y permite que cada
participante vea la forma en que sus actividades contribuyen a la consecución de la estrategia
general.
Un proceso de feedback, que recoge datos de la actuación sobre la estrategia y permite que
se comprueben las hipótesis con respecto a las interrelaciones entre objetivos e iniciativas
estratégicas.
Un proceso de solución de problemas de equipo, que analiza y aprende de los datos de la
actuación y luego adapta la estrategia a condiciones y temas emergentes.
34
Implementación
El TC proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encauce su
organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta
ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más importantes en los
que una organización debe centrar su atención y recursos. Proporciona una estructura
para un sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una
variedad de procesos vitales. Cada componente de este sistema de gestión estratégica
puede ser vinculado a los objetivos estratégicos. Los objetivos para los clientes,
procesos internos y empleados y sistemas están vinculados a la consecución de
resultados financieros a largo plazo. Los objetivos de departamento, equipo y
personal están alineados con la consecución de la estrategia. Y las revisiones de gestión
se convierten en una oportunidad de obtener feedback y aprendizaje sobre la estrategia.
El TC no elimina el papel de la medición financiera en un sistema de gestión, pero
incorpora la medición financiera en un sistema de gestión más equilibrado que vincula
la actuación operativa a corto plazo con los objetivos estratégicos a largo plazo.
El lanzamiento del programa

Un sistema de gestión no aparece de forma instantánea. A causa de su alcance,
complejidad e impacto, un nuevo sistema de gestión debe ser introducido poco a poco
a lo largo del tiempo. Este enfoque es preferible ya que, como cada elemento del
sistema ha sido cambiado o introducido, el director general tiene la oportunidad de
descongelar a la organización de sus procesos y enviar un mensaje sobre el nuevo
proyecto. Si cada cambio está vinculado a un mensaje consistente –como una nueva
estrategia para la organización- cada transformación refuerza y construye sobre las
previas.
Cuando se utiliza el TC como la estructura de organización central para el nuevo
sistema de gestión, todos los cambios pueden ser consistentes y coherentes.
La construcción de un sistema de gestión integrado

La introducción de un TC crea presiones para ampliar su papel en el sistema de gestión.
Una vez que se ha diseñado e introducido un cuadro de mando, pronto surgen
preocupaciones si el cuadro de mando no está ligado a otros programas de gestión como
los presupuestos, la alineación de iniciativas estratégicas y el establecimiento de metas
personales. Sin esta clase de conexiones, el esfuerzo dedicado al TC puede que no
aporte beneficios tangibles.
La mayoría de las empresas tienen un calendario de gestión que identifica los diferentes
procesos que se están utilizando y el programa para la explotación de cada proceso.
Normalmente el calendario se organiza alrededor de los procesos de presupuestos. La
formulación y la revisión de la estrategia acostumbran a estar desconectada de los
procesos de gestión periódica. El TC proporciona un vehículo para la introducción del
enfoque estratégico en los procesos en marcha, pero esta vinculación debe hacerse
explícita.
El calendario de gestión incorpora cuatro características esenciales de un sistema de
gestión estratégica:
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La formulación de la estrategia y la
actualización de los temas estratégicos.
La formulación de la estrategia y la actualización de los temas estratégicos son métodos
para los jefes de las divisiones operativas. Durante este proceso, la alta dirección puede,
o bien iniciar el desarrollo de un TC vinculado con un nuevo plan de largo alcance, o
bien actualizar anualmente la estrategia. El proceso culmina con una revisión definitiva
entre el director general y el presidente de cada unidad funcional de negocios o
departamento funcional.
La vinculación con los objetivos

personales y los incentivos.
A medida que las empresas intentan implantar nuevas estrategias –construyendo
relaciones, desarrollando nuevas modas o tecnologías y accediendo a nuevos clientes y
consumidores- Los directivos han de seguir corriendo riesgos y experimentando, a fin
de poder aprender y crecer. Los ejecutivos deben alentar este comportamiento
innovador gestionando el segundo tema de integración: la vinculación con los objetivos
personales y recompensas. Mientras los incentivos y recompensas personales sigan
estando ligados a los indicadores de actuación a corto plazo, especialmente los
financieros, el enfoque de gestión seguirá siendo a corto plazo y sintiendo aversión al
riesgo. La alta dirección encontrará dificultades para mantenerse enfocada y
comprometida con la construcción de capacidad y relaciones a largo plazo. Está claro
que la compensación por incentivos motiva la actuación. Sin embargo, a menos que la
recompensa y el castigo estén eventualmente ligados, ya sea de forma explícita o
implícita, el conjunto equilibrado de objetivos, indicadores y metas de los cuadros de
mando del negocio y corporativos, la organización no será capaz de utilizar el TC como
estructura central de la organización para sus sistemas de gestión.
La vinculación con la planificación, la

asignación de recursos y los presupuestos
anuales.
La vinculación con la planificación, la asignación de recursos y los presupuestos
anuales se produce durante una segunda etapa. Las unidades operativas y los
departamentos funcionales vinculan la planificación estratégica con las metas previstas
y las autorizaciones de gastos. Si la actualización ha sido bien realizada, el proceso de
presupuestado debería involucrar simplemente, la traducción del primer año de un plan
de múltiples años en un presupuesto operativo.
El feedback y la formación estratégica.
El feedback y la formación estratégica vincula las revisiones mensuales operativas en
que los directivos comparan la actuación a corto plazo con las metas establecidas en el
presupuesto anual, y las revisiones estratégicas trimestrales, que examinan las
36
tendencias a un plazo más largo en los indicadores del cuadro de mando, para evaluar si
la estrategia está funcionando, y en que grado.
Inform ació n
T ransformación B us ine ss
co mercial,
Ho m og en eizac ión In te llig en ce
N egocio op erativa,
Integ rac ió n (KP Is,
ec on óm ico
V alida ción seg m en tació n )
fin an ciera
Decisiones
Á rea de sistema s
S oporte te cnológico U suarios
S istem as fuente
OSS
Reporting
CRM K PI /
Dat a EIS
P lanificación
Warehou se
E stratégica
ER P OLA P/
ETL DSS
Otro s
Data
Mining
Arquitectura del TC
La forma de gestionar el sistema de gestión estratégica

La introducción de un nuevo sistema de dirección centrado en el TC debe superar la
inercia de la organización, que tiende a envolver y a absorber cualquier programa de
cambio. Se necesitan dos clases de agentes de cambio para la implementación eficaz
del nuevo sistema. Primero, una organización necesita líderes de transición, los
directivos que facilitan la construcción del cuadro de mando y que ayudan a implantarlo
como un nuevo sistema de gestión. En segundo lugar, la organización debe designar a
un director para que gestione el sistema de dirección estratégica de una forma
constante y recurrente.
Se identifican tres roles de máxima importancia a la hora de construir e implementar el
TC como un sistema de gestión estratégica:
El arquitecto es responsable del proceso que construye el TC inicial y que introduce el
cuadro de mando en el sistema de gestión. Dado que el cuadro de mando representa un
cambio radical en la filosofía de gestión, el arquitecto debe comprender totalmente y
estar motivado internamente por el nuevo enfoque sobre los objetivos estratégicos a
largo plazo. Esta persona ha de ser capaz de educar al equipo ejecutivo y guiar la
traducción de la estrategia en objetivos e indicadores específicos de una forma que no
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sea amenazadora y que no dispare las reacciones defensivas. Frecuentemente la relación

involucra a consultores internos y externos experimentados, para que trabajen
estrechamente en un programa piloto a nivel de las unidades estratégicas de negocio, en
el que el director general de la misma ha de estar implicado. El programa piloto sirve a
dos propósitos. Primero, demuestra el valor del TC, y segundo, construye la
competencia de un grupo asesor interno que puede, entonces, gestionar el despliegue del
programa al resto de la organización. Los asesores internos, además, apoyan al agente
del cambio que implantará el cuadro de mando en los procesos en marcha.
El agente de cambio debería tener una relación directa con el director general, ya que
sirve para guiar el desarrollo del nuevo sistema de gestión durante un periodo de dos a
tres años durante el cual se dinamizan los nuevos procesos con el TC. El papel del
agente de cambio es crítico porque actúa de suplente del director general, dando forma
al uso diario del nuevo sistema de gestión. El agente del cambio ayuda a los directores
a definir de nuevo sus papeles, tal como lo exige el nuevo sistema.
El comunicador debe ganarse la comprensión, la aceptación y el apoyo de todos los
miembros de la organización, desde los más altos niveles hasta los equipos y
empleados de primera línea. Las nuevas estrategias articuladas en el TC acostumbran a
exigir nuevos valores y modos de realizar el trabajo, que se construyen alrededor de la
satisfacción del cliente, calidad y capacidad de respuesta, innovación y servicio. El
director del proceso de comunicación del cuadro de mando debería realizar esta tarea
como si se tratara de una campaña de marketing interno. El programa de comunicación
también debería motivar a los empleados y a los equipos para que proporcionen
feedback sobre si la estrategia propuesta es factible y deseable.
Beneficios y Riesgos
Beneficios:
- La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el
consenso en toda la empresa, no sólo en la dirección sino también de cómo
alcanzarlo.
- Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto sino también al largo
plazo.
- Una vez que el TC está en marcha se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, focalizando los esfuerzos en una sola dirección y evitando la dispersión.
Riesgos:
- Si el modelo es poco elaborado y sin la colaboración de la dirección el esfuerzo es
en vano.
- Si los indicadores no se escogen con cuidado el TC pierde una buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que quiere transmitir.
- Existe el riesgo de que el TC sea perfecto pero esté desfasado.
- Defectos estructurales: Ciertos indicadores no financieros presentan muchos de los
defectos de las medidas financieras tradicionales que se supone que han de
complementar. Son indicadores efecto, que informan sobre el buen o mal
funcionamiento de la estrategia de la organización en el periodo pasado. Además, son
genéricos en cuanto que todas las empresas están intentando mejorar en esos
aspectos. Los indicadores son buenos para estar al tanto de las puntuaciones pero no
son buenos para comunicar a los empleados en que tienen que ser excelentes para
ganar los futuros partidos con la competencia. No proporcionan una guía lo
suficientemente específica para el futuro, ni tampoco son una base segura para la
asignación de recursos, las iniciativas estratégicas y la vinculación con los
presupuestos anuales y los gastos discrecionales.
- Defectos organizativos: Otros problemas surgen, no de defectos de dentro del propio
cuadro de mando, sino del proceso utilizado para implementar el concepto.
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Benchmarking
El benchmarking es el proceso sistemático mediante el cual una organización busca
identificar las mejores prácticas e implementar aquellas que conduzcan a su compañía
a un desempeño superior. En estos procesos hay que definir quiénes son los
competidores en el ámbito nacional e internacional con los cuales importa compararse.
Por eso, no es fácil definir a priori si es alto o bajo el nivel de alarma. Esta tarea, que no
está estandarizada, se debe ir haciendo en cada empresa de acuerdo con sus propias
características.
El primer paso para el diseño de un buen sistema de benchmarking de desempeño es
identificar las medidas que permitirán al management lograr los objetivos estratégicos
de la organización. El segundo paso requiere que la alta dirección cree y acuerde un
vocabulario que describa la evaluación de desempeño en su organización comparada
con la competencia. Sin un lenguaje común en la empresa para comunicar qué mejorar
del desempeño, los empleados encontrarán que es imposible estar de acuerdo en la
situación real de la organización y será muy difícil crear las estrategias para alcanzar las
mejoras necesarias.
Estas mediciones deberán describir las capacidades y niveles de desempeño a
desarrollar en los procesos claves de la organización: recursos humanos, tecnología,
activos físicos e intelectuales. Muchos gerentes están poniendo actualmente las
mediciones no financieras a la misma altura de los datos financieros. Una arquitectura
de benchmarking de desempeño bien diseñada les proporciona información apropiada,
fácil de obtener y de leer, estadísticamente válida y accesible de manera rápida.
Bibliografía
“Balanced Scorecard”, Robert S. Kaplan y Davis P. Norton. Harvard Business School Press.
“Tablero de Control”, Alberto M. Bailve. Editorial Macchi.
39

Administración Financiera: "Elementos de Análisis Financiero: "Índices Y Tableros"

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ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

“ELEMENTOS DE ANÁLISIS FINANCIERO:

Elaborada por Fernando Fernández, José Luis

Analice el siguiente balance:

PASIVO (Ajeno) 62.600 51.950 43.500

PATRIMONIO NETO 139.300 159.450 202.950

Aporte Capital 0 0 30.000

Resultado del Ejercicio

Indicadores 31-7-X0 31-7-X1 31-7-X2 X1-X0 X2-X1 X2-X0

Analice los siguientes datos:

a) Qué promedio de existencias se deben mantener si la administración desea que la rotación

b) La empresa esta estudiando instalar nueva tecnología para aumentar la eficiencia en el

ROI = Ingreso neto = 120,000 = 12%

Nuevo nivel de activos = 1,000,000 * 1.20 = 1,200,000

ROI = Ingreso neto = 180,000 = 15%

Dado el siguiente cuadro de índices bursátiles. Calcular:

Aclaración, la columna B presenta el índice correspondiente a 5 días anteriores

IPC 5.284,47 5.337,64 -0,9961% 4.976,39 4.336,94 -6,3745%

Nikkei 16.495,02 16.697,11 -1,2103% 15.332,82 12.901,43 -7,8642%

Kospi 200 743,26 770,43 -3,5266% 599,22 271,45 -28,5205%

Hang Seng 12.543,76 12.409,78 1,0796% 13.378,57 14.981,44 6,0983%

DAX - 30 5.163,29 5.087,29 1,4939% 5.643,74 6.551,73 8,2621%

CAC - 40 4.291,60 4.253,27 0,9012% 4.528,94 4.987,76 5,1386%

FTSE 100 6.311,00 6.319,80 -0,1392% 6.258,46 6.152,82 -0,8425%

Analice el siguiente balance:

Complete los Estados Contables Básicos partiendo de los siguientes índices:

Total Pasivo 3.200 ROTACION DEL = ventas = 0,59

Analice el siguiente balance:

Acindar Industria Argentina de Aceros SA

Acindar Industria Argentina de Aceros SA

Calcule los siguientes indicadores:

Indicadores 31-Dic-02 31-Dic-01 Variación

Analice el siguiente balance:

Calcular los siguientes indicadores:

Indicadores 30/06/X1 30/06/X2 Variación

Rotación bienes de cambio (días) 2,61 R2/A5

En base a las siguientes razones calcule el margen de utilidad y la razón de

Ventas/Activos Totales = 1,5

Activo Corriente – Bienes de $1.312.500 + $262.500

Ac. Corriente $810.000

Prueb Ac. Corr. – Bs de Bs de

San Lorenzo SA se dedica, desde el año 1997, a la fabricación, compraventa,

Tener disponibilidad de prod. Entregas con retraso / Entregas totales

Crear una estructura para el Ordenes de compra de productos de

COMENTARIOS SOBRE ÍNDICES

1.2 Liquidez ácida

1.3 Liquidez absoluta

2.3 Inmovilización de activos

3. Indicadores de rotación (expresados en días)

3.2 Rotación de mercaderías

3.3 Rotación de productos terminados

3.4 Rotación de productos en elaboración

Saldo promedio de productos en elaboración x 365

4.2 Rentabilidad neta sobre ventas

4.3 Rentabilidad bruta sobre ventas

4.4 Contribución marginal sobre ventas

4.5 Indicador de Du Pont

4.6 Efecto Palanca ( leverage)

Costo del pasivo = Resultado financiero del pasivo