2.1.1. Teoría de la Jerarquía de Necesidades.

La teoría más conocida de la motivación es la jerarquía de necesidades de

Abraham Maslow (1978). Él presenta la hipótesis de que dentro de todo ser
humano existe una jerarquía de las siguientes necesidades.

Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades

corporales. Las cuales vinculadas a la investigación irían dirigidas al
protagonista de los hechos antes descritos; la Gerencia Educativa.Así mismo,
los señalados a continuación:
De Seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y
emocionales.
Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.
De Estima: factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la
autonomía y los logros, y factores externos como el status, el reconocimiento y
la atención.
De Autorealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser, incluye el
crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción.
A medida a que se satisface cada una estas necesidades en lo sustancial, el
siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. De manera que si uno
desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qué
nivel de jerarquía está en la actualidad y enfocarse a la satisfacción de las
necesidades en ese nivel o el siguiente superior.

Maslow separa las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Describió

las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las
sociales, de estima y de autorrealización como necesidades de orden superior.
A tales efectos la importancia de ellas aún en la actualidad.
2.1.2. Teoría X y teoría Y.

Douglas McGregor (1982) , propuso dos diferentes modos de ver a los seres
humanos: uno básicamente negativo, llamado teoría X, y otra básicamente
positivo, llamado teoría Y. Después de revisar la forma en que los gerentes
educativos tratan al personal adscrito, McGregor llegó a la conclusión de que el
punto de vista de un administrador respecto de la naturaleza de los seres
humanos se basa en cierto agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los
cuales tiende a modelar su comportamiento hacia sus subordinados.

Según la teoría X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores

son los siguientes:

A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y siempre que sea

posible, procurarán evitarlo.
Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados,
controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas.
Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección
formal, siempre que sea posible.
La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los
demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición. McGregor
enumeró cuatro supuestos positivos a los que llamó teoría Y:
Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso y el
juego.
La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con los
objetivos.
La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir
responsabilidades.
La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en
toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que
ocupan puestos administrativos.
Tales supuestos indujeron a la autora a reflexionar sobre los puntos clave que
contribuirán a un proceso de motivación hacia la acción de quienes le
corresponde la ardua labor de dirigir, orientar, conducir un proceso
organizacional específico en el caso como es la estrategia frente al proceso
motivacional.
La teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los
individuos. La teoría Y supone que las necesidades de orden superior dominan
a los individuos. McGregor mismo creía que los supuestos de la teoría Y eran
más validos que los de la teoría X. Por tanto, propuso ideas tales como una
toma de decisiones participativa, puestos que implican responsabilidades y
desafíos, y buenas relaciones de grupo, como los enfoques de maximizarían la
motivación de un empleado en el puesto. De donde se infiere el vínculo con la
fundamentación teórica del estudio

2.1.3. Teoría de la motivación-higiene.

El psicólogo Frederick Herzberg (1987), propuso la teoría de la motivación
-higiene. En la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es
básica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el éxito o
fracaso del individuo, Herzberg investigó la pregunta ¿ Qué desea la gente de
su puesto ?. Le pidió a la gente que describiera en detalle situaciones en que
se sentía excepcionalmente bien y mal en su puesto. Se tabularon y
categorizaron las respuestas.

A partir de la información tabulada Herzberg, llegó a la conclusión de que las

respuestas que daba la gente cuando se sentía bien en su puesto eran
significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se sentía mal.

La teoría de la motivación-higiene no carece de detractores.

Entre las críticas de la teoría se incluyen las siguientes:

El procedimiento que utilizó Herzberg está limitado por su metodología cuando

las cosas van bien, la gente tiende a tomar para sí misma el crédito. A la
inversa, culpan del fracaso al ambiente externo.
Se cuestiona la confiabilidad de la metodología de Herzberg. Puesto que los
calificadores tienen que formular interpretaciones, es posible que puedan
contaminar los resultados interpretando una respuesta de una manera,
mientras que tratan a otra similar en forma diferente.
Esta teoría, en el grado en que es válida, proporciona una explicación de la
satisfacción en el puesto. En realidad no es una teoría de la motivación.
No se utilizó una medida global de la satisfacción. En otras palabras, a una
persona le puede disgustar parte de su puesto y, sin embargo, todavía pensar
que el puesto es aceptable.
La teoría es inconsistente con la investigación anterior. La teoría de la
motivación-higiene pasa por alto las variables situacionales.
Herzberg supone una relación entre la satisfacción y la productividad. Pero la
metodología de investigación que utilizó se dirigía solamente a la satisfacción,
no a la productividad. Para hacer que dicha investigación sea adecuada, uno
debe suponer que existe una gran relación entre la satisfacción y la
productividad.
A continuación las teorías contemporáneas de la motivación y su relación con
el quehacer gerencial.

2.1.4. Teoría ERC.

Clayton Alderfer, de Yale University, ha remodelado la jerarquía de
necesidades de Maslow para ajustarla con los resultados de la investigación
empírica. A su jerarquía remodelada de necesidades se le llama teoría ERC.
Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia,
relaciones y crecimiento, de allí el nombre de teoría ERC. El grupo de la
existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la
existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades
fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las
relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales
importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interacción con otras
personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad
social de Maslow y el componente externo de clasificación de la estima. Por
último, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo intrínseco de
desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrínseco de la
categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la
autorrealización.

En contraste con la teoría de la jerarquía de las necesidades, la teoría ERC

muestra que (1) puede estar en operación más de una necesidad al mismo
tiempo, y (2) si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior,
se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior.

En resumen, la teoría ERC argumenta, al igual que Maslow, que las

necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer
necesidades de orden superior; pero las necesidades múltiples pueden operar
al mismo tiempo como motivador, y la frustración al intentar satisfacer una
necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una
necesidad de nivel inferior.
2.1.5. La Teoría de las necesidades de McClelland.
La teoría de las necesidades de Mc Clelland (1961) se enfoca en tres
necesidades: realización, poder y afiliación, que se definen como sigue:

Necesidad de realización: el impulso de sobresalir, de tener logros en relación

con un conjunto de normas, de luchar por tener éxito.
Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de
determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera natural.
Necesidad de afiliación: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas
y cercanas.
Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. Luchan por
alcanzar logros personales, más que por las recompensas del éxito en sí.
Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha
hecho con anterioridad. Este impulso es la necesidad de realización.La
necesidad de poder (np) es el deseo de tener impacto, de ser influyente y de
controlar a otros. Los individuos que tienen una alta np disfrutan cuando están
a cargo, luchan por influir en otros, prefieren que se les coloque en situaciones
competitivas y orientadas al status y tienden a procurarse más por el prestigio y
la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz. Así mismo la
motivación al poder impulsa a los gerentes educativos a controlar al personal
docente a conducirlos de una forma adecuada a sus propios fines, a
influenciarlos a que hagan unas cosas y otras no.

La tercera necesidad que jerarquizó es la afiliación. Esta necesidad ha recibido

menos atención de los investigadores. La afiliación se puede comparar con las
metas de Dale Carnegie, el deseo de ser agradable y aceptado por otras
personas. Los individuos con una alta necesidad de afiliación luchan por la
amistad, prefieren situaciones de cooperación mejor que las competitivas, y
desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutua. Esta
motivación conducirá al personal de las instituciones educativas en general, a
establecer relaciones interpersonales agradables, a querer y a buscar ser
querido, esto es a dar recibir afecto. Todo ello encaja por ende, en los aspectos
y elementos claves de una efectiva comunicación.

2.1.6. Teoría de la evaluación cognoscitiva.

A fines de la década de 1960, un investigador propuso que la introducción de

recompensas extrínsecas, como el pago, por el esfuerzo en el trabajo que con
anterioridad había sido intrínsecamente gratificante por el gusto asociado con
el contenido del mismo, tendería a disminuir el nivel global de la motivación. Se
ha investigado extensamente esta propuesta -a la que se le ha llamado Teoría
de evaluación cognoscitiva- y sus conclusiones están apoyados por gran
número de estudios. De acuerdo con lo que mostramos, las implicaciones
principales de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a la gente
en las organizaciones.

Los teóricos de la motivación han supuesto tradicionalmente, de manera

general, que las motivaciones intrínsecas, como los logros, la responsabilidad y
la capacidad, son independientes de los motivadores extrínsecos, como un
buen sueldo, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones
agradables de trabajos. Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva sugiere lo
contrario. Esta teoría argumenta que cuando las organizaciones utilizan las
recompensas extrínsecas, como los pagos por un desempeño superior, se
reducen las recompensas intrínsecas, que se derivan de que los individuos
desarrollen lo que les gusta. En otras palabras cuando se otorgan
recompensas extrínsecas a alguna persona por desarrollar una actividad
interesante, se hace que decline el interés extrínseco en la misma tarea.

2.1.7. Teoría de la fijación de metas.

La teoría de que metas específicas y difíciles conducen a un mejor desempeño.
Las metas difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción
que la meta general de "hágalo lo mejor posible". Lo específico de la misma
meta actúa con estímulo interno.
La gente se desempeña mejor cuando es realimentada respecto de lo bien que
progresa hacia sus objetivos, porque la realimentación ayuda a identificar las
discrepancias entre lo que ha hecho y lo que desea hacer, es decir la
realimentación actúa como guía de comportamiento.
La autoeficacia se refiere a la creencia del individuo de que es capaz de
desarrollar una tarea.

2.1.8. Teoría del reforzamiento.

En la teoría del reforzamiento se trata de un enfoque conductista, que aduce
que el refuerzo condiciona el comportamiento. Los teóricos del reforzamiento
conciben el comportamiento como algo ocasionado.

La teoría del reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se
concentra únicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una
acción. Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento, en un
sentido estricto no es una teoría de la motivación. Pero sí, proporciona un
medio poderoso de análisis de aquello que controla el comportamiento, y es
por esta razón que se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema
de la motivación.

2.1.9. Teoría de la equidad.

Los individuos comparan los insumos y el producto de su trabajo con los de

otros, y reacciona con el fin de eliminar cualquier inequidad. Formulan juicios
acerca de la relación entre sus insumos y sus resultados, y los insumos y
resultados de otras personas. Con base en los insumos propios como el
esfuerzo, la experiencia, la educación y la capacidad, uno compara los
resultados, el nivel de sueldo, los aumentos, el reconocimiento y otros factores.

2.1.10. Teoría de las expectativas.

La fuerza de una tendencia a actuar de cierta forma depende de la fuerza de
una expectativa de que el acto se verá seguido por un resultado determinado y
del atractivo de dicho resultado para el individuo. Esta teoría se enfoca en tres
relaciones:
*Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que
ejerce una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.
*Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que
desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado
deseado.
* Relación recompensa-metas personales: el grado hasta el cual las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales
de un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para la
persona.