Capital neto de trabajo

Se define como la diferencia entre los activos circulantes y los pasivos a

corto plazo, conque cuenta la empresa. Si los activos exceden a los pasivos
se dice que la empresa tiene un capital neto de trabajo positivo. Por lo
general cuanto mayor sea el margen por el que los activos circulantes
puedan cubrir las obligaciones a corto plazo (pasivos a corto plazo) de la
compañía, tanto mayor será la capacidad esta para pagar sus deudas a
medida que vencen.

Tal relación resulta del hecho de que el activo circulante es una fuente u origen de influjos
de efectivo, en tanto que el pasivo a corto plazo es una fuente de desembolsos de efectivo.
Los desembolsos de efectivo que implican los pasivos a corto plazo son relativamente
predecibles. Cuando la empresa contrae una deuda, a menudo se sabe cuando vencerá esta.

El período de recuperación de la inversión o payback es la cantidad de

tiempo que tarda una empresa en recuperar el costo de su inversión
original en un proyecto, cuando el flujo de efectivo neto es igual a cero. Es
un determinante importante para saber si se emprende el proyecto, ya que
generalmente los períodos de recuperación más largos no son deseables
para las posiciones de inversión.

caso compañía A

Supongamos que la compañía A invierte $1 millón en un proyecto que se

espera que ahorre a la compañía $250.000 cada año.

El período de recuperación de esta inversión es 4 años, el cual se encuentra

al dividir $1 millón entre $250.000.

Consideremos otro proyecto que cuesta $200.000, y no tiene ahorros en

efectivo asociados, pero hará que la compañía aumente sus ingresos
$100.000 cada año durante los próximos 20 años ($2 millones).

Claramente, el segundo proyecto puede hacer que la compañía gane el

doble de dinero, pero ¿cuánto tiempo tomará recuperar la inversión? La
respuesta se encuentra dividiendo $200.000 entre $100.000, que es de 2
años.

El segundo proyecto tomará menos tiempo para pagar y el potencial de

ganancias de la compañía es mayor.

Basado únicamente en el método del período de recuperación de la

inversión, el segundo proyecto es una mejor inversión.

Caso Newco

Supongamos que la empresa Newco está decidiendo entre dos máquinas

(Máquina A y Máquina B) para agregar capacidad de producción a su planta
existente. La compañía estima que los flujos de efectivo para cada máquina
son los siguientes:

Se desea calcular el período de recuperación de la inversión de las dos

máquinas, utilizando los flujos de efectivo anteriores y decidir cuál nueva
máquina debe aceptar Newco.
Supongamos que el período de recuperación máximo que establece la
compañía es de cinco años.

Primero, sería útil determinar el flujo de efectivo acumulado para el

proyecto de cada máquina. Esto se hace en la siguiente tabla:

Método del déficit acumulado máximo.Supone calcular para cada mes los
flujos de ingresos y egresos proyectados y determinar su cuantía como el
equivalente al déficit acumulado máximo.

Ejemplo; si los ingresos empiezan a percibirse el 4to mes y los egresos

ocurren desde el principio, se calcula el déficit o superávit acumulado.

Método del déficit acomulado máximo: el cálculo de la inversión en capital de trabajo por este por este

método supone calcular para cada mes, durante todo el periodo de recuperación del proyecto, los flujos de

ingresos y egresos proyectados y determinar su cuantía como el equivalente al déficit acumulado máximo.

Inversión durante la operación: es importante proyectar la reinversiones de reemplazo y las nuevas inversiones

por ampliación que se consideren

El objetivo básico de la administración del efectivo es mantener las
cuentas de dinero en el nivel más bajo posible, sin afectar el
funcionamiento de la empresa. Algo que podríamos resumir bajo la frase:
“cobrar pronto y pagar tarde”.

1. Motivo especulativo: para poder aprovechar oportunidades beneficiosas del

mercado (nuevos precios de compra, nuevas tasas de interés,…).
2. Motivo precautorio: para hacer frente a problemas recaudatorios y así mantener la
liquidez.
3. Motivo de transacción: mantener efectivo en la empresa debido a la existencia de
tiempos diferentes de cobranza y desembolso.
Tradicionalmente los tiempos de tránsito (tiempo que tardamos en cobrar a los clientes
y a los proveedores) se veían afectados por el tiempo en tránsito en el correo, el retraso
de procesamiento y el retraso de disponibilidad de efectivo, pero por suerte los
sistemas informáticos de electrónico de datos (EDI) han solventado este problema
tanto como el “clearing”.
Pero, ¿es interesante aun así tener efectivo ocios? La respuesta es sí en una cuantía
controlada, tal que podamos usar el excedente temporal de efectivo para invertirlo en
valores negociables a corto plazo para obtener una rentabilidad o beneficios con los
que:
– Financiar las actividades estacionales o cíclicas de la empresa.
– O hacer frente a inversiones o gastos planeados futuros.

Administración de cuentas por cobrar

Forma parte de la administración financiera del capital de trabajo, que tiene por objeto
coordinar los elementos de una empresa para maximizar el patrimonio y reducir el riesgo de
una crisis de liquidez y ventas, mediante el manejo óptimo de variables tales como políticas
de crédito comercial concedido a clientes y estrategia de cobros.

Generalmente en la empresa la inversión en cuentas por cobrar representa una inversión

muy importante ya que representan aplicaciones de recursos que se transformarán en
efectivo para terminar el ciclo financiero a corto plazo

Un inventario es la existencia de bienes mantenidos para su uso o

venta en el futuro. La administración de inventario consiste en mantener
disponibles estos bienes al momento de requerir su uso o venta, basados
en políticas que permitan decidir cuándo y en cuánto reabastecer el
inventario.

La administración de inventarios se centra en cuatro (04) aspectos básicos:

La administración de inventarios consiste en proporcionar los inventarios

que se requieren para mantener la operación al costo más bajo posible.

El objetivo de la administración de inventarios, tiene dos aspectos que

se contraponen: Por una parte, se requiere minimizar la inversión del
inventario, puesto que los recursos que no se destinan a ese fin, se
pueden invertir en otros proyectos aceptables que de otro modo no se
podrían financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa
cuente con inventario suficiente para hacer frente a la demanda
cuando se presente y para que las operaciones de producción y venta
funcionen sin obstáculos.

Prioriza con ABC

Algunos productos necesitan más atención que otros.

Utiliza un análisis ABC para dar prioridad a la gestión de tu
inventario. Separa los productos que requieren atención de
los que no. Para ello, revisa la lista de productos y agrega
cada producto en una de estas tres categorías:

A – Productos de alto valor con baja frecuencia de ventas

B – Productos de valor moderado con una frecuenta de

ventas moderada

C – Productos de valor bajo con altas ventas

Los productos de la categoría A requieren atención regular

debido a que su impacto financiero es importante, pero las
ventas son impredecibles. Los artículos en la categoría C
requieren menos supervisión, ya que tienen un impacto
financiero más pequeño, pero que están en constante
 rotación. Los artículos en la categoría B caen en algún
lugar en medio.

Modelo cantidad económica

Los costos básicos

Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementación
de este modelo están:

 Costos de pedido: Son los que incluyen los costos fijos de oficina
para colocar y recibir un pedido, o sea, el costo de preparación de una
orden de compra, procesamiento y la verificación contra entrega. Estos se
expresan en términos de gastos o costos por pedido.
 Costos de mantenimiento del inventario: Son los costos variables
unitarios de mantener un artículo en el inventario por un periodo
determinado. Entre los más comunes se encuentran los costos de
almacenamiento, los costos de seguro, los costos de deterioro y
obsolescencia y el costo de oportunidad. Estos son expresados en términos
de costos por unidad por periodo.
 Costos totales: Es que se determina en la suma del pedido y de los
costos de mantenimiento del inventario. Su objetivo es determinar el monto
de pedido que los minimice.

La organización SALAZAR LTDA presenta una demanda anual de 150.000

unidades de sus envases de plástico presentación «AA». En un reciente
proceso de costeo el departamento de ingeniería ha determinado mediante
el método agregado que el costo de emitir cada orden es de $ 13.800,
además se ha estimado que la tasa de mantenimiento equivale al 12%
anual. Teniendo en cuenta que el precio de venta de cada envase «AA» es
de $ 1.733 y que este presenta un margen de contribución unitario del 25%,
además que el Lead Time del proveedor equivale a 5 días y que la
organización labora de manera ininterrumpida durante los 365 días al año.
Determine la Cantidad optima de pedido, su punto de reposición ROP, El
número de ordenes colocadas al año, el tiempo entre cada orden y realice
una presentación que muestre los costos asumidos teniendo en cuenta la

cantidad optima establecida.

El punto de reorden es la cantidad mínima de existencia de un artículo,

de modo que cuando el stock llegue a esa cantidad, el artículo debe
reordenarse. Este término se refiere al nivel de inventario que activa una
acción para reponer ese inventario en particular.
Si el proceso de compra y el cumplimiento del proveedor en su entrega
funcionan según lo planificado, el punto de reorden debería dar como
resultado que la reposición del inventario llegue justo cuando se agote el
último disponible. Así, no se interrumpen las actividades de producción y
ventas, mientras se minimiza la cantidad total de inventario disponible.

Los dos factores que determinan el punto de reorden son:

– La demanda durante el tiempo de entrega, que es el inventario necesario

durante el tiempo de entrega.

– El stock de seguridad, que es el nivel mínimo de inventario a mantener

como protección contra posibles insuficiencias debido a fluctuaciones en la
demanda o en el tiempo de entrega.

Se calcula de la forma siguiente:

Punto de reorden= Demanda durante el tiempo de entrega + stock de

seguridad.

Primer ejemplo

Una empresa vende un promedio de 100 engrapadoras mensuales. Todos

los meses le realiza un pedido a su proveedor. El tiempo de entrega del
proveedor en los últimos 6 meses ha variado mes a mes de la siguiente
manera:
 



Para calcular la demanda promedio diaria, se divide las unidades de engrap

adoras vendidas durante un mes entre 30 días.

100/30 = 3,33 promedio de ventas diarias.

Para obtener el tiempo de entrega promedio, primero se suman los tiempos

de entrega.

(8+11+9+6+7+5)= 46 días.

Este resultado se divide entre el número de pedidos realizados, que es 6

porque los pedidos se realizaron mensualmente.

46/6 = 7,67 tiempo de entrega promedio.

Teniendo los promedios de venta diaria y tiempo de entrega, se calcula

el stock de seguridad. Para nuestro propósito, el stock de seguridad es de
20 engrapadoras. Por tanto, para este ejemplo el punto de reorden sería:
(3,33 x 7,67)+20 = 45,54

Cuando el inventario se reduzca a 46 engrapadoras, debe realizarse un

pedido de reposición.

Segundo ejemplo

Timewear en Estados Unidos vende relojes fabricados en China. El

proveedor siempre tiene su almacén lleno de relojes listos para ser
enviados en cualquier momento.

Al proveedor le toma un par de días recoger y empacar los relojes. Después

de eso, los relojes viajan cinco días en un camión hasta el puerto.

El viaje en barco desde China hasta EE. UU. dura unos 30 días. Al llegar los
relojes, pasan una semana en la aduana y luego tres días viajando al
almacén de Timewear.




Calcular el tiempo de entrega es fácil; solo hay que sumar todos los
tiempos:

2+5+30+7+3 = 47 días de entrega

Dado que a Timewear le lleva 47 días obtener un nuevo envío de relojes,

necesitará tener suficiente existencia disponible para cubrir estos 47 días
de entrega.

Se necesita conocer la demanda durante este período. Timewear vende un

promedio de 300 relojes mensuales (300/30=10), por lo cual venderían
aproximadamente 10 relojes por día.

Por tanto, la demanda de Timewear en el tiempo de entrega es

47×10=470. Esto significa que Timewear necesitará 470 relojes hasta que
llegue su próximo envío, si no ocurre nada inesperado.

Cálculo del stock de seguridad y punto de reorden

A veces suceden cosas inesperadas. Puede haber un aumento repentino en

la demanda y el producto venderse rápidamente, o quizás el proveedor
experimentó un inconveniente y se llevará una semana adicional su tiempo
de entrega. Esto se puede revisar en el historial de pedidos de compras y
ventas de la empresa:

Timewear en un día normal vende 10 relojes, pero durante los fines de

semana pueden vender hasta 15.

Su tiempo de entrega habitual es de 47 días, pero durante la temporada de

tifones puede llegar a ser hasta de 54 días.

(15×54) – (10×47) = 340

Esto significa que Timewear necesita tener unas 340 unidades adicionales
de stock de seguridad para protegerse de lo inesperado. El punto de
reorden sería:

470 (demanda de tiempo de entrega) + 340 (stock de seguridad) = 810

Cuando su stock llegue a 810 relojes, Timewear deberá realizar un nuevo

pedido con su proveedor.

Inventario de seguridad

Cómo se calcula?
Para calcular el inventario de seguridad realmente no se requiere mucha
ciencia. Solo se necesita tener disponible el historial de compras y el de
pedidos de venta. Una vez que se tenga, se utiliza esta sencilla fórmula de
inventario de seguridad, también conocida como «ecuación de inventario»:

Inventario de seguridad = (Uso diario máximo x Tiempo de entrega

máximo en días) – (Uso diario promedio x Tiempo de entrega promedio en
días).

Primero se multiplica el uso máximo diario del material por el tiempo de

entrega máximo en días. Luego se multiplica el uso promedio diario del
material por el tiempo de entrega promedio en días.

Finalmente, para determinar el inventario de seguridad se calcula la

diferencia entre las dos multiplicaciones anteriores.

Ejemplo del cálculo

Una tienda de souvenir rusa con sede en Nueva York vende juegos de té de
Rusia. En promedio, se necesitan alrededor de 40 días (tiempo de entrega
promedio) para obtener y enviar los juegos de té desde Rusia a Nueva
York.

La compañía vende alrededor de 15 sets por día (uso diario promedio),

pero en los días buenos las ventas pueden llegar hasta 25 (uso diario
máximo). Desafortunadamente, en Rusia hay tormentas de nieve,
resultando en tiempos de entrega hasta de 55 días (tiempo de entrega
máximo).

El uso de la ecuación del inventario de seguridad por encima de su fórmula

de nivel de inventario óptimo sería: (25×55) – (15×40) = 775.

La tienda de souvenir rusa necesitaría tener en todo momento unos 775

juegos de té como inventario de seguridad.

Ejemplo
Supongamos que hay un negocio con sede en Estados Unidos llamado
Chales M, que vende chales de cachemira tejidos a mano, producidos por
artesanos en Mongolia.

En promedio, se necesitan alrededor de 55 días (tiempo de entrega

promedio) para llevar los chales de Mongolia a Estados Unidos. Chales M
vende alrededor de 10 chales por día (uso promedio). Los fines de semana
y días feriados pueden vender hasta 14 chales (uso máximo).

Desafortunadamente, en Mongolia tienen tormentas de arena, lo que

resulta en tiempos de entrega hasta de 60 días (tiempo máximo de
entrega). Entonces, para Chales M los niveles de inventario de seguridad
serían: (14×60) – (10×55) = 290.
Esto significa que Chales M necesitaría tener en todo momento alrededor
de 290 unidades de inventario de seguridad, especialmente durante la
primavera cuando abundan las tormentas de arena.

Conclusiones

Con 290 unidades adicionales de existencia en el inventario de seguridad,

vendiendo alrededor de 78 chales a la semana (10 por día entre semana
más 14 por día los fines de semana), Chales M tendrá suficiente inventario
para poco más de tres semanas y media.

El inventario de seguridad está ahí para proteger a Chales M contra todas

las fluctuaciones en la demanda y el tiempo de entrega. Protegerá a la
empresa de todos los eventos inesperados.

Dependiendo de lo que se venda, es posible que se deba prestar atención a

las estaciones. Por ejemplo, se puede observar un aumento de la demanda
en Navidad.

Quizás los chales tienden a venderse bastante en diciembre, por ser

excelentes regalos de Navidad, triplicando la demanda. Por tanto, para
diciembre Chales M debe asegurarse tener suficiente inventario de
seguridad para satisfacer esta esperada triplicación de la demanda.

Sin embargo, una vez que se termina la temporada alta, se debe comenzar
a reducir el nivel del inventario de seguridad.