Iceberg a la vista

Contenido Título del Libro: Iceberg a la vista

Autor: Miguel Á. Ariño y Pablo Maella

Fecha de Publicación: 1 de Enero 2010

Introducción.
Editorial: Empresa Activa
Pag 1
Nº Páginas: 121
ISBN: 9788492452415
Diez principios fundamentales
para decidir con eficacia.
Pag 2 LOS AUTORES: Miguel Ángel Ariño Martín es director y profesor del
Departamento de Análisis de Decisiones del IESE. También da clases en el
CEIBS (China European International Business School).
Pablo Maella es licenciado en Filosofía y Letras por la UB, MBA por el IESE
Conclusión.
y máster en RR. HH. por la London School of Economics (Reino Unido).
Pag 8 Actualmente, es socio-director de Maella & Partners, consultoría estraté-
gica centrada en el incremento de la eficacia de las personas. También es
profesor colaborador del Departamento de Dirección de Personas en las
Organizaciones del IESE, y miembro de la plataforma TopTen Business
Consulting Spain.

Introducción afirmado que el accidente fue inevi-

table, dada la secuencia de los
hechos que condujeron a la tragedia;
Todos conocemos la historia del otros analistas, sin embargo, son de
Titanic, el enorme y lujoso barco la opinión de que ese desenlace se
de transporte de pasajeros que se podía haber evitado si se hubieran
hundió al chocar con un iceberg en tomado decisiones diferentes.
la noche del 14 al 15 de abril de Convencidos de que existen méto-
1912, durante su viaje inaugural de dos y principios que nos pueden
Inglaterra a Estados Unidos. Su hun- ayudar a tomar decisiones mejores,
dimiento fue uno de los mayores los autores establecen paralelismos
desastres en la historia de la nave- entre las malas decisiones adopta-
gación, puesto que se llevo más de das en el hundimiento del Titanic y
1500 vidas humanas. las que todos adoptamos en nuestra
Muchos estudiosos de lo ocurrido han vida laboral y personal.

Leader Summaries © 2010. Resumen autorizado de: Iceberg a la vista por Miguel Á. Ariño y Pablo Maella,
Empresa Activa 2010.
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Diez principios fundamenta- 2) Decisión correcta y resultados compañías que considera adecuadas
les para decidir con eficacia desfavorables. Ante la sorpresa de y cuyo negocio entiende, como
unos resultados desfavorables, lo Coca-Cola. Buffett también toma en
más razonable es revisar nuestro consideración si la compañía tiene
proceso de toma de decisiones. Si futuro, una buena estrategia y unos
1. Preocuparse por decidir bien comprobamos que estos resultados directivos capaces de conducir con
más que por acertar no pudieron ser consecuencia de un éxito esa empresa.
modo erróneo de decidir, sino de Una vez seleccionada una compañía
Decidir bien no es lo mismo que factores imposibles de predecir, con estas características, Buffett
acertar. A veces decidimos bien, entonces todo está bien; porque toma en cuenta el precio de la
pero circunstancias imprevisibles decidir correctamente, aunque en acción en el mercado de valores. Si
hacen que las cosas nos salgan mal. un momento concreto no se acierte, se encuentra muy por debajo del
La noche del hundimiento del significa que los resultados acaba- valor que él ha calculado, entonces
Titanic, el responsable del barco, el rán por llegar. invierte en ella, mantiene su inver-
capitán Smith, actuó ante los pri- 3) Decisión incorrecta y resultados sión a largo plazo y no se preocupa
meros signos de que estaban aden- desfavorables. Nuestra empresa no de las subidas y bajadas coyuntura-
trándose en una zona peligrosa de puede sobrevivir a muchas situacio- les del precio de su acción.
una manera más simbólica que efi- nes como esta, pero es la que nos Este sencillo modo de proceder le
caz: el 14 de abril, después del ter- permite asimilar que hemos cometi- ha convertido en el hombre más
cer mensaje de alerta que recibió, do errores y mejorar nuestro proce- rico del mundo, mientras que
ordenó que se modificara levemen- so de decisión. Hemos de aprender muchos otros inversores, en un
te el rumbo hacia el sur. Ya no hizo a tener en cuenta qué deberíamos constante intento de acertar la pró-
nada más a pesar de que los avisos haber considerado y no hicimos. xima subida y esquivar la siguiente
de peligro de icebergs, recibidos de 4) Decisión incorrecta y resultados bajada de las acciones, básicamen-
otros barcos que se encontraban en favorables. Este es el caso más peli- te merman sus ganancias con el
las proximidades, continuaron lle- groso, porque los resultados favora- pago de las pequeñas comisiones a
gando a lo largo de la tarde y la bles hacen pensar que se decidió los operadores. Si buscamos acertar
noche. bien. Así aprendemos a decidir mal en vez de decidir bien, acabamos
Un hombre experimentado como el y, si seguimos por ese camino, los siendo menos eficaces.
capitán debía de saber que la deci- malos resultados acabarán llegan-
sión no era correcta, ya que dejaba do, porque la suerte no siempre
al barco en una situación muy vul- puede acompañarnos. 2. Identificar claramente nuestros
nerable, pero seguramente espera- Un ejemplo de mala toma de deci- objetivos
ba acertar con ella. Lo que hizo fue siones cuando se quiere acertar lo
decidir de forma incorrecta con la tenemos en aquellas personas que, Antes de tomar una decisión lo fun-
esperanza de tener suerte en los en un intento de sacar la máxima damental es haber identificado qué
resultados. Aunque hubiese evitado rentabilidad en bolsa, continua- se quiere conseguir. Acostumbramos
la colisión, la decisión habría sido mente están comprando y vendien- a dar por supuesto que sabemos lo
incorrecta ya que hizo que el desti- do sus acciones. Los únicos benefi- que queremos, pero muchas veces
no de su barco dependiera en exce- ciarios de esta agotadora práctica no hemos reflexionado sobre cuáles
so de la suerte. son los operadores del mercado que son nuestros verdaderos objetivos y
Las decisiones pueden ser correctas cobran comisiones por cada trans- presentamos como problemas cues-
o incorrectas en función de cómo se acción y cuyo interés es que se rea- tiones que no lo son realmente.
decida; y pueden ser favorables o lice el máximo número de estas. En los primeros años del siglo XX, el
desfavorables dependiendo en los Por contraste, Warren Buffett, el barco era el medio de transporte
resultados. Todas estas considera- hombre más rico del mundo, hace más utilizado para largas distancias.
ciones nos llevan a cuatro posibles todo lo contrario: invierte en pocas Las compañías de este sector cen-
situaciones: acciones, pero bien escogidas, y se traban sus esfuerzos competitivos
1) Decisión correcta con resultados compromete a largo plazo con las en ser los más rápidos: a mayor
favorables. Situación en la que todo compañías que elige para invertir. velocidad, más prestigio para la
el mundo está contento. Él solamente invierte en unas pocas empresa. Sin embargo, la compañía
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naviera inglesa White Star, propie- la satisfacción del pasajero, el telé- les para la seguridad de la embar-
taria del Titanic, adoptó una estra- grafo no habría estado tan ocupado cación. Así, suprimieron algunos
tegia diferente: decidió competir con la emisión de mensajes privados elementos destinados a paliar los
en lujo y comodidad en vez de en y se habría prestado más atención a efectos de un posible accidente,
rapidez. Por ello, la nave tenía que los mensajes de alerta. Las priori- como los botes salvavidas, o rebaja-
ser grande: en un barco pequeño, dades marcan nuestras decisiones y ron la altura de los compartimentos
no se podrían haber construido nuestras acciones, por lo que hay estancos, cuya finalidad era impe-
camarotes amplios, ni salones espa- que priorizar correctamente si que- dir el paso de agua de un comparti-
ciosos o zonas de recreo. Este obje- remos decidir y actuar adecuada- mento a otro en caso de rotura. Su
tivo iba a determinar las decisiones mente. propia confianza en que no era posi-
que luego se tomaron para alcan- Aparte de saber qué es lo que que- ble el naufragio les llevó a ignorar
zarlo. remos conseguir, también conviene las medidas para evitarlo.
El máximo ejecutivo de la White establecer y clarificar los criterios Cuando decidimos sobre la base de
Star, Bruce Ismay, afirmó pública- que nos harán tomar una u otra opiniones generalizadas y no sobre
mente que se realizaría el trayecto decisión. Los criterios son los ele- hechos reales, la euforia nos puede
inaugural empleando un día menos mentos o las condiciones que le llevar a no plantearnos de forma
de lo previsto. La adquisición de pedimos a una decisión. Si una per- realista la posibilidad de error o fra-
este compromiso implicó presionar sona tiene que tomar una decisión caso.
al capitán Smith para que no redu- acerca de qué oferta de trabajo Algunos vendedores juegan con este
jera la velocidad de navegación a aceptar entre dos que tiene en hecho cuando un cliente va a com-
pesar de haberse avistado icebergs firme, y para ella el criterio funda- prar un piso. Primero le enseñan
por la zona donde se encontraban. mental es el dinero, entonces ten- uno malo y caro; y la segunda vez,
Llegar un día antes es, y debía ser drá que escoger la que represente otro igual de malo y caro, con lo
en todo momento, una meta secun- mayores ingresos. Por el contrario, que el comprador empieza a angus-
daria. En el caso del Titanic fue el si el criterio es la cercanía o el tiarse. Por fin, el tercer piso que le
propio dirigente de la compañía horario de trabajo, entonces tendrá muestran (y que es el que le quie-
propietaria quien propició el hundi- que tomar la que esté más cerca o ren vender) es uno que tiene un
miento del barco por no priorizar la que tenga un horario más favora- precio normal, así que el cliente se
sus metas. Si al percatarse de que ble. lo queda porque le parece una oca-
iban a pasar por una zona de ice- En cualquier caso, la elección de los sión inmejorable comparada con las
bergs hubiese renunciado a llegar criterios y su priorización es algo anteriores. Si hubiera podido ver el
un día antes de lo previsto, la mar- que únicamente depende de nos- último piso como primera alternati-
cha se podría haber aminorado y se otros, por lo que conviene hacer un va, tal vez no le parecería tan
habría navegado entre los témpanos esfuerzo para clarificarlos. bueno.
de hielo con más prudencia. Cuando Plantear un problema de forma rea-
no priorizamos adecuadamente y lista consiste básicamente en cen-
confundimos los objetivos secunda- 3. Plantear nuestros problemas de trarse en sus causas principales. Si a
rios con los vitales, entonces toma- forma realista una persona le duele la cabeza,
mos necesariamente malas decisio- puede decidir tomar una aspirina
nes. Un mismo problema se puede enfo- para aliviar el dolor. Pero si la causa
Los numerosos mensajes de alarma car desde puntos de vista muy dife- de su dolor son unos malos hábitos
que se recibieron la noche del hun- rentes y la decisión que tomemos alimenticios, la aspirina no resolve-
dimiento no fueron transmitidos al dependerá de cómo lo hemos plan- rá sus dificultades, únicamente sus
puente de mando por la exigencia a teado. síntomas. Resolver sus dificultades
los operadores de ocuparse primero Los directivos de la White Star y los implicaría hacer una dieta, lo que
de la transmisión de mensajes pri- técnicos encargados de la construc- equivaldría a ir a la causa raíz del
vados de los pasajeros. La satisfac- ción del Titanic tenían una confian- problema.
ción de los clientes era prioritaria za desbordada en las capacidades Una forma frecuente de no plantear
para la White Star. Sin embargo, si reales del buque. Esto les llevó a no los problemas adecuadamente es
la prioridad de los telegrafistas poner suficiente atención en el con- definirlos en términos de solucio-
hubiese sido la seguridad en vez de trol de los elementos fundamenta- nes. Ocurre cuando, por ejemplo,
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un responsable de almacén agobia- Inicialmente, en la fase de diseño renunciar.

do de trabajo le dice a su jefe: de la nave, se planeó colocar 64 Sabemos que el impacto psicológico
“Tenemos un problema en el alma- botes salvavidas, suficientes para que produce una situación desagra-
cén, nos falta gente”. Aquí, ya no todos los pasajeros. Este número se dable es mayor que el impacto posi-
hay análisis posible, porque en la redujo finalmente a 20 porque, de tivo de una situación agradable
propia formulación del problema se este modo, se mejoraban las vistas equivalente. Así, cuando nos multan
sugiere la solución. al mar desde la cubierta. Como el con 100 €, la sensación desagrada-
Sin embargo, si planteamos este objetivo final era construir un barco ble es más intensa que la más agra-
mismo problema señalando los de lujo, los elementos de seguridad dable que experimentaríamos si
hechos que lo ocasionan (“los pedi- pasaron a un segundo plano. esos 100 € nos hubieran tocado en
dos del almacén no salen a tiem- La dirección de la White Star ampa- la lotería.
po”, por ejemplo), entonces, apar- raba su decisión sobre el número de Es por esta razón por la que cuando
te de la falta de personal, se pue- botes en el cumplimiento de una nos enfrentamos a una situación
den considerar otras alternativas, normativa obsoleta (según la cual, agradable, disfrutamos de ella y no
como pueden ser la organización solo eran obligatorios 16 botes), que nos esforzamos mucho por mejorar-
del trabajo, los medios materiales o les sirvió para justificar en parte la. Por el contrario, una situación
los procesos. que sabían que se ponían en peligro desagradable tiene un impacto tan
Si nos atenemos a los hechos, centenares de vidas humanas. grande sobre nosotros, que hace-
entonces podremos plantear los La segunda decisión que puso en mos lo que sea por salir de ella.
problemas de una forma más realis- peligro la seguridad del barco fue la Esto muchas veces nos lleva a deci-
ta y evitar sesgos personalistas. de la altura de los compartimentos. dirnos por alternativas que corrigen
Para enfocar un problema y tomar Los directores de la compañía, que la situación actual negativa, pero
una decisión hay que centrarse en priorizaban el lujo por encima de que suponen un riesgo a menudo
lo que ha pasado realmente y no en cualquier otra consideración, insis- excesivo.
las opiniones o interpretaciones de tieron reiteradamente a los diseña- La compañía norteamericana Enron
los hechos. dores para que los espacios comu- fue la protagonista de la mayor
nes, y en especial los restaurantes y quiebra fraudulenta de la historia
salones, fueran espaciosos. Con el empresarial. Cuando los directivos
4. No autoengañarse, es muy fácil fin de satisfacer esas exigencias, los de Arthur Andersen (la firma que
hacerlo ingenieros tuvieron que comprome- auditaba a Enron) se percataron de
ter los compartimentos del buque que podían aflorar los problemas
Muchas veces, a la hora de tomar que servían para impedir que todo que tenía esta eléctrica, en vez de
decisiones, antes de analizar las el casco del barco se llenase de aceptar su culpabilidad, optaron
distintas alternativas y razonar agua y se hundiese: construyeron por dar el arriesgado paso de des-
abiertamente cuál es la más conve- tan solo cuatro, con solo tres truir la documentación de la com-
niente, optamos por una de ellas metros de altura por encima de la pañía. Con eso no solo consiguieron
por razones emocionales o porque línea de flotación. Este hecho pro- perder sus puestos de trabajo, sino
tenemos la intuición de que es la vocó que, al producirse el acciden- que hicieron desaparecer su propia
mejor. te, el agua cubriese rápidamente empresa. Es una muestra más de
Durante la construcción del Titanic, los compartimentos inferiores y que que, cuando nos enfrentamos a
se tomaron dos decisiones que el barco se hundiera antes, lo que situaciones dolorosas, tomamos
pusieron en peligro la seguridad del restó tiempo para que se pudiese decisiones altamente arriesgadas
barco: la primera fue el número de organizar de forma adecuada la con consecuencias mucho más
botes de seguridad que se añadie- evacuación de los pasajeros. devastadoras que si hubiéramos
ron y la segunda tuvo que ver con la Si los directivos de la naviera hubie- aceptado la situación inicial.
altura de los compartimentos del sen sido conscientes de que la segu-
barco. ridad en un transoceánico era algo
La primera decisión ocasionó que el irrenunciable, no la habrían sacrifi- 5. Atender únicamente a la infor-
naufragio acabase en tragedia. Si cado en aras del lujo. La mejor mación relevante
hubiese habido sitio para todos, se manera de evitar un autoengaño es
habrían evitado muchas muertes. teniendo claro a qué no podemos Acostumbramos a ignorar las seña-
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les que nos llegan de la realidad reaccionar de manera adecuada este era bien aceptado por los con-
cuando estas son contrarias a nues- para intentar minimizarla. Esto sumidores, esperaban unos benefi-
tros intereses; sin embargo, lo reco- demuestra que la perspectiva desde cios de cuatro millones de euros y,
mendable es extremar la prudencia la cual vemos las cosas determina el si se equivocaban, el beneficio se
ante ellas. Lo que hacemos es fil- tipo de información que obtene- reduciría a solo tres millones. En
trar la información que nos llega mos. Conviene, por ello, analizar estas circunstancias nunca se debe-
para adecuarla a nuestros intereses las distintas perspectivas de una ría pagar más de un millón de euros
y así hacemos que sea más difícil misma situación si queremos obte- a una empresa de investigación de
tomar decisiones ajustadas a la rea- ner más información. mercados que nos diga cuáles son
lidad. El barco que acudió primero al los gustos preferidos de la gente.
Los tres primeros mensajes que lle- Titanic fue el Carpanthia. Su capi- Aquí existe una gran posibilidad de
garon al Titanic advirtiendo de la tán, Arthur Rostron, a pesar de que cometer un error, ya que un directi-
presencia de icebergs fueron comu- en un principio dudó del mensaje, vo sabe lo que le va a cobrar una
nicados al puente de mando por los cambió el rumbo en dirección al empresa de investigación de merca-
operadores de radio; sin embargo, Titanic y se dirigió a su rescate. El dos por un uniforme específico,
los demás no se enviaron. Una de capitán de otro barco que se encon- pero rara vez se preocupa de cuan-
las razones para esto fue que no traba en las cercanías del desastre, tificar los beneficios que le va a
existían procedimientos formales el Californian, tuvo una actitud reportar el disponer de esa informa-
de qué es lo que tenían que hacer completamente opuesta: ante los ción, por lo que no suele comparar
con los avisos que llegaban, a quién indicios de peligro, intentó compro- si el coste de la información es
los tenían que dirigir ni cuándo bar si el Titanic estaba realmente superior o no al valor que aporta.
hacerlo. en apuros, sin acudir a su rescate.
La única norma existente era que El capitán del Californian, a dife-
los operadores de radio tenían que rencia de Rostron, pensó demasiado 6. Reconocer la incertidumbre y
comunicar al oficial de guardia antes de actuar, necesitaba dema- gestionarla
cualquier misiva que llegase prece- siada información para tomar una
dida por un código MSG o SOS decisión y eso hizo que el número Una decisión casi siempre implica
(ambos indicaban la existencia de de víctimas al final fuera mucho incertidumbre y quien la quiere evi-
peligro). Dado que los mensajes de mayor. Sin embargo, la decisión y el tar suele acabar anulando su propia
alerta recibidos no llevaban dichos arrojo del Carpanthia le llevaron a capacidad de decidir.
códigos, consideraron que no tenían reaccionar eficazmente. A menudo, El capitán Smith, imbuido del aura
la obligación de comunicarlos. En en situaciones en las que el tiempo de indestructibilidad del barco,
esta situación, la falta de claridad de respuesta es un factor funda- había declarado en un periódico de
en los procedimientos condujo a mental, lo primero que hay que la época que los navíos modernos se
que información relevante para la hacer es actuar, antes de pararse a construían de manera que era impo-
toma de decisiones no llegara a recabar información. sible que se hundieran. Desde esa
quien tenía que decidir. Sin proce- La información puede tener valor, perspectiva de exceso de confianza,
sos claros ni canales de comunica- pero también tiene un coste y, no debe extrañar que, a pesar de
ción establecidos, es muy difícil que antes de buscarla, hay que cercio- los avisos de icebergs, el Titanic no
toda la información relevante para rarse de que vaya a ser realmente variara apenas de ruta ni redujese
la toma de una decisión llega a de utilidad y que el coste no sea la velocidad. El capitán confiaba
quien tiene que tomarla. superior al valor que aporta. tanto en su indestructibilidad, que
La colisión no fue muy brusca y en Esto lo podemos ver en el siguiente esa suposición influía de manera
el puente de mando pensaron que caso: determinante en las decisiones que
los daños no habrían sido muy signi- El director de cuentas de una com- tomaba. No obstante, lo correcto
ficativos. Tanto los oficiales de pañía estaba pensando si introducir habría sido mantener el escepticis-
mando como la tripulación y los un nuevo yogur sin azúcar o no. mo sobre las propias suposiciones
pasajeros no podían calibrar la Acertar con la decisión era impor- para poder replantearse en todo
situación en la que se encontraban tante, porque de ella dependía el momento una situación determina-
por estar en una posición más leja- mayor o menor éxito del nuevo pro- da y tomar mejores decisiones.
na y, por consiguiente, no podían ducto. Si acertaban con el yogur y Las suposiciones que hacemos sobre
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una situación a veces nos parecen mayores posibilidades de elección cobrando una parte del coste por
tan elementales, que ni siquiera nos para tomar la decisión. De este ello, aprovechar el contacto con el
las cuestionamos. Así, un alto direc- modo, la generación de alternativas cliente en la demostración para
tivo de IBM frenó en su momento la ante una determinada situación se intentar vender otros productos, o
entrada de la empresa en el negocio convierte en un elemento funda- cargar en el precio del avión el
de los ordenadores personales por- mental para tomar decisiones de coste de las demostraciones, que no
que estaba convencido de que “no calidad. lo aumentaría de manera notable.
había ningún motivo para que Uno de los motivos por los que el Con las nuevas alternativas genera-
alguien quisiera tener un ordenador Californian no acudió antes al res- das, el director se encontró con la
en su casa”. Cuestionar nuestras cate del Titanic fue que no enten- posibilidad de ampliar su espectro
propias suposiciones facilita que dieron los cohetes de auxilio que se de decisiones y mejorar su calidad,
tomemos mejores decisiones. les estaban enviando desde el porque cuantas más alternativas
Diversos experimentos realizados barco. Cuando sobre las 00.00 h sea capaz de generar una persona,
demuestran que las personas prefe- avistaron el primer cohete blanco, mayores probabilidades tendrá de
rimos la seguridad, aunque sea el oficial de guardia Stone avisó a su tomar una mejor decisión. La canti-
falsa, a la incertidumbre. Uno de capitán, que le dijo que intentase dad es hermana de la creatividad; y
estos estudios consiste en plantear ponerse en contacto con el Titanic la creatividad, de la toma de deci-
a un grupo de personas una pregun- mediante la lámpara Morse. Al pri- siones correcta. Tener más alterna-
ta, al tiempo que se les proporcio- mer cohete le siguieron en distintos tivas nos da la capacidad de elegir,
nan posibles respuestas. Por ejem- intervalos cuatro más, pero desde y quien no las tiene no elige, sola-
plo, se pregunta cuántas veces ha el Californian continuaban insis- mente hace lo único que puede
ganado Brasil el Campeonato tiendo, a pesar de que no obtenían hacer: seguir su única alternativa.
Mundial de Fútbol y se les dan dos ninguna respuesta del Titanic.
posibles respuestas: cuatro o cinco Durante todo ese tiempo, a nadie
veces. Se pide que respondan pri- en el Californian se le ocurrió des- 8. Tener en cuenta que nuestras
mero a si saben con seguridad la pertar a su telegrafista para que se decisiones tienen consecuencias
respuesta y, en caso de que respon- pusiera en contacto con el Titanic
dan afirmativamente, se les invita a por radio para ver si tenían proble- A la hora de tomar decisiones, uno
que den la contestación. Aunque mas. Si hubieran llamado al opera- de los condicionantes mentales de
sea de esperar que todas las perso- dor hubiesen recibido la informa- los que tenemos que ser conscien-
nas que responden que saben la res- ción de que el barco estaba naufra- tes y que debemos intentar evitar
puesta den la correcta, en realidad gando y de que necesitaban ayuda, es dar un peso excesivo a las conse-
no es así: siempre hay entre un 10% pero nadie lo hizo, y en vez de ello, cuencias que se van a producir en
y un 20% de personas que dicen continuaron enviando inútiles seña- un futuro inmediato y conceder
estar seguras de algo que resulta les con lámpara Morse, sin generar poca importancia a las consecuen-
ser falso. Ocurre como en el verso alternativas eficaces o útiles. cias futuras más distantes en el
de Antonio Machado: “En mi sole- El director de una compañía de jets tiempo.
dad, he visto cosas muy claras, que privados no sabía qué decisión Las decisiones que tomamos siem-
no son verdad”. En general, cuando tomar para reducir los costes de las pre tienen consecuencias, con inde-
una persona dice estar segura de demostraciones que llevaban a cabo pendencia de que las queramos o
algo, normalmente el nivel de segu- para sus clientes. Las opciones que no, las hayamos previsto o no. Por
ridad real suele situarse entre el barajaba eran realizar las demos- eso, antes de decidir es fundamen-
80% y el 90%. traciones más cortas o simplemente tal analizar las implicaciones que
dejarlas de lado. nuestras decisiones puedan tener. Si
Uno de sus colaboradores, en vez de no lo hacemos, corremos el peligro
7. Ser creativo y generar alterna- cerrarse a estas alternativas generó de que las consecuencias negativas
tivas nuevas opciones, como juntar a más de nuestras decisiones superen a los
clientes en una misma demostra- beneficios que pretendemos alcan-
Para poder decidir tenemos que ción, usar la demostración para que zar, tan solo por no analizar las
contar con alternativas. Cuantas el cliente hiciera un viaje de traba- posibles consecuencias de nuestras
más alternativas haya, tendremos jo que tuviese pensado realizar decisiones.
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En el caso del Titanic, podemos ver do los beneficios de su compañía vigías no disponían de binoculares
cómo la decisión de sus armadores empezaron a flaquear, decidió para hacer su trabajo porque estos
de construir un barco grande podía manipular su contabilidad y hacer se habían perdido antes del inicio
tener como consecuencia el poner aparecer artificialmente unas del viaje.
en peligro la seguridad favorecien- ganancias que no existían. Su deci- Determinados expertos afirman que
do la novedad. Si hubieran querido sión fue eficaz, resolvió el problema si el iceberg se hubiese avistado con
evitar esa posibilidad, tenían que que tenía y llegó a ser muy rico. 60 segundos de antelación en vez de
haber extremado las medidas de Solo que, al final, se encontró con con los 30 con los que se contó, el
seguridad, y no lo hicieron. un problema imprevisto y mucho choque podría haberse evitado. Por
Antes de la realización del viaje más gordo que el que pretendía tanto, si los vigías hubiesen tenido
inaugural, estaba previsto efectuar solucionar. A veces, las consecuen- prismáticos, es más que probable
unas pruebas de navegación con la cias no deseadas de las decisiones que el iceberg podría haberse sorte-
tripulación pero, debido a condicio- que tomamos son peores que lo que ado. Sin recursos suficientes, las
nes meteorológicas desfavorables, pretendíamos resolver. decisiones tomadas no se pueden
se decidió recortar ensayos y final- Juzgamos que una decisión es aplicar. Por tanto, antes de tomar
mente solamente se llevó a cabo un correcta o no si resuelve el proble- una decisión, hay que comprobar
corto recorrido de prueba. Por otro ma que pretendíamos solucionar. que se tengan los recursos mínimos
lado, la tripulación tampoco se Sin embargo, este criterio no es necesarios para implantarla.
conocía entre sí, casi todos embar- suficiente, ya que las decisiones No obstante, lo más llamativo de la
caron dos días antes del viaje, y el que tomamos no solo resuelven un carencia de binoculares por parte
capitán lo hizo únicamente con problema, sino que pueden tener de los centinelas es el hecho de que
unas horas de antelación. El resul- otras consecuencias. Por ello, a la los oficiales sí disponían de ellos,
tado fue que no se preparó la tra- hora de tomar una decisión convie- pero ninguno debió de considerar
vesía, los protocolos de actuación ne que respondamos a tres pregun- necesario prestárselos para que
ante imprevistos ni los sistemas de tas fundamentales: ¿se va a solucio- hiciesen su trabajo. Los recursos
reacción ante posibles accidentes y, nar con esta decisión el problema existían, pero no estaban en manos
cuando se produjo el choque, tuvie- que tenemos?, ¿qué impacto tiene de quienes más los necesitaban, los
ron que improvisarse todos los pro- esta decisión en las personas a las vigías, sino en posesión de quienes
cedimientos de salvamento. que afecta?, y ¿qué impacto tiene más mandaban: los oficiales.
La falta de ensayo y práctica llevó a esa decisión en mí? En cierta ocasión un directivo de
los responsables de la dirección del una empresa tomó la decisión de
barco a no ser capaces de reaccio- instalar una centralita con desvío
nar de manera adecuada, por lo que 9. Poner en práctica lo que decidi- de teléfonos para que cuando las
ni pudieron evitar el choque ni mos personas de recepción se tuvieran
minimizar sus efectos. Esto nos que mover pudiesen atender al
indica que hay que prever y estar Tomar una decisión es un elemento mismo tiempo el teléfono. Como la
preparado para gestionar adecuada- fundamental, pero todavía lo es recepción no dependía directamen-
mente los posibles efectos no dese- más implantarla. Podemos haber te de él, el encargado de esta abor-
ados de nuestras decisiones, de dado con la mejor de las soluciones tó la iniciativa porque lo consideró
modo que podamos reducirlos. posibles, pero, si luego no actua- una intromisión, a pesar de que la
El rey Midas quería ser muy rico. mos, el impacto es nulo. Por tanto, propuesta era eficaz. De este ejem-
Algo tenía que hacer para conse- uno de los criterios a la hora de plo podemos deducir que la cues-
guirlo y le pidió a la diosa Minerva tomar una decisión debe ser su apli- tión radica en que no solo tenemos
el poder de convertir en oro todo lo cabilidad. que tomar la decisión, sino también
que tocara. La diosa le concedió su La poca visibilidad existente en la tratar de manera adecuada a las
deseo y el rey Midas resolvió su pro- noche del hundimiento del Titanic y personas a las que afecta nuestra
blema tan solo para encontrarse la excesiva velocidad del barco fue- decisión para crear aliados que la
con un problema aún mayor. ron factores que influyeron en que apoyen. Cuando decidimos algo, si
Keneth Lay, el presidente de Enron, cuando se avistó el iceberg fuese ya queremos acertar, tenemos que ver
tenía el mismo problema que el rey demasiado tarde. Pero otro elemen- a quién afecta y de qué manera; y,
Midas. Quería ser muy rico y, cuan- to fundamental fue también que los una vez identificados los actores
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principales, convencerlos de los do seguir a flote; mientras que al generar aprendizaje: tanto si las
beneficios que obtendrán si aceptan colisionar lateralmente lo que se cosas salen bien como si salen mal,
nuestra decisión. produjo fue que se abrieran seis de es bueno que aprendamos en el
los dieciséis compartimentos, lo camino para evitar posibles errores
que impidió que el barco se mantu- en el futuro.
10. Ser consciente de que no todo viese sobre el agua.
es racionalidad Por falta de preparación, Murdoch
no estaba en condiciones de gestio-
En teoría, decidir de un modo racio- nar una situación como la que se Conclusión
nal es lo más adecuado. Sin embar- estaba produciendo y, ante la pre-
go, el ser humano no es solamente sión del tiempo, reaccionó como
racional, sino que tiene impulsos instintivamente le pareció más lógi- Tomamos decisiones para resolver
irracionales con los que hay que co. Su respuesta instintiva no fue problemas y pensamos que, si los
contar. Desde el punto de vista adecuada porque no contaba con hemos solventado, entonces hemos
racional, jugar a la lotería puede preparación previa. decidido bien; y si no, hemos deci-
parecer una tontería: en conjunto La intuición como rutina automati- dido mal. Sin embargo, aunque
siempre se pierde dinero. No obs- zada no es buena para encontrar hayamos podido resolver el proble-
tante, en algunas circunstancias soluciones creativas a los proble- ma que teníamos, podemos haber
puede ser una buena decisión, pues mas. Es adecuada para abordar tomado una mala decisión. Esto es
el valor mental de la ilusión y la situaciones conocidas ahorrándose así porque lo que decidimos, ade-
emoción de que nos pueda tocar el esfuerzo de tener que analizar- más de resolver o no el problema,
puede ser superior al coste econó- las. La tenemos sintetizada en puede tener otro tipo de conse-
mico de participar en el juego. Al nuestra experiencia y podemos fiar- cuencias que, por no haberlas pre-
fin y al cabo, siempre hay alguien al nos de ella para saber que estamos visto nos generan un problema
que le acaba tocando. actuando bien. mayor.
Desde que la advertencia del vigía La intuición como sospecha es muy El hecho de que decidir bien no
sobre la presencia del iceberg llegó útil para generar alternativas, pero implique que uno consiga los objeti-
al puente, el primer oficial, esta sospecha requiere siempre de vos que se marcó con la decisión
Murdoch, tuvo menos de un minuto un análisis detallado para saber si hace que sea difícil aprender a
para reaccionar. En este tiempo, tiene sentido o no. decidir simplemente a base de deci-
ordenó al timonel girar todo a babor Así, son tres los criterios que han de dir. Por otro lado, la mejor conse-
y a la sala de máquinas que parasen cumplir las soluciones intuitivas cuencia de decidir bien es que cada
los motores y que retrocediesen a antes de que esté justificado ensa- vez estamos en mejores condiciones
toda velocidad. yarlas. Primero: llevar a cabo una para decidir mejor y, al contrario,
Según los expertos, las maniobras solución intuitiva ha de suponer un decidiendo mal quizá estemos en
fueron desacertadas teniendo en riesgo controlado, es decir, que si lo peor situación para la próxima vez.
cuenta la proximidad del iceberg. Si peor llega a suceder no va a suponer En resumen, no podemos juzgar la
bien es cierto que con dichas medi- un auténtico desastre, ni para nos- calidad de una decisión por los
das se evitó un choque frontal, al otros ni para la empresa. Segundo: resultados, sino por el proceso que
mismo tiempo propiciaron una coli- esa solución intuitiva solamente se ha seguido para tomarla, es
sión lateral con la proa del lado de debe ensayarse una vez que se haya decir, si hemos aplicado los princi-
estribor, considerada la parte más analizado todo lo que sea posible pios básicos de la toma de decisio-
perjudicial. En el caso de que el analizar, es decir, no podemos ir nes correcta. Por lo tanto, si quere-
choque hubiese sido frontal, se tomando decisiones con la excusa mos tomar buenas decisiones, con-
habrían destrozado únicamente tres de ser intuitivas y quedarnos a viene que sigamos los principios
o cuatro compartimentos estancos observar qué pasa después. Y terce- expuestos en este libro.
del barco, que le hubieran permiti- ro: dicha solución intuitiva debe