CONTRATACIÓN DE OUTSOURCING PARA EL

DESARROLLO DEL SOFTWARE

El proceso a seguir en el momento en el que la dirección de una empresa se

plantea la posibilidad de acometer un proyecto de outsourcing de una determinada
función de negocios, consta de las siguientes etapas básicas:

Gestión de Identificación
la relación de las
de competencias
outsourcing. clave

Monitorización del
Evaluación de
proceso de
oportunidades.
transición.

Selección del
modelo de
Diseño del
outsourcing
contrato
y de los
proveedores
.
IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CLAVE

Antes de acometer un proceso de outsourcing, la empresa debe desglosar la

cadena de valor de su negocio en término de actividades que pueda ser
desarrollada tanto internamente como externamente por un tercero. Dichas
actividades se clasificarán entre aquellas que se basan en competencias clave
para el negocio y las que no están.
Las actividades clave de una compañía se fundamentan en una serie de
competencias que desarrolla la empresa y que le permiten posicionarse en el
mercado en mejores condiciones que sus competidores afianzando su ventaja
competitiva.
 Conjunto de destrezas o
conocimientos, no
productos ni funciones.

Incorporadas a los Plataformas flexibles de

sistemas de largo plazos capaces de
organización. adaptación y evolución.

Elementos importantes
a la larga  para los Limitadas en número.
clientes.

Campos en los que la Fuentes de potenciación

empresa puede fuera de lo  común de la
dominar. cadena de valor.

Las competencias clave implican actividades como el diseño de un producto

o servicio, la creación de tecnología o el servicio a los clientes, que tienden
a basarse en conocimientos y no en la posesión de activos o en la
propiedad intelectual.

Características de las competencias claves

EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES

Una vez que los directivos de una empresa se plantean la posibilidad de contratar
algún proceso o función a un tercero, se deben comparar los costos en los que se
incurre, así como la calidad del servicio interno, con los de los proveedores para
esas mismas funciones y/o procesos. En aquellas ocasiones en las que las
condiciones del servicio realizado internamente sean inferiores a los de los
competidores, la empresa deberá considerar seriamente la posibilidad de contratar
a un tercero dicho servicio.
Pero más aún, en aquellas ocasiones en las que las condiciones del servicio
interno sean similares a los de los competidores e incluso superiores, si la
empresa puede obtener dicho servicio en mejores condiciones en el exterior, esta
debe pensar en realizar un proceso de outsourcing con el proveedor en cuestión.
La evaluación de la oportunidad de realizar un proceso de outsourcing debe
considerar, además, y como ya se ha citado anteriormente, la importancia
estratégica de la función o proceso, y el riesgo o la vulnerabilidad en el que se
incurre al contratarlo afuera. En este sentido, en aquellos casos en los que la
vulnerabilidad y potencial de obtención de una ventaja competitiva sean altos la
empresa deberá ejercer un mayor grado de control, lo que conlleva costos
adicionales que habrá que valorar y considerar a la hora de evaluar un proceso de
outsourcing.

SELECCIÓN DEL MODELO DE OUTSOURCING Y DE LOS

PROVEEDORES

Cuando se valora la posibilidad de contratar un proceso a un tercero, antes de

poder escoger al proveedor del servicio, es necesario definir la relación de
outsourcing, ya que no todos los proveedores pueden cumplir con los requisitos
que impone cada uno de los modelos.
En la elección del modelo de outsourcing intervienen dos factores fundamentales,
como son el grado de flexibilidad que se desea alcanzar y el nivel de control que
se desea ejercer. En función de los mismos, se pueden distinguir cinco modelos
de outsourcing:
 Trasp aso del p erso nal y de los acti vo s al pro veedo r de l servicio.

M anten im ien to d e la prop ie dad de los acti vos y traspaso d el perso nal al p roveedor.

Con tratación y cesión del co ntrol de l proceso a un tercero, m anteniend o los acti vos y el
perso nal.

Co ntratació n de l proceso a un p roveedor q ue ad em ás preste el servicio a o tras com p añías.

Este m o delo pu ede n o im plicar la cesión de person al ni de nin gún ti po d e acti vos.

D iferentes tipo s d e alianzas estratégicas en cualqu ier de lo s escenarios q ue im plica al traspaso d e

p erson al y/o d e acti vo s.

Una vez definido el modelo de outsourcing, la empresa cliente debe solicitar

ofertas a los proveedores que puedan satisfacer las condiciones del modelo. Al
evaluar las ofertas, la empresa debe considerar, en primer lugar, si estas se
adaptan a los modelos de outsourcing requerido y si cumplen con los objetivos
pretendidos.
Así mismo, se debe tener en cuenta otra serie de criterios adicionales que le
permitan evaluar al proveedor del servicio.
Debido al fuerte impacto de un proceso de outsourcing en todos los elementos que
configuran una organización, el proveedor del servicio escogido debe ser líder en
los distintos ámbitos que abarca un proceso de transformación global de la
empresa:
o Gestión del cambio.
o Reingeniería y gestión de procesos y servicios.
o Diseño, implantación y gestión de las tecnologías de la información.
DISEÑO DE CONTRATO

El diseño del contrato de outsourcing debe permitir sentar las bases de una
auténtica relación de asociación entre el cliente y el proveedor. Por ello, debe
reflejar la confianza en la que dicha relación debe basarse.
Cuando se pasa del outsourcing táctico al estratégico, la relación cambia y pasa
de una mera vinculación cliente-proveedor a un nexo entre socios mucho más
profunda. Esta ligazón, que aumenta a medida que avanza el propio proceso de
outsourcing, se cimienta sobre las bases de un contrato que implícitamente
considera como factor determinante la mutua confianza entre ambas partes y que
difícilmente puede redactarse en términos contractuales.
Elementos a considerar al diseñar el contrato de outsourcing
En el diseño del contrato se debe completar, entre otros, los siguientes elementos:
 La perfecta definición de las actividades que van a permanecer dentro de la
empresa y las que van a ser contratadas al exterior.
 La definición de los servicios y condiciones en los que se van a materializar
las actividades contratadas.
 La identificación clara de los distintos niveles de clientes internos y sus
necesidades.
 La especificación y cuantificación de los parámetros que determinen los
niveles operativos y de servicio.
 La designación clara de responsabilidades con la finalidad de que éstas no
queden diluidas.
 El acceso a la información interna que se concederá al proveedor.
 El establecimiento de un procedimiento de resolución de conflictos que
enmarque la forma de solucionar los problemas en los casos en los que le
cliente o el proveedor incumplan con las condiciones acordadas. En este
sentido, y para el caso de incumplimiento por parte del proveedor, puede
ser interesante clasificar los servicios no críticos.
  La designación de los canales de documentación y de los interlocutores
entre ambas organizaciones.
 La especificación de las sanciones que se van a utilizar en los casos de
incumplimiento de las condiciones, tanto por parte del proveedor como por
parte del cliente. Así mismo, deben establecerse los mecanismos de
incentivos que se aplicará cuando se presten los servicios por encima de
las condiciones acordadas.
 El establecimiento de una cláusula de rescisión del contrato, especificando
las condiciones en cuanto a tiempo de antelación con el que debe
notificarse la rescisión, así como las penalizaciones en las que se incurrirá
en los casos en los que se incumplan con alguna de las condiciones
establecidas a causa de la rescisión.

MONITORIZACIÓN DEL PROCESO DE TRANSICIÓN

Realizar un proceso de outsourcing requiere un fuerte esfuerzo por parte de la

compañía que ha tomado la decisión de acometer. Dicho esfuerzo es
especialmente crítico durante el proceso de transición, periodo en el que la
prestación del servicio pasará desde la propia compañía al nuevo proveedor,
quien se encargará finalmente de la gestión operativa.
Cuando se acomete un proceso de outsourcing, sea del tipo que sea, éste afecta
de una forma u otra a los empleados de la empresa. Independientemente de que
la relación implique o no traspaso de personal a la empresa proveedora, el
contenido del trabajo y la forma de realizarlo van a ser distintas. El hecho cierto es
que se van a producir toda una serie de cambios por los que le personal se va a
ver afectado.
Debido a la resistencia al cambio del personal, y a la complejidad intrínseca de
toda relación de outsourcing, el proceso de transición es clave en el éxito del
desarrollo de este tipo de relaciones. Por ello, resulta vital planificar la
implantación del proceso de outsourcing mediante un programa de transición que
permita gestionar dicho proceso de forma adecuada.
En primer lugar, es necesario que los empleados acepten y se comprometan con
el cambio. Por ello, tienen que entender su razón de ser, participar en él, y poder
así asumirlo como idea propia.

GESTIÓN DE LA RELACIÓN DEL CONTRATO DE OUTSOURCING

A medida que el proceso de outsourcing avanza, la interdependencia entre ambas

partes aumenta sustancialmente y la empresa cliente debe ser capaz de
aprovechar dicha interdependencia para que el proveedor se introduzca dentro de
la organización y cree los vínculos necesarios para que su gestión operativa
consiga los mejores resultados.
Por otra parte, a medida que se adquiera experiencia en la relación, los beneficios
potenciales acostumbran a aumenta. Así, por ejemplo, muchas compañías
empiezan con el outsourcing de los servicios informáticos y posteriormente, y
gracias a mantener la gestión estratégica del servicio y a aprovechar al máximo
las capacidades de su proveedor, pasan al outsourcing de la función
administrativa o de la financiera, funciones que están íntimamente relacionada con
los servicios informáticos.
En definitiva, la gestión de la relación de outsourcing debe enfocarse a establecer
una relación de cooperación entre el proveedor y la empresa que conlleve, no solo
a la mejora continua del servicio contratado, sino el establecimiento de un vínculo
a largo plazo en el que se compartan todos los riesgos y los beneficios derivados
de la relación.

Fuente:
Astrid Vanessa Castro Cortés, Universidad de Caldas, Facultad de
Ingenierías. Adaptado por la División Consultoría de EvaluandoSoftware.com
Castro, A. V. (2016, febrero 12). El proceso de Outsourcing, guía completa
para tercerizar o no. Recuperado de https://www.evaluandosoftware.com/el-
proceso-de-outsourcing/
CONTRATACIÓN DE OUTSOURCING PARA EL
DESARROLLO DEL SOFTWARE

El Outsourcing, llamado en español subcontratación, tercerización o

externalización, es un proceso económico en el que una empresa toma fondos
destinados a la ejecución de determinadas tareas y se los entrega a una empresa
externa especializada que es quién se encarga de ejecutar estas tareas por medio
de un contrato. Hay dos tipos fundamentales
 En los que se puede subcontratar sólo el personal, aportando la empresa
los recursos que ocupe ese personal
 Contratar tanto el personal como los recursos.

En el núcleo de cualquier relación de outsourcing se encuentra el acuerdo

contractual que define cómo el cliente y el proveedor trabajarán juntos. Este
documento es de naturaleza legal y es el elemento principal de la relación. Existen
3 fechas significativas en las que cada parte debe estar de acuerdo: la fecha de
firma, la fecha a partir de la cual los términos del contrato entran en vigencia y la
fecha a partir de la cual el proveedor asumirá el desarrollo de los servicios
contratados. Al considerar la negociación de un contrato de outsourcing se deben
tener en cuenta los siguientes aspectos:

Las decisiones iniciales

a) Definir si es conveniente redactar un acuerdo independiente de no
revelación con cada uno de los proveedores potenciales.
b) Definir los servicios que van a subcontratarse.
 c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor y gestionar una garantía de
desempeño por parte del mismo.
d) Definir cuales recursos deben utilizarse en la negociación (administración
funcional, experiencia técnica, asesoría legal).
e) Decidir la fecha de inicio del contrato y la fecha de transición para el inicio
de los servicios de outsourcing.
f) Definir la duración del contrato.

La terminología
a) Definir los términos correspondientes a servicios y el nivel de los servicios
contratados.
b) Identificar establecimientos en los que se realizarán los servicios.
c) Identificar los equipos que se utilizarán para proveer los servicios.

La estructura del contrato

a) Definir si es apropiado integrar en el contrato documentos de invitación y
respuesta a licitación.
b) Definir si solo habrá un contrato o contratos múltiples.
c) Determinar si el contrato puede dividirse en etapas definidas, como
outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos
servicios (o viceversa).

El personal
a) Definir si algunos miembros del personal actual del cliente formarán parte
del acuerdo de outsourcing de manera temporal, definitiva o redundante.
b) Definir si se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas
(protección del empleo).
c) Definir el grado de indemnización de cada parte en caso demandas
relacionadas sobre cuestiones de empleo.
Las instalaciones
a) Definir si el outsourcing se ejecutará en las instalaciones del cliente o del
proveedor.
b) Definir si se venderá o se rentará al proveedor instalaciones que requieran
un contrato distinto por propiedades.
c) Definir si debe negociar una venta, un contrato de arrendamiento o una
licencia de ocupación.

El hardware
a) Definir si el proveedor es responsable de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones.
b) Definir si el proveedor va a utilizar el equipo del cliente en las instalaciones
del cliente.
c) Definir si se trasladará equipo de las instalaciones del cliente a las del
proveedor. De ser así, es necesario definir si se necesita un contrato
separado para dirigir la transferencia de la propiedad, si se necesita un
avalúo formal y quién será responsable del seguro y mantenimiento de los
equipos.
El software
a) En caso de que el proveedor utilice software para brindar el servicio de
outsourcing, se debe definir si el cliente otorgará la licencia de su propio
software o no. En caso contrario, se debe determinar si el proveedor ha
obtenido las licencias para el software de terceros o si está utilizando
software propio para el suministro de los servicios.
b) En caso de que el servicio contratado consista en el desarrollo de software,
se debe definir quién poseerá los derechos sobre el mismo (cliente o
proveedor).

La forma de pago
a) Definir cómo se calcularán los cargos por el servicio.
 b) En caso de producirse volúmenes, determinar si se pueden controlar con
suficiente exactitud como para que sea viable un cargo fijo.
c) Determinar si se harán cobros por tiempo y materiales.
d) Determinar si los cargos estarán relacionados directamente con el
desempeño en el nivel del servicio recibido.
e) Determinar si habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los
niveles de servicio que no estén dentro de los criterios acordados.
f) Determinar si habrá alguna limitación en los niveles por cargos a pagar.
g) Definir cómo se cargarán los cambios en los servicios.
h) Identificar los métodos de pago.

Las responsabilidades del proveedor

Es necesario incluir dentro del contrato las responsabilidades del proveedor,
dentro de las cuales generalmente se encuentran las siguientes:
a) Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.
b) Cumplir con los niveles de servicio acordados.
c) Nombrar un representante.
d) Revisar regularmente los acuerdos de outsourcing.
e) Cumplir con las normas del cliente.

Las responsabilidades del cliente

Dentro del contrato también deben estipularse las responsabilidades del cliente,
dentro de las cuales se encuentran típicamente las siguientes:
a) Definir un responsable para dar seguimiento al servicio brindado por el
proveedor.
b) Definir los procedimientos a seguir para dar seguimiento al servicio
brindado por el proveedor.

Características relativas al contrato entre las partes

Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las
responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de
servicio actual sino también del nivel de servicio futuro. Suele tener una duración
de varios años. En el sector privado tiene una duración no menor a 5 o 7 años,
siendo habitual un periodo de 10 años. Uno de los aspectos más importantes del
contrato es la definición de su resolución (finalización), el establecimiento de
salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, así como los períodos
de preaviso en caso de reversión del servicio. Junto con los conceptos financieros,
a lo largo de todo el proceso de evaluación se deben establecer criterios de
transferencia de personal (para el caso de que existan). El alcance del contrato es
a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen las partes. Debe ser
flexible para que la Administración pueda cambiar los requisitos del servicio y el
proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da.

CONDICIONES PARA CONTRATAR UN OUTSOURCING

Algunas de las condiciones para contratar un servicio de outsourcing orientado a

soportar funciones operativas críticas se describen a continuación. Las empresas
contratantes deben asegurarse particularmente de que las siguientes condiciones
se cumplen por parte del proveedor:
a) El proveedor del servicio debe tener la habilidad, la capacidad y cualquier
autorización requerida por la ley para realizar las funciones contratadas y
de brindar sus servicios de manera confiable y profesional.
b) El proveedor del servicio debe ejecutar las funciones contratadas
eficientemente y, para este fin, la empresa contratante debe establecer los
métodos para evaluar el rendimiento del proveedor.
c) El proveedor del servicio debe supervisar adecuadamente las funciones
contratadas y administrar adecuadamente los riesgos relacionados con la
contratación.
 d) Se deben tomar acciones apropiadas si se presentan indicios de que el
proveedor del servicio no está desempeñando sus funciones efectivamente.
e) La empresa contratante debe retener la experiencia y el conocimiento
necesarios para supervisar las funciones contratadas efectivamente.
f) El proveedor del servicio debe revelar al contratante cualquier desarrollo
que pueda tener un impacto en su habilidad para realizar las funciones
contratadas efectivamente y de acuerdo con las leyes y requerimientos
regulatorios aplicables.
g) La empresa contratante debe encontrarse en capacidad de finalizar el
acuerdo de outsourcing en cualquier momento sin detrimento de la
continuidad o de la calidad de sus servicios a los clientes.
h) El proveedor del servicio debe cooperar con las autoridades competentes
de la empresa contratante en lo referente a las actividades contratadas.
i) La empresa contratante, sus auditores y las autoridades competentes
deben tener acceso a datos relacionados con las actividades contratadas,
así como a premisas del negocio del proveedor del servicio.
j) El proveedor del servicio debe proteger cualquier tipo de información
confidencial que pertenezca a la empresa contratante o relacionada con sus
clientes.
k) En donde sea aplicable, la empresa contratante y el proveedor del servicio
deben establecer, implementar y mantener un plan de contingencia para
recuperación ante desastres y deben probar periódicamente las facilidades
de respaldo con que se cuente.

La empresa contratante debe contar con una política en su enfoque para la

contratación de servicios de outsourcing, lo que debe incluir planes y estrategias
de contingencia. Una institución que contrate servicios de outsourcing debe
administrar su negocio de una forma controlada en todo momento. La política
debe incluir todos los aspectos del outsourcing, lo cual incluye outsourcing no
material, sea que el outsourcing tenga lugar dentro de las instalaciones del cliente
o no. Al construir la política, las empresas deben reconocer que no hay ninguna
forma de outsourcing que se encuentre libre de riesgo. La política debe reconocer
que la administración de servicios de outsourcing debe ser proporcional al nivel de
riesgo que implica este tipo de acuerdos. La política, así mismo, debe considerar
explícitamente los efectos potenciales del outsourcing en ciertas funciones del
negocio. Igualmente, la política debe contar con los medios para asegurar que el
rendimiento financiero del proveedor del servicio, así como su estructura
organizacional y de propiedad son monitoreados adecuadamente y evaluados por
la empresa de forma que sea posible tomar acciones correctivas cuando así sea
requerido.

Fuente:
Martinez, O. (2012). Outsourcing (Universidad para la Cooperación
Internacional). Recuperado de:
http://www.elmayorportaldegerencia.com/Documentos/Outsourcing/%5BPD
%5D%20Documentos%20-%20Outsourcing.pdf