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Sistema Formal de
Control y Estructura
Organizativa
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1 © Ast urias Corporación Universitaria

 Sistema Formal de Control y Estructura Organizativa

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 Congruencia de Metas ..................................................................................................................................... 3

2.1 Factores Informales que Influyen en la Congruencia de Metas ................................. 3

3 El Sistema Formal de Control ...................................................................................................................... 4

3.1 Proceso Formal de Gestión y Control ........................................................................................ 4

4 Centros de Responsabilidad ........................................................................................................................ 6

4.1 Relación entre Insumos y Productos ......................................................................................... 6

4.2 Tipos de Centros de Responsabilidad ....................................................................................... 7

4.2.1 Centros de Ingresos ................................................................................................................ 7

4.2.2 Centros de Gastos.................................................................................................................... 7

4.2.3 Centros de Inversión.............................................................................................................. 8

5 Tipos de Organizaciones .............................................................................................................................. 10

6 Resumen ................................................................................................................................................................. 12

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Objetivos
 Comprender la importancia de la existencia de un sistema de control formal.

 Entender cómo los sistemas de control y gestión permiten maximizar la congruencia

de metas en la organización y por tanto la consecución de sus objetivos.

 Entender cómo la estrategia afecta a la estructura de la compañía y cómo esta

estructura marca los sistemas e instrumentos de control y gestión.

1 Introducción
Los sistemas de control de gestión y el resto de instrumentos de gestión influyen en el
comportamiento humano dentro de las organizaciones. Los buenos sistemas e
instrumentos ejercen esta influencia de manera congruente con las metas, esto es, se
aseguran de que las acciones que ejercen los individuos para alcanzar metas personales
sirven para lograr las metas de la organización.

2 Congruencia de Metas
La alta dirección quiere que la organización alcance sus metas, pero los individuos tienen
sus propias metas, que no necesariamente coinciden con las de la organización. El objetivo
central de un sistema de control, entendido como instrumento para la correcta gestión, es
asegurar, en la medida de lo posible, el mayor grado de “congruencia de metas”. Esto es,
que las metas de los individuos coincidan en el mayor grado posible con las generales de la
organización.

En el mundo real la congruencia de metas perfecta no existe pero hay que asegurar el
mayor grado dentro de la organización. Un buen sistema de control asegurará por lo menos
que los individuos no actúan en contra de los intereses de la organización.

2.1 Factores Informales que Influyen en la Congruencia de Metas

Existen factores no informales que influyen en el comportamiento de las personas y por

tanto en el de las organizaciones. En la asignatura nos centramos en instrumentos formales
pero es importante reflejar estos otros factores que pueden afectar a la congruencia de
metas y por tanto a la gestión de la compañía. Estos factores podemos clasificarlos en
Externos e Internos.

Factores Externos : Son normas de comportamiento deseable en la sociedad de la cual

la organización forma parte. Estas normas incluyen un conjunto de actitudes llamadas
“ética del trabajo” que se manifiesta en la lealtad, diligencia, dedicación y orgullo por
hacer un buen trabajo para la organización a la que se pertenece. Algunas de estas
actitudes son locales, específicas de la zona o región mientras que otras son genéricas
o incluso específicas de la industria o sector.

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Ejemplo: SILICON VALLEY

Silicon Valley es una zona de California de unos 48 kilómetros de largo y 16 de ancho que
se ha convertido en una de los principales focos de creación de empresas y generación de
riqueza del mundo. En los últimos años allí han surgido compañías como Apple, HP,
Microsoft, Oracle o Cisco. En esta zona predomina una cultura corporativa basada en
entornos laborales informales que se notan en la flexibilidad de horarios o maneras de vestir
y de reunirse entre otros hechos que serían impensables en otras zonas o industrias.

Factores Internos: Los principales son la Cultura Corporativa, el Estilo de Administración y los
Canales de Comunicación. La cultura es el factor más importante, se trata del ADN de la
organización, esto es, las ideas comunes, normas de conducta, valores comunes. Como
ejemplo destacar el caso de las compañías americanas Johnson & Johnson y SC Johnson
que tienen unos valores difundidos desde su fundación y que determinan el credo de estas
organizaciones de forma que se comprometen a hacer siempre lo mejor por las
comunidades en las que están presentes.

En cuanto al estilo de administración tiene mucha influencia la forma de manejar de los

gerentes sobre los subordinados o colaboradores, no obstante esta también determinado
por la cultura corporativa.

Otro factor clave son los canales de comunicación dentro de la compañía así como la
manera de comunicar las metas sobre las que se intenta obtener la congruencia.

3 El Sistema Formal de Control

Los factores informales analizados en el anterior apartado tienen una gran importancia en la
gestión y control de las organizaciones. Sin embargo en esta asignatura vamos a centrarnos
en los sistemas formales de control y gestión como articulación clave del funcionamiento
correcto de las organizaciones. De esta forma en las compañías se establecen procesos y
reglas para monitorizar y controlar la correcta gestión de la misma. En siguientes apartados
y en el resto de clases analizaremos el proceso de control de gestión como guía para
desarrollar los instrumentos al alcance de los gestores para asegurar la consecución de las
metas establecidas en la compañía. Centrándonos en las reglas podemos encontrar
herramientas o guías como reglas, entendidas como instrucciones y controles formales,
reglamentos generales, descripciones de puestos, procedimientos operativos, manuales,
controles físicos, y sistemas de control de tareas.

3.1 Proceso Formal de Gestión y Control

El siguiente gráfico muestra el proceso de Gestión y Control generalmente aceptado en la

literatura existente. Constituirá en adelante el esqueleto de la asignatura de forma que
vamos a estudiar cada una de las etapas del proceso.

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Una primera aproximación al proceso consiste en entender el ciclo básico de gestión

consistente en

1. Planificación

2. Ejecución

3. Seguimiento

Ejemplo:

Imaginemos un estudiante que se enfrenta a principio de curso a una nueva asignatura

anual. Un ciclo lógico de afrontar la asignatura es:

1. Planificar: Establece su meta (aprobar) y define su plan de acción asignando recursos

disponibles (estudiar tres horas semanales a la asignatura).

2. Ejecuta y comienza a cumplir su plan de estudio.

3. Seguimiento (follow up) analiza la marcha de la asignatura comparando por ejemplo

las notas de los primeros exámenes con las esperadas. De esta forma podrá tomar
medidas correctivas en caso de que no obtenga resultados satisfactorios. Si son
satisfactorios podría premiarse con la realización de un viaje o con algún capricho
como premio al trabajo realizado.

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4 Centros de Responsabilidad
Un centro de responsabilidad es una unidad de la organización dirigida por un gerente
responsable de sus actividades. De esta forma, podría decirse que una compañía u
organización es un conjunto de centros de responsabilidad, representado cada uno por un
cuadro en el organigrama de la misma. Los centros de responsabilidad forman y se
estructuran dentro de una jerarquía.

Un centro de responsabilidad tiene su razón de ser en la consecución de unos objetivos.

Como hemos visto anteriormente una compañía tiene unas metas globales definidas por la
alta gerencia que se intentan conseguir mediante la ejecución de la estrategia marcada. Los
objetivos de los centros de responsabilidad o partes de la empresa deben ser congruentes
con las metas globales de la organización de forma que si todos los centros de
responsabilidad alcanzan los objetivos se conseguirán por tanto las metas de la
organización. Para la consecución de estos objetivos los centros de responsabilidad
cuentan con unos recursos bien en capital, mano de obra o intangibles (servicios).

Estos recursos se emplean para la realización de actividades que pueden tener su fin en la
realización de servicios o de productos. Éstos pueden ser finales y que se vendan a los
consumidores o clientes finales o a otros centros de responsabilidad. En este último caso
estos servicios o productos utilizados por otros centros de responsabilidad serán los
recursos del centro de responsabilidad receptor. Así un centro de responsabilidad siempre
tiene unos insumos o recursos que consume para realizar servicios o elaborar productos
constituirán sus ingresos.

4.1 Relación entre Insumos y Productos

La gerencia y administrador de la compañía es responsable de asegurar la óptima relación

entre los insumos y productos. En algunos centros la relación es muy intuitiva, esto es,
causal y directa.

Ejemplo

En departamentos de producción que tendrán insumos de materias primas y mano de obra

para la realización de productos y los productos serían las unidades producidas. Sin
embargo en otros casos esta relación no es tan directa como en departamentos de
funciones auxiliares como son el Departamentos de Recursos Humanos cuyo “producto o
servicio final” es proveer al resto de la organización de talento y de procesos de gestión del
mismo.

Cada centro de responsabilidad, como veremos en las siguientes páginas, será medido en
función de sus insumos y productos finales de forma que se podrá medir su eficiencia en
base a esto.

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4.2 Tipos de Centros de Responsabilidad

Existen tres tipos principales de centros de responsabilidad: Centros de Ingresos, Centros

de Gastos y Centros de Inversión. Cada tipo de centro de responsabilidad requiere un
sistema diferente de planeación y control.

4.2.1 Centros de Ingresos

En un centro de ingresos, el producto (los ingresos) se mide en términos monetarios, pero

no se realizan intentos formales por relacionarlo con los insumos (gastos o costos). Por
norma general los centros de ingresos son unidades comerciales y de ventas que no tienen
autoridad para fijar precios de venta finales ni se les cargan o imputan los costes de los
productos y servicios que comercializan. Las ventas se miden y comparan contra
presupuestos o cuotas (cupos) de venta. El manager sin embargo si es responsable de los
gastos incurridos directamente en la unidad (ejemplo: sueldos y salarios de los vendedores)
pero la medida principal son los ingresos.

Ejemplo:

Salesland es una compañía española especializada en externalización de fuerzas de ventas.

Grandes compañías le encargan la venta de sus productos bien sea mediante ventas
presenciales o ventas telefónicas. La compañía se organiza en equipos de ventas, a cargo
de un gerente, que son centros de ingresos de forma que se establecen cupos de venta
semanales o mensuales para cada uno de estos equipos que sólo son responsables de
alcanzar esas cifras.

4.2.2 Centros de Gastos

Los centros de gastos son centros de responsabilidad en los que se miden en términos
monetarios los insumos, pero no los productos. Hay dos clases de centros de gastos:
mesurables y discrecionales. Esta clasificación responde a dos tipos de costes. Los costes
“mesurables” son aquellos en que puede calcularse la cantidad correcta o apropiada de
manera razonablemente confiable. Por ejemplo, los costes de una fábrica: Mano de obra
directa, materia prima consumida, etc.

Los costes discrecionales son aquellos que no permiten tal cálculo de una manera sencilla
o razonable. Estos gastos discrecionales dependen del criterio de la gerencia sobre las
cantidades apropiadas en función de su criterio “discrecional”.

Centros de gastos mesurables

Las características de estos centros de gastos son:

 Los insumos pueden medirse en términos mesurables.

 Los productos pueden medirse en términos físicos.

 Puede determinarse en unidades monetarias la cantidad óptima de insumos

necesarios para producir o entregar una unidad de producto.

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Por lo general este tipo de centros de responsabilidad se encuentran en actividades de la

cadena de valor relacionadas con la producción o manufactura: Almacenamiento, líneas de
producción, transporte, etc.

Centros de gastos discrecionales

Los centros de gastos discrecionales incluyen las unidades administrativas y de apoyo

como contabilidad, servicios jurídicos, recursos humanos, relaciones públicas, etc.).

En un centro de gastos discrecional la diferencia entre los gastos presupuestados y los

reales no es una medida de eficiencia. No es más que la diferencia entre los insumos
presupuestados y los reales, pues no se incorpora el valor de los mismos a los productos
finales.

Problemas de Control en Centros de Gastos

En este apartado se desarrollan problemas de control que se afrontan en diferentes centros

de gastos especiales:

 Centros administrativos y de apoyo

Estos centros incluyen la dirección de la corporación y la gerencia de unidades de apoyo.

En definitiva se trata de unidades que prestan servicios a otros centros de responsabilidad.
Los problemas de control que encontramos en estos centros son:

- Dificultades para medir la producción

- Falta de congruencia con las metas.

 Centros de investigación y desarrollo

Se trata de los departamentos que se encargan de invertir en nuevos productos o servicios

con el fin de llegar a comercializarlos en el futuro. Son clave para asegurar el futuro de la
empresa pero para el control ordinario de los mismos pueden aparecer los siguientes
problemas de control:

- Dificultad para relacionar los resultados con los insumos (recursos utilizados).

- Falta de congruencia con las metas a corto y medio plazo de la organización.

4.2.3 Centros de Inversión

Cuando el desempeño de un centro de responsabilidad se mide por sus utilidades o

beneficios (diferencias entre ingresos y gastos) se trata de un Centro de Inversión.

Esto supone una medida muy eficiente y práctica de desempeño pues los beneficios sirven
como indicador fundamental de rendimiento en lugar de contar con varios indicadores que
pueden, en ocasiones, apuntar a diferentes conclusiones.

Ventajas de los Centros de Inversión

Establecer las áreas de la organización como centros de utilidades cuenta con las
siguientes ventajas:

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 Mejora la calidad de las decisiones dado que son los gerentes de las unidades los
tomadores de las mismas tanto en ingresos como en gastos. Son los responsables
más cercanos y mejor conocedores del negocio.

 Se acelera la velocidad de las decisiones pues se reduce la burocracia en los

procesos de toma de las mismas al tomarse la mayoría en la propia unidad o centro
de responsabilidad.

 La dirección general de la organización, liberada de decisiones cotidianas, puede

concentrarse en problemas y decisiones más generales de forma que se reduce el
riesgo de “micromanagent” entendido como tener personal muy senior de la
organización en decisiones de menor importancia.

 Los managers o gerentes de las unidades incrementan su autonomía al estar sujetos

a menores restricciones. Por ello tienen mayor libertad para desarrollar su
imaginación e iniciativa.

 Los centros de utilidades acaban funcionando como “stand alone companies” esto
es, como compañías independientes pero alineadas dentro de la organización. Por
ello se convierten en un estupendo centro de desarrollo y entrenamiento del talento
dentro de la organización.

 Incrementa la consciencia dentro de la organización acerca de la rentabilidad. Al ser

las utilidades y beneficios los indicadores principales todos los gerentes de los
diferentes centros de responsabilidad tomaran sus decisiones con un mayor Return
On Investment Mindset, esto es, más rentables. Un ejemplo claro son las decisiones
sobre promociones. Si un equipo comercial solo se mide por un cupo de ventas
(centro de ingresos) puede que realicen promociones poco rentables. Sin embargo si
se miden como un centro de utilidades, realizaran aquellas promociones que no solo
incrementen las ventas sino también los beneficios con un mejor equilibrio entre
inversión promocional y retorno de dicha inversión.

 Los centros de utilidades entregan a la gerencia información lista para ser usada
sobre la rentabilidad de las diferentes áreas de la compañía de forma que las
decisiones sobre inversión a alto nivel (Dirección General) son más rápidas y basadas
en una información más concisa y comparable.

 Como las utilidades recogen todos los factores que implica el negocio, los centros
de utilidades son muy sensibles a presiones y esfuerzos por mejorar su desempeño.

Dificultades de los Centros de Inversión

A pesar de las muchas ventajas la creación y estructuración basada en centros de utilidades

puede derivar en algunos inconvenientes.

 La descentralización de la toma de decisiones obliga a la alta dirección de la

compañía a depender más de los informes de gestión. Por ello se produce una cierta
pérdida de control que puede ser compensada con un departamento de controlling
y reporting sólido.

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 Si la gerencia de la corporación posee mayor capacidad o está mejor informado que

el manager del centro de utilidades, se reduce la calidad de las decisiones tomadas
por este mismo. De esta manera si se toma esta forma de organización se ha de
realizar con todas las consecuencias transfiriendo la cuota de poder necesaria a los
responsables de los centros de utilidades.

 Pueden aumentar las discusiones sobre precios de transferencias entre centros de

responsabilidad. En muchas ocasiones los productos de una unidad constituyen los
inputs de otra, de forma que el cómo se valoran los mismos afectará a las utilidades
de ambos (para un centro serán ingresos y para el otro gastos). Para ello se deben
definir un conjunto de normas, reglas y criterios claros de valoración de precios de
transferencia que reduzcan estos riesgos.

Ejemplo: pensemos en una compañía petrolera como REPSOL. Los productos del
departamento de extracción son los inputs o insumos del departamento de refino de forma
que ha de calcularse e imputarse de forma clara cómo se valoran estos productos
intermedios que afectaran a los beneficios de ambos centros de responsabilidad.

5 Tipos de Organizaciones
La estrategia de una compañía ejerce una poderosa influencia en su estructura. La
estructura ejerce una poderosa influencia en el diseño de la organización. Aunque hay
organizaciones de todas las formas y tamaños, sus estructuras pueden clasificarse en tres
categorías principales:

 Estructura Funcional: En la que cada manager es responsable de una función

específica, como pueden ser producción o marketing.

 Estructura de una Unidad Comercial: En la cual los responsables lo son de la mayoría

de las actividades. Las unidades funcionan como áreas parcialmente independientes
de la compañía.

 Estructura Matricial: En la cual las unidades funcionales tienen dos responsabilidades

(de función y de área o localización) existiendo varios responsables.

Estructura Funcional

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Estructura de Unidad Comercial

Estructura Matricial:

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6 Resumen
 Uno de los retos principales de las diferentes maneras de organizar y gestionar
una organización es asegurar la congruencia de metas entre las diferentes partes
de las mismas.

 Existe un proceso formal de control y gestión que ha de ser conocido y en base a

él desarrollar y poner en marcha todos los sistemas e instrumentos de control y
gestión con el fin de ayudar a la compañía u organización a conseguir sus metas.

 Las organizaciones se estructuran en diferentes centros de responsabilidad que

van a constituir su esqueleto. En función de la forma que tomen estos centros o
departamentos estaremos ante diferentes tipos de organización

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